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#楼主# 2023-2-23

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地产小刘 2023-2-23 16:04:27
别去海马体,别去海马体。流水线p图,丑死
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  • 中国软件网总裁曹开彬:国产替代想成功,需服务商与企业双向奔赴

    当下,在人工智能、大数据、物联网、移动社交等新型互联网技术的驱使下,中国软件正在以快速且可靠的中国速度,逐渐与国际头部软件齐平,甚至超越。然而,在面临着市场对中国软件的期许与厚望的同时,也有不少失望与质疑的声音。 客户越来越高标准严要求的业务需求,中国软件接得住吗? 阿里云版Salesforce已经落地,是不是国产替代不用替了? SaaS服务商如何做才能让自己“高质量”且兼具“性价比”? 针对以上问题,由toB新势力主理人-宇婷主持的线上直播《当我们谈软件国产替代的时候,究竟在谈什么?》,邀请到了销售易创始人兼CEO-史彦泽、中国软件网总裁兼海比研究院院长-曹开彬、赛儿信息CEO陈斌,从数字化赋能者、观察者、助力者的角度,一同为大家解读中国软件怎么样、国产软件怎么选、国产替代怎么替等话题。 (由于篇幅过长,我们只节选了部分观点内容进行整理,您可在销售易视频号查看完整直播内容。) Q主持人:当我们谈软件国产替代的时候,究竟在谈什么? 数字化赋能者-史彦泽:国产替代并不容易,它不是单纯的把软件产品替换掉,它的背后是多方面的复杂考虑。如替换成本、安全合规、地缘政治等等,在此多重因素的推动下,中国的软件服务商是否准备好了,是否有能力真正服务大客户,也是替代需要思考的问题。尽管当下中国的软件服务商在各个领域都取得了一些成长和突破,但面对不确定的市场环境以及企业客户多样化的业务需求,服务商仍然需要更多的努力,确保在当今复杂的环境中取得更好的成绩,帮助更多有替换需要的客户实现国产替代。国产替代“任重而道远”。 数字化观察者-曹开彬:谈到国产化替代,我首先看到这是一个巨大的机遇,但同时它也是一个巨大的蜕变。国内的软件厂商长期以来一直处于中低端市场,而国产替代提供了机会进行蜕变,使得国内品牌在面对高端市场时有了更好的表现。蜕变是一种本质上的变化,对产品技术和服务能力的提升是一次巨大的跃迁,尤其是面对央企和大型企业的需求时。这推动了中国软件业的发展,使其有机会在全球软件产业中占有一席之地。 其次,我看到的是"新世界"。国产化替代或信创不是单一服务商的事情,而是整个产业链的合作。从底层的芯片、操作系统、数据库到中上层的业务软件,再到最终的服务,构成了一个全新的产业生态。这是一个超越简单替代关系的全新数字化时代或生态。 数字化助力者-陈斌:讨论国产替代时挖掘问题本质很重要。数据安全、成本、本土服务的响应度等问题,其实10年前就存在,之所以直到现在才谈国产替代,是由于中国软件在全球市场上的崛起使得国产产品能够与国际产品进行竞争,形成了新的竞争局面。国产替代是当国家强大到一定程度时必须面对的问题,当前我们国家的实力,以及中国企业老板的认知程度已经达到世界一流水平,这为讨论和推动国产替代提供了良好的机遇。 Q主持人:长期的国际环境不确定+Salesforce和阿里云的合作落地+今年有关中国SaaS没有未来的讨论等多重背景下,中国软件即被肯定也被质疑。从各位所处的不同行业、不同角色,如何看待中国本土软件的发展? 