搭建SaaS销售管理框架的“36计”
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2021-5-6
2021-4-8
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2021-4-8
2021-3-19
来源 / ToBeSaaS 作者 / 戴珂 · 编辑 / Fu SaaS销售方式的进化，确是销售进化的核心。本文以SaaS销售的价值金字塔模型，阐述销售价值是如何落实到具体的进化路径上。 01SaaS销售需要有自己的方法论吗？ 这个问题已经考虑很久了。之所以到现在才有结论，是因为看到太多SaaS销售者陷入窘境，SaaS需要有自己的销售方法论。 首先，SaaS是个新品类，还没有证明有效的通用销售方法。其次，所有新事物都会引来各路行业外的销售者涌入，五花八门的销售套路一起上阵。 最后从现状看：SaaS公司也不再是铁打的，销售员流动速度也比水还要快。 国内SaaS公司一直在模仿美国SaaS的营销推广方法：从增长理论、销售流程，到岗位名称都照搬过来。然而，这一套打法并没有证明比散打有效。美国SaaS营销成功，主要是因为有一批“极客用户”，而中国则没有。 几乎所有的SaaS公司，在市场营销上都不吝啬。然而，ToC的一套玩法：流量、大数据、获客、转化等等，在B2B领域就是自娱自乐，从来没帮上过销售什么忙。 从销售大类上分，B2B销售理论虽是基础，但用在SaaS销售还是过于粗略。 比如说饲料销售，养鸡场必需周期性采购，否则鸡就会被饿死，无非是买哪一家的伺料；但企业并不会凭空需要买个SaaS。 B2B销售的下一个层次分支，即企业软件，与SaaS的销售方法最为接近；所以很多SaaS公司就把自己做成了软件公司。 企业软件销售方法论，之所以不能完全套在SaaS销售上，一个根本的原因是SaaS销售，不能再增加边际成本了，比如定制、二开。即使你愿意用SaaS方式去做软件，也根本干不过软件公司。 没有方法论支持，销售员全靠努力和勤奋也很难生存。SaaS销售之所以能存在，一定是有客户需要你为其提供价值，而不是你一厢情愿地在努力。 以往，SaaS销售人员并不care什么方法论，找到什么武器，就用什么武器。现在不行了，有用没用都得接受一些训练。因为当你还在那里耍大刀时，对手可能已经开始琢磨AK47了。 很显然，重新“发明”一套SaaS销售的方法论也不现实；只能基于现实，通过进化过程找到发展路径。 同时，一个方法论是否有效，不是看其流程如何通顺；而必须是通过设定目标和设计路径，并测试达成效果和难度。 有效、理论扎实、易用、低成本，通过训练即可掌握；达到这个目标，一个方法论才能被称为方法论。 我们将这些进化关键诉求，注入到SaaS销售的价值金字塔模型。 1495我们从下至上进行拆解。 02产品型销售有腿的产品说明书 产品型销售提供的是功能价值。直到现在，产品型销售仍然是大多数SaaS公司主要的销售售形式。高级一些的销售员还可以讲出FAB等话术，而普通销售就是直接亮产品。 无论是什么招式，产品型销售都跳不出功能价值的范围。螺蛳壳里做道场，没有多大价值空间了。 产品型销售遇到的最大问题，是产品的同质化。而同质化的结果，首先使客户选择余地变大，从而销售方像菜场里的菜，被挑来挑去。其次是客户无需比较功能就能选择，销售员的作用无足轻重。 最后，更要命的是导致价格战，销售者不得不从。你不降价有人降，“质同价优”永远是采购方最好用的指挥棒。 这真是既伤财、又伤自尊的职业。 讲真，直接掏产品的首面淘汰率非常高。道理很简单：一旦演示的产品与客户心中期望有差别，连回旋的余地都没有。 产品型SaaS销售员，就像长了腿的产品说明书。对于采购方没有增值，销售员就会变成了SaaS公司的成本，可替代性很强。SaaS公司产品型销售员越多，公司被淘汰的速度也更快。 如果对手已经进化到上一级，也就是顾问式销售；产品型销售就遇到了天敌和克星，可能直接挂掉。 所以，产品型销售需要进化。 03顾问式销售靠SPIN谋生的顾问 顾问式销售，提供的是解决方案的顾问价值，它所用的一套销售逻辑和方法论就是SPIN。市面上五花八门的所谓高级销售培训，其实绝大多数都不是创新，而是穿了SPIN的外套。 SPIN用一个就医的例子很容易解释：首先是通过给病人做检查，找到病人身上的疾病，然后引导病人，认识到疾病会给他带来严重的病痛；如果治愈将会继续快乐的人生。病人一旦决定治疗，销售就发生了。这就是SPIN，很好理解吧？ 我自己也是SPIN的笃信者，外企的销售逻辑也是以SPIN为基础的。靠着SPIN的长期修炼，也拿下无数的大单；转到SaaS销售领域，SPIN同样帮助创造了奇迹。 然而，我发现情况已经悄然变化，SPIN似乎变得不再完全适用。 培训过的团队反映：客户采购过程根本不按套路出牌，SPIN没机会用；大客户自己也懂SPIN，都是老中医，就别互开药方了。 其实，仔细分析发现SPIN的确存在毛病，特别是在互联网时代，有些方面落伍了。 首先，医生（顾问）即使对疾病有正确诊断并能治愈，也并不能保证患者余生就是幸福的。就是说SPIN是以解决客户当前问题为中心，而非增加客户价值为目的，BOSS对此次采购仍有否定效果的可能。 如果是销售软件，销售拿钱走人；但卖SaaS不行，你还有续费呢。 其次，SPIN只是关注了组织的问题，没有照顾到个人的期望，采购过程中的每一个角色都有个人利益和期望。千万不要想当然认为，采购角色都是以公司利益为先；实际上，支持或反对你的方案，很大程度上是由个人期望所决定。 最后，虽然SPIN声称是以客户为中心，但是本质上还是以（卖）产品为中心。客户也不傻，知道你折腾半天，最终目的还是卖药。信息不对称的消除，买的和卖的变得同样精明，客户开始对SPIN免疫。 所以，在SaaS销售领域，SPIN虽然比FAB强很多；但随时代发展，SPIN也遇到了天花板，也就是说达到方案价值空间的极限了。 经济趋势下滑，企业对问题解决的急迫性，也不是第一位的了。带病生存将变成运营常态，市面上的SaaS机会将会减少。 对于一个产品型销售卖10w的单子，顾问型销售也就能提高3到5倍，很难再多了。 要想做到数十倍于产品销售的单子，还得进化。 04高价值销售我要飞得更高 高价值销售，提供的是客户的绩效价值。所谓绩效价值，就是在销售过程中，为客户改善组织绩效所带来的可衡量的价值。 这是不是听起来有点儿绕，还有点儿虚的感觉？我们从销售进化方向往回倒，就容易理解：产品价值相当于药的主治功能，顾问价值是诊断出疾病，但是这两个都没有说到身体未来健康问题，健康指标对应的就是组织的绩效价值。 下面用一个案例说明绩效价值。 在某集团公司确定项目方案前，受邀参加年度战略规划会。从战略宣讲中发现：原来我们认为的功能性项目，实际上是直接链接和支撑到集团某个重要的战略目标和绩效，所以高层才重视。 这个案例可以看出：首先，这既不是产品价值，也不是顾问价值，而是绩效价值。其次，这个绩效价值是客户高层想要的东西。这是竞争对手难以破坏的，也是采购决策层中持异议者无法直接否定的。 最后，绩效价值关注组织利益的同时，也关注了个体利益，而且是管理层中的个体。如果说这个绩效价值的栗子太大，再举个小的。 一家公司招标销售培训，引来各路金牌讲师，报价也是无底线地降，但最后友商都没入围。 实际上，这并不是一场普通培训，而是链接了公司一项战略目标。公司IPO需要实现营收XX亿，增长50%。绩效责任人不是HRD，而是营销中心总经理，所以预算也不封顶。 从绩效价值角度，客户需要的不是培训，而是要建立实现绩效目标的“销售地图”，培训只是训练销售员能够熟练掌握和应用。 以上绩效价值案例说明：金字塔每向上一层，竞争对手就少了许多，这是销售员想要的效果。 你可能会说：我的SaaS产品离着绩效价值有十万八千里呢。 其实这是一个误解，无论怎样你也只是解决了客户达成业务目标路径上的一个障碍而已。这就够了，因为客户本来也没指望靠你一家，就能达成整个组织绩效。 如果你无论如何都没法与绩效价值挂上钩，可能是没有找到可链接的客户战略路径，也可能这个产品方向本身有问题。 所以，绩效价值在本质上，是进一步扩大了价值的空间。这也解释了，为什么同一个平台产品，有人卖10万，而有人能卖到100万。 我们也可以看出，绩效价值与顾问价值相比，一个最大的不同：SPIN的顾问价值主要关注的是客户当下的问题，而绩效价值则面向企业的未来，价值空间就是从这里扩展出来的。 05销售系统可复制的高手 读过孙子兵法的人很多，但真正的常胜将军却没多少；不知道有孙子兵法的、和没打过仗的孙子，战争中都不可能取胜。SaaS销售的道理也差不多。 在培训沟通阶段，被问到最多问题：“从产品型到顾问式，再到高价值销售，道理我都懂，可臣妾做不到啊！”。 看起来高价值销售比顾问式销售更难，果真如此吗？ 如果说顾问式销售依靠的是顾问的个人能力，那高价值销售则依赖于销售组织的能力，也就是销售系统。 上一篇讲到，一个强大的销售系统，构成了销售组织的能力体系，形成对销售者的直接支撑。 一个销售系统必须起到两个作用： 它必须是一个价值创造系统，不断输入、加工和存储销售过程所需的武器和弹药。 它必须能输出说服的能力，就是说它同时也是一个说服系统，有力度地说服客户，以此降低销售的难度。 把一个销售员打造成销售高手，从来就没有这种可能。但销售系统依靠集体智慧，可以不断进化和升级为高手模式。剩下的问题，是培训销售系统的使用，这就简单了。 有了问题调整系统，而不是找高手换人。 如何建设销售系统，也有专门的方法论。但千万不要神化销售系统，因为它包含的都是已有的工具内容，只是它们目前的输出价值不够，还需要打磨。之所以能够被提炼和总结，因为各项内容至少80%都是相似的。 比如：“行业典型客户成功案例”，这项内容都有吧。但很多被市场部门做得千篇一律，毫无说服能力。因为市场部门制作的出发点，压根就没有想到怎样帮助销售员签单。 这个举例说明：销售系统只能销售组织自己建设和维护。 销售系统也不是一个葵花宝典，照着练习就行；它包含可进化的销售流程，也就是俗称的打法。培训能教会销售员，什么时候用什么招式，以引导和同步客户的采购流程。 组织拥有一套销售系统，对于销售员来说是一项福利，这能降低销售离职率和复制出更多高手。 如果组织没有，销售也可以自己建。毕竟，再烂的枪也好过烧火棍。 现在我们可以重新定义销售的职能：创造产品之外的价值和向客户传递这种价值。 至于卖产品，那是顺带的事儿。
