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2023-6-29
2023-6-29
2023-6-29
2023-6-8
2023-6-7
更多内容分享请关注公众号：销售小辉哥 3151 对B端企业也就是ceo而言，就是销售招聘体系搭建，销售培训体系搭建，销售管理体系搭建。 对C端个人也就是职场打工人而言，就是销售高效求职，销售技能提升实战，在不同销售体系下加速个人成长。 无论是B端还是C端其实本质都是通的，比如销售招聘，老板需要招聘到顶尖的人才，那么就确定岗位能力模型，获取简历，面试评估，核心是搞定这三个板块。 对应的个人就应该知道自身的能力模型与企业是否匹配，如何优化自己的简历让HR更好的搜索，如何高效面试以及通过面试官的提问评估面试官的水平进而评估公司水平。 所以基本上底层能力通了，就能看懂本质。TOB与TOC在我看来底层其实都是通的。所以我的文章适合B端ceo也适合C端个人。 很多朋友都告诉我写文章最忌讳的就是大而全，我要是写个十万字的方法论把我十年的经验都写出来写成一本书，且不论能否坚持下去写出来，就算写出来了估计最后也废了，因为没有人会有耐心看下去，所以接下来我会一篇文章围绕一个核心展开写，写完就收，确保每篇文章都把一个点尽量打透，一篇文章的势能肯定不会太高，但是如果能写100篇，整体的势能就很可观了。从产品可复用角度考虑，前期会写未来一定会在其他大量文章中被引用的，这样投入产出比ROI才会最高，比如本文：一线销售与一级管理的区别，这篇文章就是其中之一。 下面进入正题： 今天这篇文章，只讲一个观点：销售体系里面一线销售跟一级管理的定义与区别 本文仅仅是区分一线销售跟一级管理两个岗位的定义与区别，还没到岗位能力模型层面（岗位能力模型这个后续单独写） 一线销售的定义： 一线销售是直接面对客户，完成从客户初次建联，到激发危机/激发欲望，需求挖掘，产品介绍，异议处理，关单五个核心销售流程，完成客户签约全流程。（以上定义基本上销售背景的同学很好理解） 下面再从产品运营角度看下，从产品角度看一线销售的用户是客户（包含潜在成交客户，意向客户，签约客户等），建联客户就是用户拉新，需求挖掘，产品介绍，异议处理就是用户激活，关单成功完成签约就是免费用户成为了付费客户，客户断约不续费就是用户死亡。 所以可以得出一个结论：本质上而言一线销售的用户是客户。（以上补充阐述基本上产品运营背景的同学很好理解） 一级销售管理者的定义： 一级销售管理者的核心工作只有三件事：一线销售招聘，一线销售培训，一线销售管理。 正常情况下一级销售管理者是不直接面对客户，管理者的定义就是通过他人拿结果，一级管理是通过下属也就是一线销售拿结果，除了陪访一线销售打单，拜访客户大客户等少数场景中会直接面对客户外，大部分情况下一级管理是不直接面对客户。（以上定义基本上销售背景的同学很好理解） 下面再从产品运营角度看下，一级销售管理的用户是一线销售，一线销售招聘就是用户拉新，一线销售培训期间未破蛋就是用户流失，一线销售完成培训破蛋开单就是激活，一线销售销售转正就是免费用户成为付费客户，一线销售离职就是用户死亡。 所以得出一个结论：本质上而言一级管理的用户是一线销售。（以上补充阐述基本上产品运营背景的同学很好理解） 从销售语言体系以及产品运营语言体系看，一线销售跟一级销售管理的工作内容，能力模型都是完全不一样的。下面用一个简单的例子来让大家更好的理解。 顶级的销售大概长这个样子，对产品熟悉，对行业熟悉，销售技巧顶级，在掌握了这三项本领后，无论面对什么样的客户顶级销售成交客户的成功率都是大于普通销售的，这就好比一个学霸，智商爆表，哪怕我们大黄冈的黄冈密卷来了都难不倒学霸。 顶级的销售管理大概长这个样子，对招聘熟悉（批量获取简历的能力，拆解岗位能力模型的能力，面试能爱，三者分别代表了，有没有简历来源，简历来了能否高水平面试，面试通过后跟岗位能力模型匹配度，），对培训熟悉，对团队管理熟悉，在掌握了这三项本领后，基本上可以做到在选人环节筛选出来高潜选手（借助vc投资项目的一句话，你永远不知道谁能成功，但是你必须知道谁注定失败，面试也一样），通过培训体系赋能，管理体系拿到结果。 这就好比是老师，老师的智商有学霸高么？肯定没有，老师的解题能力有学霸牛么？肯定没有，那老师的核心能力是什么？ 其实答案很简单。 如果3个成绩很差的孩子站在老师面前，老师可以用一张卷子（假设满分是100分），30-60分钟快速的识别每个孩子是多少分，这是第一个能力，这个能力是面试能力的一部分。 假设3个孩子同样是60分的，每个孩子缺失的60分背后分别是那些知识点的缺失导致的，这是第二个能力，这个能力是培训能力的一部分。 然后这3个孩子如果一个是30分，一个是60分，一个是99分，你这个课怎么上？ 这是第三个能力，这个能力是管理能力的一部分。 我相信每个人都上过学，老师的这三个能力请问学霸会么？学霸肯定不会，学霸甚至很难理解，学霸不但不会，还会很诧异，为什么这么简单的题都不会？你让一个每次考试都是100分的学霸去教一个30分的差等生，这跟让一个销冠带一个还没毕业的完全没有销售经验的实习生，有什么区别？ 今年是2023年，我从2012年毕业到现在，工作了11年，从我过往十多年的销售经历看，能够真正理解销售与销售管理岗位，是完全不同的岗位的HR以及业务leader，这个比例不超过10%（大部分都习惯性的认为销售做的好大概率销售管理就做的好），能真正理解并清晰阐述岗位能力模型的就更少了。 所以基本上我看到的公司大多数都是把销冠提到销售管理岗，但是最终结果都会被证明，90%的销冠都是不适合做管理的，而大部分销冠走上管理不是因为他们适合（适合的意思是能力模型匹配）而是合适（合适的意思是公司发展到某个特定的阶段刚好需要管理者也确实没有更好的人选了，仅此而已）。 这跟大部分妹子在26岁之前还可以纯粹的谈恋爱，而到了26岁，就开始有结婚的压力了，很多时候的结婚对象不是因为适合（适合的意思是门当户对，门当户对不是物质层面，而是认知层面两个人的决策模型高度一致），而是合适（合适的意思是到了一定的年龄在某个特定的节点了刚好需要结婚也没有更好的人选了，仅此而已）。 存在即合理，这也是为什么大部分公司的大部分销售管理者本质上都不是适合而是合适的原因，本文不延展，否则就无法收敛了，后续会单独写岗位能力模型，招聘体系，面试体系，一系列的文章作补充，本文仅仅只是给了一线销售与一级销售管理的定义，两者的区别，能让大家清晰的理解两个岗位是完全不同的岗位，本文的目的就达到了。 常规收尾阶段如果你看了我第一部分一线销售与一级管理我给的定义的差异，从销售语言到产品运营语言，再到这个学霸（顶尖销售）与老师（顶尖一级销售管理）的例子，你还不能看懂一线销售跟一级管理，完完全全是两种岗位，两种能力模型。我只能说，肯定不是你的理解能力有问题，是我文章写的不够好，争取努力提升学作水平。
