有一种胜利叫撤退,销售经理,你准备好了吗?

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#楼主# 2021-1-27

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乍看本文题目,好像是三石要劝销售理智的分辨什么时间点应该放弃一个不值得继续跟进的项目。当然,明智的放弃不靠谱或不合适的商机这件事对销售来说很重要,可以节省不必要的时间精力和资源的投入,让我们以更聪明的方式来做销售

IBM著名的销售方法SSM/CVM中,无论是SSM的七个阶段,还是CVM的五个阶段,都有一个重点就是告诉销售在每个阶段的什么情况下销售应该放弃跟进项目,转而去选择更靠谱的销售线索或商机去跟进

不过,三石今天谈的不是这个话题,而是想和大家聊一下销售经理在销售团队中的位置。这里说的销售经理不是通常意义上的销售,而是真正具有销售团队管理职责的经理,包括直接管理前线销售的销售经理,也包括更高层的销售管理者。

那么,我们分别来谈一下,成功的销售经理有什么标志?是销售业绩吗,还是也有其他指标?成功的销售经理为什么要撤退?销售经理什么时间该撤退,如何撤退?撤退是撒手不管吗?撤退会不会伤到自己?

野蛮生长的销售们

在谈到销售管理这个话题的时候,我们有必要先了解一下目前中国销售们的生存状态。自2014年10月发起问道销售社群以来,三石有机会与1000多位销售保持深度交流,因而可以管中窥豹,了解到目前国内销售群体的一角。

在交流中,三石发现外企和少数国内企业有正规的销售培训,而大部分中小企业的销售都在野蛮生长。他们在大海中学习游泳,学不会的都淹死了,然后被淘汰,之后再换一拨,继续野蛮生长。很不幸,这可能就是国内8000多万营销人和销售人中大部分的现状。

三石刚入职联想时也就销售培训这个话题和当时的联想副总裁交流过,这位领导的观点是,联想当时发展太快,来不及像IBM等知名企业那样把销售培训好以后再送到战场中,所以联想提倡的就是在大海中学会游泳

当然,三石在联想转型大客户销售之后,还是接受了公司聘请的付遥老师主讲的《八种武器》销售培训。虽然只有两天的课程,但对三石开启大客户销售工作还是很有帮助,另外也说明联想高层的销售管理思路在发生变化。

然而,十七年过去了,三石通过问道销售社群,公众号,各种线下销售活动以及其他销售微信群等方式了解到,这种在大海中学习游泳的野蛮式生长依然很常见大部分的销售经理并没有给销售提供有效的培训与辅导,所以他们只能依赖自己的悟性和运气。

更有甚者,有的销售经理成为了销售成长的障碍。他们全然不关心销售的成长,甚至有时会和他们管理的销售去竞争客户、项目和业绩。销售经理和销售抢单这种在看起来奇怪的事情在很多国内企业比比皆是。

有的销售经理虽然不与销售竞争业绩,但仍然把持着重要的客户,不让销售独立跟进,从而事实上让销售成为了聋子的耳朵,摆设。还有的销售经理不愿意给销售提供培训和辅导,因为担心教会徒弟,饿死师傅。

除了少数有天赋的销售,大部分销售无法得到经理的辅导而快速成长,而销售团队的业绩更多受销售经理和少数销售天才的能力和时间精力的制约,反过来又制约着销售经理的能力的成长和职业的发展,销售经理更不愿意花时间精力去辅导销售,形成销售管理的恶性循环。。

主动求变的销售经理

上面这些问题,有些是企业管理和激励机制的问题,比如不能让销售经理和销售竞争业绩,要有合理的销售经理考核激励机制,不能只是看个人业绩等。事实上,成功的销售经理应该主要看团队业绩和客户满意度,其次就是销售团队的能力成长

除了公司的问题,销售经理本人是否可以做出一些改变?有一种胜利叫做撤退,也就是说在适当的时候,销售经理要学会摆正自己的位置,为所管理的销售团队成员创造更多的机会。只有在撤出一线销售打单的时间,销售经理才有机会做其他重要的事情。

在前面文章“新晋销售经理如何做销售管理”一文中,三石把销售管理分为四个层级。其中,第一个层级就是销售经理还在一线冲杀,而忽略了给予销售独立打单和成长的机会。当然,在巨大的业绩压力下,赢单并完成业绩是销售经理的第一要务。

问题是,既然成为销售经理,那么是否应该在位置上有所改变?销售培训大师尼尔.雷克汉姆在他的Managing Major Sales(《管理大客户销售》)一书中提到一个很形象的隐喻,If you keep a dog, why bark yourself(既然手下有销售,为什么你还要在一线打单?)