销售人员可能是世界上最勤奋、最苦逼的职业之一。其他职业可能还有加班、调休、加班费的概念，对于销售人员，这些词语都属于“奢侈品”。比如，技术人员下班后在办公室写方案，可以算加班，销售人员下班之后请客户吃饭，能算加班吗？销售人员从外地回来，凌晨到家，能算加班吗？休息时间，别人刷朋友圈是为了休闲，销售人员刷朋友圈主要是为了给客户点赞，留言，甚至找商机，琢磨项目怎么推进。有个网站曾经做过一个调查，调研女性不喜欢那些职业的人当老公，销售高居榜首。对于销售人员，如果能用更少的工作时间，完成更多回款，能够多一点时间陪伴家人，估计做梦都会笑醒。马云老师说，梦想还是要有的，万一实现了呢？要实现这个伟大的目标，需要研究一个严肃的话题：销售绩效。 一、什么是销售绩效？绩效改进、绩效提升等词语，已经成了畅销词。我分享一下关于B2B销售绩效提升的思考，欢迎各位探讨。 绩效定义有多种，比如百度百科这样解释：绩效是组织中个人(群体)特定时间内的可描述的工作行为和可衡量的工作结果，以及组织结合个人(群体)在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人(群体)在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。绩效分为个人绩效和组织绩效…… 看完以后，是不是感觉有点头晕？不管你晕没晕，我看完之后有点晕。 我曾经是一个销售，销售都比较喜欢简单的东西。如果从这里面抽取关键词，就是特定时间内和可衡量的结果；如果再简单粗暴一点，就是投入产出比。对于销售人员，可衡量的结果就是“回款”。因此，销售个人绩效=回款金额/时间周期。回款金额=线索量*线索转化率* 赢单率 * 每单单产 * 回款比所以，就有了下面这个公式。1646 二、绩效提升的路径结合上面这个公式，要回答怎么提升销售绩效，就成了一道小学数学题，答案至少有六种以上，比如：（1） 提升线索量不仅要提升数量，更重要的是提升线索质量。（2） 提升线索转化率剔除到低质量、甚至无效线索，让更多线索变成商机（3） 提升项目的赢单率以前10个单子赢2-3个，以后能不能多赢点？（4） 提升每单单产以前平均单产20万，能不能变成25万？（5） 提升回款比例有些行业回款是个难题，尤其是最终尾款，质保金等。（6） 缩短销售周期夜长梦多，从接触客户到签约的时间，能否缩短？ 上面这6条，看起来似乎挺简单，真正做起来每一条都很难。如果路边树上，还有不少容易摘的李子，不用尝都知道，大多都是酸的，甜的早被摘完了。天上也不会掉馅饼，就算掉了也可能是危险品。小区电梯里贴着“高空抛物危险”的宣传画，鸡蛋从25楼掉下来，可能砸死人。 首先，不同类型的企业，要改善的重点可能也不一样。比如：有些行业潜在客户数量很多，每单金额较低，比如办公软件、财务软件等。对于他们而言，多做市场活动，多发展渠道和合作伙伴，增加线索数量是最重要的。有些行业潜在客户很少，扳着手指头都能数清楚，每单金额都很高。比如面对政府部门、地产、通信行业客户等，如何做好老客户深度经营，提升控单能力，比找新客户重要的多。 其次，要改善这些，不能只靠销售人员，需要全公司之力“绩效技术之父” 托马斯·吉尔伯特（TFGilbert）研究发现，影响绩效的因素主要有两方面，环境和个人。https://mmbiz.qpic.cn/sz_mmbiz_png/qJTNf5XZ7eKziaiaIBt4X5fazp3O6bcBKE2dF7Jia9QPYDccNibJp7oZgfgss8opaOqTf5CVd35eCRfEGdfCM1TaRA/640?wx_fmt=png 说得更直白一些，我这里列举的六个要素，“线索量、线索转化率、赢单率、每单单产、回款比”，是怎么瞄准目标，提高命中率；但前提是有靠谱的枪支弹药、有后勤保障物资。你不能让战士自己在战场上，设计和制造枪炮，自己烧水煮饭。如果这么做，等于让战士当炮灰。 最后，这些事情做起来，可能见效没那么快。道可顿悟，术需渐修。道理就那么多，大家其实都知道，关键是怎么做到。成年的世界里，除了容易胖，没有什么是容易的事情。怎么解决胖的问题，其实答案大家也知道，比如作息规律、健康饮食，合理运动。只要能够坚持管住了嘴（饮食），迈开了腿（运动），一定能够减少身体内的脂肪。 为了实现提升个人销售绩效这个伟光正的目标，可以做的事情有很多。问题是，每家公司和每个人的精力都有限，不可能都做。如果没想明白就瞎折腾，还不如不做。二八定律在很多方面都适用，所以，接下来这个系列，我会结合这六个要素，从“提升线索量、线索转化率、赢单率、每单单产、回款比，以及缩短销售周期”的维度，逐一分析，梳理会影响80%的20%的事情，看看如何改进。
Implisit分析了数百家公司的销售管道的来源以发现提高渠道转换率的方法。你有关注在正确的线索生成渠道上吗？ B2B销售过程是复杂的，有很多的利益相关者和长期的决策周期。这就是为什么我们很难知道哪些工作是有效的，哪些没有。不过我们有Salesforce，在这里我们可以追踪线索从来源一直到成交的所有信息。 在Implisit，我们分析了从上百家企业收集来的大量线索，看哪些可行，哪些不可行，结果令人吃惊：一些渠道能更容易的创造商机，但这些商机却很难关闭；在有些渠道很难创建商机，但这些商机有更大的可能性被关闭。 转化率：线索到商机-13%； 商机到交易-6%总的来说，我们的分析表明，平均而言13%的线索会转化为机会，平均转换时间为84天。从机会到交易的转换率则更低——只有6%的机会转换成交易，但平均而言，转换只需要18天时间。 线索到交易这个最重要的指标中有一个最大的赢家：3.6%的员工和客户推荐转化为交易，高于任何其他渠道。其次是公司网站和社交网站。在表现最差的渠道中，线索名单、事件和电子邮件活动产生的线索交易转化率低于0.1%。 另一个重要的发现是，员工和客户推荐，公司网站和社会往往也在线索到交易的推进中速度更快。平均来说，把一个来自社交媒体的线索转换成交易只需要40天时间。网站来源的线索需要大约75天，转介绍需要97天转换。线索名单，电子邮件广告，促销，则有较低的转化率和最长的转化时间。 研讨会：只有2.5%的商机到交易的转化率当我们把转换率分成两部分——线索到商机和机会到交易——我们会有一些不寻常的发现。例如网络研讨会，线索到商机的转化率排名达到第三（17.8%）；然而，它是商机到交易转化率最低的渠道之一（2.5%）。公司网站的线索到商机转换率最高（31.3%），可能是当网站查询时销售代表是非常乐观的。然而，只有5%的网站来源商机最终以赢单的方式结束。 企业活动：大部分是以关闭/丢失结束另一个有趣的发现是关闭/赢得与关闭/失去的商机之比。似乎有些渠道提供的商机总是无法转化为交易。只有不到20%的公司活动、线索名单和合作伙伴推荐最终以关闭/赢得的方式结束。这是特别令人惊讶的-销售代表只有确认线索合格后才会创建商机。然而，即使在获得验证资格之后，这些渠道似乎也几乎没有机会创造出可能关闭的机会。 结论：在复杂的B2B销售流程中，一些渠道始终会比其他渠道体现更佳的效果，在全球看，最佳的渠道是员工和客户推荐以及企业网站和社交渠道。外发渠道如线索名单，企业活动以及邮件营销似乎只有较低的转化率。看来，达成交易的主要因素除了销售方法外，另一个重要因素就是线索的来源渠道。1647
由于工业行业的特性，决定了工业B2B采购与营销的复杂性，在作者看来由于工业采购中一般项目周期比较长、金额大、群体决策、注重质量和售后服务、对于销售人员综合能力要求比较高，所以工业B2B的销售就显得复杂而难度较大。 当下中国工业市场竞争激烈，一些低端行业产能严重过剩、产品同质化、缺少核心技术、价格透明化、招标公开化、关系隐形化等情况下，要想 在一个有限的蛋糕里分得到一杯羹就比较困难。那么么对于我们业务人员的要求就更加高了，作为B2B企业的人事培训和业务总监怎样科学有效培训我们的销售团队就是一个值得思考的问题：我们工业品B2B销售人才到底该如何培养呢？由于我们的业务模式不同，所以市场对于我们的销售人员能力的要求也不同，根据作者多年的经验很多企业销售做的好的都是团队作战，有着一套内部的销售理论指导思想和流程管控体系在为大家的项目指导方向，那就是业务流程管理体系，然后根据业务流程管理体系分析每个关键阶段 ，销售的关键目标和关键任务，以及需要哪些销售活动来完成销售任务，我们的销售应该具备什么样的能力，再去细化提升，就变成了一套科学系统的培训体系。这样更加科学高效的提升销售业务人员的系统能力。 由于客户的采购过程是一个动态平衡的过程，如果非要说有什么东西是不变的，那就是客户追求价值最大化的心不变（同时平衡采购者的个人利益与客户组织之间的利益）。 所以，在销售过程中，不断的通过重新定义四者的关系来重新审视问题、方案、目标、价值。销售就会打开一个新的空间。把客户带入到自己的主场。我们管这种重新定义叫做动态平衡，动态平衡彻底改变了客户的采购路径。你不一定需要钻进客户为你摆好的阵型里痛苦挣扎，而是想办法为客户定义一条采购路径。当然要基于双赢的思想。 动态平衡是参照系的一个重要思想，这个思想的核心是把客户的采购过程看成一个动态平衡的过程，它把四要素都看成是动态的、可以变化的、相互影响的。这打破了把采购看成是一个线性推进过程的固有思维模式。销售在不断的协助客户达到动态平衡，并在参与的过程中通过影响这个动态平衡获取订单，甚至获取客户。
“要走得快，就一个人走；要走得远，就一起走吧。” ■ 作者：崔建中 乔诺商学院价值型销售项目首席顾问■ 来源：乔诺之声■ 乔诺之声原创编辑，转载请注明来源■ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 众所周知，大部分中国企业都缺乏创新能力，于是他们不拼技术，而是拼营销或者销售。如何把东西卖出去，是大部分老板关心的核心问题。 不过你据此认为国内大部分企业都有强大的销售体系，那就大错特错了。事实是国内大部分企业根本就没有销售体系。少部分企业有一套不知道从哪搞来的、根本不会执行的销售体系。只要极少数企业才有完善、高效并为企业带来巨大利益的销售体系。 奇怪吧？这就是现实。 一、为什么要建销售体系？ 其实销售体系建不建根本不重要，重要的是你的竞争对手建不建。他建了，你就只有等死了。 我们举几个例子，看看没有销售体系会多惨： 1掐死在裤兜里的客户 假设你的销售人员和对手的销售人员一样勤奋，他们在相同的时间里，发现了相同数量的客户。不同之处在于你没有销售体系，对手有。结果会是什么样的？ 你的销售人员会根据自己的能力判断，这些客户他觉得没戏，可能根本就不会向公司汇报，就默默的放弃了。作为管理者，你还没看到客户，就让他给掐死了。就像把手放在裤兜里掐死一个跳蚤一样，神不知鬼不觉。 而你对手的销售就不一样了，他会按照公司的判断标准行事。而这些标准是公司精心设计的，代表了公司的能力，而不是个人的。 这还不算完，如果你的对手有完善的销售体系，他同样时间里发现的客户数量肯定会比你多（科学的方法）、质量会比你好（准确的判断标准）、给客户的第一印象会比你强（成熟的技能）。你算算，你会有多少损失吧，他花一块钱能赚五块钱回来，你花五块钱却赚不到一块钱。 2总是掉不下来的单子 人家的销售平均两月就下来一个单子，你的销售两年了还号称在努力‘运作’。做单子的速度，决定了销售的效率。 本质上说，这和车间的单位生产率没什么不同，如果非要说有什么不同的话，就是你的销售总能告诉你一大堆理由，而且号称这是客户的原因，你还一点办法都没有。因为大部分销售工作都是在客户处完成的，你看不到。 为什么没办法？你没有地图（销售方法论），怎么知道他做的对不对？你没有销售辅导，怎么知道他会不会做？你没有漏斗，怎么知道他应该是什么速度？你没有销售工具，凭什么就命令销售快马加鞭？ 3年底就拼命的销售管理者 有多少销售管理者一到年底就变成激励大师？满嘴的豪言壮语、满脸的慷慨激昂、满身的风尘仆仆、满墙的销售排名。 偶尔一次还情有可原，可是很多人年年如此。更让人难以理解的是，很多老板很喜欢这种销售经理，认为他们有‘拼搏’精神。我就不明白了，他早干嘛去了？ 销售过程在一定程度上是一个概率事件，没有绝对可以做下的单子，也没有一定会丢掉的单子。销售人员的责任是尽量提高成功的概率，销售管理者的责任是让整体的业绩可控。不靠体系，你就只能靠祈祷。 