作为销售经理，如果想要实现业绩增长，就必须学会避免成为“事后诸葛亮”。

在管理销售团队时，如果我们只是在事情搞砸之后才介入，就会让团队成员觉得我们是“事后诸葛亮”。而我们所谓的“指导和反馈”，更多的会被当作是一种指责。

团队成员完全不在状态，听不进去我们的建议，以后再遇到类似的问题时，也不知道如何有效处理。

怎样才能避免“事后诸葛亮”的做法，在订单未被搞砸之前就及时介入，对团队成员进行指导，有效解决问题，并帮助销售人员实现能力提升呢？

Kevin F. Davis，资深销售管理培训专家 &《销售经理人成功之路》的创作者，与我们分享了以下三个场景化的解决方案，帮你在销售过程中有效介入，对团队成员进行辅导，实现销售业绩增长。

确保客户演示准备充分

如果你得知你的团队成员即将要给潜在客户做一次非常重要的演示，但是却不确定你的下属是否做好了充分准备。

不要不闻不问，把事情全部交给他们去执行，等到演示结束之后再去分析他们的问题。相反，你应该提前询问他们一系列有关客户和购买相关的问题。

比如：可以询问他们对于客户购买标准的理解，他们对于具体某一订单的优势和劣势的认识，他们如何影响客户的需求标准从而使自己的产品成为客户想要的，以及客户为什么会购买他们的产品。

如果你销售团队的成员无法回答这些问题，或者无法分清客户的需求和公司的产品价值，你就需要带领他们了解清楚这些问题，为即将到来的演示做好充足准备。

在销售过程初期及时介入并进行指导

通常情况下，我们都会倾向于关注销售过程的最后阶段：完成订单，向客户展示你们的优势等。

然而，客户的需求点在哪里，你们的产品在哪些方面可以为客户创造价值，客户的关键决策点在哪里，客户将会为你的产品付出多少价值，这些问题都是需要在销售过程初始阶段就要弄清楚的。

如果在销售过程的初始阶段不能对这些问题进行有效探讨，那么完成订单的有效提升空间就会受到限制。

培训你的团队成员，让他们放慢脚步，花费更多的时间在销售过程的初始阶段，与潜在客户进行需求沟通，通过一系列问题，帮助客户弄清楚自身的痛点是什么，公司所提供的产品或解决方案可以满足他们的哪些需求，解决这些痛点需要交付怎样的价值，这些痛点具有怎样的普遍性，他们还存在哪些亟待解决的问题等等。通过以上步骤，你的潜在客户就会非常想要寻求你们的帮助。

发现团队成员能力不足之处

销售管理协会2014-2015年曾经针对销售经理在工作中最常遇到的13个问题进行了调查，其中“发掘团队成员能力不足之处”排在第12位，仅仅位于“销售行政流程指导”之后。

可见，销售管理者更多的时间花费在指导团队成员如何制作和填写文档，而不是提升他们的销售能力。

这一调研还显示：在所列出的这13个问题中，“发掘团队成员能力不足之处”对于企业的营收影响最大。

销售经理必须致力于为团队成员提供有价值的、有洞察力的辅导，从而帮助他们实现能力提升。

我们经常在讨论如何赢得一个订单，却忽略了提升团队成员的能力。我们应该积极地挖掘每一个团队成员所具备的能力和其不足之处，和他们一起努力来提升这些能力，从而帮他们实现全面进步。

要想成为一名优秀的管理者，就需要把发展团队作为首要任务，并集中自己所有的精力来完成这件事情。

但是，在管理团队的过程中，总是有很多日常要务，致使销售经理们无法抽出时间来辅导团队成员。这些要务中有些确实是十分紧急和必要的，但是也有一些琐事可能会分散管理者的注意力，浪费辅导团队成员的时间。

