一、费用管控二十字方针：目标警戒、内控完善、各部宣贯、实操专业、抓大放小。

二、财务管控趋势：

1、信息化（财务管控的基础）：对财务信息的管控已是全面信息化的趋势，费用管控只是其一的体现，取得财务基础信息的效率、真实、准确对决策产生极大影响。现在已全面淘汰手工帐，电子帐也仅仅是辅助，所以有这类的企业和从事的财务人员必须尽快采取措施改变现状。（趋势：财务软件-erp-综合体-财务中心）。

2、财务人员格局：对财务人员提出的新要求，格局宽视野宽、格局大手脚大、格局大就要整体观对财务分析就有侧重。

三、不同企业的特殊性：如费用管控的这个主题，每个企业不同的发展阶段（一般四阶段：震荡期（初创期）、规划期、发展期、后期（多元集团或精细））、不同主业对财务信息的关注点都不同，财务从业者必须对不同阶段采取不同的分析策略（或者说符合企业战略的需求）。

针对特殊性和关注点，展开对费用管控（期间费用）的简单举例，这3家企业都是我经历过的，模式可以作大家工作参考：

1、1家资产5亿元左右的军工企业（上市国企，大集团四级企业。制度健全）：结果导向模式：虚拟法人+资金集团调控+内控完善健全（制度、流程）+滚动预决算+人部联动（费用细化到部门、个人）+月度经营分析+信息化+考核（部门责任状）+财务专业，这个做法战略明确、月年度目标具体，以实际费用作为考核结果，对结果逆推采取控制策略。

2、1家1亿元左右的澳门服装品牌企业（中高端代工，品质高，3年扩张澳门门店近30家（澳门很小，去过都知道），股东三个，发展中期）：过程导向模式：主抓两条线1是质量，2是费用（主要是前期代工费、人工、辅料费、差旅费，后期销售费用、门店费用等）。做法：充分调查市场（利润模式、费用结构）+有战略但不年度预算（主要是这个层次产品暴利）+年度目标（主要是数量+费用的分配）+月度目标+财务绩效考核（财务专员跟踪费用进度并对比前三期比率（还是不是随业务部门出差验证费用的合理性），对部门费用设置关键KPI指标+节约奖励）+关注费用产生的效益性性（投入产出的结果）。（该公司对财务舍得投入，企业文化较好，人员充足还效率高，懂和认可财务重要性的boss很重要，大家在择业时也要考虑）

3、1家3000万左右的中小型制造业企业（个人独资，10年停留在3千万这道坎，boss无魄力，无战略无规划，制度时有时无，无流程，财务基本信息混乱，财务流动大，财务做起来就是泪，有不少同行都有经历）：无管控模式：boss自己决断+亲戚横行+管理意思淡薄甚至没有，想怎么来怎么来的，报销也是boss大笔一挥即可。这类基本上谈不上什么管控，财务只是虚设。但有目标的财务人在这种企业也是有很大机会迅速成长起来的，需要锻炼的能力不小，这就看个人了。

四、财务分析

实际中大部分财务分析都没有对公司经营战略起支撑作业，因为财务分析的特征具有滞后性和不准确性（专业水平有关），其主要分析的是过去或未来的趋势，非规模以上或特定行业企业难以取得较好的效果，甚至浪费人财物资源。

但是国家也充分认识到现有经营实体财务管控的落后性，而且全国小型微利、个体企业占据绝大多数，如果能够有专业的人员进行布局进行专业的财务分析，对绝大多数企业都是极其有利的。

对费用管控的财务分析：

1、方法：无非就是大家说的同期、不同期对比分析，因素分析，或者参数分析（参照基准，像定额一样），还有环比分析，挣值分析，分项目分析，还有涉及成本方面有关的本量利分析等。