数字化赋能者-史彦泽:在移动互联网、社交、AIGC等新兴技术的叠加下,现在的客户需求也变得越来越多样化,且越来越严格,我们可以总结为“既要又要还要”,既要有Salesforce+咨询公司同等水平的专业度,又要有适配中国本土市场的创新,还要具备明显的价格优势。因此,中国软件服务商如果只是照搬国外软件,是无法满足当今和未来的客户需求,所以需要在新环境中进行创新和提升,以更加严谨高标准的去改进产品,提高服务。在这种驱使下,虽然有很多挑战,但是我相信只要坚持长期主义,始终以客户为中心,中国软件业会迎接到一个“春天”。 数字化观察者-曹开彬:中国企业正站在数字化时代前沿,很多需求都超越了国外企业,不再是跟随国外,而是引领着数字化的发展。Salesforce与阿里云合作只是解决了底层数据合规的问题,而在整个产业链和生态系统的合作中,并没有涉及更广泛的领域。2024年企业数字化市场,信创是最大的确定性,因为客户需求是确定的,而信创市场的发展已经在稳步推进,抓住这个机遇,中国软件厂商会取得一个很好的成长。 数字化助力者-陈斌:客户在选择软件解决方案时,会考虑该软件是否已经在类似的案例中得到验证,从而更倾向于选择已经成功过的解决方案,认为在成功的基础上进行创新大概率不会失败。 中国CRM软件和其他国产软件已经具备了对标国外厂商的能力,守正还可以出奇。中国软件厂商比国外产商更了解中国企业的业务需求,并具备快速的响应速度,同时在应对中国环境变化时,能灵活迅速的进行战略及业务调整……这都是我们的优势。 Q主持人:数字化时代下,降本增效的需求越来越大,SaaS软件需求仍然存在暴增的态势。企业从过去要不要上,现在到了要选哪一个或者要不要替换的状态。在这种背景下,您认为SaaS服务商如何做才能让自己“高质量”且兼具“性价比”? 数字化助力者-陈斌:要做到“高质量”且兼具“性价比”,团队成员的经验至关重要,经验丰富的人可以有效帮助客户实现项目的成功和高质量交付。软件需要具备足够的灵活性以应对80%的市场需求,减少额外的定制工作。此外,良好的合作伙伴关系也能够提高效率,双方共同努力实现高质量和性价比的目标。 数字化赋能者-史彦泽:流程性管理软件里很重要的一个环节是咨询和交付。以施耐德电气为例,客户在与我们进行回访交流时提到一个词叫“中国速度”,即销售易既能够把交付的东西高质量做好,还可以多快好省。销售易在这个项目展现出的高质量、高效率和速度给施耐德电气带来了惊喜,打破了施耐德电气全球总部对中国软件无法支撑核心业务流程的偏见。 米其林、华大基因等许多大企业在跟我们进行沟通的时候,表示他们其实不希望中国软件价格压得过低,好的服务需要利润空间,价格合理才能有优质持久的好服务。对大客户来说,业务的稳定性、价值性是关键,他们宁愿支付更高的价格,也不愿意因为价格便宜而随意选择。性价比不是一味的追求低价,而是价值与价格之间保持平衡,才能够让这个产业变得更加的健康,更加的蓬勃。 数字化观察者-曹开彬:虽然部分企业在追求低价,但是也有20-30%企业希望中国软件公司能够挺直腰杆,按照他们能创造的价值,去收取相应的费用。价值决定费用,而不是纯粹的去比一个低价。 Q主持人:给企业在软件选型中的一些建议 数字化观察者-曹开彬:首先,在选择软件产品时,不仅要看产品本身,更重要的是要看服务商对业务的理解和服务能力,这是决定项目成功的核心因素。业务系统与业务紧密结合,才能实现软件产品的价值最大化。 其次是要建立一个合理的甲乙方关系,形成共同的项目团队,从责任心和配合度的角度,双方奔着项目成功的目标一起努力。 第三是,甲方企业在资金上要给予充分的支持,不要因为这是中国的软件公司,就不停的压价,同时乙方服务商也不要打价格战恶意竞争,而是守住价格底线,稳定市场秩序。 数字化赋能者-史彦泽:在SaaS领域,很多公司的业务模式是先通过资本拉取大量客户,然后在融资后以低价进行收割,这样的恶性竞争导致了行业内的价格战。