下面来自Kelvin的5个建议，可以有效帮你克服这些可能会分散注意力的琐事，节省更多的时间来辅导自己的团队成员。

在团队成员需要帮助的时候，出现太晚

辅导的关键要素之一就是提供持续的帮助。然而，在我作为销售管理培训的一部分进行的调查中，许多销售经理告诉我，他们对于销售团队的辅导就是每月一次的例会，讨论团队成员的销售活动和具体结果。事实上，他们所谓的辅导都是事后介入去探讨已经发生过的事情。

如果你想要成为一个可以为你的团队持续提供帮助和支持的管理者，那么你需要的就不止是每月一次的销售业绩例会。

不论你的团队成员在销售过程中哪个阶段遭遇困难，为他们积极提供方向性的指导和支持都是非常重要的。不要只是关注最终结果这些滞后的指标，而错过了解决团队成员能力方面和销售过程中出现的问题，帮助他们实现能力提升的机会。

对于销售辅导时间缺乏统一的衡量标准

公司很少规定销售经理需要花多少时间来对团队成员进行辅导，以及如何对辅导时间进行分配。在没有统一标准的情况下，销售经理通常会自己设定辅导时间表和辅导计划。

因此，销售辅导的职责很有可能就会让位于其他更加紧急的日常职责，最终被忽略。

考虑到这方面确实缺乏统一的要求和标准，你可能就需要考虑为自己或自己的公司设置一套具体的方案。

急于在订单完成时给予指导

在我做销售管理培训的时候，我经常听到销售经理这样描述：他们特别渴望在订单（尤其是大的订单）即将结束时能够及时介入其中，以促进订单的成功完成。考虑到销售经理是从普通的销售人员成长起来的，这种想法是可以理解的。

然而，从销售辅导的角度出发，这样的心态是非常有害的。从本质上讲，你这是急于去介入一个即将完成的订单，同时却把你的团队成员抛在一边，让他们自己为自己负责。

你团队中最优秀的销售人员正在致力于创造最大的销售机会。订单的交易规模越大，销售人员内心积聚的兴奋感也就越强烈，往往也就会被激发出更大的潜能。

从销售辅导的角度来讲，花费更多的精力在那些努力想要完成订单却遭遇困难的团队成员身上，是不是更合乎逻辑? 你可以尝试对销售过程的早期步骤进行微调，并与团队成员一起和尚未做出购买决定的客户进行协商和讨论。

     关注具体的工作任务，而非发展团队

当一位Top Sales突然成为销售经理时，他的销售经验和职业生涯就会因为这一全新的角色和想要成功扮演这一角色的渴望，而变得更加完整。

作为一名销售从业者，往往需要比别人付出更多，才能实现晋升。当一位Top Sales成为一名销售经理时，他/她可能更想专注于销售而非辅导团队成员以帮助他们提高销售技巧。

