商场是一个没有硝烟的战场，每面临一个大项目，千军万马的厮杀、需要运筹帷幄、才能绝处逢生，取得胜利。

我们在复杂多变的大项目中，如何赢得了最后的胜利？我们究竟靠的是什么呢？逢庙必拜的运气？跑断腿、磨破嘴的勤奋？还是梦寐以求的人际关系？赢单的背后是否遵循着规律，复杂型销售过程你的成功能否被复制？

在本文中，我们复盘100多个复杂项目运作的过程，总结策略销售的真谛。

文中涉及到的思路、方法、技巧、甚至一些具体的销售工具，都源自策略销售的核心理论与实践。这篇文章将不断的更新和迭代，期待更多来自不同领域的“例外”情景。

哲思者智，履践者强。

不谋全局者，不足以谋一隅；不谋大势者，不足以谋一时。

许多的销售人员在进行客户拜访时凭自己的经验搜集客户各层面的信息，往往体现出来的是想到什么就说什么？很少有目的的规划，这次该见哪位领导，主要谈的内容有哪些？这个问题该问谁？问谁最有效？

收集到的有效信息如何处理？拜访一个阶段之后，都是一些碎片化零星的信息来源，很难形成对客户情况和形势的整体判断。这就好像盲人摸象，虽然每次拿回来的可能都是些客观的信息，但是拼接在一起往往很难形成整体认知。

如果无法做到对客户情况的整体判断，那就好像是你拿着一张信息缺失、残缺不全的地图，指挥着整场战役， 结果可想而知， 那将是一场风险极高的操作。

那么复杂项目的信息如何收集，才能做到全面、准确、有效呢？未知的才是最可怕的。作为复杂项目销售人员，你应该清楚项目运作的前提是将很多未知的信息，变成已知的。这样才能保证判断的基础是客观的，而不是主观的猜测。

策略销售的方法体系告诉我们，通过销售目标和角色的分析，能够帮助我们建立起来客观有效地认知客户决策情景的结构化方法。这是一种结构化的思维。

例如，在策略销售方法中，我们提到每个项目必然有一个单一的销售目标（Single Selling Objective）。此外，我们还需要判断所处的位置-“项目的形势”，并从三个维度来考察“形势”，既销售进程、客户急迫程度、竞争情况。

同时，我们还要分析客户组织中不同的角色他们所起到的作用是什么？都要哪些角色参与到项目中。客户对项目的态度和对我们的支持度到底如何？

最后还要考虑客户的参与度和影响力，组织的价值和个人的价值。应用结构化的分析客户方法，我们将对客户的整体状态有一个更加全面和客观的判断。这些就是谋全局、谋大势的前提。

自上而下，顺势而为

对于复杂项目的规划， 从客户需求没有明确的时候就已经开始了。对于销售人员同样需要项目顶层设计的能力。这就需要销售人员将真正的价值，建立在一砖一瓦处的细节上。

甚至有的时候，我们要求对项目的策划，从没有接触过的客户角色开始，全方位布局，自上而下考虑项目的走向和可能存在的风险。

而且这样的分析，是贯穿在项目的始终的，而不是需求来了才开始。特别是一些战略级的客户， 每年的年度规划都应该介入到客户的战略分解和举措制定的过程了。

策略源于形势， 在实战中，我们需要通过复杂项目布局的九个驱动要素， 分析清楚项目的形势，自上而下，全盘考量项目的走向。

以终为始，结果决定过程，过程影响结果。

有些老销售经常总结一些自己的销售经验，例如：销售就是找对人、说对话、做对事。实际上这些都是有用的废话。什么才算是找对人？谁来定义“对” 的标准？什么才算是对事？为什么要做这个事？说这样的话？该如何说，怎么说呢？

复杂销售做得好，这些都是细节之处要解决的问题。销售人员在制定下一步计划时，绝不能单纯地凭感觉凭经验做出行动。世界上没有任何一个项目是一模一样的，即使是同一个人在不同项目中他的作用、影响力、参与度都不尽相同。如果你还是跟着感觉走，让梦牵着你的手，那么你得到的仍然是一场梦幻一场空。

