很多传统企业老板突然发现，随着经济发展进入新常态，生意越来越难做了。很多公司在行业内已经占据了领先地位，但公司的管理依然采取了人治的野蛮生长。

很多公司对于最为重要的客户管理没有形成自己的体系，还沿用按照传统的管理客户的形式。企业管理客户还是按照地区、行业、规模、地理等传统的维度。而国外巨头通常采用客户贡献价值来进行分类，基于价值的差异化来对客户进行管理。从某种意义上来说这是我国大量成长性企业的问题。

客户管理的正确招式——客户价值行为分类法

1
按客户价值重新对现有客户进行分类管理和策略设定

客户管理的首要问题是采取有效的方法对客户进行分类。分类的标准不仅要看客户的规模大小，更要上升到客户对企业的价值贡献。

客户价值可以是连续几年贡献给公司的销售收入和利润，也可以是客户全生命周期（指企业与客户建立业务关系到终止业务关系的全过程）的销售收入和利润贡献。

前者相对容易衡量，后者则取决于你的计算方法和数据积累。大多数传统模式采用了前者，但在销售易CRM所在的SaaS行业的管理实践中，采用了全生命周期客户价值的分类和管理方法。

一旦确定了客户价值的定义和衡量方法，就可以对客户进行分类。许多著名的世界500强公司依据销售额和利润等指标，将客户分成了钻石客户、黄金客户、战略客户、潜力客户、一般客户和问题客户，并对每一个客户贴上分类标签。

比如埃森哲，依据国家电网连续两年、每年一亿美元咨询收入的贡献度，将其归类为中国的第一个钻石客户，进入全球钻石级客户的服务和管理序列。

有了客户价值分类，对每类客户的管理策略也就可以在公司层面得到清晰的制定和执行。如IBM的钻石级客户华为就可以优先享有全球最好的顾问资源，并得到一位全球资深合伙人全身心的独家服务，还享有高层级别的资源调配、战略协同和问题解决机制。

另一种情况，尽管客户本身的规模和影响力很大，如果对公司的贡献价值低，那也只能被划为一般客户。如大量国资委的央企，都被IBM归类为中小客户，进入一般管理，最多被纳入重点机会客户在销售环节予以关注。

客户价值分类的好处不胜枚举，比如：

· 高价值贡献的客户得到相匹配的资源与机制；

· 清晰公司客户发展的递进阶梯与路径，为客户经理指明客户发展的方向；

· 最重要的，是为销售人员的成长开辟新的发展通道和职业路径，不必千军万马挤独木桥进入到金字塔尖的管理岗位。成就一个高价值的客户，也可以成为专服务于此客户的客户经理、总监甚至合伙人。

正是基于这样的逻辑和晋升通道，埃森哲招募或提拔了很多不做管理的客户合伙人，他们与管理岗位的合伙人拥有一样的待遇与地位。

所以，不妨依照此条建立基于价值的客户管理标准，也许对客户的管理会跟清晰有力。

2
按客户购买因素进行营销和销售

不论你想怎么营销与销售产品和服务给客户，客户都有其独特的内在购买决定因素。要达到有效的营销和销售，就需要努力探索这些购买因素并进行优先级排序。

IBM在其销售方法论中，基于大量历史数据研究得出：价值、价格和关系是客户购买行为发生的3个决定性因素。其中46%的市场价值是优先基于“选择信赖的供应商”，36%的市场价值是优先基于“选择价格导向”，18%的市场价值是优先基于“选择创新伙伴”。

对不同类别客户的购买因素进行明确的识别和排序，才能在开发和维护客户时很好地“管理”客户的交易，而不至于用错了劲、使错了力——在一个明明价格不敏感的客户上拼价格，在一个明明价格敏感的客户上却大谈特谈差异化。

当然，此购买因素分析的方法还可以用于同一客户的不同购买场景和交易上，反复论证，有的放矢。

3
按产品份额/增长性分析对特定客户进行管理

客户管理既要有高度，对不同客户进行分类；又要足够细化，对特定客户按产品份额/增长性进行管理。

所谓产品份额/增长性分析，主要包括我们所提供的产品和服务类别在该客户业务中的占有率和收入增长性，与竞争对手相比，以及与客户自身的增长性相比，我们的表现如何。

如果企业的客户总数不多，最好细到每个客户；如果总数较多，至少要细到钻石、战略和潜力客户。否则，我们就很容易只看到表面的业绩，而忽略了潜在的竞争风险，落后于客户的成长。这两者才是客户管理中最需要被深刻洞见的。

掌握了客户管理的理念和思维方法，相应的管理配套和手段改进也就顺理成章了。

案例：汇丰银行如何分类自己的客户汇丰银行是英国老牌的商业银行，汇丰银行的总部位于英国伦敦，主要业务覆盖全球，向个人、商业、企业、机构、投资银行和私人银行客户提供全面的金融服务。

汇丰银行选取客户价值贡献与客户忠诚行为两个维度来对活跃客户进行了划分，将活跃客户划分为以下几类群体，如下图所示。

A. 顶级客户：高价值，高忠诚。
B. 高端客户：高价值，低忠诚。
C. 忠诚客户：低价值，高忠诚。
D. 小型客户：低价值，低忠诚。
E. 沉默客户：交易很少。

有了这样的客户划分，汇丰银行就可以针对这几类客户群体的不同特征来分别设计相应的服务方案，并且设计相应的营销对策：

1.A类高价值、高忠诚的项级客户

这类客户通常在汇丰银行有多个活跃账户，而且交易频繁，他们也经常使用多项产品和服务，他们为汇丰银行带来了大量的现金流。汇丰在提升服务的同时，给这些客户以真诚的回馈，让客户对汇丰银行保持良好的服务感知，尽可能长的提升这类客户的满意度和生命周期价值。

2.B类高价值、低忠诚的高价值客户

这类客户通常在汇丰银行有一些活跃账户，他们愿意支付的服务价格极富弹性，一般不乐意提供反馈信息，他们的生命周期价值很高。汇丰银行通过投资忠诚营销项目，增加这些客户对汇丰银行的服务感知和价值感知，进一步提升这些客户对于汇丰银行的忠诚依赖。

3.对于C类低价值、高忠诚的忠诚客户

这类客户通常是使用汇丰银行较多的活跃账户，但他们经常使用的是小额交易，他们贡献的价值并不太高，但很愿意与别人分享服务的经历，他们的生命周期价值不是很高。对于这类客户，汇丰银行采取相对低成本、高效率的服务方式，一方面引导这些用户更多的使用便利的自助服务，同时也提供一些成本低廉但感知较好的促销方式，以激发这些客户的活跃度和分享意愿。C类客户中有许多成长型客户，值得更多的关注。

4.D类低价值、低忠诚的小型客户这类客户只和汇丰银行做小额交易，他们贡献的利润很低，看起来也对汇丰银行的其他服务不感兴趣。对于这类客户，汇丰银行在服务中保持较低的主动关注度，尽量引导他们使用低成本的自助服务渠道。

5.E类交易很少的客户

汇丰会通过进行专项研究，分析客户沉默的原因，尤其是那些曾经属于A类和B类的客户，对于有价值的沉默客户，通过策划赢回客户的特别活动来激活他们。

文章整理来自：商业评论《老板，我们的客户管理出了问题！》，史雁军《客户价值贡献分类》，如有侵权，请联系社区管理员删除！

原来客户管理方式还有那么多学问