管理一个销售团队和销售本身相比，所需要的心态是不一样的。销售管理者越早能够面对这一事实，他们就越可以成为优秀的教练和经理人。

新任销售经理需要谨记：他们不再是普通的销售人员，他们已经成为一名教练，需要调整自己的思维模式和做事习惯，去了解自己的团队成员和他们的需求。

干扰太多，无法抽出时间辅导团队成员

对于想要辅导自己团队成员的销售经理来说，时间是一个非常关键的问题。

对团队成员进行辅导对于一名销售经理来说是一项非常重要的任务。

但是，Kevin曾经做过的一项针对财富500强企业的调研却显示，一位特定销售经理每天用于团队辅导的时间不超过10%。

销售经理背负着太多的任务和压力，以至于无法抽出时间和精力来完成团队辅导这项最重要的职责。

为了获得更多的辅导时间，销售经理可以学会让团队成员自己解决自己的问题，在其不需要紧急援助的情况下，就没必要赶过去救火。

如果销售经理把重点放在发展团队的首要任务上，他们可能会惊讶地发现突然多出很多时间可以用于辅导团队成员。

作为销售经理，如果想要实现业绩增长，就必须学会避免成为“事后诸葛亮”。

在管理销售团队时，如果我们只是在事情搞砸之后才介入，就会让团队成员觉得我们是“事后诸葛亮”。而我们所谓的“指导和反馈”，更多的会被当作是一种指责。

团队成员完全不在状态，听不进去我们的建议，以后再遇到类似的问题时，也不知道如何有效处理。

怎样才能避免“事后诸葛亮”的做法，在订单未被搞砸之前就及时介入，对团队成员进行指导，有效解决问题，并帮助销售人员实现能力提升呢？

Kevin F. Davis，资深销售管理培训专家 &《销售经理人成功之路》的创作者，与我们分享了以下三个场景化的解决方案，帮你在销售过程中有效介入，对团队成员进行辅导，实现销售业绩增长。

确保客户演示准备充分

如果你得知你的团队成员即将要给潜在客户做一次非常重要的演示，但是却不确定你的下属是否做好了充分准备。

不要不闻不问，把事情全部交给他们去执行，等到演示结束之后再去分析他们的问题。相反，你应该提前询问他们一系列有关客户和购买相关的问题。

比如：可以询问他们对于客户购买标准的理解，他们对于具体某一订单的优势和劣势的认识，他们如何影响客户的需求标准从而使自己的产品成为客户想要的，以及客户为什么会购买他们的产品。

如果你销售团队的成员无法回答这些问题，或者无法分清客户的需求和公司的产品价值，你就需要带领他们了解清楚这些问题，为即将到来的演示做好充足准备。

在销售过程初期及时介入并进行指导

通常情况下，我们都会倾向于关注销售过程的最后阶段：完成订单，向客户展示你们的优势等。

然而，客户的需求点在哪里，你们的产品在哪些方面可以为客户创造价值，客户的关键决策点在哪里，客户将会为你的产品付出多少价值，这些问题都是需要在销售过程初始阶段就要弄清楚的。

如果在销售过程的初始阶段不能对这些问题进行有效探讨，那么完成订单的有效提升空间就会受到限制。

培训你的团队成员，让他们放慢脚步，花费更多的时间在销售过程的初始阶段，与潜在客户进行需求沟通，通过一系列问题，帮助客户弄清楚自身的痛点是什么，公司所提供的产品或解决方案可以满足他们的哪些需求，解决这些痛点需要交付怎样的价值，这些痛点具有怎样的普遍性，他们还存在哪些亟待解决的问题等等。通过以上步骤，你的潜在客户就会非常想要寻求你们的帮助。

发现团队成员能力不足之处

销售管理协会2014-2015年曾经针对销售经理在工作中最常遇到的13个问题进行了调查，其中“发掘团队成员能力不足之处”排在第12位，仅仅位于“销售行政流程指导”之后。

可见，销售管理者更多的时间花费在指导团队成员如何制作和填写文档，而不是提升他们的销售能力。

这一调研还显示：在所列出的这13个问题中，“发掘团队成员能力不足之处”对于企业的营收影响最大。

销售经理必须致力于为团队成员提供有价值的、有洞察力的辅导，从而帮助他们实现能力提升。

我们经常在讨论如何赢得一个订单，却忽略了提升团队成员的能力。我们应该积极地挖掘每一个团队成员所具备的能力和其不足之处，和他们一起努力来提升这些能力，从而帮他们实现全面进步。

要想成为一名优秀的管理者，就需要把发展团队作为首要任务，并集中自己所有的精力来完成这件事情。

但是，在管理团队的过程中，总是有很多日常要务，致使销售经理们无法抽出时间来辅导团队成员。这些要务中有些确实是十分紧急和必要的，但是也有一些琐事可能会分散管理者的注意力，浪费辅导团队成员的时间。