更多内容分享请关注公众号：销售小辉哥3152上周六发布了小辉哥销售方法论（第一篇）文章：一线销售与一级管理的定义与区别本周六发布第二篇文章：脱产管理者与非脱产管理者的定义与区别，为什么写这篇文章是因为接下来的招聘体系搭建，培训体系搭建，管理体系搭建，都需要用到一个概念，什么是一线销售，什么是一级管理者（创业公司喜欢叫销售经理甚至销售总监，大厂一般叫一级管理销售主管岗），什么是二级管理者（创业公司喜欢叫销售总监，销售负责人，销售vp，大厂一般叫二级管理营销部长，营销负责人）。 由于销售总监在不同公司叫法非常的混乱，同样是叫销售总监，有的公司一线也整个销售总监名片，有些公司一级销售主管也对外叫销售总监，有些公司二级管理对外也是销售总监，因此我在写文章之前需要对一级管理岗，二级管理岗，三级管理岗进行清晰的定义，定义一级管理岗就需要明确什么叫脱产管理者，什么叫非脱产管理者，这是本篇文章的目的，为下一篇文章做铺垫（下一篇文章小辉哥销售体系十级分布图）。 下面进入正文： 先看定义吧 脱产销售管理者：如果一个销售管理者的绝大多数工作是通过下属来拿结果，几乎不涉及直接面对客户（除了少数比如陪访打单，重点客户调研等场景会接触客户外），对应的该管理者的薪资结构中提成来自团队提成，几乎没有来自个人做业绩带来的个人销售提成，那么该管理者为脱产管理者。（稍微大一点的公司一级销售管理者基本都是脱产的，二级以及以上管理者绝对是脱产的） 非脱产销售管理者：如果一个销售管理者的一部分时间精力是在管理团队，一部分时间精力是在对接客户做业绩，对应的该管理者的薪资结果中一部分提成来自团队管理提成，一部分提成来自个人做业绩带来的个人销售提成，那么该管理者为非脱产管理者（创业公司或者大厂0-1业务起步阶段大部分一级销售管理者一般为非脱产管理者） 为了让大家更好的理解定义直接上案例 第一个例子：张三去理发 有一个同学叫张三，张三同学非常喜欢学习，尤其喜欢上小辉哥的课，有一天上完小辉哥的脱产销售管理者与非脱产销售管理者这堂课后，收获满满，晚上准备去做个足浴，为了让自己显得更精神打算先理个发，再做个足浴。 张三先走进一家全国连锁品牌的理发店，希望让店长给自己理发，但是店长太忙了，不提供理发服务，给再多的钱店长都不提供服务。 于是张三判定这个店的店长肯定是一个脱产的管理者，只管理门店不亲自接待客户提供理发服务。张三失望的换了一家店。 张三第二次走进了一家本地连锁品牌的理发店，再次提出希望店长给自己理发，这家店倒是有店长理发的服务，名字叫首席店长发型师，但是价格是常规理发师的10倍，张三很好奇的问为什么店长这么贵，前台小妹说店长平时一天就剪几个头发，都是SVIP客户指定店长剪头发，正常情况店长都是不接待客户的，主要是安排店里理发师工作以及协调处理一些客诉（比如头发烫的不好看要免单的，都得店长来解决），于是张三判定这个店的店长不是严格意义的脱产管理者，因为还没有完全脱产。因为觉得价格太贵了，张三又换了一家。 张三第三次走到了一个小区的理发店，里面就2个人，一个店长也就是老板，一个店员理发师，这次还是点名要店长理发，店长说没问题，稍等10分钟马上安排。张三问到店长价格贵一些么？店长说都一样啊，咱们店是我自己开的，这是小伙是我徒弟，理发都一个价，咱们店里主要做小区生意，小区里剪头发的人太多了，我们两个都忙不过来。于是张三判定这个老板是非脱产管理者，因为大部分时间都在自己亲自剪头发，同时管理这个小理发店。 张三满意的剪完头发做了一个总结： 大型全国连锁理发店（KA客户），单店的人员数量多，员工的岗位明确，店长基本都是脱产，所以是脱产管理者。 本地连锁理发店（LA客户），单店人员数量一般，店长也时常接待客户，严格意义讲不属于脱产管理者。 小区里的小理发店（SMB客户），单店人员数量非常少，店长管理门店的同时自己也得接待客户，属于不脱产的管理者。 第二个例子理完发的张三去按摩 理完发的张三开着他的凯迪拉克准备去捏个脚。因为有了剪头发的经验，这次张三就干脆利落多了。 张三走进一家全国连锁的足浴店，张口就问，你们店长能给我按脚不？ 前台小妹直接回了一句，我们店100个技师你随便挑，店长咋可能给你按啊，店长忙得很的。 张三这次都不假思索的心里念叨： 这个店长肯定是脱产管理者。 于是张三进入了第二家杭州当地连锁的足浴店，张口就问，你们店长能给我按脚不？前台小妹直接回了一句，三年前我们店长刚创业哪会都是亲自接待客户，但是现在店里都20个技师了，店长负责培训跟安排门店工作，已经不接待客户了。 张三一看这也是脱产的管理者，头也不回的就走了。 最后张三的凯迪拉克停到了经常去的一个小区门店，这个小店就3个技师，老板娘就是店长+前台收银，张三问老板娘这会空不？老板娘说今天店里来了个新小妹，手法超级到位，你要不试试？ 虽然张三每次都让老板娘按，但是听到店里有新小妹，脸上露出了开心的笑容也不再坚持让店长老板娘按了。愉悦的享受了一次正规的足浴服务。这次张三明白只有这个小区门店的老板是非脱产管理者，因为老板娘需要自己给顾客提供服务同时管理这个足浴店。 透过以上两个生活中常见的例子，我相信大部分人应该明白了，什么叫脱产管理者，什么叫非脱产管理者，如果还不理解，那肯定不是你的理解能力有问题，一定是我的文章写的还不够好。一个思考题：为什么有些公司有非脱产管理者，管理者本质上应该是脱产的，为什么会有非脱产管理者出现，到底是什么背景下才出现了不脱产的管理者？ 我们先看脱产管理者，大厂以及销售团队规模较大的公司管理层级都是非常清晰的，以我待过的销售团队规模最大的公司有赞为例，有赞的销售团队分渠道，直销，电销，KA/SKA，几支不同的团队，电销负责SMB客户，直销负责LA客户，渠道负责直销覆盖不到的本地区域的LA客户，KA/SKA负责头部KA白名单客户，以直销为例，销售层级分为一线销售，一级管理（销售主管），二级管理（营销部长），三级管理（城市营销总经理），四级管理（区域营销总经理），五级管理（直销销售VP），再往上就不是销售层级了，直销VP上面是联席总裁。所以有赞的直销体系的销售层级一共有6个层级。 在有赞一线销售就是一线，一级管理就是脱产带团队，不脱产就只能叫M0储备主管，只有脱产了才能叫正式的主管。 在有赞一旦升到正式主管，之前自己的老客户续费都得划拨给团队小伙伴，自己不允许直接签约（我在的那会2021年还没新续分离，听说现在新签续费分离了）。 