“我们的一个薪资专员最近刚刚离职，他算工资已经算到快抑郁了，”A公司的人力资源部负责人郭总告诉德锐项目组，言语间表示出很大的无奈。德锐项目组成员听说了这个事情，都感到深深的震惊，于是进一步和郭总了解其中的原因……

A公司是一家集食品生产与连锁零售的公司，年销售收入在5亿左右，线下门店数78家。作为当地连锁零售的龙头公司，A公司2010-2018年期间都以30%以上的速度保持销售业绩的高速增长。

然而，到了2019年，销售业绩却突然增速放缓，不同门店的人效差异很大，而且出现了门店销售人员离职率攀升的现象。

德锐项目组通过郭总的进一步介绍，并找了几位门店店长进行访谈，发现门店销售人员的薪酬体系在2018年下半年至2019年之间至少进行了七八次的调整，销售人员自己也搞不清楚最新的薪酬体系是怎样的了，调整的主要原因是公司销售产品的业务导向变化以及部分销售人员的薪酬过高带来了不公平。

该公司最新的薪酬体系为提成制，主要分为两部分：一部分是底薪，薪酬水平较低；一部分是销售收入提成，根据门店的实际销售收入计算提成。

除此之外，这个薪酬方案的计算规则过多过细，除了考核基数、提成比例等薪酬方案基本内容之外，还把一些其他门店管理要求纳入到了薪酬方案中，比如销售产品的比例要求、门店团建、人员发展等指标。

这样把薪酬方案过度当做考核工具使用，带来了很多的问题：

① 增加人力资源部、财务部的管理成本

由于销售人员的薪酬方案过于复杂，就会给负责薪资计算的人力资源部薪资专员以及财务部核算人员带来很大的工作量，增加不必要的管理成本，因此才出现文章开头提到的薪资专员压力太大、不得不离职的现象。

② 低底薪导致销售人员归属感不强

销售人员虽然是业绩导向，应该采用“低固定高浮动”的薪酬结构，但是这里的低固定是相对于浮动部分来说的。德锐项目组对标了A公司当地几家同行公司，发现同行公司的销售人员的底薪普遍高于A公司。

因此，这样缺乏竞争力的低底薪就会导致销售人员安全感不强，也缺少对公司的归属感，离职率也会大大增加。当然，整体的人效也是远远低于竞争对手。

③ 用销售薪酬代替管理

薪酬管理手段主要起到人员激励的作用，不能替代其他管理手段。A公司将绩效考核、目标管理、团队建设、企业文化等多种管理手段全部叠加到薪酬管理手段上，除了模糊薪酬管理本身的作用、增加薪酬管理的复杂性之外，也会造成对于门店的管理缺失实际的抓手，特别是对于销售目标的管理，容易出现失控的局面。

④ “问题员工”和“懒人”藏身

如果对于素质不佳的“问题员工”和业绩不佳的“懒人”仅仅是通过薪酬奖惩来体现，虽然对于他们个人来说无关紧要，但是却会给公司造成巨大的伤害。

德锐项目组在前期对于A公司的访谈调研中，了解到一些素质不佳的“问题店长”，他们可能会给公司带来一定业绩，但经常通过吃回扣、侵吞公司产品进行倒卖等方式损害公司的利益。

另外还有一些没有明显业绩的“懒人”店长，店面长期销售业绩萎靡、门店亏损，不断侵蚀着企业的利润。

通过以上分析，德锐项目组认为A公司之所以会出现销售人员离职率升高、销售业绩下滑，主要原因在于销售人员薪酬体系激励性不足以及缺乏配套的管理手段。

对于A公司来说，最核心的人员即为门店队伍，因此德锐项目组决定从配置合适门店队伍和对销售人员薪酬激励作用最大化两方面着手设计A公司销售人员的薪酬激励方案。

配置门店队伍：改变结构，提拔人才

01

优化门店用工结构，增加灵活用工

由于食品零售行业的特性，A公司门店不需要全部使用人工成本较高的全日制员工。

因此，德锐项目组建议A公司引入非全日制用工方式，降低人工成本，因此将原有的店长+高级营业员+收银员+营业员的结构调整为店长+储备店长/高级营业员+灵活用工（非全/学生），同时依据各门店的营业收入，由区长确定各类人员的占比。