这几条只是冰山一角，看不见的损失才更惊人，不该丢掉的大单、不该失去的客户、不该辞职的销售。算算吧，肯定算的你热泪盈眶。 二、为什么没有建销售体系？ 在企业关键流程或者行为上投资，是企业取得最大收益的不二法门。而对大部分企业来说，销售就是最关键的环节。可是他们为什么不干呢？从笔者的观察来看，主要有三个原因： 1认为没必要 几乎所有的企业都会有财务体系，稍微像点样的企业也会有质量体系、生产体系、采购体系等等。可你要跟一些老板说建立销售体系对企业非常重要，他就会睁大眼睛问你：怎么还需要体系呢？ 接着他们会告诉你：“搞搞关系、送送回扣，就完了。销售就是那么回事儿，搞那么复杂干嘛？”“销售关键是有激情、脸皮厚、坚持不懈。我经常给他们打鸡血的。”“销售无定式，哪来那么多规矩？”“我只要结果，不管过程。要体系干嘛？” 这样带出来的销售，就是一帮土匪，有体系也别指望他们会遵守。 还有很多类似的说法，说到底就一句话：高层领导不认为销售是一种可复制、可管理、可控制、可预测的科学，而认为是一群不靠谱的人在干一些不靠谱的事。这连团队都算不上，就是一个团伙儿。 2不会干 很多高层管理者很清楚自己销售队伍有问题，尤其是年底完不成任务的时候，或者一个大单子丢的时候，再或者一个经营多年的客户被对手挖走的时候。这种感受会更刻骨铭心。 他们曾经多次试图建立销售体系，找了一大堆各种各样的报表、流程图、方法论塞给销售部门，告诉他们这就是方法论，比着干就行。 可是搞了半天却是销售人员嫌卡脖子，管理人员嫌太罗嗦。啥用没有，落了个天怒人怨。最典型的就是CRM（客户关系管理系统）建设，国内掰着指头也找不出几个成功案例来。 产生这个问题的原因，除了对销售体系不理解以外，关键在于忽视了一个根本性的问题：销售体系带有很强的个性化色彩，产品不同、公司不同、资源不同，销售体系和模式就会有根本性的不同。哪怕是两个竞争对手，体系也可能完全不一样。 销售体系这座房子是需要‘建设’的，不是可以‘租用’的。 3以为已经做好了 还有一类企业，他们有层出不穷的管理制度、永远填不完的表格、没完没了的销售会议，一到岁末年初，HR就气势汹汹的跑来考核。最重要的他们还有CRM、OA等一大套必须要填的各类系统。然后他们宣称：这就是销售体系了。 这不叫销售体系，这叫官僚体系。 两者最大的区别是：前者是为销售人员服务，致力于业务改善；后者是为管理人员服务，致力于管理效率提升。 无论你的制度再完善、报表再漂亮，系统再强大，只要对做单子没帮助，销售人员就不会真正遵从，他们要么对付、要么对抗。最终结果就是销售人员和管理人员的常年战争。直到有人出局，再换个人接着开打。恶性循环、两败俱伤。 三、销售体系里有什么？ 如果把销售体系想像为一座房子，那么它的样子应该是这样的。 1679 1销售哲学 一看到这四个字，就有人不耐烦了，销售就销售吧，怎么又上纲上线，净整些没用的？ 销售哲学就像房子的地基，从外面根本看不到它什么样，也不能直接拿来用。但是你不想自己的房子建在沙滩上吧？ 说到底，销售哲学就是建立销售体系的底层逻辑，或者说你对销售的理解。 打个比方，我们都知道中国足球落后，可是和欧洲球员相比差哪？大家现在都知道不是吃穿、草皮、收入这些外在条件，而是对足球的理解。什么叫对足球的理解？就是足球的哲学。 看出哲学的重要性了吗？如果还看不出来，那就多看看我们中国足球队是如何被虐的吧。 如果你认为销售就是折扣、回扣加纽扣，那你的销售体系一定可以把很多革命干部送进监狱；如果你认为销售就是脸皮厚、头皮硬，那你的销售体系不是鸡血就是鸡汤。 为什么有报表、有制度都不能算是销售体系？就是因为没逻辑。 当然，如果你认为销售是一门科学，那这个底层逻辑可就不那么简单了。 至少下面这些问题你要认真的思考：客户为什么买？这是销售技能的基础。 客户是如何做采购决策的？这是建立销售流程的基础，客户怎么买，你就怎么卖。 客户认为什么样的产品或者方案是好的？如何看待竞争？你、你的客户、你的对手之间是怎样的关系？销售人员存在的价值到底是什么？ 什么是真正的以客户为中心？这是最基本、最重要的销售素质。 这些问题可不是什么理论探讨，它实实在在的能帮你做单子，因为每个逻辑后面都隐藏着一大堆可落实的技巧和方法。 当然这些东西的答案未必是固定的，这和你所处的商业环境有很多关系，建筑企业和软件企业肯定不是一个玩法。 2销售技能 这一项比较容易理解，不过要做好也不容易，下面这些工作是必须要考虑的：思考你的客户是如何买你东西的，首先设计出客户的采购流程。 根据采购流程设计出你的销售流程，并清晰度定义出每个阶段的里程碑。 根据你的销售流程找出你所在企业的关键销售行为和方法，比如，有的企业关键是找到客户，找到客户基本就做下单子了，有的企业客户就那么几家，关键是体现价值。关键行为决定了你的资源投入。 找出每个销售阶段工作任务并分解为销售技巧和销售方法，比如拜访技巧、信任建立技巧、需求挖掘技巧、谈判技巧等等，这是大家都熟悉的东西了。甚至很多人认为这就是销售的全部。其实这只是销售体系的一部分。 设计销售工具，销售工具是销售技能落地的基础，比如，你的产品要有一个价值库，而不能仅仅是个功能说明。类似的工具还有很多，比如TCL库、异议处理库、痛苦链、电话脚本等等。一般要设计几十个这样的工具。大致就是以上这些内容，这一步的工作重点是如何把事情做对。有点像为销售画地图，有了地图销售管理者就可以告诉销售人员大方向在哪。否则天天说人家这不对那不对，凭什么啊？难道就凭你是领导？ 3销售策略 我曾经专门介绍过B2B销售中策略是如何产生的，在此再简单说明一下。 销售人员的工作其实就两件事：见客户，然后回来想辙。 想辙就是考虑什么事是对的，也就是销售策略了。销售策略在销售体系中的作用和销售技能同等重要。 首先是省时间，别人一年半载搞不下来的项目，你几个星期可能就下来了；其次大大提高成功的概率，你犯错比对手少，当然拿单比他多；最后，资源利用率高，你知道钱往哪花、人往哪用、劲往哪使。 策略销售就是一套分析订单的方法，分析的结果叫销售策略。前者是母鸡，后者是鸡蛋。科学的运用就可以下金蛋。 想想你们公司有多少时间在分析案情？有多少大案要案都是一失足成千古恨？有多少正在运作的单子都是销售人员想怎么搞就怎么搞？想想这些，你不怕？ 而策略销售能让你从“打哪指哪”的作风改变为“指哪打哪”。 4销售管理 有一家公司，老板将一线的销售经理们集中到总部开了整整一个月的会议，开的什么会不重要，重要的是这一个月公司的销售取得了历史最好业绩。 这可不是段子，而是血淋淋的现实。（没有销售经理的束缚，业务员的业绩会更好） 对很多公司的销售来说，销售管理就是他们的噩梦，逼死人的销售会议、填不完的各种报表，可你要协调人支持你的单子，比办准生证都难。 究其原因就是销售管理的两个错位：一是关注管理本身，而不是关注销售业务；二是管理人员只会教导，不会辅导。 销售管理的主要工作如下： 业绩管理每个销售管理者头上都有一把叫做业绩的刀，你当然要为年终那个数字负责，但这是个过程管理，不是拍脑袋、拍胸脯、拍屁股的游戏，市场细分、漏斗管理、人员管理等等很多事要干。 行为管理销售这个岗位最特殊的地方，就是他干活的时候你总是看不到。销售人员天天去干嘛，怎么干，干的结果如何，这事你不能不管吧，所以你需要套方法管，这样才能保证工作质量。 订单管理对于B2B销售来说，一个订单往往是持续几周、几个月、甚至几年，这个过程要发生很多事。一个销售有很多订单，你手下有很多销售，这事你也需要一套方法管理。 销售辅导这可能是销售管理者最重要的工作了，也可能是大部分管理人员都没干的事。所谓辅导就是用科学的方法帮助你手下的销售人员实现能力改善。 育人才能留人，这事当然这不是你教育两句就管用的，仍然需要一套方法，从能力改善到销售会议，从反馈技巧到业绩面谈，管理者的大部分时间都应该会在这。 人员招聘如果你只想找猴子而不想找猪爬树的话，这一关当然也要把得住，你是不是凭感觉？招错一个人就等于丢一大把订单，你不能把这事扔给HR了事。 考核激励提成政策、绩效工资、呐喊助威、辞退降级。你是法官，还得是啦啦队长。有一大套的政策等着你去制定，有一大堆人指望打鸡血。 当然，根据管理层级的不同，可能还有很多，比如销售组织设计、行业细分、销售规划等等，不一一细说了。 5客户经营 你希望客户永远买你东西吗？恐怕做梦都会想吧。可是你的竞争对手不答应，没事就挖你墙脚。如果想让客户永远跟着你，你需要花大量的心思进行客户经营。 客户经营不是过年送个台历，过节送盒月饼这么简单，它是销售体系里最难的事情，甚至不是销售部门可以独立承担的事情，它需要整个公司来运作。 对现有的客户按照关系模型进行评估，不是所有的客户都应该留下，也不是所有的客户都需要经营，你挑出来的叫战略客户，也是你未来的金主。 收集和研究客户未来的发展战略。客户经营不是拿明天的单子，而是拿明年甚至未来十年的单子，所以你要研究客户的战略。 将你的产品、方案、服务与挑选出来的战略客户的某些应用领域进行匹配。不匹配怎么办？你要改产品、改服务，甚至要买设备、重新招人、可能要为此付出巨大的代价。这就是为什么销售部门不能独立完成的原因，当然销售部门肯定是牵头的。 与战略客户共同制定经营计划，这经营计划要做到他离开你就死。如果能做到这一步，你后半辈子就有指望了。 客户经营一般只有大公司才玩得起，因为它需要持久的耐心、大量的投入，但是这种策略才是最高级的销售策略。它脱离了‘做单子’这样的低级趣味，跨入到‘做客户’这样高大上的级别。 一旦形成伙伴关系，靠销售人员的力量是根本无法撼动的。肯德基和百事可乐就是这种关系。可口可乐的销售再牛，他也没法说动肯德基卖他的汽水。类似的案例很多，沃尔玛与宝洁也是如此。 善战者无赫赫战功，如果一个公司总是需要销售英雄，那这家公司一定是销售体系上有问题。 四、怎样建立销售体系? 看完上面这些内容，是不是有点头疼？如果你觉得不需要那么麻烦，那就想想这四根柱子，你可以撤掉哪根？ 反正在我看来撤哪根房子都有倒塌的危险。所以问题的关键不是你撤掉什么，而是应该怎么把这些建筑材料按照合理的方式搭建成房子。 说到构建销售体系，最经常看到的错误有两个： 1）自己啥都没有，就急着买套CRM。CRM只是把你的体系展现出来，它本身不是体系。这就像穿衣服一样，模特一穿就是高富帅的范，你一穿就透露出矮穷挫的气质。所以一定要记着要先强身健体，之后才能穿出范。没有属于自己的体系，买啥都是自欺欺人。 2）发一大套文件、搞一大堆报表、画几张没事找事的流程图就叫体系了。而且这些东西大半还是抄来的。这种东西只能看，不能吃，完全没法执行。这种抄来的东西与你的关系，就像假肢、假牙、假鼻子、假发。而只有根据自己情况独立设计的东西才如你天生的四肢：只有它们才属于你。 与此相对应，成功的建立销售体系也有两个关键： 1）第一个关键是“人” 销售体系的核心是人的转变，不是制度的建设。简单说就是销售人员真正把它用起来并且促进了业务发展，销售体系才算建立。这包括能用、会用、愿用、用好四阶段。好的销售体系一定是销售人员哭着喊着都想用的东西，因为它切实能帮销售做单子。当然，一开始销售人员可能意识不到这个问题，把体系看成是束缚。这个阻力是相当大的，大部分失败体系建设都是死在这个问题。 解决办法有很多，比如制度强制、从新销售入手、树立榜样、以点带面等等。但是最关键、最核心只有一点：你让销售人员执行的东西可以帮助他做下更多的单子！只要做到这一点，他就拥护你，就会主动的执行（虽然需要一个过程）。