大客户销售中如何约见客户高层?

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#楼主# 2021-6-24

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如果一个项目在打单过程中你还没有见到高层,那么你失败的概率占超过50%以上,可见销售中高层拜访的重要性。但在实际情况中,约访客户高层有时候并不是一件容易的事,所以在高层拜访中约访是一个非常重要的环节。
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(图片来源:摄图网)

常规讲约访客户高层有3种途径,分别是直接约访,内部约访和外部约访。


三种约访方式中成功率最高的是内部约访,最难的是直接约访,直接约访成功率的高低和销售能力有着很大关系。

直接约访

直接约访是在内部约访和外部约访都没有途径的情况下,销售采取的一种约访客户高层的方式。直接约访最忌讳的是上来就给客户高层打电话,这种被拒绝的概率会很高。我在头条的第一篇文章就是讲邀约的,有兴趣的可以看看。所以正确的方式是先发邮件,然后微信或者短信,最后才是电话邀约。但每一种邀约都要精心设计。

内部约访

内部约访就是通过客户内部的人协助去约访客户高层,比如我们通过UB或者TB来约见EB就属于这种模式。内部约访的关键是要给协助约访人一个合适的理由。

一般最常用有4种约访理由:

1.保证项目成功
协助约访人非常希望这个项目成功,并且非常认可我们,所以在这种情况下我们可以让协助约访人替我们约访客户高层了解高层对于项目的想法,从而保证项目的成功。

2.争取资源
协助约访人知道这个事的成功,还需要有其他资源进入才能保证项目成功。他安排我们见客户高层也是希望从我们嘴里说出其他资源重要性。

3.降低个人选择风险
带我们去见客户高层,希望让客户决策人知道项目存在的风险,这样可以降低个人风险。

4.高层互访
搬出公司高层,说公司高层要拜访让协助约访人约他们的高层领导。由于有时候要讲究职位对等,所以约访成功概率很大。

外部约访

外部约访也就是通过外部资源来协助我们约访客户高层,外部约访的成功率取决于外部资源和我们以及和客户高层的关系,当然有时候也存在为了利益的抢手。
外部资源一般从那里找呢?一般从以下途径找:客户的外部顾问、和客户有交集的我们的客户、行业协会、客户高层身边的人等等。当我们找到高层,确定决策链,绘制好决策链结构分析图以后,接下来就应该考虑如何约见高层的问题了。下面三种约见高层方法在工业品销售、项目型销售及大客户销售中得到验证,效果不错,可以借鉴。


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(图片来源:摄图网)


各种约见方法技巧及注意事项一、预约拜访或直接拜访法
要想见到高层客户,最常见的,也是最直接的方式就是预约拜访。通常情况下,通过一次或多次预约之后,高层最终还是能够预约到的。但是在有些特殊情况下,高层很难预约,不是你方法不对、技巧不行,而是受很多复杂的因素限制,使你无法见到高层。无法约见客户高层,这是大客户操作中的大忌。因为我们对大客户营销有一个苛刻的自我要求:第一时间见不到一把手,项目就没有成功的可能。所以很多时候,我们不排除使用最传统的一招,那就是不预约,直接去拜见,做个“不速之客”尤其在一些复杂的案例当中,经常能看到这样的“撒手锏”往往能让人绝处逢生。直接拜访虽然成功率很高,也是最有效的手段之一。但是不到紧急关头,不是万不得已,我不建议这么做。这里提及这一方法只是希望大家不要忘记这把“撒手锏”。另外,直接拜访的难度也是最大的。你必须做好功课,找到高层可能的关注点、价值点。拜访的时候,要很快切入高层感兴趣、认为有价值的部分,这也是所有陌生拜访的核心所在。

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(图片来源:摄图网)

二、请第三方引荐

所谓“第三方”,有时候是我们的教练,但有时候并不一定就是我们的教练,他们跟我们保忖距离,甚至没有任何利益关系。因此,由第三方来引荐,效果也许是最理想的。

三、通过中低层,层层引荐
这种方法是最累人的,即逐级“爬楼”引荐来实现营销。这种方法的优势是工作做得比较到位、扎实,缺点是一旦出现失误,结果就会非常糟糕,因为中间任何一层出现问题都有可能导致你无功而返。也许你在低层把工作做得非常扎实,但是没有让中层觉得满意,那就有可能随时对项目形成阻碍,甚至“毙掉”你的项目。这种爬楼式营销的风险其实与界限分明、等级森严的办公室政治不无关系。尽管现在很多地方都在强调杜绝办公室政治,但是层级之间的界限及森严的等级观念目前仍然是很难突破的。