对于现有的员工，首先进行了人才盘点之后的人员优化，之后按配比招聘员工，优先招录灵活用工人员。灵活用工人员可以排4小时班次，依据门店的客流高峰，灵活排班，不仅满足人流高峰时的人手，也不会出现客流低时，员工无所事事的情况。

经过三个月的调整，门店的灵活用工比例达到40%，人力成本下降20%。

02

识别优秀店长

门店店长作为A公司的关键岗位，德锐项目组首先对78家门店店长进行了九宫格人才盘点，从素质和业绩两个维度对店长进行了评价，最终确定了各个店长的人才定位。

盘点的结果是，1类超级明星和2+类核心骨干店长共10名，占比14%。3、4、5类员工共40名，占比50%（其中3类店长20名，占比25%；4类店长6名，占比8%；5类店长14名，占比17%）。

从数据来看，A公司不合适的店长已经占比一半，不合适的店长不管怎么激励都无法有很大提升，这些店长是对现有门店业绩的伤害，店长队伍亟须优化。

针对本次盘点结果为1和2+的店长，德锐项目组建议加大对他们的任用，A公司通过对结合公司销售管理体系和这些员工自身特点，决定将这些1和2+的店长提升为片区长，赋予他们更多的管理职责，发挥更大的潜力。

针对本次盘点结果为3、4、5的店长，德锐项目组建议根据不同的情况采取业绩/素质改进、调岗、淘汰等处理措施，A公司最终决定，对17名员工实施业绩/素质改进计划，对11名店长调岗到普通营业员，对12名店长进行淘汰。

03

以提高门店“人效”为出发点

项目组除了对人员进行了盘点，同时对门店也进行了盘点。在标杆对比分析的过程中，发现A公司的人效低于竞争对手。因此，我们决定内部进行比较，尤其是找出优秀门店与标杆门店的差距，从“人”入手提升效率。

德锐项目组建议A公司根据各门店的人效重新定编，根据不同的人效等级确定店长和员工编制，尤其对于门店人效低、人员编制多的门店进行重点压缩编制，提升人员的精干性。

销售人员激励：提升薪酬水平，也提升要求

01

改变薪酬结构

德锐项目组考虑到A公司现有市场已处于成熟阶段，且内部管理也处于走向规范化的阶段，因此将A公司销售人员的提成制的薪酬体系改成目标年薪制的薪酬体系，由原来的底薪+提成的薪酬结构，变成按岗位和能力确定目标年薪，目标年薪根据宽带薪酬体系表确定，并按月度固定薪酬+月度浮动薪酬发放的薪酬结构。其中月度固定薪酬按月全额发放，月度浮动薪酬和每月销售业绩挂钩。

A公司销售人员改革前薪酬结构=底薪+销售提成A公司销售人员改革后薪酬结构=月度固定薪酬+月度浮动薪酬

这样的薪酬结构一方面提高了员工的薪酬预期，明确了自己的收入和目标之间的关系，更加有干劲，另一方面由于简化了薪酬结构，计算更加方便，减轻了人力资源部和财务部的管理成本。

02

提升销售人员薪酬水平

考虑到原有薪酬体系的底薪水平过低，缺乏市场竞争力，员工归属感不强。德锐项目组通过对标当地同行薪酬水平，整体提升了店长和营业员的薪酬水平，其中营业员人均月度工资涨幅5%，店长人均月度工资涨幅36%，员工的激励性大大增强。

