这里面有逐层递进的4层观点：

• 通过自定目标，激发每位销售代表的潜力；
• 通过重奖、明罚、淘汰及晋升的机制，保障团队里人人争先；
• 通过PK，激发团队的更大潜能；
• 通过使命感和对每个人体的人文关怀，及时发现问题、释放压力。
  

下面我们就逐层介绍。

01

因人而异，自定目标

大部分公司都还是采用统一的个人目标，认为这样才公平。但是公平与效率在这里是矛盾的，如何统一它们？—— 这需要一点儿智慧。
我分析了一下，“不公平”的担忧来自两方面：

• 阶梯提成，按目标完成率设置不同的提成比例：如果两个人目标不同 → 完成同样业绩对应的完成率不同 → 提成比例不同。
• 各种评优是根据目标完成率来排名的：如果大家的业绩目标值不同，就非常不公平了。
  

我提供的解决方法是，把“目标”拆成两个：

• 公司“任务”目标（Quota）：这对所有人一视同仁，比如每个销售代表都是10万/月（成熟销售和新销售可以有差别）。
• 同时由团队主管与每位销售代表沟通一个自定的“挑战目标”。上个月只完成5万的，本月可以自定一个7万；上个月已经做到15万的，可以挑战18万的目标（亦须结合蓄客情况）。这就是因人而异、因材施教的意思。
  

虽然是两个目标，但大部分人主要关注自定的“挑战目标”，只有少量较吃力的同学会关注公司定的“任务”Quota。
“任务”达成率应该在70%以上。完成任务是销售团队的使命，目标就是我们的荣誉。如果大部分人都完不成任务，就说明任务制定不合理，或业绩稳定度太差（需要找到根本原因并设法解决）。
而挑战目标亦是我们的荣誉之战，但公司层面只奖励达成，不惩罚未完成自定“挑战目标”的员工。否则，下次就没人敢于定挑战目标了。
成功才是成功之母，败军之将何以言勇？

自定“挑战目标”让不能达标的落后团队也有了一些希望：“这个月完不成人均10万，起码可以完成我们自定的7万，先建立信心，下个月再挑战10万的目标”。 经常有人问我：“团队目标是否可以小于成员个人目标之和？”
我认为这是不能接受的：我们不应出现团队中每个人都没完成任务，但团队Leader任务完成的情况 —— 那兄弟们还是在一条船上吗？
让  团队目标=  成员个人目标之和，确实增加了Leader们完成任务的难度，但也能增加团队的凝聚力。 此外，我们还需要注意：月度（/季度）目标 与全年目标之间的关系。
对于一线销售同事来说，心里要有自己的全年任务。如果本月蓄客尚不充分，可以偶然自定挑战目标＜月度任务，但这个月没按计划完成，下个月需要补上。
而对团队管理者来说，越往高层越需要承担团队全年任务目标达成的责任。他不仅是每个月团队任务的负责人，也要在每年、每季度之初，就做好当年、当季度的资源、人才培养、销售打法提升等规划工作。

02

奖罚分明

首先是设计有刺激作用的奖励机制。
我2014年看过一本叫《游戏化思维》的书，想在团队运营能力上有所提升的同学值得一看。一个电子游戏中主要有三种刺激玩家的手段：排名、积分、勋章。这三样在销售团队运营中全都可以用上。
通过这三种方式可以把销售运营玩得很high，让大家拼命工作的同时还特别开心、有业务上的创造力。
我不推荐用“阶梯提成”的方式树立销冠（Top Sales）为个人收入标杆，这里就是原因之一：“标杆”很必要，但阶梯提成基本上就把公司奖励销冠的方式绑死了。
我更喜欢用灵活的方式激励大家。例如搞季度冲刺时，设置一个iPhone大奖。也听说有公司是年初就买辆车放在公司门口，到12月31日谁拿到全年销售冠军谁就开走。哈哈，虽然匪气重了些（要看奖励方式与团队气质是否匹配），但激励作用确实远胜过定时把工资奖金发到银行卡上......
当然，在物质奖励上，要讲究不断创新，而非每次花更多的钱。在运营上，用心比花钱的金额更重要。
有的公司每年发钱让Top Sales们去新马泰、日本旅游。可是这样只是把钱花了，没有团队建设、文化建设的作用。我在前一家公司，每年都会搞销冠之旅，有时去沙漠、有时去戈壁，非常苦逼。但核心管理团队和销冠们能够一起每天徒步十几小时，一起摸爬滚打、互相搀扶；过程中大家还不断交流实战经验、升级销售打法，这才是团队建设之道。 重奖之外还有明罚。
对团队长的处罚，不管是罚请客吃饭、还是罚做俯卧撑，都需要大家事先有明确约定。按规则该罚时就坚决罚。
有战斗力的团队都是高压锻造出来的。 此外，就是淘汰。
销售团队没有淘汰机制，就会像一群绵羊一样。与其用阶梯提成让落后者收入下降，不如早些淘汰、换上新人。
招聘和培养新人的能力是淘汰的底气。很多公司告诉我说，“前两个月对招聘不够重视，一直没上新人”。我看这不是重视不重视的问题，“招聘”是很多公司的能力短板，从组织上就缺乏这个能力，而非哪个招聘专员的问题。
如果招不上新人，主管们就不敢淘汰落后员工（其实也是耽误该同事的时间），团队就总是死气沉沉的。
当然，淘汰一定要有缓冲、要有预警，先亮黄牌，下个月再亮红牌，是不错的机制。 这第二部分的末尾，我再聊聊晋升。
晋升是很多优秀销售代表的工作动力。但要做好引导：销冠未必是最合适的干部，中间的Gap（差距）是管理能力和领导力。当然，销冠是最值得培养的潜在干部。
我补充一句，很多公司弄不清：薪酬激励、日常管理、晋升要求之间的关系。凡事都拿钱考核，KPI里面一大串过程指标，这是错误的。有的过程指标难以核实，考核它反而让你拿不到准确的数字。