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沐橙在线 2021-7-20 15:25:19
hi
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    老太太买李子的故事相信大家都耳熟能详。第一个小贩问老太太要不要买一些水果?老太太说要买李子。小贩赶忙介绍这个李子,又红又甜又大,特好吃。老太太仔细一看,果然如此。但老太太却没有买,走了。第二个小贩问老太太买什么水果?老太太说买李子。小贩接着介绍自己家很多李子,有大的,有小的,有酸的,有甜的,你要什么样的呢?老太太说要买酸李子,小贩说我这堆李子特别酸,你尝尝?老太太一咬,果然很酸,满口的酸水。老太太马上买了一斤李子。第三个小贩问老太太买什么水果,老太太说买李子。小贩接着问你买什么李子,老太太说要买酸李子。但他很好奇,又接着问,别人都买又甜又大的李子,你为什么要买酸李子?老太太说:我儿媳妇怀孕了,想吃酸的。小贩马上说:老太太,你对儿媳妇真好。小贩又问,那你知道不知道这个孕妇最需要什么样的营养?老太太说不知道。小贩说,其实孕妇最需要的维生素,因为她需要供给这个胎儿维生素。所以光吃酸的还不够,还要多补充维生素。水果之中,猕猴桃含维生素最丰富,所以你要是经常给儿媳妇买猕猴桃才行!这样的话,你确保你儿媳妇生出一个漂亮健康的宝宝。老太太一听很高兴啊,马上买了一斤猕猴桃。当老太太要离开的时候,小贩说我天天在这里摆摊,每天进的水果都是最新鲜的,下次来就到我这里来买,还能给你优惠。从此以后,这个老太太每天在他这里买水果。读完这个故事,我们可以看出:第一个小贩急于推销自己的产品,根本没有探寻顾客的需求,自认为自己的产品多而全,结果什么也没有卖出去。 第二个小贩有两个地方比第一个小贩聪明。一是他第一个问题问得比第一个小贩高明,是促成式提问。二是当他探寻出客户的基本需求后,并没有马上推荐商品,而是进一步纵深挖掘客户需求。当明确了客户的需求后,他推荐了对口的商品,很自然地取得了成功。 第三个小贩是一个销售专家。他的销售过程非常专业,他首先探寻出客户深层次需求,然后再激发客户解决需求的欲望,最后推荐合适的商品满足客户需求。他的销售过程主要分了六步:探寻客户基本需求;通过纵深提问挖掘需求背后的原因;激发客户需求;引导客户解决问题;抛出解决方案;成交之后与客户建立客情关系。1921什么客户需求?客户需求存在于客户内心对某种目标的渴望或者欲望即心里真正想要的,其需求往往是多方面的。而从性质方面来说,可分为显性需求和隐性需求。 显性需求:客户很清楚自己需要什么,带着期望来的。 隐性需求:客户不清楚自己需要,抱着随便什么都行的态度;或者客户带着目的来,最终的目的是找到更优的方案。 对于销售人员来说,满足客户的显性需求是底线,解决客户隐性需求才是关键。 而摸清用户隐性需求,有时候是一件挺微妙的事情。比如上面老太太,说是需要酸李子,归根结底最深层次的需求可能心疼儿媳妇或是希望儿媳妇能为她生个又白又胖的孙子。很少有客户是对自己要购买的产品有着非常精准的描述的,就需要我们去分析和引导,挖掘客户的真正需求。那如何做呢? 如何挖掘客户真正的需求? ▌观察&敢说观察客户的行为举止等所隐藏的信息。比如客户的走向,直接向某个品牌或产品走去,表明他心里有了目标、客户的眼神或视线凝视得多的地方、或是当你讲解时客户的面部表情,是不是对你介绍的产品感兴趣,赞同你的观点等等。敏锐的观察能力是销售人员必须具备的特质之一,但不能表现得太过分,像监视客户一样。多想一想如果我是这个客户,我会需要什么? 观察并和客户接触之后,不论多么艰难也要敢于说,哪怕第一句话就碰了一鼻子灰,那也要敢接着往下开口,不要怕拒绝,这样才能理性地酿出对策,转换方式,进一步挖掘需求。 ▌正确地提问(非常重要) 与单纯的陈述相比,提问能令销售取得更快的进展,因为提问可创建双向对话。需主动地询问客户的需求,但不宜过多地提问,问题太多会让客户有一种审问的感觉。提问的方式分两种,一种是开放式提问,一种是封闭式提问。 ◆ 开放式提问: 一个不能以“是”或“不是”来回答的问题,有利于打开话题,营造一种友好的双向沟通氛围,获得更多的信息。但需要掌握好发问时机,在需要征询对方的意见,或发掘更多信息,启发对方表达看法和意见时使用。如果对客户了解得比较少的话可建议使用。比如:您喜欢什么样的风格?您对功能有没有特殊要求等等。 ◆ 封闭式提问: 一个只能以“是”或“不是”来回答或已有固定可选答案的问题。它具有较强的导向性,有助于缩短沟通时间,提高谈话效率。但它具有一定的威胁性,运用得不好会让听者有压迫感,令话题难以进行下去,因此要谨慎,一般在需要对方做出抉择,或者澄清对方所提出的问题时。比如库存里只有白色和黑色的两钟款式,如果问客户:“您选什么颜色?”客户有可能回答:“我要红色的”,但反过来用封闭式问题:“您选白色还是黑色的呀?”客户会在白色和黑色之间选择。 在了解提问方式后,可按以下五步先后顺序进行提问: 第一步:了解客户的现状、背景资料 第二步:了解客户对现状的不满与存在的困难 第三步:针对不满和存在的困难提供解决方案 第四步:通过试探性的问句确定购买意向客户是否认同 第五步:确认目标商品,强化客户理性和感性需求 但要注意,你所提的问是事先经过思考,设计的,要与你最终引导的目的关,同时还需要考虑多个不同的角度,不同的客户有不同的需求和关注点,切记“我以为,和想当然”。另外,还需不断地验证,将提问和回答进行复盘,总结和归纳,及时更新提问库。 ▌用心聆听 在和客户交流过程中,用心聆听客户的回答。事实上,最理想的情况,在大部分的销售过程中,客户应该比你要说的更多,应鼓励客户尽可能说出需求与想法,有效倾听是准确把握客户需求的有力保障。在听取时,可从以下几个方面注意。 ①用心听,不要打断客户谈话,勿要只听自己爱听的以及急着想怎么办。 ②要听出重点,重点问题重点回答,切记过早下结论。 ③听的时候要认同,适当恭维和鼓励。但要避免虚假认同,在客户说完可赞同并提供客户说的不错,说的对的证据。 ④快速反应,及时总结,在客户一个接一个回答问题的同时,迅速总结得到的信息,并与自己的产品和服务做“对比分析”,准确锁定客户需求,及时调整产品销售思路。 ▌思考和切入通过观察、提问、聆听,通常会对客户的情况有个大概的了解,甚至是挖掘出客户的一些需求性的问题,那么这个时候就需要思考,并根据得到的有限信息对客户的情况进行诊断。比如,一个用户要买电钻,也许他要解决的问题只是想在墙上钻个洞,然后打个钉子挂东西。要解决这个问题很可能不需要用到电钻,而是需要一个能粘在墙上的强力贴而已。所以需摸清用户真正的需求进而切入,引导客户认识到需求性问题,并及时地提出解决方案,促成交易。挖掘用户需求是销售流程中重要的环节之一,它直接决定着销售的成败。很多时候,销售人员接触到客户,就拼命介绍自己产品及其优势,按自己的意愿想说什么就说什么,这样的效果无异于王婆卖瓜,自卖自夸,自然不会好到哪里去,只有知道客户需要什么,再针对其需要,说出客户想听的建议和利益,销售成功的几率才能最大化。本文改编自网络,如有侵权,请联系社区管理员删除。

