缘起

很多美国公司的一个财年（就是财务上计算一整年的时间）是从今年的10月1日开始，下一年的9月30日结束。欧洲企业和中国的企业的财年大多是和自然年度重合的，也就是从1月1日开始，12月31日结束的。

最近和一些美国企业的销售工程师聊天，他们在感慨，又一个财年到了，又该分配销售指标了。

销售指标对于销售工程师而言，就像是税收对于我们每一个人。西方有句俗话：只有死亡和税收是永恒的。是啊，对于销售工程师而言，只有销售指标是永恒的。年年有，搞不好还的年年涨。经济形势不好？对不起，那是国家的事，和你无关。

很多销售完不成指标。这是真的。

根据Bridge Group（一家B2B销售领域的咨询公司）的调研，高达50%的销售人员无法完成销售指标。

那么，问题来了，为什么？

不能实现销售目标的四大原因：

1、销售活动与客户的任务和反馈不一致；

2、接触到错误的利益相关方，或是没有接触到全部的正确的利益相关方；

3、时间过多的花费在一些没有需求的客户身上；

4、不去筛选客户或者没有能力筛选客户。

从这家公司说起

让我们先将这4个不能实现销售目标的主要原因放一放，先看看进行这项研究的公司。

Corporate Executive Board （CEB Inc.）是一家在美国上市的咨询公司。它的主要业务是提供企业策略、 营运及一般管理最佳之执行方法及分析。我们可以将其理解为管理咨询公司就好了。也就是类似麦肯锡的咨询公司。

西方的公司史大约有几百年之久，最早的公司甚至可以追述到13世纪。公司的发展已经有了一套很成熟的体系了。

由于我们国家的历史，我们真正意义上的公司不过是从改革开放开始的。大概只有40年左右的成长和发展时间。所以，在如何科学的管理和运营公司这件事情上，我们和西方的差距实在是太大了。很多事情，没有经历哪有经验可谈。

让我们先看看一个公司的发展是什么样子的。

首先有个创始人，这哥们很牛，有追求、有梦想、还有能力。于是开始创办一家公司。他耗尽自己全身的能力，将公司带入了发展的正轨。但是人的能力和精力终究是有限。

一旦公司发展到一定的阶段的时候，他自身的能力已经不足以维持公司再向前发展。我不否认有那种很牛的人，就是那种既可以打江山又可以坐江山的人。比如华为公司的任正非。但是，一般而言，人的能力总是趋向于一方面的，打江山强的，坐江山不行，反之亦然。

所以，大部分的公司，这个时候，会用职业经理人来取代创始人的管理。同样职业经理人的能力发展也是有限，当职业经理人将公司带入到一定的层次之后它的发展也会受到一定的限制。

接下来就是这些咨询公司出场。他们研究全世界最成功的公司究竟是怎么运作的，然后将其中的共性总结成管理的理念和工具，然后再将它们传递给其他的想要发展的公司。

这是由经验主义到科学管理发展的一个重要转变。美国75%的企业都要请教咨询公司，日本50%的企业要在咨询顾问的帮助下改善管理。

CEB就是其中的一家。这家公司创办于1983年，1999年在美国上市，2017年被美国的高德纳（Gartner ）公司花26亿美金收购。

高德纳公司拥有15000多名研究人员，在100多个国家开展业务，为15000名客户提供咨询服务，还为73%的全球500强企业提供过服务。年销售额为39亿美金！

CEB是B2B销售领域内的具有领导地位的咨询公司。CEB在经过对三千多名销售员及五千多位客户进行调查研究及统计分析基础上，提出一种全新的销售模式，即挑战式销售。运用这种销售模式可以在销售中获得控制地位，在激烈的竞争中建立真正的优势，提升业绩。

后来，马修·狄克逊，美国CEB公司市场销售部常务董事和布伦特·亚当森，美国CEB公司市场销售部及传媒服务部会员咨询服务高级总监，将这种销售模式进行总结并写了一本书，名字为：《挑战式销售：引爆第四次销售革命》（The Challenger Sale:taking control of the customer conversation）以后我们找机会再好好聊聊这种销售模式。