三石也曾经犯过这种错误,2009年初三石刚刚晋升为销售经理,团队业绩和士气都不是很乐观,三石也非常心急,因此依然沿袭在一线冲杀的销售习惯,希望通过自己的努力来带动团队业绩的成长,也让销售学会按我的方式来打单。

然而,几个月下来,三石筋疲力尽。虽然自己直接参与的项目有所斩获,但团队整体业绩并没有很大的起色,团队的士气也很低落。这时,团队的一位销售告诉我,“Michael,像拜访和报价这些事我们都可以做,你应该做更有价值的事情”。一语点醒梦中人。

懂得适时撤退的销售经理

三石开始反思自己的位置。有些事,如果销售有能力去做,我为什么要越俎代庖呢?除了工作习惯,主要原因可能是自己对于销售的能力不放心。然而,自己精力毕竟是有限的,无法代替所有销售去打单。接下来,我开始思考针对销售团队成员进行分类管理。

对于能力强的销售,我只需要告诉他销售目标,并在需要时提供必要的辅导和支持就可以了。这类销售通常是有天赋或者有很丰富销售经验的销售明星,业绩和能力都很不错。他们需要足够的空间,否则就容易打击到销售的积极性,甚至会主动离职寻求更好的机会。

对于能力中等的销售,除了销售目标、辅导和支持,我还需要在必要时介入。这个“必要”,是指在销售的行为影响到了赢单或者客户满意度的时候。这时,我通常会首先尝试通过辅导的方式来让销售明白应该如何做,如果短期还是没有改善,我会带着销售一起参与打单。

而对于能力相对较弱但有培养潜力的新手,则需要先手把手的培训和辅导,我需要用身教而非言传的方式来示范。这时就需要销售经理带着销售去拜访客户和打单,把销售技能由易到难逐步分解,在销售逐次掌握后再慢慢放手。

当然,上面的三种分类管理方式也不是绝对的。销售管理除了日常的计划和任务管理,还要保持对团队成员表现和行为的关注一旦销售行为出现偏差,影响到了赢单和客户满意度,销售经理必须介入予以辅导和建议,甚至有时要通过下命令来校正销售行为

所以,只有在销售的能力和结果符合预期的前提下,才是销售经理撤退的良好时机。而撤退并不意味着撒手不管,而是要保持足够的关注,以便在必要时来介入影响结果。销售无小事,任何面对客户的时刻都可能是关键时刻,影响赢单和客户满意度,不可麻痹大意。

但是,销售经理不能因为这种责任和权力而任意或随性的介入销售的日常行为中。销售经理要学习销售管理、销售教练与辅导的方法。在具体的销售任务上,主要运用管理的手段。而在人的能力成长方面,主要用教练和辅导的方式

在按照上面的思路主动调整自己的位置后,三石所带销售团队的士气和业绩慢慢有了起色,三石也获得了团队的信任和管理层的认可。接下来,三石和团队成员一起突破了一个又一个客户,拿下了很多过去看似不可能的项目。

三石自2009年开始带过十几位销售,在担任IBM销售经理的四年时间里,有7位销售都因销售业绩和能力的成长获得了职位的晋升,其中大部分目前已经成为外企和国内企业的销售管理者,这一点是三石最为骄傲的。

合伙创业的七年多时间,公司大部分时间都只有我一位销售。2018年5月,三石请到了一位销售新手来帮我。但凡我相信他可以独立承担的事情,就会尽量放手,而我更多扮演销售教练的角色。这位同事过去两年的快速成长也再次说明了,有一种胜利叫做撤退。

撤退是否会伤到自己?