销售人员都是很实在的人。有钱赚，干嘛不干？相反，如果你只想让自己的管理方便，比如方便统计、利于汇报等等。你就会发现，这事永远干不成。 2）第二个关键是“事” 要想清楚，到底要管什么。说到底，一个销售管理者要管四件事情，如图所示： 1678 ① 销售行为 首先要管好销售人员的销售行为，正确的行为才能导致正确的结果，比如拜访、谈判、演示、调研这些都是销售行为。这些销售行为天天发生，很多管理者基本就放任了（还美其名曰放权），但这恰恰是最基础的管理和控制工作。 虽然繁琐，但是不难，一张销售行为控制表就够了。 作为销售人员可以通过这张表控制约访、行动目标、会谈逻辑、客户需求、打动客户的优势等东西。作为管理者，你可以利用这张表让销售做好拜访规划、理解他与客户沟通的结果、清楚他需要改进的技能等等东西。当然你还可以根据自己的情况改造它。 这张表的设计要充分体现你在体系建设里销售技能部分的相关内容和你的销售逻辑。 ② 销售项目 销售行为是最小颗粒度，再往上就是管好一个项目。这是销售策略要管的事，比如客户角色分析、竞争策略、甚至这个单子还要不要跟等等，都归这一层管。这一层其实是管销售人员的大脑。他们怎样分析项目？怎样决定下一步行动？怎么分析客户。这一步的控制质量提高了，项目质量当然提高。 这一层也可以用一张表来管理，这就是销售策略表。 销售人员在这张表里可以找到缺乏什么信息、应该搞定谁、怎样去搞定他、客户对你有无兴趣、客户每个决策者都想要什么、怎样对付你的对手等等。销售管理者能看到销售人员做的对不对、应该给他什么资源、这个项目要怎样投入、项目有多大希望很多内容。 最主要的是，销售人员与销售管理者可以围绕着这张表找个小黑屋一起策划些大案要案，这才是真正帮助销售做事情。 ③ 销售业绩 项目再往上是什么？当然是一群项目，也就是一个销售团队所有项目的总和，他们加起来的运作质量决定了团队的当期业绩。业绩当然是销售管理者最关心的问题了。 难道还有一张表？当然有，这就是销售漏斗表了，如图所示： 1680 这张表能干的事也很多。 帮你随时预测销售业绩，虽然不是非常准，但是肯定比你瞎猜靠谱。好的销售漏斗预测准确率可以达到90%-95%之间。这个数据可是老板非常看重的，因为他决定了资源投入的选择。 帮你在一大堆项目里找出你需要关注的，项目状态有停滞、下流、回朔、流入、流失等等。销售管理者很容易知道自己工作重点在哪些项目上，有的放矢，效率肯定高。 帮你进行资源分配。管理最头疼的事情就是把资源投到哪里最有效。三个瓶子两个盖，总要有判断依据。漏斗会清晰的告诉你依据是什么。 找到团队销售能力的障碍，如果你销售漏斗不是优美的标准漏斗样，而是像个孕妇，你应该意识到，那不是要生孩子了，而是要生病了。漏斗的形状是销售团队能力最直观的表现。 形成统一的销售语言。这是销售体系建设里非常重要的一环，禽有禽言、兽有兽语，做销售的当然也有自己的黑话。否则这个说‘有戏’，那个说‘我看行’，你怎么判断项目状态。只有整个团队统一了标准，工作才能真正规范化。 当然好处还有很多，简单总结一句，就是：实现销售业务的可视化、销售行为的规范化、销售语言的一致化。 如果你是一线经理，上面三张表基本就够了。第一张表主要是一线销售员用；第二章表销售经理和销售人员都用；第三张表主要是销售经理用。 ④ 客户经营 如果你不是一线经理，你是高级经理，那祝贺你，还有一张表等着：客户经营计划表。 销售考虑手里的单子，一线经理考虑当期的业绩，高层就要目光长远一点，考虑客户的事，也就是未来几年的事。 这里面的事也不少：要考虑自己的战略与客户战略的匹配度；要考虑经营团队如何满足客户未来战略的需求；要考虑这些战略客户能给我们带来多少业绩；更重要的是要采取行动，让自己经营团队和客户的经营团队协同工作，把你的产品、方案、服务渗透到战略客户的血液里。 总之，无论你的官多大，这张表你都要填好。 结束语 很多人信奉一个原则：复杂问题简单化。 这话没错，但是如果你认为再复杂的问题也会有一个清楚、简单的答案，那就大错特错了。 销售是个系统，所以销售问题的解决也一定是个系统问题，你必须用系统化的思维方式看待这个问题。 销售是直接关系到钱的事，和钱相关的，就没小事，再麻烦也得干，否则天天看着钱流入别人的腰包，那是多么痛苦的事情。 要走得快，就一个人走；要走得远，就一起走吧。
在营销界流传着这样一句：我知道广告费有一半是浪费的，但我不知道是哪一半。以及人力成本也是一笔不小的开支。因此，随着B2B企业获客压力的增大，Marketing已经从曾经的营销成本中心转变为利润中心。本文来源于DataPipeline王路在toB CGO社群的精彩分享。来源/ to B CGO (ID：TOBCGO)作者/ 王路编辑/ jenny01线索全生命周期管理背景和价值1、线索全生命周期管理背景 在营销界流传着这样一句：我知道广告费有一半是浪费的，但我不知道是哪一半。以及人力成本也是一笔不小的开支。因此，随着B2B企业获客压力的增大，Marketing已经从曾经的营销成本中心转变为利润中心。 1691 可见，获客成本高居不下，企业在获客上的投入变得更加慎重。市场需要一方面开源扩大市场获客的口子，拉进高质、高量线索，一方面还需为ROI负责——辅助销售，完成企业营收KPI之目标。因此，在此要求下，B2B市场营销要完成利润中心之目标，核心要做好两件事： 开源：广吸引，活动（线上/线下）、SEM、SEO、BD、内容营销等渠道进行曝光，做好推广、集客、引流阶段； 节流：促转化，做好用户成单的转化及精细化运营，保障每条线索的过程可知、可追踪、可溯源、可优化，提升获客渠道的质量和数量。 支持企业营收在1亿以上营收规模的市场团队配置基本在10人及以上： 内容营销组：2-3人，负责品牌建设和新媒体运营、内容营销、媒体关系维护； 线上营销组：2-3人，负责SEO、SEM、信息流、官网建设等直接获客体系； 线下营销组：3-4人，负责全国沙龙巡展、一线城市的峰会、第三方展会、上下游生态伙伴会议等； 商务拓展组：2-3人，负责生态渠道BD、集成商BD； 用户运营组：1-2人，负责用户的产品学习培训、官网用户社区、用户微信群的运营等工作； 设计师：1-2人，支持团队所有对外输出的视觉体系。 1690 对于市场价值而言，提升市场团队所带来的营收：花费的占比大小，是其努力的方向。也就是提升从线索到成单（ Leads—>MQL—>SQL—>POC—>签单—>服务&口碑传播）的周转周期越快，成单的量越多，回款越快，市场营销就能够更高效的进行下一步的系列营销获客动作上，ROI也越高。然而往往事与愿违。 由于线索流转从市场至销售手里，市场&销售在商机的交接这一环出现问题，之间交接不顺畅、商机来回推诿、互相抱怨等等。而市场跟进线索生命周期，是解决此矛盾的有效法宝。在跟进线索生命周期的过程中： 1）当市场不断追根溯源的时候，将会针对商机不够&质量差的争议，得出市场团队自己客观事实的判断，是真的不够还是在转化漏斗商机这一环，和销售部门的衔接上出现了问题。 对于销售而言，重点工作是关单，由于关单占据了销售的大量时间，因此销售需要的是高质量的商机，如果商机质量较差，对于销售而言，相当于需要一定工作量做培育转化工作，销售通过平衡利弊，必然在其跟进的项目中，进行取舍，重点跟进能够优先成单的客户。因此我们发现，市场和销售各自利益的不一致是导致配合鸿沟的根本原因； 2）基于获客数量的上升，预算成本的上升，企业在ROI的要求逐步提升，而对线索生命周期的追踪，有助于对公司所有的获客渠道、各个渠道的投入产出比、获客渠道线索周转周期、各个渠道之间的辅助关系有通盘的了解，有助于市场团队在组合营销中的资金投入和人力投入合理配比，源源不断的保障高质高量的线索获取； 综上，通过线索生命周期的追踪可以发现：决定销售漏斗闭环及ROI，一是起始点数量及质量的获客，二是市场&销售的配合要有一个良性的运转体系。 追踪线索生命周期，除了发现以上价值外，能够清晰定位企业在不同发展阶段，市场的投入及精力侧重点不同，从而更好的配合销售完成企业不同阶段的营收目标。 2、追踪线索生命周期管理的目的——谋全局，方能更好地谋一域 对于B2B企业市场的发展，我将其分为以下三个发展阶段： （1）从0到1：精细化运营阶段——1-3年的初创企业 此阶段属于打磨产品，验证价值，梳理标杆客户阶段。随着产品成熟度的增加，标杆客户逐步增多，市场上开始有些试探性的资金投入（活动、SEM等），问题也随之而来。体现在：业务量的上升，此时产品完善度离服务战略性客户的要求还有一定差距，定制化开发工作必然少不了，而研发、售前、运维等各团队由于人手、精力有限，导致各个部门在服务客户层面上，资源调度配合上会出现不同意见。 同时在转化成单失败后，客户的信任基础将会失去，当产品成熟度达到客户要求时再去突破时，一是很难再次建立信任，二是可能客户已经成为别家厂商囊中物，一个好的客户机会可能就此失去。此时企业内部的当务之急就是形成高效的配合，及时发现及解决外部问题（客户成功）及内部问题（组织的高效配合），一举攻下来之不易的客户。 此阶段的目标是为可复制市场之路打下坚实基础。企业重心将放在产品战略定位、目标群体的定位、产品的验证上以及内部的高效组织配合体系建设上，Marketing重心放在精细化运营方面，收缩兵线，有针对性参加活动，线索不求多，力求和当前产品成熟度的阶段匹配上，品牌重心围绕在产品的核心点优势和成功客户案例上进行发力和宣传。 由于产品体系和服务体系完善度和客户的需求有一定差距，当前产品的核心卖点在目标客户群体中还没有强有力的共性购买力理由，源源不断进来线索，难以形成高转化率漏斗的闭环。此时前端口子如果大，后端地基不牢，会造成一定数量的Leads浪费。 1689 同时，市场团队在此阶段，通过对线索全生命周期的跟进，可以真正梳理清楚： 1）目标顾客群体：明确市场上存在经济性购买者群体的共性痛点，以及如何为销售提供组合渠道（直销、代理、集成商）和这一目标群体客户建立联系，以及能够让这一经济购买群体的预算支付企业产品&服务的售卖价格；2）强有力的购买理由：企业的产品所带来的的经济收益促使所有理性的购买者购买我们的产品，真正能够凭借B2B企业最终所交付的产品及服务解决掉客户当前遇到的问题的理由有哪些；3）整体性产品/解决方案的提供：哪些合作伙伴未来是能够继续和深度紧密结合，共同为客户提供整体性解决方案的强力合作伙伴；4）了解行业竞争：哪些是强有力的竞品，各自的产品和行业侧重点是哪些，了解那些已经领先于我们成功地跨越鸿沟，并且已经在我们瞄准的空白市场占据一席之地的竞争者，我们现在打算解决的这个问题是否已经被对方捷足先登；以上问题的清晰认识，有助于市场团队在下一阶段，企业的快速发展期，辅助销售，将营销重心放在企业目标群体的认知建立、获客转化、强化品牌上。 （2）从1到100：精准化运营阶段——3-5年企业 企业在第一阶段夯实了产品价值、组织的高效配合，过了跨越鸿沟之路，进入快速发展阶段，这就成为前端营销（市场&销售）同学拿下相应行业头部及腰部客户以及品牌宣传和系列获客营销动作的强有力后盾。 随着产品成熟度及服务体系的不断完善，企业将会定位一定数量的行业扩张战略目标，通过产品矩阵，扩充目标客户群体/upsell，增大营收。同时业务的扩张要求市场获取更多的优质商机。此阶段市场重心将放在：配合销售完成战略行业目标群体所在渠道的精准投放及客户的培育上。 （3）从100到N：广撒网运营阶段——5年及以上企业 通过5年的沉淀，产品、客户服务体系、组织相对成熟和完善，此阶段企业开始了扩张阶段，通过不断丰富自己的产品矩阵，并且产品矩阵会不断向上游/下游深耕，行业全面开花，扩大目标受众，增大营收。Marketing重心将放在：配合销售，完成各个行业线的开拓，提供源源不断的Leads以及销售漏斗下沉，深化用户运营，力求缩短成单周期，以及更多品牌资产和IP的打造。 通过在不同阶段对线索生命周期的追踪，对于市场营销团队而言，能够有相对清晰的认知：在不同阶段如何做出更好的市场人力及资金投入，以便更好地完成以下两个过程：品牌：低成本买目标群体认知；效果：高效在认知基础之上完成客户成功； 同时，根据不同阶段，建立并完善符合当前阶段的配合体系，一是奠定销售后来者遵从流程和制度。防止随着业务扩大，销售人多，再弥补配合鸿沟，会有很大的难度，所谓的船大难掉头；二是保障线索价值最大化。 总结，上述三个不同阶段，通过对线索生命周期的追踪过程中，不断深扎每一阶段的成功客户群体，真正帮助市场理解清楚不同阶段，目标客户的1H5W，从而在企业不同发展阶段做出合适的营销决策：WHO：目标客户的背景和特点；WHERE：目标客户的地域特征；WHEN：目标客户在什么场合、什么时间购买；WHAT：目标客户需要什么样的产品和解决方案；HOW：目标客户如何做出购买决策及对供应商的要求；WHY：客户为什么使用我们的产品； 1687 02踩过的坑和反思 1、市场&销售难以逾越的配合鸿沟 ① 认知差异 国内B2B企业方兴未艾，B2B市场从业者的学习热情高涨，理论和实践功底扎实，但是企业除了市场部，其他同事对市场营销团队，还有一定的认知差距。在企业内部或者外部的非市场团队的认知里，我们常常被和“市场团队是花钱的部门”、”市场团队是做活动的部门“划等号，这就导致市场价值和工作内容不被理解，在寻求配合的时候往往会变成事倍功半。 ② 利益错位 市场为商机负责，销售为业绩负责，由于KPI的不同，导致各自关注的目标侧重点不同，导致市场在将MQL转交给销售这一环节出现鸿沟，销售抱怨市场转来的商机不够、质量度差，市场抱怨销售没好好跟进，问题的核心是没有形成漏斗转化闭环。以及MQL转交给销售这一环节出现鸿沟之后，亦容易造成市场的虚假繁荣之景象。 2、市场&销售配合产生鸿沟带来的连锁反应 由此，导致后续配合的影响会逐步扩大：市场做活动，让销售邀请客户，销售邀请到场的人数不达标之现象频频发生，原因何在？因为从市场来的商机最终成为各个销售手里成单的客户太少，对他们而言，已经都是我手里的客户了，私下关系都很好了，而且客单价高的客户，邀请一趟实属不易，对于他们而言，由于没有切实的利益关系，市场举办活动，给他们带来的实际效果和价值不足以支撑让销售把客户及潜在客户邀请到场。 所以最后出现的问题就是：全国巡展沙龙活动，用户大会，大部分都不是需要促进转化的客户以及UPsell客户，而是来学习的没有需求的用户，导致活动带来的线索质量及转化收效甚微，如此以往，恶性循环形成，市场和销售鸿沟越拉越大，越来越互相不理解和不信任，市场越做越疲乏，市场和销售很容易成为共同离开的对象。 基于上述销售和市场的鸿沟，以下是我在和销售配合出现GAP之后的一些反思。 3、市场&销售&其他团队配合的机制思考及设置利他主义：试想，如果我们为销售提供以“成交为目标”的靠谱商机，并辅助销售，行事系列动作促进商机的成单转化，销售通过市场来源的商机成交量达到他个人的KPI营收目标，赚到他的预期甚至超预期提成，市场合理的诉求，销售怎能不满足？换位思考，建立信任：Marketing需要换位思考，转变身份为销售，好的办法就是自己和销售有选择的跟进线索—>成单的全过程，去多次拜访客户、进入POC交流群，真正和销售融为一体。试想：假如我是销售，市场转来了商机，有成单机会，有钱赚，市场和销售的信任会越来越深，配合越来越默契，基友情就此埋下种子，生根发芽；统一思想，对齐目标：每个人对除了自己之外的部门和本部门同事所从事的岗位及工作内容，理解甚少，造成了大家在打单的过程中，需要配合的部门对出现的问题认知是完全不一样的，只有统一思想，目标一致，企业才能实现力出一孔，大家齐心协力往前走；消除对市场的认知差异：市场作为官宣第一渠道，但是如果我们对内没有做到企业内部对市场定位的认知以及价值的认可，在市场所有对外的输出（活动、内容等）时候，需要其他部门协同配合的时候，效率往往会很低，质量达预期效果会有一定差距，因此要在企业内部所有员工头脑里建立对市场的定位的统一认知及价值的认可，提升配合效率，有助于市场深入营销过程中的执行；防患于未然：对于Marketing，除了关注结果，也就是市场渠道线索来的转到销售手里后最终成交数字ROI，还需要关注过程，从Leads—>成交，每一个阶段的过程的跟进情况反馈记录——每次交流情况核心会议纪要点，这点是检验质量度最好的方式。因为销售只关注我这个单子最终是否能成交，至于填写反馈不是我关注的重点，因此过程记录写的也是比较随意，很难盘点出线索质量度。而对于市场而言，没有过程数据，必然造成过程的黑盒，在从市场转出去的MQL，在未能转化到POC/成单的3-6个月里，市场是一概不知，未知的线索质量情况带来以下弊端： 1）由于对销售跟进销售过程中的对整体性线索质量未知，跟进到什么程度未知，以致于Marketing Team心中惶惶不可终日，从而对销售信任的耐心逐步降低； 2） 线索跟进过程的未知，难以分析出符合销售成交客户的目标群体特征，以致在商机转化及ROI上，难以实现精细化运营、无法优化获客渠道； 以上两个弊端带来的后果就是销售市场互不理解，配合难度一步步增大，最终信任全失。 03基于以上反思我的一些思考和解决办法 市场部和销售部为最终销售业绩负责，也就是说销售和市场的核心KPI指标是同一个：年收入，在这一核心KPI指标下，将市场和销售绑在了同一条利益之船上，共荣共生，一荣俱荣一损俱损。 Leads、MQL、SQL离合同十万八千里，转化成单子的因素更是种种，而靠谱的POC是离合同更进一步，以终为始，为销售提供能够成单的POC为锚点，这就时刻在市场获客团队的心里立着一个奋斗的目标：向着POC奋斗，为了这一目标，会调动市场的自驱力，为每一个线索的质量度负责，当然，市场核心做的事情基本变化不大——获客&品牌&追踪过程，而压力也在随之而来，因为我们需要对每笔获客支出之前先要考量投入产出比，此时市场对拓客的渠道及转入销售手里的线索转化率效果重视程度也会加大。 压力增大的同时伴随着市场部能够行使追踪线索流转过程的权利，市场部和销售部互相有权力要求对方行使符合各自利益及整个企业的营销利益的权利，同时有责任共同赢取企业业绩好时刻的胜利果实，共同承担业绩不好时刻的后果、销售部有权利对转入其名下的MQL质量度及转化率提出合理诉求和改进建议，以及销售部有责任为市场部的合理市场营销诉求提供全力协助。 市场部有权利跟进整个销售阶段流转进程及监督销售完成度，同时辅助销售在不同阶段进行相应的市场营销动作，加速转化。当线索周转周期越快，成单周期在缩短，意味着回款的资金周期在缩短，企业能够更快的投入到扩大企业规模上，形成企业良性发展的闭环。 以上所述，总结下来一句话：B2B企业要有好的ROI，离不开一个良性运转的组织体系。而营销漏斗的闭环，核心更是要在市场&销售良性运转体系的保障下进行。 1686 一条线索能够走到成功签单及交付，背后是研发、销售、市场人及B2B企业全体同事的共同努力支撑。如果没有稳定易用的价值产品和服务强大后盾做支撑、成功客户口碑的庇护；没有企业文化的牵引；没有研发、销售、售前、市场、运维、财务、人力行政等各个部门的鼎力支撑与配合，B2B企业市场是难以有所作为、是无法持久的；最终还是要回归到产品价值、服务客户的能力、回归到企业文化和组织体系上；产品价值、企业文化是“里”，市场是“面”；没有“里”的支撑，“面”也仅仅是暂时好看而已，没有锦绣之“面”的包裹，再好的“里”也会深在闺房无人知。 1685 04线索生命周期闭环的建设实践 如果将企业的营销漏斗比作一辆自行车，那么市场与销售，就应该被视为这辆车的两个车轮，它们共同承载着车辆上的企业ROI，两个车轮彼此不可有偏废。 1、“一体两翼”为实现线索生命周期闭环的建设，完成企业业绩目标保驾护航：一体：以成单业绩为导向，为销售部提供优质商机/POC为主体，而实现“一体”的保障，首要是市场和销售对齐目标，设置关键业绩指标KPI； 两翼：开源高质量的线索口子和促进商机的转化，实现“两翼”的保障，市场基于关键业绩指标之下设置团队成员的KPI，广集优质线索，同时，建立良性的市场和销售配合体系。 2、线索闭环的建设 1684 （1）对线索生命周期做到： 1）“广集客”：来源可追溯对于线上营销渠道，通对UBA（用户行为分析工具：User behavior analysis tool）+SEM+CRM三方系统的打通，内容、SEM、SEO等线上渠道，所有引流到官网申请试用的URL添加上UTM参数，可以做到渠道来源、关键词来源可知，并且申请试用的客户信息自动进入CRM，以及CRM的客户数据可以回传到UBA中，对客户官网的浏览过程数据加以监控和优化；对于线下营销渠道，BD、活动等渠道，手动导入数据至CRM，关联具体活动，进行追踪转化效果;关于数字化化营销，后续来自易观的赵岩兄会加以详细的阐释。 1682 2）“促转化”： a. 合理的线索分配原则：按地域划分：华东、华北、华南、华中、西南；按行业划分：零售快消、金融（银行、证券、基金、保险）、制造业（工业制造、汽车制造）、商业地产、教育、互联网.....按照企业规模划分：KA客户、中小型客户；按照销售跟进及时度：分配至手里24销售内跟进，及每个阶段的反馈内容详实度。此线索分配背后的逻辑是：线索分配到销售手里，谁周转周期越快，填写反馈的详实度越高，成单越快，分配的优质线索越多，ROI越高，市场和销售的配合度越高和默契； b. 不同阶段的转化营销动作： 对于销售接手后的线索进行跟进，辅助销售完成客户转化和培育——行业解决方案、技术白皮书、客户案例集，加热商机转化； 根据硅谷蓝图修改而成 c. 销售在不同阶段的跟进反馈，详细填写CRM反馈，作为线索质量度的评判，以及有助于市场团队优化前端获客渠道； 下图是我们销售在每一阶段跟进后的CRM反馈，内容是每次销售和客户沟通的核心要点，包括业务情况、项目触发点、项目周期、项目风险点、竞品情况、项目推进情况、商务情况等。 每一阶段详细的反馈带来的好处有：- 线索质量度透明，市场、销售、高层都对当前各渠道线索质量有清晰的认知，责任分明，避免推诿；- 线索质量对于市场而言，能够清晰了解一线战斗情况，加深对业务和客户的理解，优化前端获客渠道以及线索质量度，避免提供过渡伪需求线索；- 有助于线索交接，给继任者销售了解线索跟进详情，避免线索浪费。 - 有助于市场团队对各个渠道线索进行全局分析：Leads类型分析、价值Leads分析、无效Leads原因分析、价值Leads无法转化原因分析、退回公海池原因分析等。 1681 线索跟进过程的详细反馈填写，是打通市场&销售配合的核心环节，是市场真正和销售配合上，互相理解、互相认可、彼此尊重、配合默契的有力体现。 （3）“力成单”：不同渠道的线索来源ROI结果可统计； 未成单：对未成单的原因进行总结，对于和市场环节有关系，做的不到位的地方，加强提升，比如在竞争激烈情况下，加强品牌的溢价能力； 成单：对所有成单的获客渠道、各个渠道的投入产出比、获客渠道线索周转周期进行统计，ROI高的渠道进行重点资源投放。 