罗振宇说：三年前许下一个大愿要做跨年演讲，从每一年最后一天的晚上一直说到新年第一天的凌晨。他总觉得，会有这样一群人，他们需要以特别的方式，度过自己的那些人生节点。2015年罗振宇做了第一场跨年演讲开始，重要的不是我说什么，而是我们此时此刻聊一些你喜欢，我喜欢的事情。今年第三场以时间的朋友为主题的跨年演讲，即将在今晚8点半拉开帷幕。
提前透露今年推荐的书单会有中信出版社的新书《原则》，它告诉我们可以像看待机器一样看待生活、管理、经商和投资，并将其系统化为一系列原则。
瑞·达利欧：管理是个工程学
《原则》英文版于2017年9月19日出版，上市就成了畅销书。作者瑞·达利欧是世界最大的对冲基金公司——桥水的创始人，影响力巨大，达利欧不仅有钱，还有思想。
达利欧是个相信原则的人。这本书所说的原则是他多年实践的结果，不但自己用，而且要求桥水的员工必须贯彻执行。达利欧用这套原则给员工“洗脑”，桥水实际上是一个用他的思想“武装起来”的公司……以至华尔街有人评价说桥水是个“异端组织”！
当然，“异端”这个词是太过分了。不过达利欧的确很喜欢总结思想、分享思想和推广思想，而且别人也买账。他之前把这些原则放在网上，已经有300万人下载。
让我们来以一个管理者的视角，说说怎么运行这样一家公司，或者至少怎么运行一个部门。
我通读了达利欧的这本书，发现了一个非常有意思的情况：书中很少谈论员工奖金的事，几乎没说过如何激励员工，完全没提到什么调动员工积极性之类的内容。一本面面俱到讲管理的书，为什么不谈员工激励呢？
我的结论是，在达利欧眼中，员工只不过是一部机器上可以随时替换的零部件而已。达利欧的理念可不是“以人为本”，而是“以原则为本”。
桥水提供比市场略高的工资，而且像典型的华尔街公司一样，员工有丰厚的奖金，但是达利欧从来不强调奖金的作用。他的逻辑是员工干得好是应该的——如果有员工干得不好，那就是管理者的错误，是管理者没有把合适的人安排在合适的位置上——干不好的必须走人。桥水不是用什么激励措施鼓励你干好，而是假设你必须干好。
桥水是个非常特殊的公司。如果“原则”比“人”厉害得多，大概就是这么一个局面。
管理者是工程师
到底什么是“管理”呢？是权谋的较量吗？是摆弄员工的技巧吗？是带领团队冲锋吗？是站在场边发表激情的动员讲话吗？
不是。
达利欧说，管理者不是哲学家，不是娱乐明星，不是亲自上阵干活的人，也不是艺术家——管理者是工程师。
桥水的管理基于非常纯粹的工程师思维。管理者要把公司当作一部机器。你要时刻注意这部机器仪表盘上的各项指标，随时把运行结果和公司目标进行比较，理解行动和结果之间的因果关系，不断对机器进行优化调试。你手下的员工就是这部机器上的零部件。你对员工要进行各种考察，提出各种要求，该调整调整该替换替换。
当然，员工毕竟是人，不是机器，他们有自由意志。达利欧说，要管理“人”，大约有三种风格。
第一种是乐队指挥。你并不演奏乐器，但你要把每个员工安排到适合他的位置上，起到一个协调的作用。
第二种是所谓“微观管理”。微观管理这个词在中文中似乎还比较中性，但是它在英文世界现在基本上已经是个贬义词了。微观管理是说管理者直接告诉手下员工在细节上做什么以及怎么做。被管理者会感到完全没有自主选择的空间，就好像牵线木偶一样，非常被动，没有控制感。
第三种是放任自流。干脆不管，员工爱怎么干怎么干。
达利欧说最好的管理方式是第一种，你要做个乐队指挥。管理者需要对员工观察、评估、随时提供反馈，也包括培训和测试，但不是事无巨细地手把手教。如果一个员工什么事都要问你，那就是你用错了人。
桥水有一个非常完善的个人评价系统，管理者评价员工，员工也评价管理者，周围的人还互相评价，基本上就是谁做个什么事情马上就有一帮人点赞以及批评。评价都是公开的，被评价的这个人必须在场。所有评价都会反映到针对每个人的动态量化指标上去，管理者随时根据数据判断手下的员工行不行。如果表现不好是因为经验不足，那还可以留下来继续学习继续培养；如果管理者判断一个员工的能力是真不行，那就得赶紧辞退。
你喜欢随时被人评价吗？以前我们讲过《平均的终结》这本书，其中提到给员工进行强制性的优良中差排名是不科学的，因为总有人会被评为最后一名，影响团结！但是桥水搞的恰恰就是强制性的员工表现排名。也许这么搞在桥水没问题，因为桥水奉行极度透明，员工可能已经习惯了，也不至于不服气。如果你们公司不是极度透明，我实在不建议尝试。
所以我理解桥水内部的这种人际关系。就好像一个特别职业的足球教练带领一群特别职业的球员，球员在场上的所有表现教练都看在眼里，教练会用各种量化指标评价球员的水平，谁状态好谁上场，教练与球员之间没必要讲什么个人感情，教练也没必要喜欢球员，因为输了球教练得负责。