如果销售能力和业绩都成长了,会不会对销售经理形成威胁,影响到销售经理的职业发展?三石的答案是:会,但通常只会是好的影响。敢于放手的销售经理,通常是对自己销售能力有自信的人,而这种自信是建立在持续学习和成长的前提下

很多销售经理担心教会徒弟饿死师傅,所以不愿意倾囊相授,培训与辅导销售的成长。然而从三石自身的经历来看,并没有发生这种情况。反而,管理层看到我所带的销售团队业绩和能力的成长而更加信任我,三石在担任销售经理不到四年的时间里连续两次获得晋升。

当然,有那么一段时间三石也曾怀疑,长时间不在销售一线,打单和赢单的能力是否会退化?客户关系是否出现问题?这些问题也让自己产生了一定的不安全感觉,我相信这也是很多销售经理不愿意撤出销售一线的主要原因。

2013年1月,三石离职合伙创业后,又回到了销售一线,有部分客户和三石当年担任销售经理时销售团队服务的客户是重叠的。通过几年的努力,三石和团队赢下了一个个的订单和客户,通过事实证明自己的销售能力并没有减退,客户关系也没有受到太多影响。

另一方面,因为三石在做销售经理时给予团队足够的空间而获得了团队的信任,在创业后每当需要帮助的时候,曾经共事的销售都会愿意来帮助我。更让三石高兴的是,他们也在借鉴我当年带团队的思路和方法,从销售业绩和管理能力方面获得了公司的认可。

位置的撤退,可以让销售经理更加关注人的成长。这不是消极的撤退,而是在适当时机选择放手,销售经理会保持对销售行为和表现的关注,在必要时选择介入。同时销售经理可以有时间关注更重要的事情,比如销售规划、团队建设、销售辅导、学习成长等。

必要时撤退,非但不会影响自己的位置,反而会因为必要的调整带来销售团队士气、业绩和能力的全方位成长,从而让销售经理获得来自公司的认可和晋升。同时这种撤退也不会影响自己的打单能力,因为懂得撤退的销售经理会保持学习与成长。

有一种胜利叫撤退,销售经理,你准备好调整自己的位置了吗?

(封面图片来自网络)

关于麦三石


17年销售老鸟,历经联想、IBM、甘棠软件三个阶段,从渠道销售、大客户销售、销售经理,到创业公司合伙人、销售市场总监至今,仍在逐梦中。

2014年8月开设本号,撰写60余篇销售与销售管理原创文章。2014年10月发起问道销售公益社群,组织了200多场线上销售主题研讨和线下沙龙。

业余热衷研究销售方法的历史,学习当下主流销售理论与销售管理方法,认证与开发销售相关课程,分享销售知识。

希望与销售同行们一起,问道销售,互助共赢!

匿名  编辑于 2021-12-28 21:04:15
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匿名  编辑于 2021-12-31 22:33:52
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王岩7 2022-4-20 12:45:35
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    2831 疫情之际,麦三石(问道销售社群发起人)组织线上沙龙,邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题,具体问题如下: 标准化的产品差异小,如何从竞争对手现有客户抢单? 基本点评和分析:这个问题非常普遍,隐含的意思是产品是“唯一”差异化的来源。这里有几个概念分享。 一是差异化是无论什么情况下都要有,无论是产品上的,还是别的地方(包括销售本人能够带出来对企业的信任),任何形式的竞争都只能建立在差异化之上。 如果找不到差异化,那就只能创造差异化,总而言之,没有差异化,客户是不会愿意改变和冒险的。 二是“从现有客户抢单”,我想意思是竞争对手,所以任何时候都需要做到知己知彼。 建议:A) 差异化这个观念不能单独存在,它的前提是必须有客户业务目标、痛点、需要,然后需求等。没有这些,差异化是无意义的。差异化一定是相对于客户的某些问题,因此很重要的一点,是销售要真的深入了解客户的需要和需求,见微知著。越是同质性高的产品,越需要如此。 B) 同时,既然是抢别人的单,差异化也必须以竞争对手的情况和我们的进行比对,找出我们的差异化,进行说服工作。所以在差异化这个问题上,客户、竞争对手和我们需要相互比较。 C) 寻找差异化不要单从产品上找,因为客户的业务问题可能不单只是通过产品功能特点来满足,而是通过所有和供应商能提供的“东西”来解决,比如价格、商务条款甚至交货期等等等。虽然产品特点和功能等是最明显的,但千万不要只是关注产品的差异化。 D) 销售人员应该从各种地方去找差异化,越细越好。其实,价格也是差异化的一种,但这个对于厂家来说,是“成本”比较高的一种差异化。所以如果销售想着要降价这种差异化的话,最好在走到这一步之前,先把其他可能的考虑都想清楚。 更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。