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    作为销售人员,最主要的目标是赢得订单,达成销售业绩。销售每天做的最主要的工作就是跟单,无论是针对客户的各种销售活动,还是在公司内部做资源协调,销售人员的大部分动作都是基于订单展开,而不是客户。所以,从这个层面上来讲:大客户销售,这种叫法是不科学的,大客户更应该做战略经营,准确讲,应该叫:大客户经营。 一、什么是大客户 我们所说的大客户,所谓“大”,是什么意思呢?首先,“大”意味着非常重要,也就是说,对你和你的公司都很重要,无论是现在的销售数字,还是可见的发展趋势,或者是未来的潜力,只要你认为它很重要或不能失去,毫无疑问,它就是大客户。其次呢,叫百分之五模型,就是比如:算一算你公司5%的大客户,如果回款能占到你公司收入的30%~50%左右,你百分之百需要做客户经营,这是你公司最主要的工作,因为你面向的对象是战略性客户,一般是比较大的、回款比较多的,或者潜力比较大的客户。以上这两类客户,对于企业来说可以理解为大客户。 当然,还有一些成长型客户群,除去我们刚提及的30%~50%的公司收入外,这类客户群有可能贡献了另外25%的公司收入。他们有望在眼下或未来成长速度非常快,更有甚者在短短几年内成为“5%核心客户群”的那部分。 因此,企业不能单单盯着池塘里最大的那几条鱼,而应该集中大部分资源,投资以上这三类客户。因为它们都是你潜在的很重要的客户,就算眼下不是,但他们直逼你的经营底线,所以,我们把上述这三类客户统称为大客户。 二、大客户应该做战略经营,而不是简单的销售 一说到客户经营,可能第一时间想到的是客户关系,不过这里要管理的不是个人与客户某个角色之间的关系,而是要管理两家企业之间的关系,战略客户经营是管理与重要客户间的相互作用及关系的一个系统的过程。你可能会说,企业之间的关系不也是人与人之间的关系嘛,其实不全是。比如说,方案级的合作、产品级的合作、服务级的合作、设计和研发方面的合作等等,这些关系不仅仅是个人关系,它主要是经营关系,这就是为什么叫客户经营的原因。企业的未来往往与这些大客户的成功密切相关,原因是这些大客户的贡献对企业很重要,战略客户经营在企业战略或营销战略中扮演着至关重要的角色。这就是为什么成功的战略客户经营是一种公司自发的,系统的、主动的向目标客户中的多位联系人递交战略性解决方案,并在一定时期内获得显著市场份额的活动。这也是战略客户经营的定义。大客户为什么要做战略经营呢?总结下来,对企业有以下几方面好处:1、长期的关系维护,可维持良好的竞争优势,遇到相关采购时、避免招投标,将竞争降到最低。2、树立更高客户满意度和忠诚度。3、让企业的长期收入变得稳定和持续。4、筛选和培养更有价值的客户。5、规避公司风险和防止坏账。 三、大订单销售和大客户经营的区别 大订单销售是由销售人员发起的,往往侧重于制定短期的计划,主要目的是短期内获得订单、增加收入,可能是对大客户中的少数客户销售现有产品。当然,大订单很多时候是面对大客户,但是,大客户也会下很多小订单,大订单因为销售金额大,牵扯的部门多,就造成了决策人数多、决策流程长,因此销售周期也变长了。 这就需要这个大订单的销售负责人协调内部资源、逐步赢得客户决策链上不同觉得的支持,最终获取订单。 大客户做经营则不然,企业需要安排战略客户经理的职位,对大客户做长期经营,他们是猎人的同时又是农夫,他们要持续工作以增加对其指定大客户的销售额、管理客户关系、为持续的长期财务增长负责。大订单销售是大客户经营的一部分,但又与大客户经营不尽相同,总结了4方面的区别:1、对业绩贡献的时间预期不同。对于大订单,企业的期望是最多一年内就要产生业绩贡献,对于大客户经营来说,企业可能更加关注未来3年左右的时间,大客户的贡献,在客户定位划分上,也更加关注未来几年的潜力。2、对负责人的考核方式不同。负责大订单的销售人员,可能按照季度考核,最多按照年度来考核,底薪和提成的比重上也应该是底薪低、提成高的模型。对于负责大客户经营的战略客户经理来说,考核周期也要以年度为标准,考核的指标也不能单一的以业绩贡献为主,在收入组成的权重上也要遵循高工资外加有激励作用的奖金和提成的方式。3、对负责人具备的技能要求不同。负责大订单的销售人员更加关心单个订单的结构、不同角色的支持态度、反应模式、以及竞争态势和订单最终的金额。而战略客户经理更关注收益率、客户业务上存在的问题,以及客户发展过程中的长期合作机会,要具有管理技能能力和战略性思维。4、提供的产品和服务范围不同。负责大订单的销售人员更聚焦单个订单中的产品和对应方案,战略客户经理更关注公司核心能力。此外,战略客户经理能做经营的大客户数量有限、也会重点关注大客户行业产业链上下游,这都是和大订单销售人员不同的地方。 客户是企业最重要的资产,对于大多数企业来说,跑马圈地时代已经过去了,手里都有了很多客户,如果把这些客户牢牢的抓在手里,至少保证活的比较滋润。所以,未来10-20年,是客户经营的时代,这也是为什么客户经营是销售未来的发展方向。 客户经营是一种长期的投资,可以10-20倍的提升企业的绩效,当然,也需要企业耐得住寂寞,有可能持续3年一分钱收入都没有。但是,企业为了提升竞争力就必须这样做,否则还会进入:拼价格、比功能、死磕对手的老路。总之,企业要为长久而战,维护好最重要的客户并使他们成为你长期的资产!

  • 社群讨论|想把“不靠谱”客户筛出来删除?你段位还不够!