现在，回到正题，让我们仔细的看看这四大原因到底是什么，到底是什么让50%的销售人员无法成功的完成销售业绩：

01

销售活动与客户的任务和反馈不一致

第一个原因，也是最关键的一条是：销售活动与客户的任务和反馈不一致。

这是什么意思？其实很简单，我们嘴里说以客户为中心，其实并没有真正的以客户为中心。

我们说客户是上帝。这个说法也是从西方传过来的。西方人什么时间去见上帝？周日啊。这就是为什么星期日又称为礼拜日，因为星期日是做礼拜的日子，和上帝好好聊聊最近的状况，哪里出问题了，找上帝问问拜托一下。

西方的每周的第一天是从星期日开始的。然后呢？一周的6天该干啥干啥，早就把上帝忘得干干净净。

我之前所在公司的老板，提出了一个说法是，客户不是我们的上帝，是我们的家里人。家里人时时刻刻都在我们心里，不仅仅是礼拜天。

你媳妇给你打电话说，家里煤气漏了，你保证放下手里的所有的事情马上跑回家。要是客户现场说机器停了，你也这么干吗？你不还得看看手头是不是还有其他重要的事情，公司有没有相应的资源能调得动。

我们都在嘴上说客户是上帝。我们关注客户，以客户为中心。可是实际上，我们都是以自己为中心的。这就是我们无法实现销售目标的核心原因。

看看我们的组织架构图就知道了。大部分公司的组织架构是按照自己公司的具体职能来设计的。这样的设计只是方便公司的管理而已。实际上，这种方式已经严重地阻隔了客户和我们的更深入地沟通。

有技术问题，好啊，找技术部呗。有售后问题啊，行，转服务部呗。公司架构特别齐全，慢慢找呗。别着急，我们有流程，按照流程来。

超过90%的公司实施了一套结构化的销售流程，但是却从没有定义和量化客户的采购流程！

来源：Escaping the Black Hole by Robert J·Schmonsees

实际上，重要的不是我们应该采用什么样的销售流程，关键点在于要落实每一个客户的采购流程。我们所关注的都是我们自己的销售流程，我们要怎样怎样，我们应该怎样怎么，我们希望怎样怎样，客户呢？我们要是没有认真的考虑客户的需求，那，凭什么要求客户都来买我们的东西，凭什么要求客户和我们做生意呢？

所以，忘掉自己，关注客户才是我们应该要做的。

02

接触到错误的利益相关方

第二个原因是接触到错误的利益相关方，或是没有接触到全部的正确的利益相关方。

先做个名词解释：利益相关方。它的英文是stakeholder，中文翻译为利益相关方。

什么意思呢？首先有个隐含的主语就是企业。这个词的主要使用指的就是企业的利益相关方。从字面意思上看，就是和企业的利益有关的，可以被企业影响，或者能影响企业的一些个人或者团体组织。比如，一般概念上，企业的主要的利益相关方有：股东，董事会，债权人，员工，高级管理团队，政府机构，供应商，工会等等。

在销售领域，我们用这个词来表示和某一个销售机会有关系的人或者组织。比如，在一个OEM公司内部，和销售方的产品相关的部门可能有：技术部，服务部，财务部，采购部，设备部等等，对于使用或者购买变频器他们都有一定的话语权。对于项目而言，可能的是投资方，业主，设计院，总包，分包，盘厂，第三方的管理公司等。

CEB在对全球很多的大型的项目进行研究后发现，一般来说，一个项目上有6.8个利益相关方。

参与一宗B2B采购的平均人数，从2年前的5.4人增加到现在的6.8人，涉及的职位、部门和地域越来越多。

——哈佛商业评论

我们需要做的是将这些利益相关方全部找出来，每个都需要去单独的会谈，安排合理的策略，争取赢得所有人的支持。

是的，这很难做到，基本上做不到，但是这是我们的目标，一定要向着这个方向去努力。

我们还需要搞清楚在这些利益相关方内部，究竟谁做主？他们之间是如何相互影响的？

所以，在销售的过程中，我们需要不停地问自己，到底还有哪个利益相关方没有联系到？每个人和其他人之间的关系如何？

03

时间过多花在没有需求客户身上

第三个原因是时间过得地花在没有需求的客户身上。

如何衡量客户是不是真的有需求，这也是一个需要长期揣摩和学习的能力。最核心的一点是：人+钱。看看客户有没有花资源在上面？是不是有人专门负责这个事情了？是不是已经花钱在这个上面了？