  • IBM如何对销售管理者进行培养

    在过去七年的销售培训与教练过程中,三石发现一个有趣的现象。很多企业愿意组织针对销售的培训和赋能,但很少关注销售管理者的培养。 这不由得让三石回想起在IBM的经历,感叹于老东家对销售管理层,尤其是直接带销售团队这一层的管理者的重视,投入了比销售更多的时间和成本。 在我入职IBM做销售的四年时间里,主要的培训就是五天的新销售入职培训课程PELT。除了产品和解决方案的培训,此后每年可能有1-2次销售方法相关的培训,比如谈判、客户沟通、价值销售等,但也不是要求所有销售必须参加。 三石晋升为经理后,在第一年公司就安排了三次共7天的管理者必修课程。此后每年,公司都会安排几天销售管理培训,2012年甚至送我到国外参加了分别由沃顿商学院和哈佛商学院教授主讲的课程。 IBM为什么这么重视前线销售管理层?销售业绩难道不是主要由一线销售取得的吗?销售管理层的价值是什么?优秀销售本身不应该知道如何进行销售管理吗?为什么IBM还要花这么多的时间、精力和成本培养前线销售管理者? 借用“现代营销学之父”菲利普.科特勒的话,"我们对销售员和销售高管的研究著述非常多,但是却忽略了培养优秀前线销售管理者的重要性"。 与之相反,IBM认为销售管理层,尤其是在直接带领一线销售的前线销售管理者是完成业绩的重要引擎。因此,IBM一直都很重视对管理者的培养。 具体来看,三石在成为IBM前线销售管理者的四年时间里都接受了哪些培训? 01 /FLSM 前线销售管理 首先,是专门为前线销售管理者设计的三次共六天的课程,在三年的时间内依次完成,系统的把握销售管理者需要的知识和技能。印象最深的是,每次课程一定会谈到教练方法Coaching,而且需要在课上进行大量练习。 三次FLSM前线销售管理课程的主题分别为:基础定位Orientation、管理业务Manage the Business与协作致胜Engage to Win,每年会安排一次两天的课程,并在课后一个月左右进行线上的课程复盘和答疑解惑。 第一次两天课程聚焦销售管理的基础技能,第一天主要讲授领导力相关的内容,第二天侧重讲授销售管理相关的方法。 第二次课程重点是销售管理者如何辅导销售开展业务,尤其是通过基于GROW模型的高绩效教练方法启发销售进行思考。 第三次课程强调通过行业或客户洞察挑战客户想法和基于客户财务分析的价值销售方法。 02 /NMO 新任管理者培训 这个课程是针对所有新任管理者的,涵盖了新任职经理需要了解和掌握的各方面知识,印象中培训中有些内容稍显枯燥,不过都是管理者的必修课。其中,员工面试方法中的BBSI(基于行为的结构化面试)模型很有用,在此后的面试中帮助三石更为准确的识别销售潜质和判断销售的经验与能力。 03 /Basic Blue 蓝色领导力 IBM曾经被称为“蓝色巨人”,从公司Logo到各种企业标识都是蓝色为主。这个培训称作Basic Blue(蓝色领导力),也是针对所有新任管理者的必修课,涵盖了领导力的各个方面,课程学习后收获很大。 三天的时间里,印象最深的是课前公司组织的360度调研反馈,来自下属、平级、上级等各视角,发现了自己的盲点,更好的改善和提升自己的领导力。其次,公司特别强调管理者对员工进行教练Coaching的重要性,与前线销售管理课程相呼应。(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。更多销售知识交流尽在销售交流群,添加易小妹vx:xiaoshouyi0718立即进群) 如果说NMO强调的是管理,Basic Blue强调的就是领导,也就是管理者身份的一个硬币的两面,缺一不可。有的管理专家特别强调领导力的价值,忽视了管理的作用,也是不可取的。相比而言,领导力课程确实更有趣一些。 04 /BII 业务与行业洞察 这个课程是由沃顿商学院教授主讲,新加坡管理大学教授共同讲授的,五天的时间分别围绕客户的战略、财务、运营、公司发展方向和行业趋势等进行深入的研究分析,进而提出对客户有价值的高层建议。印象最深的是,基于迈克尔.波特的五力模型(Five Force Model)对客户的竞争定位进行分析。 课上,三石拿团队最大的客户进行练习,详细阅读了这个客户近三年的财务报表,并且将客户的核心业务能力,如财务、研发、供应链、库存、销售等,与相关行业基准数据进行比较分析,从而发展出客户业务洞察,也就是客户可能存在的业务问题与改善点,这些内容可以为后续销售团队与客户高层的对话构建基础。 05 /GSC 战略客户对话 前面的BII业务与行业洞察侧重从业务和行业视角分析客户的业务,GSC战略客户对话则更深入的分析客户所在和行业和业务竞争定位,研究客户的战略问题与机遇,并制定可以改善客户业务绩效的高层建议。 具体而言,GSC先用波特的五力分析模型对客户的行业架构进行分析,其次是客户战略定位,进而研究客户的行业趋势与动态,再次验证客户战略定位的可持续性及战略问题,最后提出对客户业务改善的建议。 除了上述课程,三石还参加了公司组织的Sales and Technical Management Institute(STMI)课程,与公司和事业部管理层共同探讨业务策略和方向,并且就如何教练辅导销售进行更深的探讨和实践。这是第三个课程在强调教练对于销售管理的作用。 总结 总结起来,IBM对于前线销售管理者的重视,让三石收获了带领团队必备的知识、方法和心态,为后续的合伙创业、销售管理培训与高管教练提供了扎实的知识和实践基础。 顾问式销售模型SPIN的提出者,销售培训大师尼尔.雷克汉姆认为,一位优秀销售管理者的价值等同于十位优秀的一线销售。 无论是成熟大企业还是创业中的中小企业,都需要更加重视业绩的重要引擎 – 前线销售管理者的作用:带领团队达成业绩目标,并且培养优秀的销售团队。 3195