    有人说:在客户身上存在着二八法则,即80%的销售额来自20%的客户。 这就决定了销售人员很难将销售精力平均分摊在每一位客户身上,充分关注数量虽少但定单大的客户,更有助于自己销售目标的达成。 那么销售应该筛选客户吗?遇到评估后认为“不靠谱”的客户可以删除吗?如何给客户打标签定向运营? 销售管理研习社的群成员展开了激烈的讨论! 以下,Enjoy~ 程老师(国内知名咨询公司合伙人)—要根据实际情况学会放弃,不放弃就坚决拿下!我认为客户筛选正确的思维方式应该是: 1. 要放弃尽早放弃,根据发生的事实和客户数据做出判断; 2. 既然付出了很多,那就必须拿下,需要足够的耐心和细致,再大的委屈也要受得了; 3. 学会理性思考,而不是感性,没脑子想干啥就干啥。 黄老师(资深销售)—筛选客户本身就是一个伪命题,要充分了解客户,充分挖掘需求。做销售不是说你想拿下就拿下的。所谓筛选客户,也是一个伪命题。 很多销售自以为聪明,了解客户,认为客户有靠谱的和不靠谱的。试想如果他的服务或者产品打动客户了,哪里还有靠谱不靠谱一说。谋事在人,成事在天。 需要的是尽量了解客户的需求他的想法,甚至他公司政治情况。客户不是一个人,而是一个组织。如果没有需求就不是你客户。这就好像和尚不可能是卖猪肉的客户。 筛选客户其实是你客户资源太富裕了导致的。但是再找更多客户的阶段就筛选客户就是错误的。 Tim老师(知名销售管理专家,曾多次担任世界前500强企业销售VP)—不止要看人,还要看事儿,选客户是先选企业再选人。选客户是先企业然后才是人。想想好企业多还是好人多,找到好企业里头找个好人难还是倒过来? 在B2B销售中,不要老把重点放在人身上,目测群里的讨论大多跟人有关,才有感而发,如果是人和事平衡讨论就好。 相对来说比较重要的是企业需要痛点是否和供应商匹配目标客户画像。 王老师(某知名医药公司大区经理)—要充分了解客户需求,不能被表象所迷惑盲目判断,容易做出错误判断。做销售切记千万不要根据自己的喜好来,这也是为什么多数公司都在做流程保障,标准化拜访。筛选客户需要做分类,也要有策略。 还没有到筛选客户的时候,就以客户的公开象限做了策略,没有认真去挖掘客户的需求,隐私象限的东西都没去挖掘。我自己的观点就是,跑客户,就是要无限去接触客户。 筛选客户的本质是什么,这个点很重要,你最终的目的是啥,筛选的策略,不是简单根据销量大小,客户好不好相处等表面来做判定。 我之前去接手一个市场,其中一个客户一年和公司只做500万,上一个业务员交接给我的时候,就说了一句,这个客户体量不大,客情也不好,不认可公司,无论从哪个角度看,都不是重点。 我刚开始也这么挖掘,偶然一个机会,我知道了客户体量还可以,然后每天去跑,我加他们老板3次微信都没通过。后面通过不断挖掘,做客情铺垫,找准一个机会,把关系升级,切入公司优势资源,不断做好服务,给他们人员培训,增强高层互动等,一年做了5000万。 做业务,千万不要封闭自己,要尽可能每个面去接触了解挖掘,会有意想不到收获的。做业务,一定要不断更新自己的信息、观点,好多人10年前的客户信息还在用,你说能分析对吗?做业务的时候是以人为切入点还是以公司为切入点要看公司类型,如果是外企,要辩证看。到底从公司切入还是从人身上切入,这个确实是根据很多方面的综合判断,无论白猫黑猫,抓到耗子就是好猫。 如果确实是从个人角度切入,为了持续性,个人的建议,在做的过程中去升级,个人战略升级公司战略,这其中需要做功课。 我当时就是切入了老板的资源,业务不停留在我这个层面了,客户只要一掉量,老板会协助沟通,我再落地沟通执行,销量的保障,甚至于提升,就会变得简单有效。这也 是实力的一部分,没有日积月累,一般效果不好。 姬老师(某知名文化传媒公司CEO)—客户不是筛出来的,要从质和量两方面入手,尽可能更深入地了解客户。销售自己对自己认知过高时,嘴里爱说筛选客户,其实客户根本不是筛出来的。多数时候是这样的,单凭自己的所谓经验想象出来的客户画像"。 根本不存在筛选客户这个概念,否则没法解释你认为客户没需求,明天就被竞品签走了的情况。要无限接触,即指量也指质,量是尽可能多,质是尽可能接触的深。 目前的情况是都按这个搜客宝、那个寻客宝的标签去筛选,根本不动脑子,也不深入与潜在客户聊,就做判断。做业务,要分析判断的更深入一些。客户需求、决策流程、组织架构、业务形态……都要门清才行。 同时,有时台面上的痛点、产品是做给客户老板看的,台面以下的部分才是关键。 刘老师(某知名互联网公司营销总监)—销售界的两大玄学:靠感觉、运气好。客户分为潜在客户,线索客户,商机客户。其他的就看个人能耐如何沟通。做to B的业务,全中国千万家的企业都是目标客户吗?显然不是,甚至本省本市的客户,都要筛掉大部分。有的客户,就是适合男生搞定,有的反而女生容易搞定。 销售界的两大玄学:靠感觉、运气好。 公司立场,希望建立完善的组织架构,靠公司成就销售。这样不担心销售带着客户跑路。销售立场,最好建立个人IP,客户信任。客户信任销售,信任公司合作。 葛老师(知名B2B销售专家)—人是受企业文化影响的,选择企业的同时也是在选人。 评估客户的决断标准是要不断迭代,选企业标准包括企业文化,企业文化基本决定相关人的思维方式,所以选企业同时也在选人,然后销售价值主张在企业中定位更合适的部门和层级。 要根据目标客户群的企业文化调整销售方法和技巧,B2B目标客户中的决策人没的挑,要适应,不同企业理想客户条件不同。B2C销售可以挑选客户个体。 李老师(某大型工业品制造企业销售总监)—在一些销售场景下,关系型销售的成交率会更高。你在500强的平台,就是亿级的销售能力,小公司小品牌,就是百万级。不是什么行业都要考虑痛点。 比如办公室饮用水,卖净水器的,卖桶装水的,卖瓶装水的,看似核心痛点就是让客户喝放心水和行政便捷,其实核心还是谁和行政关系好。 李老师(某知名广告公司CEO)—先判断客户价值,再筛选/判断客户是否有效。在新行业新岗位的时候,我很少挑剔客户,但是一定会鉴别客户价值,通过分类来跟进客户。当有了一定客户资源之后,开始选择中大型价值的客户。所以,判断好客户价值之后,才会到筛选/判断客户有效性的这个阶段。危师(某互联网公司资深销售)—一个人不可能搞定所有的客户。客户分很多种,一个人不可能搞定所有的客户。人的精力也是有限,筛选客户主要是为了把精力放在我们能谈下来的客户类型身上,提高工作效率。 销售就是跟人打交道,你的沟通方式他就是无感,这类客户确实比较难。要么找到客户其他领导,要么你们的产品没有竞品,只此一家。 人很重要,因为竞品也很多。销售做久了,有的客户你一联系,你知道会有合作机会,有的一联系就知道,机会渺茫。 写在最后: 销售是个灵活的工作,没有完全统一的标准。 面对复杂多变的多元化世界,只有充分充分再充分地了解客户的需求,才能适时做出相对合适决断。同时,想要成为顶尖销售,所需要的不仅仅是扎实的基本功、卓越的销售技能,更多的是对客户的耐心。 让我们一起学习共同成长吧! 注:本文汇总自社群讨论,内容有轻微调整,欢迎点赞、推荐、转发。 销售管理研习社是一个销售管理类知识交流与经验共享平台,旨在汇聚各行业的销售精英共同交流分享从业经验。想要加入销售管理研习社一起交流讨论销售难题吗?马上添加易小妹微信(xiaoshouyi0718)加入群聊吧!