我们应该充分利用自身的优势和长处，看清自身的劣势和不足，在一局混沌不堪的复杂项目中，摸清楚方向，以终为始考虑自己要达到什么结果（SSO）

通过什么来影响客户的决策，利用什么来加强那些支持我们的，撬动什么来制衡哪些反对我们的。

团结一切可以团结的力量。固强制弱，以优制劣。策略销售，就是帮助销售人员以终为始思考和行动。

完整的大项目分析流程

a、识别变化：识别客户环境变化、客户变化、销售变化

b、明确目标：明确本项目的单一销售目标

理解需求：理解客户购买动机与业务目标，需求底层的冰山-痛点、现状与目标的差距、客户个人动机

c、判断阶段：确定所处阶段、紧迫程度、竞争形势

总体感觉：标明你的总体感觉和项目温度

d、角色判断：确定所涉及的决策影响者和对应角色

分析态度：分析并判断每个人的反馈模式和支持度

参与影响：判断每个角色的影响度与参与度

剖析价值：分析每个角色的业务结果与个人赢

e、策略分析：制定项目总体策略和攻防路线

设定目标：确定每个角色的目标态度和支持度

f、确定行动：列出各种可能采取的行动，并确定最佳的行动计划与行动顺序

g、部署资源：根据行动目标和计划部署可调用的最佳资源

策略销售自检清单

□项目的使用部门（UB）有哪些？是否做到需求全部覆盖？

□客户的预算金与项目参人者的级别有关系。最终决策者能否参与决策？

□如果成交时间比较久，客户急迫程度如何？

□项目形势判断和项目温度，是否一致（客户形势与主观直觉是否匹配）？还有哪些信息被遗漏了？

□有几个支持者？几个中立者？几个反对者？

□客户人员参与度，是否一致？按照常理，该参与的人是否积极参与？

□紧迫程度，和反馈模式（G、T、EK、OC）是否一致？如果客户比较急迫，有多少个是T类的反馈模式？

□业务需求和角色的岗位，是否一致？反馈模式和结果，是否一致？支持度超过+3的人，coach，个人赢清晰吗？

□是什么原因，让你们选择这些优势、未知信息和劣势呢？

□这是现阶段，当前形势下，我们最需要做事情吗？考虑过客户的认知期望吗？

□ 是否有coach？若没有，哪些人适合发展为coach？若有，是否为最佳人选？

商场是一个没有硝烟的战场，每面临一个大项目，千军万马的厮杀、需要运筹帷幄、才能绝处逢生，取得胜利。

我们在复杂多变的大项目中，如何赢得了最后的胜利？我们究竟靠的是什么呢？逢庙必拜的运气？跑断腿、磨破嘴的勤奋？还是梦寐以求的人际关系？赢单的背后是否遵循着规律，复杂型销售过程你的成功能否被复制？

在本文中，我们复盘100多个复杂项目运作的过程，总结策略销售的真谛。

文中涉及到的思路、方法、技巧、甚至一些具体的销售工具，都源自策略销售的核心理论与实践。这篇文章将不断的更新和迭代，期待更多来自不同领域的“例外”情景。

哲思者智，履践者强。

不谋全局者，不足以谋一隅；不谋大势者，不足以谋一时。

许多的销售人员在进行客户拜访时凭自己的经验搜集客户各层面的信息，往往体现出来的是想到什么就说什么？很少有目的的规划，这次该见哪位领导，主要谈的内容有哪些？这个问题该问谁？问谁最有效？

收集到的有效信息如何处理？拜访一个阶段之后，都是一些碎片化零星的信息来源，很难形成对客户情况和形势的整体判断。这就好像盲人摸象，虽然每次拿回来的可能都是些客观的信息，但是拼接在一起往往很难形成整体认知。

如果无法做到对客户情况的整体判断，那就好像是你拿着一张信息缺失、残缺不全的地图，指挥着整场战役， 结果可想而知， 那将是一场风险极高的操作。

那么复杂项目的信息如何收集，才能做到全面、准确、有效呢？未知的才是最可怕的。作为复杂项目销售人员，你应该清楚项目运作的前提是将很多未知的信息，变成已知的。这样才能保证判断的基础是客观的，而不是主观的猜测。

策略销售的方法体系告诉我们，通过销售目标和角色的分析，能够帮助我们建立起来客观有效地认知客户决策情景的结构化方法。这是一种结构化的思维。

例如，在策略销售方法中，我们提到每个项目必然有一个单一的销售目标（Single Selling Objective）。此外，我们还需要判断所处的位置-“项目的形势”，并从三个维度来考察“形势”，既销售进程、客户急迫程度、竞争情况。