3、建立数据分析文化，拿数据说话 市场一年花出去的钱真正能够为企业带回来多少营收？唯此一条是实在的，其他都是虚的。 1）数据成为公司沟通的通用语言：制定新的一年市场预算，过去一年的ROI详情表，是和老板、财务沟通预算的有力支撑；2）要在整个公司和营销部建设一个信任、关心和维护数据的文化. − 保护数据：建立CRM标准字段填写规范，销售统一按照此要求填写，为市场进行ROI统计的商机地域分析、商机阶段分析、行业商机占比分析、渠道来源分析、商机金额分析、线索周转周期分析等奠定基础； − 尊重数据：要让营销部认识到数据带来的价值，大家共同维护，一起治理好数据； − 热爱数据：市场人要发自内心的喜欢数据，研究数据，用数据探索能为营销带来的价值及付诸于实践； 3）数据分析是战略决策的主要依据 数据与决策之间的关系非常密切，是一种定量分析。例如，通过对ROI统计分析，进行下钻到对商机地域分析、商机阶段分析、行业商机占比分析、渠道来源分析、商机金额分析、线索周转周期分析等，在对下阶段的营销决策具有指导意义。避免经验主义。 4、深挖本源，优化流程 通过追踪线索生命周期，及时发现问题，及时优化线索转化链路，完善配合体系，制定组织配合体系标准。 不足之处：目前我们在字段填写方面虽然做了要求，但是销售填写字段的完善度上在执行层面还是有一定的折扣；CRM的填写反馈详实度上层次不齐。 以上不足之处都是需要制度+文化做牵引，需要一点一滴来完善。 总结：要做到线索生命周期管理，需要有以下方面的支撑:一是：和销售的关键绩效KPI设置及组织配合体系；二是：建立数据文化，拿ROI数据说话；三是：好事多磨，和团队加强沟通，阐述市场价值，达成市场营销团队在寻求跨部门过程中，能够得到高效的配合（不断洗脑）。 05未来关于市场营销的 一些发展思考 1、探索MA (营销自动化：Marketing Automation) +CRM，为销售提供更多及优质的商机； 2、探索技术力量，实现数据驱动以及自动化的线索分配流程； 3、探索销售漏斗下沉，营销贯穿线索生命周期全过程，根据销售推进客户的不同阶段，辅助销售，深化用户运营，加速成单转化； 4、探索品牌端的精准曝光，用户在哪，曝光在哪，以及不断深化品牌资产和打造企业IP。 05大家共同的探索和思考 ①规模化业务后的市场团队职能划分及配合体系思考——配合销售完成营收目标的最佳市场团队配置及体系是什么； ②规模化业务后的商机归因问题：业务量大，销售多，线索多，商机归因复杂度也会随之增多，商机判定是按公司还是联系人。如果按公司，如何解决跨部门参与活动带来的误判；如果按联系人，如何定义关键联系人，以及跟进过程中的联系人转介绍问题。 写在最后：对TO B企业而言，听过再多的理论和实践，路终究还要靠自己去走，去实践，趟平各种坑，对市场从业者而言，亦然如此。 Leads（线索）—>MQL（市场认可线索）—>SQL（销售认可线索））—>POC（Proof of Concept：针对客户具体业务应用的验证性测试）—>签单—>品牌&获客闭环的打造，规模化，精细化是TO B市场一直想要迈过去的槛。 TO B市场不易，且行且珍惜，越往前走，愈能体会到TO B市场的广度和深度。难吗？难。但是其广度和深度更加令人着迷，更加令人心存敬畏和永不止步的探索，送给群里的全体同行们，与君共勉！1683 时隔一年，3W产业媒体中心重磅启动「2019ToB行业影响力价值榜单」系列评选。 此次榜单评选将聚焦ToB领域，对云计算、大数据、安全服务等数十个细分领域进行全面梳理，分别从企业综合实力、产品应用价值、企业创新力、行业影响力四个维度评选出相应榜单。 旨在寻找和发现，在ToB领域持续创新、创造增量、深具潜力的卓越企业和领军者。
来源 / 芯芯之火可以燎原 作者 / 十二少 1703 企业数字化转型的市场需求很大。 更多的厂商涌入ToB市场，因为越来越多的企业需要做数字化转型，目前的中国大部分的企业数字化还处于一个很低的水平，需要增加自身能力才能进一步增强市场竞争力。 低代码平台的突然爆红，为的是要解决程序员短缺的问题，而企业数字化服务的最后一公里，总归是需要一种人，既懂市面上的各种软件产品，又懂业务，需要他们去挑选、去设计、去应用不管是低代码平台或者是各种SaaS产品或者是其他什么产品，而这种人，目前并没有一个好的办法可以解决他们的短缺，他们才是企业数字化转型的关键，这种人就是ToB顾问。 我们可以看到低代码平台厂商的对外宣传，他们寄希望于甲方的业务人员可以去使用这个平台，他们希望可以让甲方的业务人员成长为ToB顾问，用以解决这个应用场景中最关键的一环，也就是企业数字化服务的最后一公里。 而SaaS产品厂商，或者寄希望于把功能做到极致，让企业开箱即用，最大化减少对ToB顾问的依赖；或者是寄希望于各种有交付能力的代理商，帮他们去完成企业数字化服务的最后一公里。 有的ToB软件厂商对外宣传和描述的场景，往往是单个岗位的人如何使用他们的产品实现自己需求的场景，这根本就不是ToB的场景，那是ToC。 ToB的场景里面，最关键的就是要协同，内部不协同的系统，不能对企业数字化转型有帮助，只能是徒添麻烦，或者等着被淘汰。 就好像你要实现个人的数字化转型，第一步就是要买各种可连接的体重秤、蓝牙耳机、蓝牙音箱、智能汽车，不能被连接的产品，都叫老一代产品，等着被淘汰。 只要是一家企业，只要这家企业有两个以上的人，他们的系统，就需要协同，任何一个小功能，小的表单，都不是单个岗位人员可以说了算的，他要填的那个表单里面大部分的数据，都需要调用其他系统生成或者校验。 比如一个房地产营销人员，他自己的登陆账号，他的姓名，都要来源于人力系统或者是OA系统，或者是主数据系统，他建表单的时候，需要搞懂每一个字段的数据来源于哪里，为什么要来源于其他地方，他往往需要一个懂系统又懂业务的人的帮助，这并不是简单培训业务人员就可以实现的。 企业面临的外部和内部环境，也根本不可能让企业用简单的系统实现自己的数字化。我举一个真实的ToB场景案例，让大家感受一下企业面临的外部和内部环境的复杂度，并没有各种厂商描述的那么简单而美好，并不是简单培训业务人员就可以替代ToB顾问的事情。 01场景举例 一、背景介绍： 上海有一家跨境电商公司A，他们取得了国外B产品的代理权，从国外进口货物，对内销售。他们有上市的打算。 一开始做直销，后来发展壮大，也给其他的加盟门店供货。 由于海关规定，跨境商品不允许线下销售，所以他们的销售模式是在门店给客户看样品，然后客户留下联系方式，发快递给客户，门店不囤货。 为了降低只代理B产品的风险，也为了扩大产品利润来源，以及进一步占领市场，他们慢慢又代理了C产品，D产品，后续可能还会代理其他的产品。 二、面临的风险： 风险一、由于线下购买的客户，更喜欢一手交钱一手交货，线下看了样品再回家等快递的销售模式，客户体验非常不好，而销售人员为了成单，往往会违背海关的规定，让客户把门店的样品拿走，但是一旦被海关发现，这家门店对应的公司就会受到严厉的监管处罚，直接被注销掉，那A公司的上市风险就极大，于是A公司成立了防火墙公司X。 风险二、他们代理的B产品的产品方，是不愿意看到经销商代理多种产品的，如果被B产品的产品方发现他们同时代理了很多产品，很有可能会取消他们的代理权，所以跨境电商公司A又成立了N公司，M公司，分别代理其他产品，每家公司对应代理一个品牌。 这就好像SAP并不希望他的代理商又代理SAP又代理甲骨文，他是不开心的，作为品牌方会极力阻挠代理商的这种行为，但是作为代理商，又会在条件允许的情况下尽量多代理品牌，为了减小自己的风险，因为代理商更愿意跟随客户做出的产品偏好决定去服务客户。只有像是IBM这种超大型咨询公司，才有反过来制衡产品方的能力，他既代理SAP也代理甲骨文，而产品方却无可奈何。 拥有反过来让产品方求着自己代理他们产品的能力，是每一家代理商的小目标。 三、组织建设： 为了规避以上风险，成立的各种防火墙公司也好，成立的品牌对应的代理公司也好，都是属于壳公司，也就是同一套班子，统一做各种公司的事情，只有在实在不能合并的情况下，才会设置对应的部门。 最简单拿来财务来说，并不会因为开了很多家公司，就招聘很多个总账会计，而是由一个总账会计做所有看起来并没有关联关系的公司的总账。 但是在应对品牌方的时候，出面的人肯定不会是同一个，因为这样就暴露了，所以只能找了不同的代理人去应对不同的品牌方谈代理合作，以及对外往来的对接。 四、系统建设需求： 需求一：数据对外的协同是一定要实现的，比如海关要求的监管数据，快递信息、购买信息、支付信息，都要传递给海关，为了实现海关对个人购买跨境商品数据的额度监管，即每年购买的金额限制。 需求二：对内的数据协同也是一定要实现的，比如各个门店要传递客户的下单信息，各个电商平台也要传递订单信息，物流部门、销售部门、采购部门、财务部门都要协同，才能让物流部门知道保税区的货物要如何调配，财务部门才能给各个门店核算利润分成等等。 需求三：既要满足数据协同，也要满足企业主体数据的表面不相关。 五、系统建设结果： 由于设计蓝图涉及到该企业的商业机密，所以略过描述，只呈现结果，用以说明企业系统建设场景的复杂度。 该企业最终同时使用了两家软件公司的大型erp产品，使用了两家软件公司的N套中型erp产品（某咨询顾问曾经说企业围绕一套erp产品就完全可以解决问题，那是因为他遇到的场景还不够），建设了数据中台，使用了低代码平台，还建设了各种个性化系统。 并且，该企业一直在发展，新的业务不断地涌现出来，需要优化的地方也很多，系统建设一刻不停，每次讨论需求和方案，参与方都少不了信息部门、业务部门、以及一个懂业务和懂系统的ToB顾问。 02ToB顾问人才缺口很大 这种既懂业务又懂系统的顾问，不管是甲方自己培养，还是去乙方挖，都是目前企业需求量大且没有办法可短期快速培养起来的。 高端咨询公司的顾问价格就可以说明问题，因为价格是由供需关系决定的。 没有这样的顾问，企业的系统建设容易走偏，一会把技术搞得太强大，花了钱而不能发挥作用；一会把业务搞得太个性化却无法协同产生更好的效益；信息部和业务部门就会天天吵架，互相埋怨对方不懂。 各个ToB软件厂商，更希望有这样的顾问帮他们打磨产品和进行产品推广。 否则他们的产品就只能王婆卖瓜，自卖自夸。 各个ToB代理商，也希望招聘到这样的顾问，帮他们做企业服务。代理商可以把开发人员裁到剩下一两个，因为可以通过寻找外包方的方式或者通过使用低代码平台的方式补充开发力量，而这种可以给企业做产品规划和交付的顾问，却是他们的核心资产，是否拥有足够的ToB顾问，是决定他们是否可以发展壮大的核心要素。 销售能力决定代理商发展的时代已经过去了，交付能力才是他们目前的发展瓶颈。 03ToB顾问要如何应对 是的，ToB顾问的市场缺口很大，高端顾问可以把自己卖得很贵，某云产品的P7据说可以到一年一百万，该公司副总裁亲口告诉我的，并且我的朋友圈有截图为证。 但是，缺的是既懂产品又懂业务的顾问。 顾问要提升的方向，就是在写简历的时候，不仅仅可以写出来工作了多少年，做了多少个项目，会用什么产品，重要的是可以写出来自己精通什么行业的什么解决方案，可以为哪种企业的哪种场景服务。 既然大家都知道这不是一件可以短期完成的事情，所以ToB顾问做自己的职业规划，建议也把时间纬度拉长一些，做时间的朋友。 缺什么就补什么，不要被动地等别人给你安排，公司不让转岗就跳槽，公司不转型就自己转型。 转型和提升自己的过程中会遇到很多困难，谁也不能随随便便成功，不要把困难当借口，还在纠结犹豫的人，等到35岁，能力还没有上去，谁也帮不了你。 希望每个顾问都能拥有反转挑选东家的能力，而不是让东家来挑选你。 最好的时代给最好的你，二八原则中，希望你就是那个二。