  • 繁星计划-关于客户”采购流程“的一些理解 销售易伙伴交付经验分享

    几年前我开始认识销售易,个人总结销售在跟进客户的采购时,其实都在推动客户的采购流程逐步走向我们想要的结果而去,因此我认为客户的采购流程即为销售与客户关心建立过程、也是客户认识销售者和商品方案的过程,同时客户也在通过销售者的不断推动演示、经验分享来清晰采购需求、甚至预算和技术标准。 我所理解的客户采购流程: 客户采购流程通常分为规律性采购或策略采购和零星采购,规律性采购主要针对的是大宗和常用物品,比如:生产物料、配件、工具、机台设备、办公用品等。属于企业主要生产用途的物品采购。由于该类类型的采购物品数量多、频率高、品类多,因此规律性采购在一般企业里都有基本和固定的采购过程(流程),比如我曾经为一家生成销售电子配件的企业提供CRM实施服务,他们提出了 他们客户采购流程的特点。2043 采购流程阶段关键人物决策权重客户关系 产品构想产品经理、设计工程师20%初识 工程验证测试策略采购师、研发工程师、测试工程师、30%接触 设计验证测试策略采购师、研发工程师、测试工程师、质检QC20%建立共识 成熟度验证策略采购师、研发工程师、测试工程师、质检工程师、量产工程师、20%互相认同 生产验证测试策略采购师、研发工程师、测试工程师、质检工程师、量产工程师、5%亲密 量产质检工程师、量产工程师、仓库管理员5%互相依赖 在每个客户采购流程关键节点中,都有一些关键的人物在此处发挥作用,因此销售人员面对客户或客户的某个生意时,除了能了解到客户的采购流程或基本的采购规律之外,还需要能在每个节点中遇到的人员和事务做准确的把握。并获得下一个节点的“入场券”,于此才能步步为赢! 零星采购通常为企业临时采购一个物品或方案,比如:展会活动、团建活动方案、ERP软件系统、CRM系统等,采购频率极低且单笔金额较大。其采购过程无规律,都为针对单个采购项目或活动临时指定采购流程和节点。例如:企业ERP系统采购,建立业务部与IT部门联合的选型评估小组等。 零星采购为临时建立的采购方案,因此大多客户在面对一个从未进行过的商品或方案采购活动时一般无内部标准或历史经验借鉴来把控采购分享。因此面对此类的客户采购行为,销售方其实可以帮助客户完成这次采购,即:由于你销售过很多商品或方案给其他企业,那么你就有足够的经营和方法可以推荐给客户方来来完成这次采购活动。 示例: 采购流程阶段责任人 需求收集信息部 建立目标业务部门与信息部 方案评估业务部门、信息部、业务管理者、老板 选定方案老板、业务管理者 商务谈判采购部、信息部 项目启动业务部门、信息部、业务管理者、老板 任何企业在面对重要采购活动,都有不同的目的,其本质是一致的:符合使用要求、降低成本、保障持续供应服务,减少风险。