03

业绩PK挑战更高目标

通过PK可以让团队热度从90℃直接冲到沸腾，可以更大程度激发潜能。
我有个数字上的比方：任务是10万/月，通过自领“挑战目标”可以做到15万，通过PK可以做到20万。（与销售代表的性格及团队氛围有关）。
当然，PK的前提是团队热度已经到了90°C。
PK的整个过程需要重度运营，宣传、吸引大家围观、即时播报...让一次2个人的PK带动全团队进入100°C的状态。

04

人文关怀：高压力团队的触手

长期高压力的业务团队也容易出很多问题。除了上一篇文章我讲到阶梯提成的Bug和销售目标运营 ，我说的“高激励配套强管控”，也需要配套真正的人文关怀。
这里需要的不是技巧，而是“真心”。

这里面有逐层递进的4层观点：

• 通过自定目标，激发每位销售代表的潜力；
• 通过重奖、明罚、淘汰及晋升的机制，保障团队里人人争先；
• 通过PK，激发团队的更大潜能；
• 通过使命感和对每个人体的人文关怀，及时发现问题、释放压力。
  

下面我们就逐层介绍。

01

因人而异，自定目标

大部分公司都还是采用统一的个人目标，认为这样才公平。但是公平与效率在这里是矛盾的，如何统一它们？—— 这需要一点儿智慧。
我分析了一下，“不公平”的担忧来自两方面：

• 阶梯提成，按目标完成率设置不同的提成比例：如果两个人目标不同 → 完成同样业绩对应的完成率不同 → 提成比例不同。
• 各种评优是根据目标完成率来排名的：如果大家的业绩目标值不同，就非常不公平了。
  

我提供的解决方法是，把“目标”拆成两个：

• 公司“任务”目标（Quota）：这对所有人一视同仁，比如每个销售代表都是10万/月（成熟销售和新销售可以有差别）。
• 同时由团队主管与每位销售代表沟通一个自定的“挑战目标”。上个月只完成5万的，本月可以自定一个7万；上个月已经做到15万的，可以挑战18万的目标（亦须结合蓄客情况）。这就是因人而异、因材施教的意思。
  

虽然是两个目标，但大部分人主要关注自定的“挑战目标”，只有少量较吃力的同学会关注公司定的“任务”Quota。
“任务”达成率应该在70%以上。完成任务是销售团队的使命，目标就是我们的荣誉。如果大部分人都完不成任务，就说明任务制定不合理，或业绩稳定度太差（需要找到根本原因并设法解决）。
而挑战目标亦是我们的荣誉之战，但公司层面只奖励达成，不惩罚未完成自定“挑战目标”的员工。否则，下次就没人敢于定挑战目标了。
成功才是成功之母，败军之将何以言勇？