  • 管理者如何Review销售(开例会)更有效?

    前天晚上十点半左右,三石结束了当天的销售培训课程在深圳机场候机。因为天气原因飞机晚点了,因此很多人都在等待登机。 就在这时,三石听到对面座位上传来了熟悉的内容,“这个项目你怎么还没签?”,“那个采购的某某经理,你为什么不去见呢?” 。。。 显然,这位是一位销售管理者。很敬业,这个时间还在Review销售(开例会)。不过,听了几分钟后我就坐不住了,挪去了旁边远一点的座位。 这种Review销售的口气,和我在外企时好像啊。只是我不会在这么晚还去Review销售,更多是在这个时候被各个老板挑战。 记得在IBM时,公司希望我们成为Coaching教练型的领导者,所以培训我们掌握了教练方法。在上篇文章中,三石谈到了这一点。 然而回到实际销售管理工作中,无论是上级对我们,还是我们对下级,基本以Challenge挑战为主,更多是靠压力和恐惧驱动销售。 离开IBM后,我曾带过的一位销售告诉我,“Michael,当年我们都特别怕和你Review”。刚听时以为是笑话,看到对方认真的表情,我不禁反思起来。 管理者Review销售,除了用这种挑战式提问,有没有更有效的实操方法?国外大力提倡的教练方法为什么大家很少用? 三石这个月刚结束了几家公司的销售管理培训课程,几位销售负责人也曾向我提起如何辅导下属管理者Review销售更有效,因此决定码字说说这件事。 Part.01 外企时代的Review方式 初入IBM时,我就被这种挑战式的Review方式吓到了。平时温和的经理,在Review时突然变了副面孔,咄咄逼人,让自己很不舒服,开始很抗拒。 很快,三石就发现这种抗拒是无效的,甚至差点被干掉。经理认为我好像“不太上道”。好在IBM有Mentor导师制度,经过导师的指点很快掌握了这种节奏。 当时,IBM曾流传一句戏言,“我们的工资是含了羞辱费的”。经理在Review时会挑战下属,偶尔甚至会用三字经,经理被他的上级Review也都类似。 三石晋升经理后,也熟练掌握了这种Review销售的方法。记得有一次,销售在12月28日告诉我有个单子签不回来了,我脱口而出“离月底还有三天时间,你凭什么认为签不回来了,自己想办法”。 在IBM的八年多时间,我并没有觉得这种方式有太大问题,反而因为销售业绩还不错而逐渐认同,甚至成为这种Review方式的代言者。 Part.02 合伙创业后被90后修理 不过,离开IBM合伙创业后不久,三石就碰到了铁板。面对90后的销售,我只用了当时IBM三分之一的挑战功力,销售就跑路了。 痛定思痛,我开始反思和寻找新的方法。所幸记起来,09年IBM就培训过Coaching教练式领导力和对应的工具、方法。尝试下来,发现很是对路。 自此之后,三石开始坚持用教练型方法Review销售。最大的变化是销售会主动问我什么时间Review,而不像过去IBM同事所说很怕和我开销售例会。 