如果继续沿着这个方向发展,对于客户选型是不利的。 软件服务商需要思考是,在现有环境中转变自己,提升自己的产品能力、服务能力等,通过提升自己的价值,从而吸引更多优质客户。这不仅是对客户负责,也是对我们自己的生存和发展负责。 数字化助力者-陈斌:对于想尝试国产替代的客户,我建议他们可以考虑拿出一部分业务,进行POC测试,通过充分验证后,再决定是否全面推广或者在全球推广。这是一种逐步替换的策略,从点到线再到面,制定一个阶段性的计划,逐步完成每个阶段的目标,同时适应全球变化,协调好厂商和合作伙伴的配合,确保顺利过渡。 Q主持人:相比国外软件,中国软件的优势是什么? 数字化观察者-曹开彬:过去的答案通常是成本低、服务好、性价比高……而近两年的变化让我的答案有所变动。 在数字化和智能化时代,创新性的应用场景需要共创,而不仅仅只是提供产品。国外品牌由于不了解我们的国情,无法深入共创项目,只能提供产品。但是国内企业可以与国内软件公司共同创造各种项目,我认为这是一个无可替代的优势。 另一方面是在选择服务商时,价值观的一致性非常重要。国内大企业为自身的长远发展或者为了国家战略,会有自己的使命和担当,但国外品牌不存在这部分。 最后一点是在产品技术层面,国内服务商有一定的后发优势,特别是第二代软件创业者,他们本身的技术能力和管理理念都更为先进,并且是站在顶级大型企业客户有明确需求的背景下出来创业。因此,这一代创业者在产品技术和全球视野上都有更强的能力,这一代创业者和他们创造的软件产品以及公司运营都具备核心竞争力和优势。

  • 怎样给SaaS定价?

    来源:戴珂ToBeSaaS 由SaaS商业模式的特点所决定,SaaS业务在短期内实现盈利并不容易。 但是当我们试图解决盈利问题时候,主要把眼光都放在成本和流失的控制上,而很少考虑到定价的影响。 定价这件事,对于盈利有多重要呢? 有研究数据表明,在服务领域定价每提高1%,则营业利润大约可以提升10%,这是因为对于服务来说,提高价格几乎不用增加任何成本。 尽管定价对于所有行业来说,都是一个极其复杂的问题;但在SaaS行业中,这个问题尤其令人困惑。 拍脑袋定价就不说了。 但目前仍有很多SaaS公司,还在沿用传统的产品定价策略和定价方式。不当的定价再加上价格竞争,就让SaaS企业的盈利更加困难。所以我们在制定定价策略时,更应该把SaaS视为服务而非产品。因为服务不同于产品,它们是无形的,所以完全有可能采用不同于产品的定价策略,比如价值定价、按业务成果定价的策略。 基本上目前SaaS的定价模式有四种,如图所示。 3314 目前国内SaaS公司使用最多的,是基于市场的定价。在内部也被称为是竞争环境定价,也就是根据竞争对手的定价而定价。 虽然这种定价策略貌似很安全合理,但其实基于市场定价可能是一个定价陷阱。因为这种定价策略并没有对市场价格的控制权,并将自己的盈利前景,与竞争对手绑定在一起。 至于成本加成定价方法,用在软件开发外包还可以,但用在SaaS业务定价上,就很难得到客户的认同。因为你花了多大成本把产品或服务开发出来,实则与客户没有一毛钱的关系。 比基于市场定价更高级一些的,是细分领域定价。比如某些垂直领域产品或服务的定价。 当然,我们不能简单地向有支付能力或预算的客户收取一个价格,而对价格敏感的中小客户客户收取另外一个价格。使用细分领域定价,并不会区分客户的规模、付费意愿和付费能力;而是必须让客户相信,他们是因为获得了独特的价值,而支付了更高的价格。 近年来基于价值的定价策略,在很多领域,包括SaaS领域已经出现。不过,因为价值是一个与客户感知相关,而很难量化的说法。所以基于价值的具体操作非常困难,不容易被所有客户接受。 