03

用“红黄牌”机制拉动销售目标

门店除了关注结果导向的销售业绩之外，还需关注过程导向的销售管理，只有团队管理、货品陈列、流程管理等中间的销售管理活动做好了，才能促成最终销售业绩的达成。因此，门店店长须签订绩效责任书，主要设置销售管理类指标，考核结果采用“红黄牌”机制，规则如下：

• 若季度得分低于90分，由带点片区长与门店管理中心总监明确责任。若由门店店长工作懈怠所致，则计黄牌一次。
• 发黄牌后，需对该店长进行面谈，并制定季度改进提升计划（优势、劣势、改进计划），该提升计划需在面谈后形成，并由双方签字确认后执行。
• 黄牌后的一季度内为考察期，考察期若本项得分达标，则黄牌暂停。分数仍不达标，则发放红牌，进行降级或淘汰。
  
  

为了提升总部对下面门店的工作了解和工作指导，帮助店长进行工作改进和个人发展，德锐项目组为A公司设立了绩效面谈机制。每月由门店管理中心总监给每位店长进行绩效面谈，及时了解门店的运营情况以及店长个人的思想、工作动态，适时给予辅导和支持，促成门店销售业绩的达成。

从目前门店人员的运行效果来看，过程中导致了一部分店长的离职，然而新晋的店长让整体的管理水平逐步的处于上升阶段，业绩也由刚开始的走低，到两个月后的持续走高。对于A公司而言，不仅获得了业绩的提升，整体的管理队伍也处于逐步提升的状态，也是很多同行争相学习的对象。

- END -
*作者1：李锐，德锐咨询高级合伙人、高级项目经理、人力资源总监。5年以上管理咨询经验，主导并参与25家以上管理变革项目，在组织结构、薪酬绩效、人才盘点、岗位管理、企业流程管控等方面有着丰富的项目经验。
*作者2：刘刚，德锐咨询项目经理。3年以上管理咨询经验，在素质模型、人才盘点、组织架构、薪酬绩效等方面有着丰富的项目经验。

“我们的一个薪资专员最近刚刚离职，他算工资已经算到快抑郁了，”A公司的人力资源部负责人郭总告诉德锐项目组，言语间表示出很大的无奈。德锐项目组成员听说了这个事情，都感到深深的震惊，于是进一步和郭总了解其中的原因……

A公司是一家集食品生产与连锁零售的公司，年销售收入在5亿左右，线下门店数78家。作为当地连锁零售的龙头公司，A公司2010-2018年期间都以30%以上的速度保持销售业绩的高速增长。

然而，到了2019年，销售业绩却突然增速放缓，不同门店的人效差异很大，而且出现了门店销售人员离职率攀升的现象。

德锐项目组通过郭总的进一步介绍，并找了几位门店店长进行访谈，发现门店销售人员的薪酬体系在2018年下半年至2019年之间至少进行了七八次的调整，销售人员自己也搞不清楚最新的薪酬体系是怎样的了，调整的主要原因是公司销售产品的业务导向变化以及部分销售人员的薪酬过高带来了不公平。

该公司最新的薪酬体系为提成制，主要分为两部分：一部分是底薪，薪酬水平较低；一部分是销售收入提成，根据门店的实际销售收入计算提成。

除此之外，这个薪酬方案的计算规则过多过细，除了考核基数、提成比例等薪酬方案基本内容之外，还把一些其他门店管理要求纳入到了薪酬方案中，比如销售产品的比例要求、门店团建、人员发展等指标。

这样把薪酬方案过度当做考核工具使用，带来了很多的问题：

① 增加人力资源部、财务部的管理成本

由于销售人员的薪酬方案过于复杂，就会给负责薪资计算的人力资源部薪资专员以及财务部核算人员带来很大的工作量，增加不必要的管理成本，因此才出现文章开头提到的薪资专员压力太大、不得不离职的现象。