2、管控途径：财务信息化+各项费用统一名目+关注关键项目+事前预测+事中分析+事后总结（体现到专项经济会议）。

费用分析容易，管控最难，仅次于成本，费用主观因素太多，企业实际情况也不同。

五、最后一个二十字方针，费用管控必须在战略高度统筹布局，先有财务核算环境才有财务管理环境。

1、目标警戒（预算值、目标值、计划值）：即费用管控各指标和数额必须控制在警戒线以下，设置百分比幅度预警，比如发生到60%、80%、90%相应幅度设置预警模式（可有联动会议、绩效、调岗等措施），也可与主要责任人、部门签定目标责任状。

2、内控完善：制度完善（战略、财务层面分主次逐步）、流程规范（如资金审批、费用报销流程，过于集中或过于散乱申资和报销（如研发一个软件项目一次性申请100万，后6个月都不申请，这是要杜绝的）都不利于资金的流动性和现金流、费用管理）、完善授权系统等，使公司形成一个系统、标准化运作的常态。

3、各部宣贯：始终要记得，财务工作不仅仅是单靠财务部门财务个人可以做出成绩的，需要公司上下、各部门的协作配合，说大了就是理念一致、愿景一致。对财务来讲，这就需要对宣传财务理念、方法等，拿费用来讲，你得安排人去培训：培训预算表怎么填、预算值怎么算出来、报销流程怎么样、发票如何获取并保证真实、财务会计能后正确合理归集费用明细等，这些基础工作没做好，得出来的就是假数据，没有参考意义。

4、实操专业：是对财务人员的专业性要求，比如费用归集错误、原始凭证审核失真、填写记账凭证科目用错不明会计科目含义等等，这个没得说就是要学习。话说市场上的财务人员是参差不齐。没有财务概念、理论、实务经验的人在各类企业做起来不管对自己、同事还是领导都会很累。

5、抓大放小：抓关键、抓主要、抓重点，费用明细那么多你不可能全部去监控。工作那么多，也不可能所有财务信息关怀备至、事无巨细去分析，这个大家都懂。对大部分工作可以采取渐进明细的方式去开展、统计数据和分析。

以上都是我的浅见，大都是意识流，干货没多少说起来也很长，就不具体延伸了。

末了补充一句：财务人一定要有财务思维、全局观、大格局。

一、费用管控二十字方针：目标警戒、内控完善、各部宣贯、实操专业、抓大放小。

二、财务管控趋势：

1、信息化（财务管控的基础）：对财务信息的管控已是全面信息化的趋势，费用管控只是其一的体现，取得财务基础信息的效率、真实、准确对决策产生极大影响。现在已全面淘汰手工帐，电子帐也仅仅是辅助，所以有这类的企业和从事的财务人员必须尽快采取措施改变现状。（趋势：财务软件-erp-综合体-财务中心）。

2、财务人员格局：对财务人员提出的新要求，格局宽视野宽、格局大手脚大、格局大就要整体观对财务分析就有侧重。

三、不同企业的特殊性：如费用管控的这个主题，每个企业不同的发展阶段（一般四阶段：震荡期（初创期）、规划期、发展期、后期（多元集团或精细））、不同主业对财务信息的关注点都不同，财务从业者必须对不同阶段采取不同的分析策略（或者说符合企业战略的需求）。

针对特殊性和关注点，展开对费用管控（期间费用）的简单举例，这3家企业都是我经历过的，模式可以作大家工作参考：

1、1家资产5亿元左右的军工企业（上市国企，大集团四级企业。制度健全）：结果导向模式：虚拟法人+资金集团调控+内控完善健全（制度、流程）+滚动预决算+人部联动（费用细化到部门、个人）+月度经营分析+信息化+考核（部门责任状）+财务专业，这个做法战略明确、月年度目标具体，以实际费用作为考核结果，对结果逆推采取控制策略。

2、1家1亿元左右的澳门服装品牌企业（中高端代工，品质高，3年扩张澳门门店近30家（澳门很小，去过都知道），股东三个，发展中期）：过程导向模式：主抓两条线1是质量，2是费用（主要是前期代工费、人工、辅料费、差旅费，后期销售费用、门店费用等）。做法：充分调查市场（利润模式、费用结构）+有战略但不年度预算（主要是这个层次产品暴利）+年度目标（主要是数量+费用的分配）+月度目标+财务绩效考核（财务专员跟踪费用进度并对比前三期比率（还是不是随业务部门出差验证费用的合理性），对部门费用设置关键KPI指标+节约奖励）+关注费用产生的效益性性（投入产出的结果）。（该公司对财务舍得投入，企业文化较好，人员充足还效率高，懂和认可财务重要性的boss很重要，大家在择业时也要考虑）