  • 销售技巧分享:大客户开发10技巧

     顾客价值的2/8分化现象几乎成了市场中的铁律,对于企业来说,大客户的贡献率甚至超过总利润的50%,在某些行业里,这一比例会更高。因此,开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。   本文中谈到的大客户不是消费额度大的个人客户,而是大额消费的组织客户,如采购商、渠道商、集团客户等。下面笔者根据多年市场实操经验,总结出10条大客户开发技巧。 1.充足的客户拜访准备  现在很多业务员一旦发现目标客户,马上就抄起电话联系或转头就带上资料登门陌拜,这样很可能因为准备不充分而被客户所拒绝,浪费了宝贵的客户资源。正确的做法是:在给客户打第一个电话前或登门拜访前,尽可能多的了解大客户的各种信息,尤其是他们的需求信息,还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等,准备的越充分,成功的几率越高。另外,建议接洽陌生客户前先通过电话等渠道来摸底与初步沟通,这样可以大大提高工作效率。 2、成为你所销售产品的专家  大客户不同于一般顾客,其专业性要求很高,因此,业务人员对所推销的产品是否够了解,是否够专业,是否能给客户以信心,就成了成交的关键因素。我们都很容易接受某一方面专家的建议,对专业人士的话也更容易相信,所以,做一个你所销售产品的专家,对促成业务非常有帮助,反之,连你自己都不了解自己的产品,客户怎么会放心购买呢。 3、为客户创造价值  假设客户需要的商品只有你的企业能提供,那还需要业务人员吗?还需要我们去开发客户吗?当然不需要,那时客户自然就挤破头来找你合作了了,因为你为客户提供的价值是独一无二的,就像微软一样,我们几乎别无选择,因此,很少见到微软去推销他们的操作系统。但能像微软一样的企业并不多,我们也不必苛求独一无二的价值,只要以商品为载体,我们能为客户提供更多些的价值,大客户就好谈了。而且,也只有有价值的合作才能持久,不要以为达成初步合作或抓住了一个关键负责人就可以长久的拥有这个大客户,想长期合作的唯一方式就是为大客户的组织不断创造价值,当你对于大客户组织来说是有价值的,重要的,甚至是不可替代的,那么即使你不去维护关键的负责人,也可以长期拥有该大客户。当然,除非这个负责人就是企业主本人,否则,对其私人的关系维护也不可放松。抓大客户组织中关键决策人物的大客户开发手段是大家都熟悉和惯用的常规手段,这里就不多赘述。   为客户提供大的价值是业务人员很难做到的,这要靠企业组织来完成,一种组织战略层面的思考与决策,而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。业务人员能做的只是日常与大客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。 4、关注竞争对手  大客户为什么不与你合作呢?不是他们没有需求,而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求,因此,对于竞争对手的关注就很重要。我们开发大客户时往往把大客户当做了对手,全部力量都放在这里,其实真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手,战胜了竞争对手的同时基本就拥有了大客户。因此,我们在了解大客户情况的同时也要全面了解竞争对手的情况,包括他们的实力、可以为大客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等,我们了解的越清楚,战胜他们的把握越大,即所谓的知己知彼百战不殆。当我们把竞争对手的相关数据、大客户的相关数据及自身的数据摆在一起进行比对分析,攻取大客户的战术自然就浮出水面了。但是,对于各方信息的了解单靠一个业务人员很难做到,最好也发挥组织的力量。 5、组织系统支持  本文中提到的各种战略战术都涉及到了组织,因为我们要面对的大客户是组织客户,以个体力量来应对显然势单力薄,只有组织有计划的介入支持,业务人员才能借力使力,完成任务。   我们开发大客户时基本是一个大客户由一个专人来盯,但是一个人面对组织型大客户那种全面、专业的需求,往往显得能力不足,此时可以设立一个大客户开发支持中心,以企业决策层领导与销售经理牵头,专职大客户开发人员与销售部、策划部员工(兼任)组成,业务人员在开发大客户的过程中遇到任何问题可以随时向"智囊团"求救,及时化解困难,提高效率与成功率。中心应设有数据库,包括成功案例、成功技巧、经验教训总结、客户数据信息、企业可提供的支援情况等,根据行业的不同,这个数据库的项目也有所不同,这样就可以为业务人员提供很多思考与行动的决策依据,也为组织积累了宝贵的经验与数据财富。 6、流程分解  因为大客户的情况较为复杂,业务人员的能力有限,很难面面俱到,他们的特点是各有所长,但也各有短板,又往往容易在薄弱环节失掉大客户,即使成功签单,也把大量时间浪费在了自己不擅长的工作上,这对公司来说就是一种人力资本的浪费,对于业务人员来说也影响效率,进而影响收入。   组织可以把从寻找大客户、意向性接触、进一步沟通、跟进、交易、维护等各个环节拆解开。比如,专人负责从网络、报纸、电视等途径搜集客户信息,因为总重复这样的工作,逐步会积累经验,速度与效率非常高;而负责初步意向性接触的工作由电话营销人员负责,这些人自然更善于电话营销的技巧,能迅速探得客户的虚实;接下来有意向的客户由善于同客户面对面沟通的"跑外"业务员来做;达成基本合作意向后,或客户有专业性的问题时,由精通专业的人员与客户洽谈合作细节与进一步说服工作,因为这个环节是体现为客户所能带来价值与打消客户顾虑的环节,所以越专业越有效;单子谈下来了,交由善于搞客情关系的专人进行维护。如此一来,各有所长的人就可以发挥所长,重复去做又可以熟能生巧,效率自然大大提升。当然,可根据实际情况,一个人负责1--2个环节,但不可超过2个环节。   从管理学角度来说,重复做一项工作,利于速度与质量的提升,就像工业生产的流水线一样,可以大幅提高生产力,签单率上升了,业务人员的收入自然也会增加。站在企业主的角度,流程式作业可以避免培养出一个优秀的业务员就"飞"一个业务员的情况,这在企业中非常多见,原因就是一个业务人员完全掌握了全过程各个环节的运作方式与技巧,最后还把客户资源抓在手里。有句俗语说的好:"本事大了脾气长",此时有了"本钱"的业务人员对于原有的待遇开始不满,在得不到满足的情况下必然选择离开企业。如果采用流程式作业,即鼓了员工的腰包,又使他们因为对企业有所依赖而不能贸然离开。   但是,采用流程作业必须根据企业自身情况处理好工作分配与利益分配的问题,否则可能会打消部分环节人员的积极性,拖累了整个流程,还要以流畅的信息化模式与科学的制度使各个环节得以无缝衔接,避免资源内耗,降低效率。 7、交互式大客户开发  买东西的趾高气昂,卖东西的低三下四,这样的情况在大客户交易中非常多见,原因就是主动权与利益关系不对称造成的。那么我们改变一下思路:如果我们此时成为了大客户的大客户,结果会怎样呢?关系对等了,客户自然就好谈的多了。比如,现在有些企业拉保险、银行、电信等领域的大客户,就采取你买我们的商品,我们团购你们的保险或信用卡、电话卡等。这样的交互式互利模式虽然有效,但是有一定局限性,行业范围也有限,我们再让思虑拓展一下,通过迂回的方式达到与目标大客户的互利合作。第一种模式是针对两家不同供求商品的客户:比如,一家特钢生产企业同它的客户,一家地产开发商谈判--如果你购买XX企业的XX支控水阀门,我就以优惠XX%的价格向你们提供建筑特钢。返回头找另一个大客户,金属阀门厂,同它谈判--如果你购买我们的XX吨特钢,我们就保证某地产开发商购买你们XX支阀门。如此三方受益,虽然给地产商让出了部分利润,但是却成交了两笔生意,还是划算的;另一种模式是分别针对上下游客户:比如,一家木材企业同一家木材加工机生产企业谈判--如果你购买我大客户企业的办公桌椅,我就买你XX台木材加工机器,反过来和销售办公桌椅的大客户谈判--如果你购买我们的XX米木材原料,我就保证我下面的客户买你XX件办公桌椅。这就像一条生物链,我们把其巧妙的连接起来就可以获得收益,甚至是创造共赢。 8、客户推荐  在很多行业中,同业之间的关系都很密切,如果能让现有大客户替你去向其它客户推荐一下你们的产品或服务,效果将远胜过我们业务人员的穷追猛打。那么,如何劳动客户大人的金口玉牙,帮我们做这件事呢?方法有两个:1、让利益作为杠杆,比如,转介绍一位"下家"将对此客户产生一定的好处,这种好处根据行业的不同,内容也不同,如推荐客户可以共享被推荐客户的一些资源、购买产品或服务有更大优惠等;2、最直接有效的方法是与负责人搞好客情关系,这样请其动动嘴就容易得多了。如果同时具备以上两个条件,让客户做你的推销员应该不是难事。 但是,客户的推荐只是帮我们打开了下一个客户的大门,进去之后还要我们自己努力 9、重视决策者身边的人  大客户企业内的助理、秘书等一些决策者身边亲近的人虽然没有决策权,但却有很强的决策影响力,甚至业务成败的关键都是由这些人决定的。这些人是决策者的亲信,决策者会参考这些人的意见,得罪、轻视或因为觉得已经与决策者建立了联系而忽视这些人,那么结果可能是这些人成为了你业务失败的主要原因。如果善加利用这些人,他们将成为你此笔业务的开门人、引路者,我们可以从他们身上了解到各种信息,得到各种小的帮助,反之则可能带来很多小的麻烦。这些或正面或负面的影响虽小,但却关乎成败,这些人就像钟表里的齿轮--一个齿轮不能推动钟表的行走,但是一个齿轮却可以让钟表停止行走。 10、公关手段创新  现在大客户的公关和维护手段基本都是请吃饭、请洗浴、请打牌。我们花钱不少,搭时间也不少,可客户却不领情,因为大家都是这么做的,俗话说"天天吃饺子也就不觉着香了",甚至客户在众多的吃请中还会挑剔、比较谁的更好,谁出手更大方,被比下来的不仅白费力气,还可能被客户认为你不重视他,而不请客吃喝则更别想做成业务。相信这种请也不是,不请也不是的两难境地我们大客户开发人员最有感受,此时大客户开发模式的创新就很有必要。市场营销每天都在进行着创新,而大客户开发则一直停留在相对低级老旧的方式上,此时如果我们变换思路,进行大客户开发方式的创新,就可以在大家挤破大客户家的大门时,找到没人走的侧门,达到目的。我们可以广开思路,不走别人走的途径,就回避了大客户开发的红海竞争。由于行业与业务的不同,大客户开发创新的形式与方法也不同,但是有一个原则可以遵循--别人皆走阳关道,唯有我行独木桥。   首先,必要的沟通媒介,吃饭、娱乐还是要有的,但这不是重要的开发环节,重点是我们通过吃饭娱乐时融洽的气氛来了解客户的偏好和需求。首先,客户个人或其组织眼下最急切的需求是突破的最好途径,这种需求可能是各方面的,有时客户本身也没觉得你能帮上他,所以也不会去说,这时就要我们善于和客户聊天,让客户打开话匣子,当然,这也需要我们来引导,重要的信息就在其中。 更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。