那到底什么公司什么场景会出现非脱产一级销售管理者呢？ 那这种场景太多了。跟有赞这样成熟销售团队的公司毕竟是少数。绝大多数公司销售就3个层级，一线销售，一级管理（销售主管），二级管理（销售总监），有时候KA业务二级管理都是事业部负责人或者ceo兼任，都没有专属的二级管理。 往往销售团队规模较小的直销团队或者KA业务，一级管理大部分都不脱产。 有些公司允许一级管理不脱产甚至鼓励一级管理不脱产（比如在线教育公司，1个主管带5-10个销售，主管可以不脱产）。 有些公司一级管理可以不脱产，但是主管自己干的业绩不能按一线销售的提点计算，只能按一线销售提点的一半来计算。这个规则的目的就是引导销售主管慢慢把客户都划拨给一线销售。有些公司的一级管理就完全不脱产，比如KA业务一个销售一年干500万，公司希望这个人开始带团队，于是给他配备了3个下属，KA业务新人成长很长，开单周期长，这种情况根本没办法脱产。 以我这十年的经验看到不少公司，大体得出一个结论： 先看SMB业务，也就是销售流程清晰，客单价很低（一般不超过1万）销售sop完善的业务，比如在线教育，主管脱产与不脱产区别不大，为了让主管能产出业绩的同时管理好团队，大部分公司不禁止主管边带团队边干业绩。 再看LA业务就不一样了，因为客单价提高了（一般1万-10万之间），销售流程变得复杂了，一线销售的培训，赋能，陪访就非常重要，因此大部分公司不希望主管还自己干业绩，这样就是捡了芝麻丢了西瓜，于是大部分公司要么禁止主管直接签约客户，要么就是通过制度（比如销售主管签约客户提点按销售签约提点的一半计算）引导主管慢慢减少直接签约客户，把客户都分给一线销售。 最后看KA业务就完全不一样了。因为客单价超级高，销售流程非常复杂，一个签约能细化到30个签约流程节点，销售的成长周期非常长。而且KA业务的销售团队规模一般不大，或者按照行业划分后，单行业的KA销售团队规模不大，优秀的销售年产500万+，提拔一个销冠到主管后，不做任何过渡，直接脱产就会出问题。 而且本质而言一个优秀的KA销售的能力其实不比LA业务的销售主管低的。正常情况下KA销售的薪资也是不比LA业务的销售主管待遇低的，所以KA业务经常看到，一个全国销售vp是脱产的，下面设立几个大区，大区负责人下面带3-5个ka销售，大区负责人一般是不脱产的，边带团队边做业务。 所以脱产与不脱产，本质而言，看公司的到了那个阶段（也就是销售团队规模），同时也要看不同的业务类型（SMB,LA,KA)，如果有一个人告诉你销售主管必须脱产或者销售主管就不能脱产，大概率是这个人见到的销售团队类型还不够多，没有看清楚是否脱产这个问题的本质。 那什么时候应该脱产什么时候不应该脱产？ 其实做这个判断很简单：拆解销售管理者每天的时间分配，到底是用在了一线业务上，还是团队管理上。如果脱产，业绩是下滑还是提升？很容易就能判断出来 比如SMB业务，一个销售主管管理5-10个人，一天有效工作时间假设8个小时，本质上他的管理时间仅仅1-2个小时（因为销售sop足够完善），他自身剩下的6-7个小时完全可以放在自己做业务，从提高人均产出角度，因此就不应该脱产。脱产了就少一个人产出粮食，多了一个无所事事的管理者到处溜达。 比如LA业务，一个销售主管管理5-10个人，一天有效工作时间假设8个小时，本质上他的管理时间高达6个小时，早会，午间启动，晚会，一天固定三个会，早上盯过程量，下午check每一个销售的意向客户给团队做赋能，留给他自己做业务的时间仅仅只有1-2个小时，这个时候从提高效率的角度看，就应该脱产。如果不脱产，多了一个优秀销售干活，但是整个团队的产出就下滑了，得不偿失。 比如一个KA业务的销售主管，一年产值500万，下属3个人，都是新人。这个主管每天8个小时里面6个小时都在处理业务问题（毕竟同时维护30+大客户），一个客户光续费走合同都要走2个小时，每天仅仅有2个小时在做管理（而且大部分时候KA销售相对而言独立解决问题能力更强不需要强干预强管理），那这个销售主管就肯定不能脱产。如果脱产了，少了一个顶级产粮食的TOP销冠，多出来的时间赋能KA团队的销售也没有任何效果（做过KA销售都知道很多流程不是你催就能加速的，比如政府项目，比如银行的四大行项目，你催一个试试看？） 用一个判断人才的标准来给这篇文章收尾吧，人才分三种 第一层：纯野生 第二层：见过体系（看见的见） 第三层：建过体系（搭建的建） 纯野生基本上很难理解事物的本质，就是见都没见过，一般情况不可能理解到本质层， 见过体系就是看见过好的体系，比如你经历过toc，在学而思，猿辅导，作业帮，这样超过1000人的toc销售团队待过，你看我文章toc的内容，一定会有感触，因为你看到过。如果你经历过tob，比如你在有赞待过，你在有赞电销，你应该能理解SMB业务，你在有赞直销待过就能理解LA业务，你在有赞KA待过就能理解KA业务。如果你在大厂待过，且去了创业公司，成功的活了下来，搭建了一套销售体系且成功的验证过自己的方法论。那么你就属于建过体系，你看这篇文章应该很容易理解。 常规收尾阶段： 如果你能看懂我想表达的意思，那么这篇文章就有价值，如果你没看懂，肯定不是你理解能力有问题，是我文章写的还不够好。我争取继续努力提升写作水平。
3155前几篇文章都是写定义篇，一共写了三篇了，分别如下：小辉哥销售方法论（第一篇）文章：一线销售与一级管理的定义与区别小辉哥销售方法论（第二篇）文章：脱产管理者与非脱产管理者的定义与区别小辉哥销售方法论（第三篇）文章：SMB业务，LA业务，KA业务的定义与区别 今天这篇同样是定义篇，不过今天会直接通过知名SaaS上市公司有赞的千人规模销售体系来用具体案例进行拆解，形成销售体系层级的定义。 未来还会持续写定义篇，之所以写定义是因为一个销售组织往大了说要想发展壮大，往小了说日常基本的沟通交流都需要有共同的语言体系，而一个一个的被组织认可的定义就组成了销售语言体系。本文的核心就是定义销售体系的层级，以及每个层级的能力模型。 本文大概分两部分组成。 上半部分：通过拆解销售团队超过1000人的SaaS标杆企业有赞的销售体系，我们来看看体系化的销售团队每个层级长什么样子。 下半部分：结合我过往十年的销售实战经验，透过有赞的销售体系，我定义了自己的销售体系层级分布图：小辉哥方法论之销售十级分布图 终极目的是明确每个层级的能力模型，形成一套语言体系，未来我的文章将会围绕这套体系来延展。 