② 低底薪导致销售人员归属感不强

销售人员虽然是业绩导向，应该采用“低固定高浮动”的薪酬结构，但是这里的低固定是相对于浮动部分来说的。德锐项目组对标了A公司当地几家同行公司，发现同行公司的销售人员的底薪普遍高于A公司。

因此，这样缺乏竞争力的低底薪就会导致销售人员安全感不强，也缺少对公司的归属感，离职率也会大大增加。当然，整体的人效也是远远低于竞争对手。

③ 用销售薪酬代替管理

薪酬管理手段主要起到人员激励的作用，不能替代其他管理手段。A公司将绩效考核、目标管理、团队建设、企业文化等多种管理手段全部叠加到薪酬管理手段上，除了模糊薪酬管理本身的作用、增加薪酬管理的复杂性之外，也会造成对于门店的管理缺失实际的抓手，特别是对于销售目标的管理，容易出现失控的局面。

④ “问题员工”和“懒人”藏身

如果对于素质不佳的“问题员工”和业绩不佳的“懒人”仅仅是通过薪酬奖惩来体现，虽然对于他们个人来说无关紧要，但是却会给公司造成巨大的伤害。

德锐项目组在前期对于A公司的访谈调研中，了解到一些素质不佳的“问题店长”，他们可能会给公司带来一定业绩，但经常通过吃回扣、侵吞公司产品进行倒卖等方式损害公司的利益。

另外还有一些没有明显业绩的“懒人”店长，店面长期销售业绩萎靡、门店亏损，不断侵蚀着企业的利润。

通过以上分析，德锐项目组认为A公司之所以会出现销售人员离职率升高、销售业绩下滑，主要原因在于销售人员薪酬体系激励性不足以及缺乏配套的管理手段。

对于A公司来说，最核心的人员即为门店队伍，因此德锐项目组决定从配置合适门店队伍和对销售人员薪酬激励作用最大化两方面着手设计A公司销售人员的薪酬激励方案。

配置门店队伍：改变结构，提拔人才

01

优化门店用工结构，增加灵活用工

由于食品零售行业的特性，A公司门店不需要全部使用人工成本较高的全日制员工。

因此，德锐项目组建议A公司引入非全日制用工方式，降低人工成本，因此将原有的店长+高级营业员+收银员+营业员的结构调整为店长+储备店长/高级营业员+灵活用工（非全/学生），同时依据各门店的营业收入，由区长确定各类人员的占比。

对于现有的员工，首先进行了人才盘点之后的人员优化，之后按配比招聘员工，优先招录灵活用工人员。灵活用工人员可以排4小时班次，依据门店的客流高峰，灵活排班，不仅满足人流高峰时的人手，也不会出现客流低时，员工无所事事的情况。

经过三个月的调整，门店的灵活用工比例达到40%，人力成本下降20%。

02

识别优秀店长

门店店长作为A公司的关键岗位，德锐项目组首先对78家门店店长进行了九宫格人才盘点，从素质和业绩两个维度对店长进行了评价，最终确定了各个店长的人才定位。

盘点的结果是，1类超级明星和2+类核心骨干店长共10名，占比14%。3、4、5类员工共40名，占比50%（其中3类店长20名，占比25%；4类店长6名，占比8%；5类店长14名，占比17%）。

从数据来看，A公司不合适的店长已经占比一半，不合适的店长不管怎么激励都无法有很大提升，这些店长是对现有门店业绩的伤害，店长队伍亟须优化。

针对本次盘点结果为1和2+的店长，德锐项目组建议加大对他们的任用，A公司通过对结合公司销售管理体系和这些员工自身特点，决定将这些1和2+的店长提升为片区长，赋予他们更多的管理职责，发挥更大的潜力。

针对本次盘点结果为3、4、5的店长，德锐项目组建议根据不同的情况采取业绩/素质改进、调岗、淘汰等处理措施，A公司最终决定，对17名员工实施业绩/素质改进计划，对11名店长调岗到普通营业员，对12名店长进行淘汰。