来源 / 图图的运营事 作者 / 周赣宁 · 编辑 / jenny 1704 中小 SaaS 企业的获客招式分为两派——有钱派和有意思派。 巨头背景/不差钱的有钱派自然好理解，找金主爸爸要渠道要流量，或者疯狂砸广告就是了。虽然我也会吐槽这么做转化不好看，售后承接会出现各种问题，奈何有钱就是可以为所欲为。 有意思派就比较有意思了，3000块招个实习生每天做转载公众号就妄图做内容营销；亦或者做张海报搞一个优惠券，就把自己当成了企业服务领域的拼多多了。 获客渠道的搭建是一个慢工出细活的过程，有长效也有短效渠道，有付费也有免费渠道，毕竟你不是鳌拜所以不能你都要。 那么，中小 SaaS 企业如何选择获客渠道？我特别邀请了曾经的同事&创业伙伴赣宁做了梳理，希望能为刚入行或者刚刚接手新产品的你提供一些建议，起到一点抛砖引玉的作用。 如果你有更好的方式方法，也请在评论区交流。 01中小 SaaS 企业获客困境和挑战 鲁迅说：不幸的企业都是一样的预算紧张，幸福的企业则各有各的渠道。 中小企业的首要任务是打磨产品，但是与此同时也要开始思考如何建立一个适合自己产品的有效获客渠道，帮助企业解决活下去的问题。 钱少、事多、没资源是中小SaaS企业推广获客的三大难点。稳定的线索渠道，到稳定的线索转化率，再到最后能够保证稳定收入，则是中小 SaaS 企业的三大挑战。中小公司整个过程就是一场持久战。要有明确的长期和短期策略，切不可竭泽而渔过分追求短时间内的爆发，而是追求持久有效的增长。 02各推广方式的优劣势对比 首先，要选择渠道需要了解渠道。中小SaaS企业常见的渠道如下所示： 总的来说，中小SaaS企业获客可以分为4大类，官网/渠道/销售/内容营销，每个渠道的优势、劣势以及优先级已经列在表格里。你可以根据自己公司的能力特点、团队成员的构成以及细分行业，选择适合自己的推广渠道。 03推广的常见误区 当然，指明渠道的方向之后，并不意味着推广工作能够一帆风顺。除了合适的团队成员，有效的推广策略和强执行力，新手还常常碰到以下误区： 1. 官网内容太多或太少 官网内容太多或太少都不行。太多了，内容很难做到多而不杂，说实话，一家小公司真没人关注你老板姓什么；内容太少了，则不能传递出公司定位和产品特点；作为 SaaS 公司，最重要的是要说清楚三件事：1 你家产品能解决客户什么问题。2 为什么选你家的，有什么区别。3 介绍一些成功案例，让我信服。其他的内容有也可以，但是不要喧宾夺主，没有也不要紧。 2. 注册流程过于简单或复杂 注册流的优化和“啤酒尿片”差不多，基本上属于复古增长理论被提了几十年了。但是部分SaaS企业受制于销售部门的压力或者是对于线索数量的不合理 KPI。会设置过于复杂或者过于简单的注册流程。在我看来，除了有效联系方式这一必填选项外，再根据自己产品的特点，拿一两类到能够说明用户特征的信息就够了。 3. 渠道疏于维护 渠道建设起来后，就放任自流。在渠道的第一波资源被榨干后，没有运营的渠道就会陷入疲劳期。在公司看来，渠道就失去了价值。实际上再运作一下，说不定还能老树开花。用合理的渠道政策刺激，定期的内容分享等等，才能保证渠道有活力地运转。 4. 初始销售团队素质不过关 小公司产品不好卖，对于优秀销售的吸引力有限。老板也觉得随便招个人就差不多，实际上好的销售不仅能够完成营业额，还能够为公司提供大量输入，毕竟销售才是最懂客户的人。这些输入，对于发展初期的公司颇有益处，能够帮你优化产品、调整定价以及包装解决方案。 5. 销售单打独斗，无协作 销售团队需要和其他部门达成各种良好的协作，才能达到线索等内容能够高效运转。让销售能够在前线有足够的弹药，带回来的线索也能尽可能的得到转化 6. 内容营销急功近利，期待篇篇10w+ 企业服务相关的内容从来不是立竿见影的，也不可能达到篇篇10w+，踏踏实实做好每一篇内容，体现产品的价值才是王道。 7. 内容营销盲目做，缺乏规划 内容部分切记不要盲目的去做，一定要有重点有规划的去做，将产品基础的内容做好，服务好你的客户，解决你客户的所有需求，这些基础工作是第一步也是重点。第二步是案例内容，根据你的客户出能够具有价值和传播的实际案例。第三步是品牌内容，穿插着做，让自己的产品能够在行业里面曝光发声。做好这几步之后再去考虑发挥想象力。 8. 只要有渠道，不管3721，都上！ 不是推广的渠道和方式越多越好，而是要找到适合自己产品特色的主要推广渠道，将ROI最大化。 9. 光做推广，不看数据 用数据说话，渠道好不好，数据一看就明了。提前做好数据埋点，数据最好能够监控每个重要的推广节点。 10. 盲目定义推广渠道或方式行或不行 每种推广渠道或者方式，在数据出来之后，也别急着否定或肯定，一时的数据不具有代表性。多从不同维度分析一下，找找行或不行的原因，并且持续优化推广渠道或方式的流程 11. 盲目模仿，照搬推广方式 在别人那能够有用的方式，照搬不一定有用，在学习别人的方式之前，分析一下自己适不适合这个方式。 12. 推广渠道和方式，想要立马见效 不同的推广渠道或方式，产生效果的时间周期不一样，不是所有的都能立马见效。重点是找到适合自己当前阶段的推广渠道或方式重点做。 13. 每天想着不花钱的爆炸式增长 虽然不是所有的渠道或方式都需要立马花钱，有些方式可以先不花钱，用时间去慢慢尝试。但最好的方式是两者结合，具体结合方式根据公司现状而定。并不是一味的最求花钱或者最求不花钱的方式。
172001 相信采购推脱，接触不到实权人物 几乎每个销售人员都碰到过这个问题，折腾半天就是见不到领导。 原因五花八门：领导忙，这事我（中基层人员）就做主了，领导经常不在家等等。于是，很多销售人员要么相信了客户的谎言，要么假装领导对采购没影响，可以忽略。更有甚者，硬闯老板办公室，结果搞得自己头破血流。 可是，你想过没有：为什么领导不见你？ ▼ 分析 领导不见你，是因为有人不想让你见！ 绝大部分情况下，都不是领导没时间，而是中基层采购人员根本没打算让你去见。原因主要有以下几条： 1. 他根本没感觉到你的产品能帮他解决那些他必须解决的问题。 注意，是“他”必须解决的问题，而不是“你”的产品能够解决的问题。和自己无关的事，为什么帮你忙？ 2. 他根本没打算选你。 没打算选你，还要带你去见领导，那不是找抽吗？而且是领导抽。 3. 他感觉不出你的价值。 即使把你带到领导那里去，你人微言轻，他也不知道你在领导那里能帮白己做什么（比如帮他协调资源，帮他树立形象，表扬他的工作等等）。如果感觉不出自己可以得到利益，为什么帮你？ 4. 你水平太烂。 在和你接触过程中，他感觉你实在差劲，把你带到领导那里去十有八九会丢自己的人，领导会骂他办事不力的。 其实说到底，就一句话：这个家伙压根儿就没打算买你东西。 当然了，他带你去了，也未必要买，但不带你去，几乎可以肯定是不想买。所以，醒醒吧，千万别信采购人员那些奇奇怪怪的理由。 02 误把找茬当需求 项目正常推进，你觉得一切都很顺利，可突然有一天，客户打电话问你：那个某某问题用你的产品怎么解决好？你一愣，发现确实不好解决。怎么办？于是费尽思量地找产品部门或者想办法迁回解决。你认为只要解决了这个问题，项目就可以一马平川地向前推进了。 别犯蠢啊，解决了这个问题。后面还有成堆的问题等着你的。 ▼ 分析 这是采购人员在找茬，不是在找向题。 采购有一个习惯：他们前期会非常关注需求，中期会非常关注产品和方案，后期会非常关注风险。在采购的最后，很少有人再考虑需求问题了，你可以回想一下自己买车买房的经历，最后是不是都将关注点放在维修、物业这些事上？ 除了风险，后期还有一件事要考虑，那就是怎么让供应商接受被淘汰的命运。 做采购的既不想得罪供应商，也不想欠供应商人情。对于这个问题，客户通常会请教自己准备选择的供应商，让他们帮着出主意，找小辫抓。 你明白了吗？这个问题最可能是对手和客户联合设下的陷阱。 陷阱不可怕，可怕的是有人帮助你的对手。这个人自然是影响采购的人。 更可怕的是客户这样做，可能在心理上已经决定不买你的，只是想通过这种方式证明不买你是多么明智的选择！ 03 兴高采烈跳火坑，从不问自己是老几 我曾经碰到过这样一个销售，外号“千年老二”——无论多难的单子，无论有多少竞争对手，他都能浴血奋战到最后，当然，最后客户基本都不会选他。 为此这老兄很是骄傲，认为就差那么一点点，完全是运气问题，而不是能力问题，老二终究会成为第一。 ▼ 分析 你是老二，是有人想让你当老二。 你们做销售最幸运的自然是中标的家伙，其次幸运的是第一个出局的，早死早超生，不在我们这些采购身上浪费成本了。 最倒霉的就是千年老二了，该做的事一件不缺，该花的钱一分不少，该得到的一样没得到。 当老二大部分情况下不是能力不够，而是远远不够。 采购人员之所以明知你没戏，还希望你积极参与，原因不外乎下面几条： >>>1. 恪尽职守。 采购本身要选择很多家供应商，要不断地甄别，他也怕受骗，所以他告诉你的话，肯定是留有余地甚至是打官腔的。这是人之常情。作为销售，要学会去伪存真，不要给个棒糙就当针（真）使。 >>>2. 压价的工具。 你们销售在什么情况下最可能降价？是不是竞争特别激烈的时候？采购也知道这一点，所以他要留个倒霉蛋，帮自己压下那个选定供应商的价格来。 >>>3. 你是个备选。 采购们还不是太放心他们已经选中的目标，怕有闪失，所有留你当个备份（这还算仁慈）。万一有不测，你就有机会了。不过，既然是万一，你就基本没有任何胜算。销售通常只有第一，没有第二。 >>>4. 采购需要别人看到自己工作勤奋。 是的，你们销售就是证明他勤奋的道具。 >>>5. 他们需要证实自己的决定是对的。 怎么证明？自然是拿你的错误和愚蠢证明自己的英明神武。所以，他们通常会留下最蠢的一个陪“正宫娘娘’，坚持到最后。 >>>6．制度上不允许只与一家供应商接洽。 这是很多公司的硬性规定，所以找你来凑数。 04 一切听从客户安排 很多销售人员有个习惯，就是经常把客户的要求当圣旨，客户让干什么就干什么，客户指到哪就打到哪。 客户让调研，就把最好的技术人员叫过去，搞上一周； 客户要方案，几天几夜不睡觉玩命赶写； 客户要讲标，就请最能侃的兄弟出马； 客户要报价，就立马报出一个能报的最低价。 他们这样做的理由是：听客户的话，客户就会喜欢我；喜欢我，就会选择我。 可事实是，当他们找客户要合同时，客户却说老板已经决定签约别家了。 ▼ 分析 为什么不能按部就班地按照客户的要求做？ 站在采购的角度看，原因如下： >>>1. 对于复杂的采购，采购往往一辈子就买一次，或者很多年才买一次，就像你买房子一样。 所以，采购人员其实也不知道怎么买，手里有钱也发晕。如果他很清楚自己怎么买了，你想想是谁教给他的？（对于天天购买的易耗品，此条不适用。）如果客户一切都很明白，往往说明你是个替补了，这时候你还按部就班地做，你上哪去争取优势去？没优势凭什么选你？ >>>2. 你认为你的产品完全符合我们招标书的要求，甚至比招标书写的还好。 但是，你想过没有：是你们销售人员熟悉自己的产品，还是那些采购熟悉你的产品？