比较挑战式和教练型两种Review方式,是从责骂、命令、告知销售该怎么做、让销售恐惧,变为倾听、支持、建议、通过提问激发销售潜能和增强自信。 其中核心是三石常说的“正向思维”。不是纠结销售过去做了什么,而是聚焦未来销售应该如何做?如亚里士多德所说,过去意味着责备,未来意味着方法。 Part.03 代际价值观的反转 三石参加过国内知名的90后研究学者韩庆峰老师(Leo叔叔)的《代际领导力》课程,他曾写过一本管理90后的好书《轻有力:用90后思维管理90后》。 在被90后修理后,三石经朋友推荐看了这本书,收获很大。韩老师提出了管理90后的“一招三式”:温和而坚定,以及淡化权威,软化冲突和强化边界。 90后和00后开始出现价值观反转,从“工作-关系-兴趣”的价值观排序,转变为“兴趣-关系-工作”,从重视成功到幸福,欣赏大咖到大神,从装到不装。 90后和00后更加重视自己的内在感受并勇于表达,习惯用脚投票。这一代人对管理者的领导力提出了巨大的挑战,网上曾戏言,他们是来“整顿职场”的。 韩老师在《轻有力》中提到:面对90后,每位管理者都应该成为他们的教练。也就说,过去那种恐惧驱动的挑战式领导力需要让位于教练型领导力。 过去带70、80和90后销售的实践,以及几百小时针对销售和管理者的教练实践,让三石更坚信教练型领导力是管理者的必备技能,否则只会让团队陷入低效和动荡的局面。 Part.04 如何Review销售更有效 为了让销售例会更有效,管理者要和销售就例会的目标和时间安排达成一致,遵循一定的流程和规则,而不要将例会变成管理者随意的“午夜凶铃”。 3196 首先,管理者要明确Review销售的目的。每次例会要明确,是回顾业绩数字,项目进展,客户关系,还是解决销售面临的各种问题和发展销售的技能。 围绕不同的目的,管理者Review的方式截然不同。很多管理者容易把这些混为一谈,把例会变成冗长的故事会,或者成为管理者的一言堂。 在时间安排上,三石建议每周的例会尽量以一对一的方式进行,每场例会大概在30-60分钟左右为宜,每周Review的时间不要超过半天。 例会前,销售和管理者都需要做细致的准备。例会中,根据业绩目标和差距,明确重点客户、商机、销售漏斗、资源需求、技能、心态等议题,进行教练式对话和辅导,就影响业绩的问题共创新的解决方案。 单纯的告知和建议,对90后和00后而言已经不是最佳的辅导方式,更别说挑战式的Review风格,很有可能把例会变成低效的解释、推卸责任的故事会。 例会后,销售需要跟进和执行例会中达成一致的问题解决方案和计划,就相关进展和问题向管理者进行汇报,更新相关数据到系统或周报中,在实战中打磨销售技能和心态。 管理者根据进展状况进行及时的反馈和激励,在销售不触碰原则边界的情况下以正面强化和鼓励认可为主,同时为销售提供需要的资源、支持、辅导,并向高管进行汇报。 3197

  • 春季假期,销售应该做点什么?