第一部分：拆解有赞千人销售团队 我是2020年底进入有赞的，岗位是二级管理岗（有赞内部叫营销部长），我的TL是杭州总部的城市营销总经理（三级管理），不过我入职不久我的TL就升到了江浙大区总经理（四级管理），没记错的话他应该是当时最年轻的四级管理了，而且是90后（这应该是我见过的最年轻的四级管理了），杭州总部的直销团队就是他一手搭建的，我在有赞期间给了我非常大的支持与帮助，在此对F总（为了不对大佬产生干扰就不写花名了）表示感谢，虽然F总也是我的粉丝，但是估计应该工作忙到没时间看文章。 有赞的主营业务是微商城，然后独立的事业部有几个，有赞教育，有赞美业，是其中比较重要的两个独立BU。 本文有赞销售体系拆解，我们以有赞微商城为例，主要是因为微商城团队规模最大，从一线销售，一级销售管理（内部叫销售主管），二级销售管理（内部叫营销部长），三级销售管理（内部叫城市营销总），四级销售管理（内部叫区域营销总），再往上就是销售副总裁，销售副总裁之上就是联席总裁，一共六个层级，体系是最完整的销售作战部队。 微商城的销售分两个大的团队渠道团队跟直销团队。再加上电销团队，一共应该是三支团队。 然后直销团队里面拆分出了独立的KA团队，因此从作战部队来看，本质上应该是四支团队，分别如下： 一：渠道团队：主要分布在直销团队覆盖不了的区域 二：电销团队：位于杭州总部 三：直销团队：位于全国核心城市 四：KA团队：位于一线城市）（杭州总部，北上广深） 一般的创业公司估计不会拆分这么细，但是本质上是四个团队有各自的功能，创业公司里一个团队承担了多个团队的职能而已。 分别简单介绍下四支团队的定位与区别： 渠道团队：覆盖直销团队覆盖不了的城市，通过渠道代理商来完成产品售卖，本质上是属于渠道体系。 电销团队：一方面基于强大的品牌影响力，会有主动咨询的线索进来，一方面前端的SDR团队会清洗大量的线索提供有效线索给到电销团队来转化，本质上是属于纯资源转化的低客单价的标品售卖团队。 直销团队：覆盖本地区域客户，基本都是纯标品，涉及非标的定开基本就到了KA团队范畴 KA团队：覆盖各行业头部白名单客户，标品+定开，几乎都是需要定制开发，典型的KA打法 如果对销售体系稍微有一点认知的，应该知道这四支团队属于典型的四支作战军团。很难有一个人说对四支团队都非常精通,，推荐大家看下吴昊老师的《SaaS创业线路图》，相对而言算是比较全面的介绍销售体系的书籍了。还有一本书《销售加速公式》是高成资本翻译的，也非常不错。 本文我们只选取直销团队来进行拆解，直销团队是人员规模最大的团队。直销团队主要就是全国各地的直营销售团队，主要覆盖LA客户（中腰部客户为主），2021年哪会，杭州，北京，上海，广州，深圳，这五个团队是最大的，后面成都，武汉，南京都是后续开城的规模跟五个老团队没法比，五个老团队里规模最大的，全国排名第一的毫无疑问的当属杭州总部销售团队。杭州总部销售团队规模在100人以上（2021年哪会从来没有低于100人，后面就不知道有没有变化了） 这支团队从下往上，大概分6个层级。 第一个层级：一线销售 第二个层级：一级管理（销售主管） 第三个层级：二级管理（内部叫营销部长） 第四个层级：三级管理（内部叫城市营销总经理） 第五个层级：四级管理（内部叫江浙区域营销总经理） 第六个层级：五级管理，直销副总裁 直销副总裁在往上就是联席总裁了，不属于销售体系了。 下面我们通过一个简单的数学题来看下，每个层级的定义。 第一个层级一线销售就不讲了，就是一线基层干业绩的主力。 第二个层级一级管理（内部叫销售主管）带一个营销小组，一般下面带8-10个销售一线，一级管理一般脱产也就是自己不干活，带团队拿业绩。 第三个层级二级管理（内部叫营销部长）带一个营销部，下面一般有3-5个营销小组，也就是带3-5个一级管理（团队整体的管理幅度大概是30人左右，一般不低于20人，但是也不超过50人）第四个层级三级管理（内部叫城市营销总经理）带整个城市的营销团队，下面一般3-5个营销部长，也就是10-20个营销小组，整个团队管理幅度大概是100-200人。 第五个层级四级管理，就更简单了，管理2-3个城市的营销团队。 最近这两年有赞在缩减人员规模，目前应该是四级管理直接跟联席总裁汇报，本质上讲一个营销体系，到了三级管理其实就差不多了。尤其是创业公司，讲究扁平化管理，基本上销售体系三级管理都不太会有，三级管理大概率是coo或者ceo兼任，99%的公司基本上也不太会有三级管理。 外行看热闹，内行看门道 从表面看，一级管理，二级管理，三级管理的定义非常简单啊 一级管理：一级管理就是带一个营销组，一共下属8-10个一线销售 二级管理：二级管理就是带一个营销部，一共下属2-5个一级管理，20-50个一线销售 三级管理：三级管理就是带多个营销部，一共下属2-5个二级管理，100-200个一线销售 如果真的这么简单，我就没有必要写这篇文章了。 下面我举个例子，大家就很容易明白，大部分公司是没有标准的销售层级以及每个层级能力模型的定义的。 上海有一家招聘平台要招聘一个销售总监（二级管理岗），负责整个销售团队，直接跟ceo汇报，那么HR就去挖58的人，招聘平台嘛，58的销售体系肯定不错啊。然后就找了一个58的销售总监，正儿八经的二级管理岗，结果这个哥们来了后，干了不到三个月就挂了 原因很简单，这个公司要的销售总监（二级管理岗）的定位是销售一号位，直接跟ceo汇报，除了销售招聘，销售培训，销售管理基本三项技能之外，你得定销售团队的薪资体系吧，你得定产品定价与促销体系吧，你得定全年的，季度的，月底的销售激励体系吧，结果这个58的哥们，除了招聘，培训，管理外，啥都不会，为啥不会？ 因为在58的完善体系下，二级管理根本就不需要考核这些，销售薪资有HR团队定，产品定价与促销有商业化团队定，激励体系有销售运营体系定，二级管理甚至连培训体系都不会，因为有coach团队来培训， 所以本质上而言这个58的二级管理，是不具备这个岗位的能力模型的。在大厂每个岗位都是完善的，销售团队只需要做好销售的工作就好了，去了创业公司，往前发现市场团队不行（别说SDR团队了，甚至连个市场部门leader都没有，负责市场的小伙伴还是其他团队兼任的），往后发现交付团队不行（有些公司早期交付团队是客服团队兼任，你敢信？），然后产品研发团队每周的周会都叫上销售leader，迭代产品，产品迭代的方向，定价都需要销售leader参与，在大厂有完善的商业化中台团队，销售leader甚至产品会都不用参加。 90%的大厂中高层销售leader去了创业公司大概率水土不服，很少能活过6个月通过试用期的，所以给创业公司招聘的一个建议：不要招聘刚从大厂出来的销售管理者，最好是招聘从大厂出来后经过了最少一家创业公司且有成功经验的销售管理者。 接着把故事讲完： 然后这个公司一看 二级管理不行，拿我就再找更高级别的，找58的三级管理，城市负责人，然后HR约来面试，HR聊完都没推荐给CEO就pass了，因为这个三级管理，对业务根本就不懂。