  • 销售技巧分享:有了大客户,业务也未必靠得住

    富人比穷人更省钱?当我第一次看到这篇文章时,挺吃惊的,觉得是不是写反了?等看明白之后,才知道的确如此。同样一份时间、资金投进去,产出的结果大不一样。富人,特别是白手起家的富人,会用钱,所以才赚到钱。 大客户业务也是如此。手中有优质大客户的企业,一个不大的业务与服务团队,一年的销售额和利润产出,能顶得上一个中小企业的全部业务量,令人羡慕。可在没有拿到这个大客户之前,这家企业肯定付出了很多,也错失了不少目标客户,最后才赢得这几个优质的大客户。 正因为前期投入的风险大,成功无法预料,不少企业总是纠结在零散而众多的小客户,与少数优质的大客户之间。结果呢? 1.没有大客户,业务不稳固,增长乏力; 2.没有标杆客户,业务难开展,团队凝聚力差。 您也许注意到一个现象:经济高速增长时,有竞争力的大企业,增速未必能高过有活力的小企业。而进入到经济下行通道时,有竞争力的大企业,还能通过各种办法,保持平均的增速,而那些善于借势的小快灵企业,大部分陷在沙滩上,进退由不得自己啦。 还有,一个还不错的中小企业,一直局限在为数不多的行业中,靠着产品与服务,也赢得了一定的影响力。可一旦选择进入一个新行业,原先辛苦攒下的口碑,一丁点都用不上,必须从零开始。这时候,才意识到行业标杆客户的“经济性”——登高一呼的效应:拿下大客户这一座或几座山头,行业内其他客户就不会拒绝跟您谈业务了。因为,您的产品品质、服务能力与经营实力,早已被牛人考验过,而且过关了。 有一定的资源储备,也有相当的决心,大客户经理就能闲庭兴步吗?难说。因为还有如下问题存在: 3.大客户业务的策略与执行不合拍,好的设想与政策,没有结果; 4.大客户靠高层或能人,没有形成有活力业务团队,业务波动大。 5.公司业务流程与合作机制,难以满足大客户要求,总被拖着走。 心里想要,口中谈论着大客户业务,内部形势似乎一片大好。大客户经理,你还是警醒为好。 大客户经理,在一定程度上是在与其他区域经理抢资源。当公司基础业务较为顺利时,公司高层会倾向于支持大客户业务的搏击。这时候,大客户经理只要全心投入战斗,后方的事情自有高层出面打点。 可若基础业务受到冲击时,已经在路上,但尚未结果子的业务开发,支援就会立即减少,找高层,也不能解决问题。此时,基础业务保卫战成为全部。这些已经耗费掉相当多资源的大客户业务,若是耽搁过长,就会无疾而终。到那时,你再去找资源、想办法去救活,可能性也就小到极致。剩下的只有内部的抱怨与斥责声,初战不利的大客户经理,想要重整旗鼓,难度可想而知。 大客户业务这块肥肉,须借着众人之口去咬,才能啃下来、嚼得烂。临渊羡鱼,莫若退而结网。如何做开大客户业务? 1.大客户业务这张网,有规划、有管控,纲举目张; 2.大客户业务这张网,撒得有准头、拖得有节奏,收效显著; 3.大客户业务这张网,编织着业务目标实现的梦想,也编织着内部人员成长,以及团队文化塑造的重托。 更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。

  • “需求”究竟是什么?