下面来自Kelvin的5个建议，可以有效帮你克服这些可能会分散注意力的琐事，节省更多的时间来辅导自己的团队成员。

在团队成员需要帮助的时候，出现太晚

辅导的关键要素之一就是提供持续的帮助。然而，在我作为销售管理培训的一部分进行的调查中，许多销售经理告诉我，他们对于销售团队的辅导就是每月一次的例会，讨论团队成员的销售活动和具体结果。事实上，他们所谓的辅导都是事后介入去探讨已经发生过的事情。

如果你想要成为一个可以为你的团队持续提供帮助和支持的管理者，那么你需要的就不止是每月一次的销售业绩例会。

不论你的团队成员在销售过程中哪个阶段遭遇困难，为他们积极提供方向性的指导和支持都是非常重要的。不要只是关注最终结果这些滞后的指标，而错过了解决团队成员能力方面和销售过程中出现的问题，帮助他们实现能力提升的机会。

对于销售辅导时间缺乏统一的衡量标准

公司很少规定销售经理需要花多少时间来对团队成员进行辅导，以及如何对辅导时间进行分配。在没有统一标准的情况下，销售经理通常会自己设定辅导时间表和辅导计划。

因此，销售辅导的职责很有可能就会让位于其他更加紧急的日常职责，最终被忽略。

考虑到这方面确实缺乏统一的要求和标准，你可能就需要考虑为自己或自己的公司设置一套具体的方案。

急于在订单完成时给予指导

在我做销售管理培训的时候，我经常听到销售经理这样描述：他们特别渴望在订单（尤其是大的订单）即将结束时能够及时介入其中，以促进订单的成功完成。考虑到销售经理是从普通的销售人员成长起来的，这种想法是可以理解的。

然而，从销售辅导的角度出发，这样的心态是非常有害的。从本质上讲，你这是急于去介入一个即将完成的订单，同时却把你的团队成员抛在一边，让他们自己为自己负责。

你团队中最优秀的销售人员正在致力于创造最大的销售机会。订单的交易规模越大，销售人员内心积聚的兴奋感也就越强烈，往往也就会被激发出更大的潜能。

从销售辅导的角度来讲，花费更多的精力在那些努力想要完成订单却遭遇困难的团队成员身上，是不是更合乎逻辑? 你可以尝试对销售过程的早期步骤进行微调，并与团队成员一起和尚未做出购买决定的客户进行协商和讨论。

     关注具体的工作任务，而非发展团队

当一位Top Sales突然成为销售经理时，他的销售经验和职业生涯就会因为这一全新的角色和想要成功扮演这一角色的渴望，而变得更加完整。

作为一名销售从业者，往往需要比别人付出更多，才能实现晋升。当一位Top Sales成为一名销售经理时，他/她可能更想专注于销售而非辅导团队成员以帮助他们提高销售技巧。

管理一个销售团队和销售本身相比，所需要的心态是不一样的。销售管理者越早能够面对这一事实，他们就越可以成为优秀的教练和经理人。

新任销售经理需要谨记：他们不再是普通的销售人员，他们已经成为一名教练，需要调整自己的思维模式和做事习惯，去了解自己的团队成员和他们的需求。

干扰太多，无法抽出时间辅导团队成员

对于想要辅导自己团队成员的销售经理来说，时间是一个非常关键的问题。

对团队成员进行辅导对于一名销售经理来说是一项非常重要的任务。

但是，Kevin曾经做过的一项针对财富500强企业的调研却显示，一位特定销售经理每天用于团队辅导的时间不超过10%。

销售经理背负着太多的任务和压力，以至于无法抽出时间和精力来完成团队辅导这项最重要的职责。

为了获得更多的辅导时间，销售经理可以学会让团队成员自己解决自己的问题，在其不需要紧急援助的情况下，就没必要赶过去救火。

如果销售经理把重点放在发展团队的首要任务上，他们可能会惊讶地发现突然多出很多时间可以用于辅导团队成员。