纯管理（就是管人），你也不能怪人家，一线销售不懂业务可以问一级主管，主管不懂还有上面的二级管理，人家一个三级管理带100个销售，怎么可能需要去直接谈业务呢？ 但是创业公司你不懂业务，你咋带销售团队？ 产品甚至都是不完善的，你作为销售一号位，你不仅仅要管业务带销售团队，你还得协调产品研发团队去迭代产品啊，你业务都不懂，还迭代个毛？ 然后HR团队就emo了。二级管理懂销售管理（也就懂点招聘，懂点团队管理），不懂销售培训体系，不懂薪酬体系，不懂产品定价与促销体系，不懂激励体系，三级管理，懂销售管理，懂薪酬体系，懂激励体系，懂一些产品定价与促销体系，但是完全不懂业务，与产品研发团队无法对话， 那销售一号位去那里找？据说至今这家公司的销售一号位都是空缺的。 这家公司规模不小了，在上海属于顶呱呱，这个CEO之所以找不到合适的人，是因为岗位能力模型没有明确。 张一鸣说过一句话，招聘最简单的就是找做过这个事情的人（大概率做过的人都在同行里找），而最难的就是找具备做这个事情的能力的人，拆解能力模型，然后看什么样经历的人才可能具备这个能力。 如何拆解每个层级的销售的能力模型，下半部分就是试图讲清楚这件事。 下半部分：结合我过往十年的销售实战经验，透过有赞的销售体系，我定义了自己的销售体系层级分布图：小辉哥方法论之销售十级分布图 3156 任何一家公司销售团队的演变都是有历史背景的，我们要尊重历史背景但是也需要科学定义每个层级的真正能力模型。 我把销售体系分了十个层级。一线销售三个层级，一级管理三个层级，二级管理三个层级，三级管理一个层级，一共是个层级。 下面分别讲解下每个层级的区别，同时这也是一个销售一级一级晋级的升级打怪之路。 销售第一个层级：销售实习生 顾名思义，这个层级是销售的起步层级，一般是应届毕业生从销售实习生开始，从我过往的经验看，基本上只有大厂或者严格意义讲叫销售培训体系搭建的非常完善了的销售团队才会考虑招聘销售实习生，否则不会招聘实习生。 这里讲一个很有意思的现象，某知名大厂招聘实习生，很喜欢招聘上半年也就是6月份之前的实习生，很不排斥下半年也就是7月份之后毕业了的应届毕业生，原因很简单：大量数据显示，上半年的实习生从事销售往往是喜欢或者热爱销售，因此才会没毕业提前进入销售岗实习，而7月份之后选择从事销售，很大一部分比例是因为找不到合适的工作被迫干销售。给我讲这个观点的HR很资深，搭建过大规模销售团队，观点仅供参考，是否科学可以自己品品。 销售第二个层级：正式销售 这个层级是销售体系人员最多的层级，大部分人职业生涯可能最终都没有走上管理岗，一直从事一线销售，核心技能是三项，对产品熟悉，对行业熟悉，销售技巧足够到位。这里不延展，具体的内容在后续销售岗位能力模型会再花时间展开讲。 销售第三个层级：储备主管（不脱产） 这个层级是销售走到了顶级销售，即将走向管理岗的一个过渡层级，干的活还是销售的活，底薪也是销售的底薪，一般情况下也不带直属下属，可能会带几个徒弟（徒弟跟下属的区别是带徒弟不拿徒弟业绩的提成，带下属是可以拿下属提成的）。 往前一步是销售管理岗，往后一步依旧是顶尖销售，而且顶尖销售的工资一般比主管高，这个阶段其实还是很幸福的。 销售第四个层级：储备主管（不脱产） 这个层级还是储备主管，但是跟第三个层级不同的是，底薪已经从销售底薪调整为管理岗底薪了，底薪的定级意味着已经踏入了管理岗序列，只是因为刚走上管理岗还需要适应，过渡，下面也没有人，暂时还没脱产，甚至有些公司会这样的储备管理从coach（培训师），或者新兵训练营营长，这样的岗位开始历练，最终走向脱产管理岗。 销售第五个层级：正式主管（不脱产） 这个层级已经是正式的主管了。储备主管严格意义只能叫M0，正式主管才能叫M1，没有脱产的原因大概分2种情况，一个是内部从销冠提拔到主管岗，下面还没人，手上有客户需要维护（未来下发给团队小伙伴），一个原因是从外部空降到一个组织，需要前期熟悉业务，熟悉业务开单破单，走完销售全流程，再开始正式搭建团队。 销售第六个层级：正式主管（脱产） 这个层级已经是正式的脱产主管，到了这个层级基本上是一种蜕变，脱产与不脱产是有本质的区别，详细的内容可以参考我的这篇文章：脱产销售管理与不脱产销售管理的区别。（此出链接直接引用） 销售第七个层级：正式二级管理 这个层级属于正式的二级管理，严格意义上讲，二级管理下属应该是脱产的一级管理，否则只能叫M1.5而不是M2。 什么叫M1.5，比如一个人带20个下属，20个销售分4个团队，每个团队都是5个人，都是1个主管+4个销售，但是主管不脱产，严格意义讲就不叫M2，只能叫M1.5. 如果团队里有大部分或者最少一个一级管理是脱产的，那么严格意义讲就叫M2. 比如，一个人带20个下属，下面2个团队，每个团队10个人，都是1个主管+9个销售，2个主管都是脱产的，那么这个就是典型的M2. 从M1,到M1.5,最终到M2就是一个阶层的跨越，M1与M2的区别，本质上而跟一线销售与一级管理的区别是一样的，底层逻辑是用户不同导致能力模型不同。一线销售的用户是客户， M1的下属也就是用户是一线销售，M2的下属也就是用户是脱产的一级管理，你的用户不同运营用户的能力肯定也会发现巨大的变化。 后续在招聘篇岗位能力模型里会单独写一篇文章M1与M2岗位能力模型的差异。这里不延展，反正就记住小辉哥的一句话：能带好一线销售的一级管理很牛，能带好脱产的一级管理的二级管理更牛，就行了。 这个层级很重要，需要全面负责招聘，培训，管理，为销售结果负责（核心指标：GMV销售额，人均产出，客单价，线索转化率/自拓占比，新签续费占比），为跟销售结果直接相关的指标负责， 销售第八个层级：高级二级管理 第七个层级正式二级管理，大部分的销售还是有机会在职业生涯搏一搏的，工作1-2年升一级管理，再工作2-3年升二级管理，工作5年升二级管理往往就比同龄人快很多了。再慢点工作8年30岁的时候升个二级管理，或者M1.5也是很有机会的。 但是从第七个层级到第八个层级，跟个人能力有关了，但是更多的往往是你所处的环境决定的。 第八个层级除了考虑业绩层面外，还需要考虑以下内容： 全面制定销售薪酬体系（销售薪资固浮比，销售薪资升降级等），全面制定产品对外促销政策（便中长期的产品定价，便中短期的产品促销，全面制定销售内部激励政策（年度激励，季度激励，月度激励等激励体系设计） 这些内容，你在大厂，你根本没办法碰，因为大厂体系很完善，产品定价，销售薪资，激励，哪一项你作为一个二级销售管理能定的？ 大概率是商业化中台部门，销售运营部门来主导制定的， 大厂的二级管理，最多能做到，这个月给你多少钱，你准备怎么设计你的激励方案？