    上一篇文章《销售是什么?》,我们定义了什么是成功的销售:成功的销售,是一个始于买方的需求,双方基于信息和信用的传递,通过价值交换达成交易,并最终使买方需求得到满足的全过程。在这个定义中,有5个关键要素:1、买方的需求2、信息传递3、信用传递4、价值交换5、需求满足今天我们来介绍下第一个要素:买方的需求。需求的定义我们要先回答一个关键问题,就是——“需求”究竟是什么?遇事不明找百度,百度对需求的定义是引用2013年浙江人民出版社出版的《汉语词语》:需求,指人们在某一特定的时期内在各种可能的价格下愿意并且能够购买某个具体商品的需要。根据这个定义,“需”指的是“需要”,“求”意味着“愿意并且有能力购买”。为了更精准地把握“需求”这个概念,我又查了中国社会科学院语言研究所词典编辑室编写的《现代汉语词典》,它对需求的定义是这样的:由需要而产生的要求。根据这个定义,“需”仍代表“需要”,“求”则是指“要求”。在我看来,这个定义更适用于销售领域,后续销售科学流说到“需求”的时候,都指向这个定义。它可以进一步理解为:需求,表面上是一种“要求”,它因“需要”而生。需求的概念可以用下面这张图来表示: 3041 要求基于需要,我们无法离开需要谈要求,所以也就无法离开需要谈需求。所以,需要是需求的核心,当我们与客户谈及需求的时候,我们不仅要关注其要求,更要关注要求背后的需要。需要那什么是“需要”呢?我还是求助于中国社会科学院语言研究所词典编辑室编写的《现代汉语词典》。作为“名词”的时候,《现代汉语词典》把“需要”解释为:对事物的欲望。作为“动词”的时候,《现代汉语词典》把“需要”解释为:应该有或必须有。把两者结合到一起,我对“需要”有如下定义:需要,就是那些对事物不同程度的欲望。有些欲望不太强烈,只是“想要实现”,我将其称之为“Want”。有些欲望比较强烈,被认为“需要实现”,我将其称之为“Need”。有些欲望非常强烈,被认定为“必须实现”,我将其称之为“Must”。需求的大小,取决于需要(也就是欲望)的强烈程度。3042那又是什么决定了“需要”的强烈程度呢?动因需要的背后,一般是以下两个方面:-- 要么是一个需要解决的“问题”。-- 要么是(看到别人有,自己也想有的)一个渴望达成的“愿望”。我们暂且把这两者先统称为 目标。目标实现的“重要性”和“迫切程度”,决定了欲望的的大小。我可以借用时下比较流行的说法,把“目标实现的迫切程度”分为四类:痛点:重要且急需实现的目标。污点:重要但不迫切的目标。痒点:迫切但重要性不强的目标。白点:既不重要又不迫切的目标。3040 它们与“需要”一一对应, 结论输出到此,需求这个概念,应该大致表述清楚了。需求,是一个“因为要实现某目标”而产生的“需要”,然后从“需要”出发,延伸出了一系列“要求”。基于需求的定义,我们有以下理解:1、需求首先表现为要求。2、要求的背后,源于需要。3、需要的产生,必然有目标。4、需求的大小,不取决于要求的大小,而取决于需要是否强烈。5、需要的强烈程度,又取决于目标的。应用搞清楚了需求的定义,有什么用?在此定义的指引下,我有如下一些销售建议:1、当客户描述需求的时候,我们不能只是盯着要求,而要去探寻要求的下面是基于一种什么样的需要(欲望),以及这个需要背后的目标是什么。否则,我们很可能花了大量时间满足客户要求,然后才发现,这件事在客户那里压根不重要,客户购买动机不足。有时候,一个大大的要求下面,不过是一个小小的Want,而且那个Want背后的动因连痒点都算不上,只是一个可有可无的“白点”。3043所以,遇到需求,第一时间不是去响应要求,而是去尝试搞清楚需求背后的需要和目标。读者可能会有疑问:如果发现是一个“白点”(或者是一个“痒点”),难道就不去努力了吗?当然不是。2、如果我们以客户为中心,去充分、深入地理解客户,很可能会发现“客户的认知可以被调整”,最终把一个可有可无的白点升级为一个必须解决的痛点。3044https://mp.toutiao.com/mp/agw/article_material/open_image/get?code=NjhjMzUxZGM2NjI5YzExZGU0NjgzODBjMmEwNzA3YTIsMTY3NTgyMzE0ODM4NA== 但需要销售从业者注意的是,“需求升级”不是一种单纯的技巧,它需要以对客户的深入理解为基础,然后与客户探讨并互动而产生。有时候,客户认为是痒点(或者是白点)的需求,可能只是源于对问题认知不到位、对价值理解得不清晰。经过深入分析和探讨后,也许会发现这是一个严重的问题,解决后能产生巨大的价值。那客户有什么理由不去解决呢?3、要求“只是”需要的衍生物,搞清楚客户的需要和目标后,销售从业者可以引导和改变他们的要求。-- 有时候,客户提出的要求不一定合理。-- 有时候,即便客户的要求合理,但我们可能做不到。-- 有时候,即便客户的要求合理,我们也做得到,但无法拉开竞争差距。这个时候,我们要做的,就是引导和改变客户的要求。而只有当销售从业者对需要和目标有一个清晰、准确的认知与判断,才有可能帮客户提出一个更能满足需要、更能解决问题的“要求”。3045所以,能够基于“目标、需要、要求”三个层次来理解需求,是我们开展销售活动的根基之一,它有助于销售从业者重新审视以及修正自己的销售行为。结束语以上,就是本期对需求定义的介绍,以及基于该定义给出的一些销售建议。本期的文章,以及上周的《销售是什么?》是《销售人员工作手册》中第一章 销售的基本认知中的内容。这两篇文章都意在帮助销售从业者建立正确的“认知根基”。在我看来,只有从扎实的、稳固的根基出发,才能最大限度地生长出繁茂的枝叶。希望本期的文章可以给你带来一些思考和启发。 本文作者:黄老贤本文来源:微信公众号 销售科学流(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。)

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