自定“挑战目标”让不能达标的落后团队也有了一些希望：“这个月完不成人均10万，起码可以完成我们自定的7万，先建立信心，下个月再挑战10万的目标”。 经常有人问我：“团队目标是否可以小于成员个人目标之和？”
我认为这是不能接受的：我们不应出现团队中每个人都没完成任务，但团队Leader任务完成的情况 —— 那兄弟们还是在一条船上吗？
让  团队目标=  成员个人目标之和，确实增加了Leader们完成任务的难度，但也能增加团队的凝聚力。 此外，我们还需要注意：月度（/季度）目标 与全年目标之间的关系。
对于一线销售同事来说，心里要有自己的全年任务。如果本月蓄客尚不充分，可以偶然自定挑战目标＜月度任务，但这个月没按计划完成，下个月需要补上。
而对团队管理者来说，越往高层越需要承担团队全年任务目标达成的责任。他不仅是每个月团队任务的负责人，也要在每年、每季度之初，就做好当年、当季度的资源、人才培养、销售打法提升等规划工作。

02

奖罚分明

首先是设计有刺激作用的奖励机制。
我2014年看过一本叫《游戏化思维》的书，想在团队运营能力上有所提升的同学值得一看。一个电子游戏中主要有三种刺激玩家的手段：排名、积分、勋章。这三样在销售团队运营中全都可以用上。
通过这三种方式可以把销售运营玩得很high，让大家拼命工作的同时还特别开心、有业务上的创造力。
我不推荐用“阶梯提成”的方式树立销冠（Top Sales）为个人收入标杆，这里就是原因之一：“标杆”很必要，但阶梯提成基本上就把公司奖励销冠的方式绑死了。
我更喜欢用灵活的方式激励大家。例如搞季度冲刺时，设置一个iPhone大奖。也听说有公司是年初就买辆车放在公司门口，到12月31日谁拿到全年销售冠军谁就开走。哈哈，虽然匪气重了些（要看奖励方式与团队气质是否匹配），但激励作用确实远胜过定时把工资奖金发到银行卡上......
当然，在物质奖励上，要讲究不断创新，而非每次花更多的钱。在运营上，用心比花钱的金额更重要。
有的公司每年发钱让Top Sales们去新马泰、日本旅游。可是这样只是把钱花了，没有团队建设、文化建设的作用。我在前一家公司，每年都会搞销冠之旅，有时去沙漠、有时去戈壁，非常苦逼。但核心管理团队和销冠们能够一起每天徒步十几小时，一起摸爬滚打、互相搀扶；过程中大家还不断交流实战经验、升级销售打法，这才是团队建设之道。 重奖之外还有明罚。
对团队长的处罚，不管是罚请客吃饭、还是罚做俯卧撑，都需要大家事先有明确约定。按规则该罚时就坚决罚。
有战斗力的团队都是高压锻造出来的。 此外，就是淘汰。
销售团队没有淘汰机制，就会像一群绵羊一样。与其用阶梯提成让落后者收入下降，不如早些淘汰、换上新人。
招聘和培养新人的能力是淘汰的底气。很多公司告诉我说，“前两个月对招聘不够重视，一直没上新人”。我看这不是重视不重视的问题，“招聘”是很多公司的能力短板，从组织上就缺乏这个能力，而非哪个招聘专员的问题。
如果招不上新人，主管们就不敢淘汰落后员工（其实也是耽误该同事的时间），团队就总是死气沉沉的。
当然，淘汰一定要有缓冲、要有预警，先亮黄牌，下个月再亮红牌，是不错的机制。 这第二部分的末尾，我再聊聊晋升。
晋升是很多优秀销售代表的工作动力。但要做好引导：销冠未必是最合适的干部，中间的Gap（差距）是管理能力和领导力。当然，销冠是最值得培养的潜在干部。
我补充一句，很多公司弄不清：薪酬激励、日常管理、晋升要求之间的关系。凡事都拿钱考核，KPI里面一大串过程指标，这是错误的。有的过程指标难以核实，考核它反而让你拿不到准确的数字。

03

业绩PK挑战更高目标

通过PK可以让团队热度从90℃直接冲到沸腾，可以更大程度激发潜能。
我有个数字上的比方：任务是10万/月，通过自领“挑战目标”可以做到15万，通过PK可以做到20万。（与销售代表的性格及团队氛围有关）。
当然，PK的前提是团队热度已经到了90°C。
PK的整个过程需要重度运营，宣传、吸引大家围观、即时播报...让一次2个人的PK带动全团队进入100°C的状态。

04

人文关怀：高压力团队的触手

长期高压力的业务团队也容易出很多问题。除了上一篇文章我讲到阶梯提成的Bug和销售目标运营 ，我说的“高激励配套强管控”，也需要配套真正的人文关怀。
这里需要的不是技巧，而是“真心”。