产品定价这种事根本轮不到你操心。 但是如果你在创业公司，恭喜你，你的老板会告诉你，你就是销售一号位，你得全面负责销售体系的一切，包括薪资，产品定价与促销，激励方案，销售成本等等，因为创业公司没有所谓的销售运营团队，商业化中台团队，甚至连市场部都是几个BU公用的，啥事你都得自己上。 如果一个人有机会在创业公司到第七个层级，且取得不错的成绩，且能总结出方法论，那么找工作拿offer就是不是问题，因为这样的人在市面上稀缺，毕竟人才难求。 销售第九个层级：顶级二级管理 对内为销售体系负最终责任，对外协同前端市场投放，协同后端交付，协同产研团队迭代产品（不仅仅只是懂销售的复合型人才往往在这个层级出现，跨越这个层级是质的蜕变 还是那句话，能不能到这个层级跟能力无关，跟你所处环境有关，在创业公司尤其是独角兽公司，你已经到了第八个层级，你的老板肯定希望你往前跟市场协同，往后跟交付协同，最好还能分析竞品从而协助产品迭代，如果你真的做到了，就成为复合型人才。 销售第十个层级：三级管理(cover住销售板块的一切） 销售第十个层级是三级管理，团队规模如果没有超过100人，大概率不会单独设置三级管理，创业公司肯定ceo或者coo就兼任了，这个层级基本上已经是能cover住销售板块的一切了。便术的层面基本上已经到顶了，更多的是偏底层道的层面了。 最后收尾还是想讲几句我个人的判断，大部分公司对于销售体系的层级是没有概念的，本文是我十年工作经历梳理的每个层级以及每个层级的核心能力模型，但是仅仅也只能作为一个对标轴。 仅仅只能解决一个公司内部，CEO，HRD，销售一号位，几个角色在沟通需要一个销售专业人士的时候，这个人到底需要解决什么问题，解决这个问题是需要具备第几层的能力，具备这个能力的人应该是经历过什么样的公司才能具备这样的能力模型。 回头看 本文上半部分最后收尾的那个上海招聘平台的案例就非常典型了，本质上这家公司的CEO需要找的是一个具备第九个层级的顶级二级管理岗，结果他跑到58去挖人家的二级管理跟三级管理，58这种销售体系的二级管理只能到第七个层级正式二级管理。 不是说58的销售管理不优秀，而是岗位能力模型不匹配。 假如智联招聘，猎聘，51JOB这样的上市公司，需要一个二级管理，他去58去挖对应的二级管理就非常合适了。 最后收个尾：不同类型的公司（大厂，独角兽公司，刚起步的创业公司），不同的业务类型（SMB业务，LA业务，KA业务），在不同的阶段（0-1PMF阶段，1-10GTM阶段），需要的销售体系都不一样，对应的销售一号位以及每个层级的销售管理者的能力模型都不一样。不太可能有一种方法论适用所有业务，所以核心还是底层的认知能力，这十年我一直在一线带各种类型的销售团队，未来也是，我的文章都来自我的实践经历，本文应该会持续迭代进化，不同时期我对事务的看法会不一样。期待较长的一段时间后本文迭代一版再跟大家分享。 未来在招聘体系搭建，培训体系搭建，销售过程管理体系搭建，销售薪酬体系搭建，销售激励体系搭建等板块均会引用本文。
3159 小辉哥销售方法论系列文章已经发布了4篇，本期是第5篇。小辉哥销售方法论（第一篇）文章：一线销售与一级管理的定义与区别小辉哥销售方法论（第二篇）文章：脱产管理者与非脱产管理者的定义与区别小辉哥销售方法论（第三篇）文章：SMB业务，LA业务，KA业务的定义与区别第四篇：《深度拆解有赞千人规模销售体系层级》 本篇是第五篇：销售画像核心三要素之年龄 众所周知，职场打工人35岁是一个分水岭，就是一旦超过35岁求职就比较被动，今天就顺着这个话题，写一篇关于销售画像的文章，来从业务方视角剖析下。 本文分五部分组成：第一部分：销售画像的定义第二部分：明确销售画像为什么这么难？ 第三部分：销售画像六要素 第四部分：SMB,LA,KA业务对应的黄金年龄第五部分：小辉哥给粉丝朋友们的建议 第一部分：销售画像的定义讲清楚销售画像，必须先讲清楚用户画像，而用户画像核心就2个关键词，一个叫维度，一个叫颗粒度。如果你是一个产品经理肯定知道用户画像，就是一个产品面向什么用户人群，然后用不同的维度的标签与颗粒度来清晰定义用户画像。销售背景的人估计不太好理解，我翻译成人话。 比如说一个产品面向的用户人群是女性用户人群，假设需要用2个维度来清晰的勾画出这个用户的画像。一个维度是年龄，一个维度是收入区间。 年龄这个维度下，对应的颗粒度就是年龄区间。颗粒度大一点：18-40岁，40-60岁，60岁以上；颗粒度细一点：18-22岁，22岁-40岁，40-60岁，60岁以上；收入这个维度下，对应的颗粒度就是收入区间。颗粒度大一点：年收入10万以下，年收入10万以上；颗粒度小一点：年入收入5万以下，5万-10万，10万以上；当然这个只是随便举例，为了让销售背景的粉丝们更好理解，真实的场景肯定更加的复杂。核心的目的就是要讲清楚2个词，什么叫维度，什么叫颗粒度。 讲清楚维度跟颗粒度后，你就应该知道什么叫用户画像了。 搞明白用户画像后，再来理解销售画像基本就问题不大了。 销售画像的定义： 为了能清晰的描述所需要招聘的销售岗位长什么样子，通常会按照年龄，学历，是否有工作经验等几个核心维度，结合不同的业务类型来限定颗粒度，最终形成的一份招聘门槛标准，叫做销售画像。为了让大家更好的理解，我举个例子： 一个LA业务leader，告诉HR，我这个业务，需要招聘一线销售，年龄不能超过30岁，学历本科以及以上，工作经验2年以及以上，低于这个标准的简历都不看了。这个时候HR在筛选简历的时候，就会把这三个维度对应的颗粒度的底线标准作为门槛来筛选简历。年龄超过30岁，或者学历低于本科，工作经验的低于2年的简历就不会推送给业务方。 所以销售画像的核心是明确通过几个维度筛选，筛选到什么颗粒度，确定一个最低门槛标准，低于门槛标准的PASS,高于门槛标准的推送给业务方。 第二部分：确定销售画像为什么这么难？看过我第一篇文章：《一线销售与一级销售管理的定义与区别》的话，应该还记得，我清晰的定义了一线销售的用户是客户（潜在客户也好，成交客户也败，总之就是客户），而一级销售管理（直接带一线销售的基层管理）的用户是一线销售（一般不超过10个人的小团队）。所以销售管理岗理论上在招聘的时候，也必须清晰的知道，你到底要招聘什么样的销售？这个销售长什么样子，否则你咋招聘？ 因此身为业务方你应该清晰的告知HR小伙伴你要招聘什么样的人，因此你必须知道什么叫销售画像。这是一个合格业务leader的基本功。然而遗憾的是，大部分销售管理者乃至于业务leader，连销售画像是什么都搞不清楚，这是一个坏消息，然而也有一个好消息，那就是竞争对手的业务leader也搞不清楚什么是销售画像。