3、1家3000万左右的中小型制造业企业（个人独资，10年停留在3千万这道坎，boss无魄力，无战略无规划，制度时有时无，无流程，财务基本信息混乱，财务流动大，财务做起来就是泪，有不少同行都有经历）：无管控模式：boss自己决断+亲戚横行+管理意思淡薄甚至没有，想怎么来怎么来的，报销也是boss大笔一挥即可。这类基本上谈不上什么管控，财务只是虚设。但有目标的财务人在这种企业也是有很大机会迅速成长起来的，需要锻炼的能力不小，这就看个人了。

四、财务分析

实际中大部分财务分析都没有对公司经营战略起支撑作业，因为财务分析的特征具有滞后性和不准确性（专业水平有关），其主要分析的是过去或未来的趋势，非规模以上或特定行业企业难以取得较好的效果，甚至浪费人财物资源。

但是国家也充分认识到现有经营实体财务管控的落后性，而且全国小型微利、个体企业占据绝大多数，如果能够有专业的人员进行布局进行专业的财务分析，对绝大多数企业都是极其有利的。

对费用管控的财务分析：

1、方法：无非就是大家说的同期、不同期对比分析，因素分析，或者参数分析（参照基准，像定额一样），还有环比分析，挣值分析，分项目分析，还有涉及成本方面有关的本量利分析等。

2、管控途径：财务信息化+各项费用统一名目+关注关键项目+事前预测+事中分析+事后总结（体现到专项经济会议）。

费用分析容易，管控最难，仅次于成本，费用主观因素太多，企业实际情况也不同。

五、最后一个二十字方针，费用管控必须在战略高度统筹布局，先有财务核算环境才有财务管理环境。

1、目标警戒（预算值、目标值、计划值）：即费用管控各指标和数额必须控制在警戒线以下，设置百分比幅度预警，比如发生到60%、80%、90%相应幅度设置预警模式（可有联动会议、绩效、调岗等措施），也可与主要责任人、部门签定目标责任状。

2、内控完善：制度完善（战略、财务层面分主次逐步）、流程规范（如资金审批、费用报销流程，过于集中或过于散乱申资和报销（如研发一个软件项目一次性申请100万，后6个月都不申请，这是要杜绝的）都不利于资金的流动性和现金流、费用管理）、完善授权系统等，使公司形成一个系统、标准化运作的常态。

3、各部宣贯：始终要记得，财务工作不仅仅是单靠财务部门财务个人可以做出成绩的，需要公司上下、各部门的协作配合，说大了就是理念一致、愿景一致。对财务来讲，这就需要对宣传财务理念、方法等，拿费用来讲，你得安排人去培训：培训预算表怎么填、预算值怎么算出来、报销流程怎么样、发票如何获取并保证真实、财务会计能后正确合理归集费用明细等，这些基础工作没做好，得出来的就是假数据，没有参考意义。

4、实操专业：是对财务人员的专业性要求，比如费用归集错误、原始凭证审核失真、填写记账凭证科目用错不明会计科目含义等等，这个没得说就是要学习。话说市场上的财务人员是参差不齐。没有财务概念、理论、实务经验的人在各类企业做起来不管对自己、同事还是领导都会很累。

5、抓大放小：抓关键、抓主要、抓重点，费用明细那么多你不可能全部去监控。工作那么多，也不可能所有财务信息关怀备至、事无巨细去分析，这个大家都懂。对大部分工作可以采取渐进明细的方式去开展、统计数据和分析。

以上都是我的浅见，大都是意识流，干货没多少说起来也很长，就不具体延伸了。

末了补充一句：财务人一定要有财务思维、全局观、大格局。