现在SaaS行业又出现一种基于客户成果的定价策略,因为客户成果已经可以量化,客户的认知和接受度会更高。 举个不一定恰当的例子,现在的医疗价格,是根据医生看病过程收费的,比如检查费、医药费。但如果有一天,收费是按照治疗效果而定的,那才是真正合理的。 所以,基于客户成果的定价策略,比价值定价又前进了一大步。 因为竞争的原因,基于市场的定价策略,将使SaaS企业的毛利率和营业利润率变得更低。但是对于基于客户成果的定价,SaaS企业有更多的定价权,而且通过产品管理的价值组合设计,可以组合出更有价值的服务组合,因而可以据此合理提高定价。 定价问题的本质是解决客户的付费意愿问题。因为帮助客户获得想要的业务成果,因而客户付费的意愿也会更高。 所以,基于客户成果的定价,很有可能是SaaS行业未来的主流定价趋势。

  • 毕马威资深分析师:客户经营不能只顾拓新,也要留住老客的心

    近两年市场环境多变,企业增长开始放缓,客户经营成为企业寻求增长的重要突破口。而环境的改变促使企业在客户经营的策略上发生改变,在策略变化之下,企业需要重新审视自己在数据应用、客户理解、业务协同等方面的能力,而想提升这些能力,企业需要通过数字化工具为其落地。 近期,毕马威咨询专家陶垒作客【数字创新派】直播间,与销售易国际战略市场负责人郭婧琪一起,探索在数字化背景下,从策略优化到能力提升再到工具选择,客户经营体系如何升级。 一、当前企业的客户经营策略都在发生哪些改变?毕马威-陶垒:企业要采取积极主动的措施以应对不确定的市场环境,包括开拓新客户和积极经营老客户。 01、B2B企业新客户获取,主要是从对内和对外两方面进行加强: 对外,需要重点关注市场品牌与营销能力。 加强对市场信息的调查与分析,通过对行业趋势、国家政策等宏观因素信息的搜集,做出准确的市场分析; 通过市场定位确保产品或服务精准地满足目标客户需求,提高市场占有率; 提升品牌在目标市场中的知名度与影响力,建立企业在客户心目中的形象; 积极寻找和建立新的销售渠道,扩大企业的市场覆盖范围。 对内,重点关注产品创新、服务创新、个性化与绩效制度。 通过提供有特色、创新的产品,满足市场不同需求,引起客户兴趣; 通过提供卓越的售后服务,从而提升客户满意度; 针对客户个性需求,提供定制化的产品与服务,增加市场竞争力; 通过制定合理的销售绩效制度,激发销售团队的积极性,使其更有动力开拓新客户。 02、老客户经营策略要实现以产品中心向客户中心转变 老客户经营至关重要,一旦搞定了老客户,其生意是持续不断的。老客户经营的核心还是提升客户忠诚度,经营策略要实现以产品中心向客户中心转变,建议从三个方向进行: 提供更多的增值服务 长期合作关系的确立 提供个性化、差异化的产品和服务 除此之外,通过数字化转型工具收集和分析客户数据,企业可以更准确地了解客户的需求和行为,从而提供更加精准的个性化服务,甚至还可以提高企业的服务效率和质量,为客户提供更好的体验。 毕马威-陶垒:在数字化时代,企业需要从六力分析模型出发,提升对客户的洞察能力、创新能力、服务质量能力、高效协作能力、持续能力以及数字化转型能力。 通过数字化工具的应用,如CRM、BI、MES(制造执行系统)、QSM(质量管理系统)等,可以实现客户洞察、创新服务和持续增值。在复杂销售模式中,通过社交媒体和数字化平台的结合,可以打通渠道,实现对终端客户的更好了解。数字化工具在客户运营转型中发挥着关键作用。 以某家高科技设备企业客户洞察策略为例,他们通过将BI和CRM软件结合,构建了一个综合的解决方案,以提高对客户的洞察能力,实现了从客户到设备的关联。通过分析客户的需求可以推断出最适合的设备,从而提高销售效率。