    七天假期开启,作为销售我们应该做点什么呢?除了 “阳康”后的难得的身体修整和与家人欢度佳节,总得抽出点时间来做三件事。 1. 总结上一年的收获 我们从小到大受到的教育主要是改错,所以都很擅长改善自己的弱点。然而,“现代管理学之父”德鲁克告诉我们,人的发展最重要的是发现我们的优势,然后立足优势来选择和拓展自己的职场和事业。(更多销售干货分享请关注本站,销售·易社区,做最专业的销售交流平台,专注分享销售知识、经验、观念,让销售变得更容易。更多销售知识交流尽在销售交流群,添加易小妹vx:xiaoshouyi0718立即进群) “木桶理论”并不适合个人发展,主要是对团队或组织而言。所以对我们个人发展最重要的不是补齐短板,而是找到自己最擅长的那块长板,这才是我们区别于他人和安身立命的本钱,也是建立我们职场和事业基础的核心要素。 对三石来说,过去二十年的职场和创业经历中最长的板是做大客户销售,其次是销售团队管理,再次是销售培训与教练。依靠这三块板,我分别实现了做销售,管理,创业和销售成长教练的多次转型。 所以,假期中可以总结一下过去一年自己最大的收获是什么?取得的主要成绩是什么?哪些能力是自己比多数同事或同行有优势的?除了自己的反思,也可以找机会听取一下客户、领导、同事、家人的反馈。 过去一年中,我最大的收获是《MASM大客户销售方法》和《FLSM前线销售管理》这两门课程的成熟并被几十家客户认可,以及深入学习埃里克森教练方法并在对上百位销售、销售管理者和CEO的教练对话中取得积极反馈。 2. 为新年做好计划 凡事预则立。参考上一篇“销售职场成功的五种重要关系”的文章,销售的新年计划建议从五个方面着手,分别是自己的身心健康和基本素质,公司内部的团队协作,与客户和合作伙伴的双赢合作,以及与友商的竞争生态来着手。 身体和心理健康是销售职场成功的重要基础,没有这个扎实的地基,理想大厦则会摇摇晃晃。同时进一步明确自己的愿景(未来3-5年的发展目标)、使命(人生的价值和意义)、价值观(对自己最重要的价值和行为准则),并强化销售相关的能力与知识积累。 明确今年公司对自己业绩的要求,将业绩目标拆解到自己负责的区域、行业、客户(合作伙伴)。明确新的一年可以预期的业绩产出是多少,离业绩目标的差距还有多少?这些差距要如何做才能有机会做到?老客户新的产出,还是需要开拓新的区域、行业、客户? 公司内部和外部客户,有哪些人脉资源是新的一年需要加强的?与自己的上司和高层的沟通是否有改善的空间?针对自己可以预期的产出,思考竞争对手的潜在威胁如何,以及如何应对?针对竞争对手薄弱的领域,如何建立自己新的根据地? 新的一年,三石将继续坚持每天锻炼身体,持续学习和研究销售和销售管理理论并输出文章和视频,持续优化《MASM大客户销售方法》和《FLSM前线销售管理》课程,并通过一对一教练和团队教练的方式进行落地,帮助更多销售和销售管理者提升技能。 3. 盘点人脉资源 春节假期中销售需要盘点的人脉资源,不只是公司内部和外部客户、合作伙伴,还包括自己在生活中的重要关系,如亲朋好友,老师同学,特别是帮助过自己的人,还有过去一年无心得罪的重要关系。春节是很好的表达感谢和增进关系的时刻。 对销售来说,最重要的关系应该是自己的家人。平时销售工作繁忙,疏于陪伴,春节假期是很好的机会进行弥补。多帮家人做点家务,多和家人聊聊天,特别是陪陪老人、爱人和孩子。子欲养而亲不待,春节期间三石倍加深深怀念父母。 平时疏于联系的朋友、老师、同学,可以抽空见个面,或者通过微信和电话聊聊。过去一年对自己有帮助的关系,更要趁春节加强联络和进行致谢。联络的时间,建议错开年三十晚上和大年初一的上午,这两个时间几乎所有的微信都会被淹没。 需要提醒大家,尽量不要群发祝福信息,而是发送个性化的信息。联络之前,回想一下过去一年中让双方都记忆深刻的事件,比如对方在哪件具体事情上帮助过自己,表达谢意,并送上新春的祝福。祝福语是什么并不重要,而在于个性化的称呼和共同经历的事件。 感谢过去一年家人的陪伴与支持,特别是温老板的信任和女儿的鼓励。感谢所有帮助过三石的客户和伙伴、亲朋和好友、师长和同学。感谢所有关注三石文章和视频的朋友。3198

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