03

以提高门店“人效”为出发点

项目组除了对人员进行了盘点，同时对门店也进行了盘点。在标杆对比分析的过程中，发现A公司的人效低于竞争对手。因此，我们决定内部进行比较，尤其是找出优秀门店与标杆门店的差距，从“人”入手提升效率。

德锐项目组建议A公司根据各门店的人效重新定编，根据不同的人效等级确定店长和员工编制，尤其对于门店人效低、人员编制多的门店进行重点压缩编制，提升人员的精干性。

销售人员激励：提升薪酬水平，也提升要求

01

改变薪酬结构

德锐项目组考虑到A公司现有市场已处于成熟阶段，且内部管理也处于走向规范化的阶段，因此将A公司销售人员的提成制的薪酬体系改成目标年薪制的薪酬体系，由原来的底薪+提成的薪酬结构，变成按岗位和能力确定目标年薪，目标年薪根据宽带薪酬体系表确定，并按月度固定薪酬+月度浮动薪酬发放的薪酬结构。其中月度固定薪酬按月全额发放，月度浮动薪酬和每月销售业绩挂钩。

A公司销售人员改革前薪酬结构=底薪+销售提成A公司销售人员改革后薪酬结构=月度固定薪酬+月度浮动薪酬

这样的薪酬结构一方面提高了员工的薪酬预期，明确了自己的收入和目标之间的关系，更加有干劲，另一方面由于简化了薪酬结构，计算更加方便，减轻了人力资源部和财务部的管理成本。

02

提升销售人员薪酬水平

考虑到原有薪酬体系的底薪水平过低，缺乏市场竞争力，员工归属感不强。德锐项目组通过对标当地同行薪酬水平，整体提升了店长和营业员的薪酬水平，其中营业员人均月度工资涨幅5%，店长人均月度工资涨幅36%，员工的激励性大大增强。

03

用“红黄牌”机制拉动销售目标

门店除了关注结果导向的销售业绩之外，还需关注过程导向的销售管理，只有团队管理、货品陈列、流程管理等中间的销售管理活动做好了，才能促成最终销售业绩的达成。因此，门店店长须签订绩效责任书，主要设置销售管理类指标，考核结果采用“红黄牌”机制，规则如下：

• 若季度得分低于90分，由带点片区长与门店管理中心总监明确责任。若由门店店长工作懈怠所致，则计黄牌一次。
• 发黄牌后，需对该店长进行面谈，并制定季度改进提升计划（优势、劣势、改进计划），该提升计划需在面谈后形成，并由双方签字确认后执行。
• 黄牌后的一季度内为考察期，考察期若本项得分达标，则黄牌暂停。分数仍不达标，则发放红牌，进行降级或淘汰。
  
  

为了提升总部对下面门店的工作了解和工作指导，帮助店长进行工作改进和个人发展，德锐项目组为A公司设立了绩效面谈机制。每月由门店管理中心总监给每位店长进行绩效面谈，及时了解门店的运营情况以及店长个人的思想、工作动态，适时给予辅导和支持，促成门店销售业绩的达成。

从目前门店人员的运行效果来看，过程中导致了一部分店长的离职，然而新晋的店长让整体的管理水平逐步的处于上升阶段，业绩也由刚开始的走低，到两个月后的持续走高。对于A公司而言，不仅获得了业绩的提升，整体的管理队伍也处于逐步提升的状态，也是很多同行争相学习的对象。

- END -
*作者1：李锐，德锐咨询高级合伙人、高级项目经理、人力资源总监。5年以上管理咨询经验，主导并参与25家以上管理变革项目，在组织结构、薪酬绩效、人才盘点、岗位管理、企业流程管控等方面有着丰富的项目经验。
*作者2：刘刚，德锐咨询项目经理。3年以上管理咨询经验，在素质模型、人才盘点、组织架构、薪酬绩效等方面有着丰富的项目经验。