因为搞不清楚什么叫销售画像，所以经常会出现业务leader讲不清楚自己要什么人，有时候可能是因为业务方自己都不知道找什么样的人，有时候是知道自己找什么样的人但是讲不清楚。本质上有两个原因导致这个问题出现： 原因一：业务方如果讲不清楚自己找什么样的人这种情况大概率是从0-1的业务，刚起步阶段，业务方自己都不知道这个业务的定位未来的方向，所以很难清晰的定义销售画像。 原因二：业务方知道自己要什么人但是讲不清楚大概率是1-10或者10-100的业务，销售画像非常清晰了，但是这个业务leader的能力不够或者叫结构化思维不强，不能用标准的语言体系把需要招聘的人的能力模型清晰的传递给招聘侧。 这种情况一般有2种结果： 第一种情况：如果对接的HR是个小白比如招聘实习生，基本上就出现一个很搞笑的场面，信息的发送方也就是业务侧讲不清楚自己要什么人，信息的接收方也就是HR侧搞不明白需要招聘什么样的人。然后他们就这样稀里糊涂的招。 第二种情况：如果对接的HR是个懂业务的HR，比如HRBP，这个时候HR侧会引导业务leader，按照你这个业务是做什么的，这个业务的销售的职责什么，具体的工作内容是什么，然后帮助业务方梳理能力模型，然后对照能力模型，梳理销售画像，清晰每一个画像维度下的颗粒度，更资深的HRBP还会把过往的招聘数据拉出来， 跟你一起分析什么画像的人留存更高，什么画像的人离职率更高，结合过往数据来迭代销售画像。 如果你能遇到资深HR配合起来就很顺畅了，如果不能遇到就要主动补位，自己搞懂招聘，永远要致力于提升自己的认知，扩大自己的能力边界，因为最终对招聘负责的肯定不是HR而是业务一号位。 以上就是我对为什么大部分业务方讲不清楚销售画像的分析。这里补充一个观点，不要以为业务方讲不清楚销售画像是业务方能力不行，其实很多时候业务方已经很优秀了，只是沉淀不够，能讲清楚销售画像的还是少数。这就是很少有女孩子能讲清楚自己想要找什么样的男朋友一样的逻辑。如果不信，可以稍微验证下，你随便问一个单身女孩子，你问他你要找什么样的男朋友？你未来男朋友长什么样子？正常情况下，没几个能答上来的。 大概率要么就是不知道找什么样的男朋友，要么就是知道但是讲不清楚。但凡能遇到一个知道且讲的清楚的妹子，往往她已经不再年轻，而且娃都开始打酱油了，已经过了需要找男朋友的年纪了。 毕淑敏说过一句很经典的话：有些事情年轻的时候还不懂，当你懂的时候已经不在年轻。所以真正的能搞明白销售画像的，一定是这个业务leader有足够的阅历，足够的沉淀。最少需要沉淀到什么程度？我觉得最少要知道三个维度： 一：清晰的区分SMB，LA，KA三类业务（三类业务需要的销售体系完全不一样）。 二：清晰的知道0-1跑PMF阶段(Product Market Fit)，1-10GTM(Go To Market )，不同阶段需要的销售体系完全不一样。 三：大厂体系，独角兽创业公司（一般A轮后），刚起步的创业公司（一般A轮前），不同的环境下背后意味着资源的充沛与否，组织的完善程度正常情况下一个30岁工作八年的人，需要既做过SMB,又做过LA，还做过KA，既在大厂待过做过1-10，又在创业公司待过做过0-1，几乎是不太可能的事。 往往经历过所有的业务类型，经历过各种业务阶段，还经历过不同的组织体系，这个人大概率已经超过35岁了。 所以这就是为什么大部分业务方讲不清楚销售画像的原因，真的不是业务方的问题，是他的年龄还没到，准确的说是阅历还没到。 呼应一下我本文的标题：对于真正的顶尖的高手来说，35岁正是黄金年龄。当然这是上句，还有下句：不怕到了35岁，就怕到了35岁，只增长了年龄，没有增长阅历，就比较危险了 第三部分：销售画像六要素我认为销售画像有6个维度核心三要素 一：年龄 二：学历 三：行业经验延展三要素 四：稳定性 五：内部晋升六：是否有大厂背景 这里我不详细展开讲，因为每个维度后面都会详细的按照不同业务线进行剖析，我只简单的提一下每个核心维度背后的本质。 年龄的本质：真正的顶尖招聘方不是看年龄的绝对值，而是看你年龄的背后代表着你的工作年限，你在对应的工作年限是否达到了对应的职级，从而判断你是比同龄人更快，还是更慢，还是持平。 学历的本质： 学历的代表学习能力，如果一个业务需要非常复杂的技术背景，比如云计算，对学历的要求就更高，比如不能低于本科。如果一个业务不太需要复杂的技术背景，对学历要求就会更宽容，比如大专。 如果一个业务完全不需要任何的技术背景，也不需要考虑人才密度，甚至非全日制大专也可以。底层还是看业务的复杂程度通过学历来卡学习能力。 工作经验的本质： 本质就是三件事 一：基于对行业的理解，基于对客户的理解，更快的上手。缩短培训成本跟培训的周期，这个是单纯从行业跟客户理解角度出发的。 二：基于对销售模式的理解，大概率同行业的人销售打法更适应，降低了因为不同作战模式而带来的非战斗减员（员工流失），因为销售模式分电销，面销，网销，会销等，同行业的销售模式大概率是一致的。 三：对于KA客户来说，同行业还意味着客户资源跟人脉圈层，毕竟大客户除了品牌广告外，自拓非常困难，行业经验就意味着客户资源。延展三要素的背后的本质放在后面单独讲。讲清楚了核心三要素以及我认为的核心三要素背后的本质，下面我们详细的拆解下年龄这个最重要的要素 第四部分：SMB,LA,KA业务对应的黄金年龄 职场打工人确实是会遇到职场年龄的危机，但是绝对不是简单的说35岁之后找不到工作了。大多数人都没有看清楚年龄背后的本质。年龄的绝对值不是关键，关键是你在对应的年龄没有晋升到对应的级别，这才是最致命的。 有人22岁毕业，到了30岁，工作了8年，从一线销售，储备主管，正式主管，储备经理，销售经理，销售总监，销售VP，一路上来了，这样的人会缺工作机会么？但是这样的人毕竟是少数。 大多数人是这样的状态比较好的状态： 有些人是22岁毕业，干了8年一线销售，30岁还是销售。如果你是个KA销售在一个行业沉淀了8年，行业经验丰富，客户资源充足，人脉遍布整个行业，这样的30岁KA不要太抢手，工作随便挑。 比较差的状态：有些人22岁毕业，干了8年 toc销售，30岁还是销售，且8年的销售工作经验，实际就是1年工作经验，只是单纯的重复了8年。这样的简历讲真的大部分HR简历关都过不了的。 底层逻辑是：年龄不是关键，核心关键是，年龄的背后意味着你的工作年限，工作年限一样的情况下，你跟同龄人比，你是速度更快？还是速度一样，还是速度远远落后？这才是核心所以，真正的顶级的业务方，绝对不会因为你的年龄的绝对值卡你，而是看你到了这个年龄，你目前的级别跟能力模型，是比同龄人更高，还是更低。 