同时，我们还要分析客户组织中不同的角色他们所起到的作用是什么？都要哪些角色参与到项目中。客户对项目的态度和对我们的支持度到底如何？

最后还要考虑客户的参与度和影响力，组织的价值和个人的价值。应用结构化的分析客户方法，我们将对客户的整体状态有一个更加全面和客观的判断。这些就是谋全局、谋大势的前提。

自上而下，顺势而为

对于复杂项目的规划， 从客户需求没有明确的时候就已经开始了。对于销售人员同样需要项目顶层设计的能力。这就需要销售人员将真正的价值，建立在一砖一瓦处的细节上。

甚至有的时候，我们要求对项目的策划，从没有接触过的客户角色开始，全方位布局，自上而下考虑项目的走向和可能存在的风险。

而且这样的分析，是贯穿在项目的始终的，而不是需求来了才开始。特别是一些战略级的客户， 每年的年度规划都应该介入到客户的战略分解和举措制定的过程了。

策略源于形势， 在实战中，我们需要通过复杂项目布局的九个驱动要素， 分析清楚项目的形势，自上而下，全盘考量项目的走向。

以终为始，结果决定过程，过程影响结果。

有些老销售经常总结一些自己的销售经验，例如：销售就是找对人、说对话、做对事。实际上这些都是有用的废话。什么才算是找对人？谁来定义“对” 的标准？什么才算是对事？为什么要做这个事？说这样的话？该如何说，怎么说呢？

复杂销售做得好，这些都是细节之处要解决的问题。销售人员在制定下一步计划时，绝不能单纯地凭感觉凭经验做出行动。世界上没有任何一个项目是一模一样的，即使是同一个人在不同项目中他的作用、影响力、参与度都不尽相同。如果你还是跟着感觉走，让梦牵着你的手，那么你得到的仍然是一场梦幻一场空。

我们应该充分利用自身的优势和长处，看清自身的劣势和不足，在一局混沌不堪的复杂项目中，摸清楚方向，以终为始考虑自己要达到什么结果（SSO）

通过什么来影响客户的决策，利用什么来加强那些支持我们的，撬动什么来制衡哪些反对我们的。

团结一切可以团结的力量。固强制弱，以优制劣。策略销售，就是帮助销售人员以终为始思考和行动。

完整的大项目分析流程

a、识别变化：识别客户环境变化、客户变化、销售变化

b、明确目标：明确本项目的单一销售目标

理解需求：理解客户购买动机与业务目标，需求底层的冰山-痛点、现状与目标的差距、客户个人动机

c、判断阶段：确定所处阶段、紧迫程度、竞争形势

总体感觉：标明你的总体感觉和项目温度

d、角色判断：确定所涉及的决策影响者和对应角色

分析态度：分析并判断每个人的反馈模式和支持度

参与影响：判断每个角色的影响度与参与度

剖析价值：分析每个角色的业务结果与个人赢

e、策略分析：制定项目总体策略和攻防路线

设定目标：确定每个角色的目标态度和支持度

f、确定行动：列出各种可能采取的行动，并确定最佳的行动计划与行动顺序

g、部署资源：根据行动目标和计划部署可调用的最佳资源

策略销售自检清单

□项目的使用部门（UB）有哪些？是否做到需求全部覆盖？

□客户的预算金与项目参人者的级别有关系。最终决策者能否参与决策？

□如果成交时间比较久，客户急迫程度如何？

□项目形势判断和项目温度，是否一致（客户形势与主观直觉是否匹配）？还有哪些信息被遗漏了？

□有几个支持者？几个中立者？几个反对者？

□客户人员参与度，是否一致？按照常理，该参与的人是否积极参与？

□紧迫程度，和反馈模式（G、T、EK、OC）是否一致？如果客户比较急迫，有多少个是T类的反馈模式？

□业务需求和角色的岗位，是否一致？反馈模式和结果，是否一致？支持度超过+3的人，coach，个人赢清晰吗？

□是什么原因，让你们选择这些优势、未知信息和劣势呢？

□这是现阶段，当前形势下，我们最需要做事情吗？考虑过客户的认知期望吗？

□ 是否有coach？若没有，哪些人适合发展为coach？若有，是否为最佳人选？