肯定是你吧 ！采购怎么可能写得出如此出色的招标书？你明白谁在替采购写了吧？这个“谁”一定会把你推到火坑里去的。 >>>3. 做采购的，最经常被人质疑的就是公平性。 但是，采购决定往往都是很感性的事情，你没法说什么是公平，什么是不公平。怎么办？找人来证明吧。你看采购是不是一切都按部就班地做了？不信问问那个倒霉的销售。 05 不会托人 我们做销售的最喜欢说的三个字就是：搞定人！但这事也让人苦恼，有时候觉得明明搞定了，关键时刻却使不上劲——不是临阵脱逃，就是被对手支持的人打趴下——让我们干着急，只能哀叹自己所托非人。 为什么会这样呢？ ▼ 分析 这种事也是司空见惯，从我的了解来看，绝大部分情况下不是所托非人，而是根本不会托！ 你托人的目的就是想让人给你说好话。可是你想过没有，你托的人虽然很想给你说好话，但是他往往不会说，因为他根本不了解你的东西，或者虽然了解却不知道怎么帮你说。 怎么说可是大学问。因为他既要说得铿锵有力，又要说得不露声色，否则就穿帮了。可是这样高难度的事，你们做销售的竟然事先没悉心传授过，你让他关键时刻怎么帮你？ 顺便说一下，你的盟友要帮助你，最好的方法是告诉大家你的东西如何帮助他自己的业务。因为说自己的业务理直气壮，他最懂自己的业务，别人没法反驳。 更重要的是，这很容易掩盖自己真实的意图，别人看穿了也没用：我一切都是为工作！ 06 只去满足需求而不会塑造需求 你们做采购的可真是舒服：打算买东西了，标书一发，一群供应商就找上门了。 而你们只需要看着我们这些做销售的一番撕咬，坐收渔利就可以了。 可我们销售有多难啊：拼死拼活，只有一家能抢着骨头，其他的被咬得遍体鳞伤，却连骨头渣都抢不到。为什么我们命这么苦啊？ ▼ 分析 抢不到骨头渣，是因为你们老奔着骨头去，明明有肉你们却不吃。 我给你举个例子吧。如果我们新上一个项目，比如新建个厂房，肯定会有大量的采购。这时候，你知道我们采购部最难的是什么吗？我告诉你：是和项目施工部门没完没了地斗争。 你想啊，新项目我们做采购的大部分都不懂，不懂只能听从项目施工部门的意见。 其实这等于剥夺了我们的采购权。因为你要是按照他们的说法买东西，你就会发现这个世界上只有一家供应商合适，就是和这个施工部门某个人有很深关系的供应商；可是，如果你不按照他说的去做，他就会一甩手说：“出了问题我不负责，你们采购部负责。”采购哪负得起责啊！ 你明白了吗？做销售不要等到标书下来再做工作，要在客户设计阶段就要参与进去。 换句话说，要学会塑造需求，而不是仅仅满足需求。 这样做周期虽然长点，但却能结结实实地把肉吞进肚里。你们总认为善于咬死人的才是销售高手，但是在我看来，真正的高手是那些在别人发现肉之前就叼走的家伙。 07 拿着产品当解决方案 我们做销售的有时候觉得做采购的也很蠢。我们明明知道某一个产品很好，无论功能、质量都绝对是拔尖的，价格也不贵，可你们却死活不选，一群人什么烂选什么。 一开始，我们还以为是有人搞定了你们采购，后来发现根本没有，就是采购专业水平太差。对这种容易被忽悠的采购，我们真的束手无策。这是为什么？ ▼ 分析 这种事情产生的原因不在采购，根本原因还是销售不称职。 买卖这种事是发生在人与人之间的。采购不是从建议书、投标书、说明书、广告或者其他诸如此类的东西那里购买，采购是从一个活生生的人那里买产品。 采购希望的是，销售人员真正帮他们解决问题，而不是生硬地卖给他们产品。 谁关注采购的需求，谁关注他们的问题，谁关注他们的利益，采购就觉得谁有人情味，就愿意和他做生意，哪怕那个销售的产品没有完全解决公司的问题。 你不能指望着产品自己去说话，自己去了解采购的需求。大部分情况下，采购对你和你的竞争对手的产品都不太了解，但采购了解自己的问题和需求。你们当中谁把自己产品的功能和采购需要解决的问题对应上了，采购就认为谁的产品好。 这个“对应”的工作别指望采购方去做，采购懒得做，也不会做。这是需要销售去做的。 你在提供产品，你的对手在提供解决问题的办法。采购更喜欢提供结果的人，而不是提供工具的人，并且愿意为此结果支付更高的价格。 总结起来，这篇文章核心内容其实只有一句话：不是卖，而是和客户一起买！即： 忘掉产品，真正以客户为中心，弄明白客户的想法并解决需求； 了解客户的采购逻辑和流程，客户怎么买，你就怎么卖； 真正去关心客户的利益诉求，厘清项目结构。 这些事做好了，东西自然就卖出去了，也不至于干那么多蠢事。 只可惜，每个销售都太想卖了，太急着去卖了，所以，他们就卖不出去了！ 这似乎是销售的悖论，却也是销售的真理。 以上。 特别声明：本文转载自网络，若有侵权，请联系社区管理员删除！
01我离开销售工作岗位好几年了，但是到现在几乎每天还能收到很多销售同学的微信。他们大多是问我做SaaS销售，有没有什么特别的方法；有的同学直接把正在销售的项目拿来，让我帮着分析一下，这个项目的赢单机会有多大，从哪里入手更有把握。还有的同学让我帮着推荐工作机会，因为他们觉得目前的产品不好卖，业绩压力太大了，想知道有没有比较容易卖的SaaS。其实这些困惑综合起来就一个意思：SaaS销售太难了，业绩难提升，收入增长得也不快。SaaS销售太卷了。我知道这些销售同学已经非常努力了，那为什么还会面临这样的局面呢？为此我们还组织了多次讨论，结果主要集中在以下几个原因： 产品同质化竞争激烈，赢单也只能靠拼价格； 按年收取订阅费太少，所以才导致销售提成不多； 销售周期太长，大一点的客户都要花数月时间，还不一定能签； 销售培训不到位，导致赢单率不高，业绩不稳定。 虽然这些都是有目共睹的事实，但以目前的销售认知水平，似乎每个问题都是无解的。实际上，这些问题都只是现象，我们必须挖掘它们背后的本质原因。我很早就注意到，很多销售正在用ToB或软件的销售模式去销售SaaS。这才是产生SaaS销售问题的根本原因，它让很多SaaS销售都落入了销售模式陷阱。为什么说这是一个销售模式陷阱呢？我们从SaaS业务模式的角度，说明为什么这种销售模式行不通。我们知道，对于ToB销售来说，在把产品交付给客户的同时，就确认了收入，也锁定了毛利，还抵消了销售成本。总之，不管用什么办法，只要把产品卖出去，交易就算完成了。至于客户买了以后是不是能用、是不是好用，那根本不是销售需要操心的事。 02我们再看SaaS的销售。虽然它属于ToB销售的一种，但对于SaaS来说，这种一锤子买卖式的销售方式，其实很难成功。之所以这样说，主要有三个重要原因：1）客户旅程发生了变化，你原有的流程和打法不起作用在SaaS的客户旅程中，选型的主角不再是IT和采购部门，而是业务部门的最终用户，即业务买家（business buyer）。他们的采购目的非常清楚：解决业务问题。这种情况下，你再去讲什么功能、价值，对他们来说没有意义。业务买家只是销售遇到的第一个问题。实际上，整个SaaS客户旅程已经变得与传统ToB客户旅程完全不一样。比如：业务买家、决策链、赢单要素、价值验证和客户转交（关于SaaS的客户旅程后面有专文讨论），这种SaaS客户旅程在ToB销售中从未遇到。你面临的最大问题是，原有的打法、流程、工具等都失去作用。2）客户购买的不是软件，而是业务成果（business outcomes）你销售的内容也发生了变化。你一直以为客户要买软件，实际上他们想要的是业务成果。实际上，客户对你的软件功能并不感兴趣，他们只关注自己能否达成业务目标和取得业务成果。说白了，就是想解决目前业务的KPI焦虑。这种情况下，客户更愿意以体验方式，验证这个SaaS能否真的解决想要解决的业务问题。所以，SaaS销售过程本质上就是一个价值验证的过程。现在你面临的第二问题，就是如何找出客户的业务成果或业务KPI焦虑，并有效地验证。但大部分销售却采取完全相反的流程，即始终在讲你的解决方案如何优秀，这才是丢单的根本原因。（更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。更多销售知识交流尽在销售交流群，添加易小妹vx:xiaoshouyi0718立即进群）3）客户可以随时解套作为SaaS销售，你必须知道：销售不是向客户售卖永久资产，而是让你的SaaS与客户形成一种雇佣关系。这是什么意思呢？即使你通过一些手段能与客户成交，但如果实际不能帮助客户取得业务成果，客户也不会像买软件那样，损失全部投资而自认倒霉。他们会怎么选择呢？不再支付订阅费。在及时止损的同时，客户还会倒向你的竞争对手，不要相信什么转换成本，不存在的。客户一旦解聘这种雇佣关系，损失最大的不是客户；而是你的公司，也会牵连到你。 03现在返回头看，就能很好地解释那些无解的销售问题。比如，之所以会出现同质化问题，是因为销售以为客户买的是功能，而不是业务成果；之所以销售提成不高，是因为销售效率太低，而不是订阅费太低；之所以销售效率低，是因为不知道客户旅程有了变化，还在用传统的ToB销售模式。为什么以往的培训不管用？因为那些培训都是针对传统ToB销售的，而不是面向订阅业务的，所以它们与SaaS的客户旅程不相适配。至于销售技巧性的培训，可能有助于ToB销售签单；但是面对先验证、后签单的订阅销售模式，它们的作用实在有限。这样看来，按照ToB或软件的销售模式去做SaaS销售，这件事本身就变得复杂而困难。太多的SaaS销售资源，都投在毫无意义的推销中，SaaS销售员的空间其实是越来越小了。作为一名销售，你可能会说：客户用不用、续不续费，跟我有什么关系，还不是照样拿到提成？其实，这不但关系到销售的收入，更关系到销售的专业信誉，乃至生存空间被进一步挤压。首先，以忽视客户质量换来的合同，大部分都是“烂单”，也就是短命客户。因为客户的业务需求与销售的产品服务，本来是不相匹配的。销售为了签下这单，只能做出超范围的承诺。但业务用户并不是那么好忽悠，为了证实销售承诺的真假，就会要求花更多时间验证。这就使整个销售过程就变得非常复杂和耗时，导致销售一年也签不了几单。其次，很多公司已经发现客户质量这个漏洞，开始建立客户质量评估机制。也就是按照客户业务与产品的匹配度，对每家新签客户进行评级。签低质量的客户，可能会影响到销售提成的发放。此外，如果一名销售总是签约低质量客户，其能力是非常值得怀疑的；一个非专业SaaS销售，很难在这个行业里长期干下去。说了这么多销售模式的影响，但想从销售模式陷阱中跳出来也并非易事。因为你不但需要重新认识SaaS销售，还要基于新的销售模式，重新制订销售方法和销售流程，还需要重新培训。这个新的销售模式，就是SaaS销售专属的订阅销售模式（Subscription Sales）。因为SaaS在国内尚属新事物，订阅销售模式更是一个大多数销售听都没听过的一个销售概念。实际上，随着更多“即服务”XaaS的出现，订阅销售将成为一个全新的销售类型。只有尽早掌握订阅销售，才能在激烈的竞争中占领先机。作者：戴珂；公众号：ToBeSaaS 相关推荐： 销售工程师，你该如何扩大自己的影响力？ 把能力装进你的脑子里需要几步？用脑神经科学帮助销售提升能力 你是专家型销售吗？据说，未来只有这一种销售才能生存。 也许，你一开始就错了丨关于选择的简单策略 消灭我，成就我 | 什么叫做用办法解决问题？ 做销售迷茫了？10个认知让你迅速提高段位 同样是推销，为何别人能转单，你总是遭遇客户的冷脸和拒绝？ 【硬干货】你热不热情，爱不爱销售，跟能否成交没多大关系！！！ 客户要买的不是便宜货，而是占便宜的感觉！ 销售商务接待，为什么客户总是不满意？