下面分享下顶级业务方视角下如何看一个人的年龄这个要素：下面分SMB业务，LA业务，KA业务三种业务属性来剖析。 3157 图片只是一个总结，建议没有看过这篇文章的粉丝们先看这篇文章，《SMB，LA，KA业务的定义与区别》，要不然下面的内容不好吸收。 在这三种业务属性下，一个人应该成长到什么职位级别。 3158 上面的图片是职级分布图，建议没看原文的看下原文：《销售小辉哥职级体系十级分布图》，否则你都不知道销售分几层就没有办法判断什么年龄应该到什么层次了。 我们假设一个人22岁本科毕业（研究生就按25） SMB业务： SMB业务一般是TOC的业务或者TO小B的业务，比如常见的在线教育，作业帮，猿辅导，高途，学而思，这些toc业务的销售，或者客单价低于5000元的面向中小客户的SaaS类产品。 如果SMB业务，正常情况下，一个销售22岁毕业，工作3年，也就是25岁的时候，正常情况下最少要升一个储备主管吧，也就是第三个层级或者第三个层级。考虑到一个人不可能说一上来选公司就选对，假设干黄了一家公司，再干一家公司，那就是6年，就是28岁升储备主管了。 再退一步，假设一个人干黄了2家公司，第三家公司干了3年，那差不多也8年了，30岁了，这应该要升储备主管了吧。 如果还没升上来，那么简历里就只有两个核心关键词：30岁，一线销售 于是SMB业务的HR在卡简历的时候，大概率会把30岁，依旧是一线的简历卡住，尤其是跳槽比较频繁更容易卡住，但是也不是绝对的，有些经验丰富的HR也不是说一棒子打死，比如22岁毕业，工作8年，一家公司3年，一家公司5年，虽然说一线销售但是业绩很出色，离职原因是众所周知的外部因素导致的（比如教育行业崩盘），这样的简历HR肯定不会卡。 HR不会卡，不代表业务方不卡，你想象一下，一家在线教育公司的销售团队，一个小组10个人，里面8个人都是工作2-3年25岁左右的年轻人，销售主管也是25岁从公司干了3年一线用绝对的业绩升上来的，换成你是这个销售主管，HR给你一份30岁一线销售的简历，你一想到这个人比你还大5岁，你怎么看？ LA业务： LA业务一般都是TOB业务，而且不是中小客户，大部分是中腰部客户，基本上客单价都是超过1万的，有赞的LA产品标品价格是12800元，买两年送1年就是25600元一共3年，基本上都是过万的，有些产品价格可能会低一些，但是再低不会低于5000元。低于5000元就进入SMB业务范畴里了。 因为客单价较高，产品更复杂，销售难度大，对销售的要求就更高，大部分的LA业务如果没有完善的培训体系，都不招聘应届毕业生的，小白是不要的，除非像有赞这样的大厂有完善的体系就招聘应届毕业生的（对比之下SMB业务非常喜欢招聘应届毕业生，尤其是非电销属性的网络销售岗），常规公司招聘的时候，2年工作经验打底，5年左右最佳，也就是24-30岁之间为黄金年龄。 如果你做LA业务，快的话2年，慢的话3年升到主管岗，再慢5年升到主管岗，给你一次选错公司的机会耽误2-3年，差不多就是7-8年，也就是30岁， 30岁之前一定要抓住机会升到管理层， 30岁之前一定要抓住机会升到管理层， 30岁之前一定要抓住机会升到管理层， 重要的事情说三次！ 某大厂（名字就不说了）内部不成文的规矩，超过30岁的一级销售管理岗的简历直接pass，就是就算升到了管理岗，如果超过30岁了一样过不了简历关。 当然这是内部不成文的潜规则，你投递简历的时候，HR不会告诉你是因为你的简历超过30岁了过不了关，人家是根本不回复你的boss打招呼消息，你打招呼的状态就是：对方已读，但是不回复任何消息。 大厂卡的会严格些，创业公司就没有这么严格了，正常情况下，一线销售也就是工作8年，30岁以下简历正常放行，超过30岁会严格审核，一级管理基本上90后（1990年对应的是33岁）基本问题不大，80后（1989年对应的是34岁）可能简历就会严格审核。 KA业务： KA业务由于非常复杂，产品功能复杂，解决方案复杂，对行业的理解要求很高，基本都是标品+定制开发，而且KA业务基本靠混圈子拓展业务，所以对年龄的容忍度很高，不但高，你年龄太小了人家还不要（KA业务跟SMB业务刚好相反，SMB业务越年轻越好，KA业务越老越香）。 KA销售基本上不太会因为年龄问题而卡住，反而你年龄太小，人家还不要你。常规情况下25岁以下，也就是工作3年以内，除非你在这家公司从0-1的时候开始做起，内部拆分LA，KA，你有机会进入KA，成为一名KA销售。否则常规情况下3年工作经验投递KA销售岗，基本进不去KA序列。除非资源极度匹配，公司直接对标的竞品，否则很难有机会进入KA岗。一线KA销售常规情况下25岁-35岁都是OK的，尤其是有些行业比如政府，银行，年龄越大，工作时间越长，人脉越充足，优势越明显，甚至超过35岁也没有关系，大部分公司都不太会过于卡，尤其是吃资源，吃关系的行业。所以不要被一些自媒体文章给吓住，超过35岁了就找不到工作了，实际情况根本不是这样的，如果你是一个KA岗，你过了35岁，你投递简历被卡住了，大概率可能不是年龄原因，而是其他原因，只是你自己不知道而已。 第五部分：给粉丝朋友们一些建议： SMB业务最好在工作五年也就是27岁之前进入管理岗，不要留恋在一线赚钱，因为年年都有比你年轻的新鲜面孔进入组织，早点进入管理岗提升自身的价值，否则有一天当你发现你身边的00越来越多后，忽然会发现一个你不得不承认的事实：你已经老了。 LA业务最好在工作八年也就是30岁之前进入管理岗，LA毕竟不是KA，该熟悉的业务也熟悉了，该历练的也历练了，如果没有走上管理岗，一旦超过30岁，你简历里30岁LA业务一线销售就是减分项，而30岁的LA业务一级管理岗是加分项（顶级自带光环的大厂除外）。 KA业务建议在35岁之前走向管理岗，如果你确实对管理岗没兴趣，问题也不大，不管是在一家公司持续干，还是跳槽换公司都没太大问题，KA销售不存在说找不到工作，因为圈子不大，同行业的没有竞争关系的销售都是一起去拜访客户（这就是混圈子），工作属性决定的同一个行业的KA销售们都是一个圈子，不存在说找不到工作的情况。只要有行业沉淀，自身有价值，基本问题不大，经常看到顶尖的KA那天干的不开心就炒老板鱿鱼，这就是为什么大多数KA业务的空降高管不太容易存活的原因，KA销售不叼你，一点办法都没有，所以能带好KA业务的空降管理都是顶尖的选手，既能搞定人也能搞定事，毕竟搞定KA销冠不是一件容易的事。 本文写到这里就结束了。 下一篇文章会把学历跟行业经验放在一起写，学历意味着学习能力，行业经验也要分SMB,LA,KA三个业务来看，两者结合起来比较合适，所以我会放在一起写。如果不出意外的话，下篇文章下周末会更新。