此外,该企业还通过该解决方案实现了客户和渠道之间的关联,更好地了解客户是通过哪些渠道获取产品,也可以通过渠道找到新的潜在客户。 二、从国际化视角,企业在客户经营上需要重点增强哪些能力? 销售易-郭婧琪:Gartner 作为全球权威的研究机构,长期对全球各领域的市场趋势、竞争格局、新兴技术应用等方面,进行深入的调研分析,在全球IT界相当于“裁判员”般的存在。从Gartner近年来对SFA关键能力的定义的变化,可以观察到整个全球企业在客户经营方面的一些重要的变化趋势,基于这些趋势,可以整理出企业需要通过CRM等数字化工具在客户经营上需要提升的6大能力: 数字化底座的组件化能力:为了适应客户需求的多样性和业务模式的变化,企业的数字化底座需要具备更强的组件化能力。企业需要构建灵活的、可定制的数字化基础设施,以更好地支持个性化服务和快速适应市场变化的能力。 可视化分析和数据洞见能力:随着新一代数字原住民和移动设备的普及,客户更倾向于使用直观、易理解、自定义和交互式的可视化和分析工具。企业需要重点发展可视化分析的能力,从而实现更智能、有意义的数据洞见。 更全面的移动能力:移动端不再仅指向手机和平板,还包括其他智能设备如物联网设备和机器人。企业需要将移动端能力进行扩展以更好地利用这些智能设备,通过自动化收集和处理数据,为客户提供高效智能的服务。 平台能力的灵活性和可组合性:随着企业的发展,企业内部业务流程和需求逐渐复杂化、多样化,企业需要具备可组合的模块化架构CRM平台,使其能根据不同的需求和业务场景,将不同的功能和组件灵活组合起来,快速落地,从而支撑企业业务稳健运转。 引导式销售:引导式销售是将CRM引入客户关系管理过程,为用户提供指导和支持,帮助企业提升管理效率,赋能销售理解客户需求,这意味着企业需要CRM从简单的记录工具转变为赋能工具,从而实现为客户提供更个性化的服务。 报价和报告以及协同能力:在销售过程中需要提供专业的报价和提案,企业需要更专业的报价和报告能力,以满足客户需求,同时Gartner强调内部和外部协同的重要性,企业需要更强的协同能力从而更好地了解客户需求,并通过内外协同建立长期合作关系。 三、落地客户经营策略,企业该如何选择数字化工具? 毕马威-陶垒:落地客户经营策略,要从易用性、操作性、性价比、安全稳定性和服务支持等因素考虑,选出最合适的数字化工具。 企业在选择数字化工具之前应该搞清楚数字化转型的目标是什么,数字化工具的选择应与企业数字化转型的具体业务目标直接相关,确保工具能够有效支持战略转型。 比如大型企业可能更注重选择平台性的产品,以整合各个系统、打通数据流,支持数字化转型的战略;中小型企业和初创型企业可能更关注性价比、快速实施和易用性;技术型企业可能更关注工具的开放程度和定制化能力,使其能充分发挥技术优势,更好地满足业务需求;营销依赖型企业以销售为主导,可能更加注重数字化工具在提升销售能力、管理销售团队和优化服务方面的功能。除此之外,以下几个因素也是企业需要关注的重点: 易用性和操作性体验:用户体验对于数字化工具的成功落地至关重要。企业应该选择易于使用、操作性良好的工具,以确保员工可以快速上手。 成本效益:企业需要全面评估数字化工具的购买、实施、培训和维护等方面的成本,确保在预算范围内取得最大的经济效益。 服务支持:提供良好的服务支持和培训,确保在使用过程中能够及时解决问题,提高员工的使用效率。 安全稳定性:工具的稳定性和安全性是不可妥协的因素,企业应该选择经过充分测试和具有良好安全性的数字化工具。 国际化的企业,可能会面对更多考虑,例如是选择国外领先的产品,还是在本地市场找到更符合本土需求的产品。另外数字化工具的服务是否能够及时到位也十分重要。

  • 怎样做出一个有利可图的SaaS产品?