更进一步，达利欧还要求确保对公司所有的关键位置，都一定要有一两个可以随时替换的人选。一旦发现这个人不行，马上就可以换上另一个人接手。桥水甚至有三个副CEO和三个副CIO！达利欧说他多年工作中，好几次有人威胁说要辞职、要去法院告他，但他从未妥协——他的确不需要向员工低头，公司真的是离了谁都可以。
我越想这套系统，就越感到震惊。在这种公司工作还有安全感吗？这怎么能服众呢？
桥水留住员工的根本原因，还是在于理性。达利欧特别反感的一种管理方式是“操纵”员工，也就是诉诸感情，要么就是说好话哄，要么就是用坏话威胁，什么“交心”“感动”，这些都是不对的。管理者和员工的健康关系应该是建立在共识的基础之上。把公司的原则、规则和逻辑都告诉员工，达成同步和共识，大家自然可以好好在一起做事。如果每个人都是真正理性的，那根本不需要调动什么感情，也不用什么动员讲话。
达利欧从不相信人会比系统厉害，他相信“机器”的力量。作为管理者，你要做的就是像工程师一样维护和更新这部机器。这种思维，是不是有点像咱们《精英日课》第一季讲过的斯科特·亚当斯的“系统”？亚当斯说我从来不在乎今天画这个漫画能挣多少钱，我在乎的是怎么发展我这个能够长期输出高质量漫画的系统。
那作为工程师，机器出问题了你怎么办呢？
找到问题的根本原因
桥水的组织结构是个严格的金字塔，上下级关系十分清楚，每个人只有一个上级。如果你不是我的人，我就不能用你，临时借用也不能超过一个小时。
这种结构似乎有点老气了，但它的好处是职责特别清楚。每个人都知道自己要为什么事负责，有利于形成一种主人翁心态。比如你要外出度假，不能说现在是我的假期，公司的事我不管，负责的态度是你得事先把事情安排好，度假的时候也得保持通信畅通。
这个结构特别有利于追责。是你的问题你想办法解决，解决不了就报告上一级。从进化角度看，要让公司这部机器良好运转，最关键的一点就是随时发现问题随时调整机器，而发现问题恰恰是人们最不愿意干的事。
这种问题落实到精神层面，还要求员工汇报问题时不能用“我们”这种笼统的词。说“我们”就等于推卸责任，好像你和别人共同犯错。桥水要求必须指名道姓。比如说，你向高层反映一个问题，说“我发现公司客户顾问和分析师之间缺乏有效交流”，这是不行的。你必须明确指出是哪些顾问和哪些分析师之间在什么情况下交流不通畅，得非常具体、落实到人才行。
这就跟一般公司解决问题时强调“对事不对人”非常不一样了，桥水绝对是“对人”。我觉得达利欧特别有桥水特色的一个原则，叫作“问题根源”。
什么叫问题根源呢？如果你说的这个原因是用动词描述的，就不是根本原因，只是表面原因。根本原因一定得是用形容词描述的。
举个例子，书中有这么一段对话：
问题：
团队持续加班加点，已经到了崩溃的边缘。
为什么？
因为我们没有足够人手来完成交办给团队的任务。
为什么？
因为我们接受这个新职责时，没有给我们增加人手。
为什么？
因为在接受这项任务前，管理者并不知道工作量有多大。
为什么？
因为管理者在预计问题和制订计划方面能力不行（问题的根源）。
注意到没有？前面用的都是动词，都是表面原因。最后这句话中的“不行”是形容词，这才是问题根源。说白了，问题根源就是经理能力不行。
最后还是“对人”。达利欧说，大多数情况下根本原因都是人的问题。
并非所有问题背后都有一个问题根源，但是如果你连续观察到按一定模式出现的问题，那就说明不是单独事件，背后一定有个问题根源。而且问题和问题根源之间有个80/20法则：公司80%的问题是由20%的问题根源导致的。
所以得时刻警惕啊！达利欧说如果你对什么都不担心的话，你就要当心了，可能你没意识到潜在的问题；而如果你一直很担心，你反而不需要担心，这说明你已经注意到问题了。
咱们最后再说说桥水做事的工具。
做事靠工具
如果你和一个胖子说减肥很重要，他肯定能理解，他也愿意减肥，但事实上大多数胖子都减不了肥。有很好的计划和意愿不代表就能把事情做成。要想真正做成事情，对个人来说关键是养成良好习惯，对公司来说关键是工具和计划。
达利欧的原则是算法化的，他特别愿意把决策过程交给计算机。这个算法化的结果就是桥水发明了一系列工具让员工使用具体的可以看书中附录。
这本书到此就说完了。《原则》是本很厚的书，将近600页，除了开头有个达利欧的小自传，后面一条一条的全是事无巨细的原则，我读这本书时感觉就好像是在读法律条文……
但你并不需要严格按照书中的原则去做。达利欧在最后也说，他的原则仅供参考，你自己做事时得有自己的原则。我们要重点借鉴的是书中的主要思想——对个人来说，也许最重要的是面对现实；对公司来说，也许最重要的是创意择优——达利欧认为这比民主政治、独裁政治都要好。
最后我想说的是对冲基金业是个特殊行业，从业者可以说都是最聪明的人。一般公司如果没有这么多聪明人，可就未必能实行达利欧的原则了。使用这些原则的大前提是你得有理性！
聪明人加聪明人，理性乘以理性，大约就是这样的情况吧。
by 万维钢 科学作家、“得到”App《精英日课》专栏作者