    来源 / ToBeSaaS 作者 / 戴珂 据说是海外某SaaS大厂招聘产品经理的一道题:作为一家钟表制造公司,你认为它的产品是什么? 一半人说是做工精良的钟表,还有一半人认为是打造有品牌效应的时尚钟表。 这两种答案的应聘者都被淘汰了,招聘者想要的答案是:准确的“时、分、秒”。 说实话,开始我也认为是第一个答案,但看了招聘方希望的答案后,也理解了这道题背后的用意。那就是一般PM很少考虑的问题:一个SaaS产品,究竟交付给客户的是什么东西? 这个问题也可以反过来问:客户为什么要买这个产品? 如果一直拿“产品”说事,比如,交付给客户的就是产品,客户就是想买这样的产品。 那这个问题就没有有意义的解。 我把这个问题拿过来讨论时,一位同学的答案“产品的背后”,引起多数人的共鸣。 的确,“产品的背后”已经突破了产品的功能思维,与SaaS业务关注的“客户成果”异曲同工,而Customer Outcomes这个概念是有明确定义的。 因此,对于大部分SaaS产品来说,客户其实想要的并不是产品或功能本身,而是要实现他们的业务成果。 这也决定了,一个SaaS是平庸的,还是有利可图的。 对于一般ToB产品,比如说软件,产品的责任到功能为止就算完成了。如果再有任何问题,要么是销售不会卖,要么是CSM没服务好。 这没有任何毛病,因为产品就是这样定义的。 对于SaaS产品,产品管理的责任到功能只是开始,而直到客户实现或没实现他们的业务成果,才是产品的责任边界。 因为如果客户没有得到他们想要的成果,自然也不会续费或增购,也就根本谈不上什么有利可图。 所以,要想做成一个有利可图的SaaS,交付给客户的一定是成果,而不是一堆的功能。 此外,交付客户成果还有一个附带的好处,那就是“抗卷”。 如果一个SaaS交付的是产品功能,那卷是不可避免的;因为功能竞赛的最后,所有SaaS产品都会长得差不多。 所有同质化产品都会卷,只有做出差异化,才可能抗卷。 而交付客户成果的过程,是在产品作为工具的基础上,与客户共创的过程,这个过程就有产生差异化的可能。比如同样的产品基础,有的能帮助客户实现成果和价值,而有的却不能,这差异化已经足够大。 实际上,如果一个SaaS既能做到“有利可图”,又能做到“抗卷”,那么可以说就已经成功一半了。 这个道理其实谁都懂,只是有的PM跑错了方向,结果事与愿违。 比如,很多PM试图通过提高产品的复杂度,达到“有利可图”和“抗卷”的目的。但实际上,它们与产品复杂度不存在任何逻辑关系。复杂度过高还可能导致用户体验差,反而更难销售和持续使用。 现实中有人靠小程序SaaS年入千万,也有巨复杂的SaaS系统,一年也卖不出多少客户。 回到开头那道试题,不同的答案对应不同类型的PM: (1)做工精良的钟表:可能成为一名ToB产品经理(2)打造有品牌的时尚钟表:可能成为一名互联网产品经理(3)准确的“时、分、秒”:最有可能成为一名SaaS产品经理 对于(1)和(2)两类PM,市场上已经饱和。只有有SaaS思维的SaaS产品经理,才是稀缺的。这个PM群体的成熟和壮大,有可能促进国内SaaS市场的繁荣。

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