不要听TA怎么说的，看TA是怎么做的。对于暂时没有需求的，或者说没有真正投入的客户，保持长期的联系，比如半年或者一年见一面就好。

04

不去筛选客户或没能力筛选客户

这一条和第三条类似。这时，我们要学会放弃。

有时，我们得从财务角度去看一个客户。每个客户对于公司而言到底值多少钱？然后从高到低排序，在时间允许的范围内，先从价值高的开始。

需要我们学会用优先级的思维看待客户。我们往往是通过事情的紧急程度来处理的，重要性在这个时候很难再被考虑，结果就是丢了西瓜拣了芝麻，有时候芝麻还没捡到几个。

以上就是为什么有一半的销售工程师难以实现销售目标的原因，希望对您的决策有所帮助。

今日必须成长：

不能实现销售目标的四大原因：

1、销售活动与客户的任务和反馈不一致；

2、接触到错误的利益相关方，或是没有接触到全部的正确的利益相关方；

3、时间过多的花费在一些没有需求的客户身上；

4、不去筛选客户或者没有能力筛选客户。

发布于 2018-10-08 19:41
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从搬运工到工程师 ——B2B市场中的经销模式的变化

傅宇彤

​
天津大学 工商管理学硕士






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头些年，干经销商，真的很赚钱！有多赚？我给你算算。
一个元件的面价是100块，厂家的折扣是6折，那么这家经销商的采购价就是60。然后，在客户端的销售价格是多少呢？有的可以做到面价*2，也就是200块。
买的人都傻啊，为什么不直接找厂家买？对不起，厂家不卖。就是这么屌。不服，不服你别买啊。那时，很多外资品牌刚进入中国的时候，就是这个套路。

我们处在一个剧烈变革的期间。科技，一直以来是推动社会发展的原动力，而工业领域，是科技转化为体现人们生活便利化的转化器。科学，理论化的指导；技术，让科学的情怀落地。工业生产正是这一过程的润滑剂。

在组织市场领域，经销的模式是这一行业快速发展的基石之一。在信息不对称的年代，这一方式对于生产厂商和最终的使用方而言，之间的桥梁作用，是由经销商努力构建起来的。

当今的时代，正是建立在工业化大规模生产的基础之上的。新兴的科技力量正在迅猛的改变着原有的生产关系。你变或者不变，与这一进程无关，区别在于潮水退去后，你是否还在站立。

让我们仔细看看这一变化：

一                                          

何为组织市场

市场从购买者角度可以分为组织市场和消费者市场。组织市场作为市场经济的重要组成部分，是以某种组织为购买单位的购买者所构成的市场，包括所有购买产品和服务用于生产、出售、出租或提供给其他组织为目的的其他产品和服务的组织。迈克尔·D·赫特，托马斯·W·斯潘认为组织市场是“企业、政府、机构为了生产（如原材料或零部件）消耗（如加工用料、办公用品、咨询服务）、使用（如设施设备）或者转售……购买产品与服务的市场。

1993年，格罗斯(Gross)等估计组织市场的规模是普通消费者市场的4倍。这是因为每个消费者市场通常都有多个上游组织市场在制造、提供、聚集产品，然后再卖给消费者。正如，在美国零售市场每卖出l美元的商品，批发和工业品市场就销售出去3.9美元的物贸。组织市场在很多方面都要比消费者市场大的原因还在于，组织市场的数量并不受其下游消费者市场数量的限制，许多组织市场事实上并不生产传统的消费产品，而是提供服务（如政府、军队、学校、慈善机构等）。

二

中间渠道即经销商的诞生

吴晓波所说的激荡三十年，正是以四个现代化为目标的工业化进程。引入外资似乎成了各级领导最为关注的事情。90年代末到21世纪初的这10年时间，是外资企业进入中国的黄金十年。对于工业控制领域也是这样，西门子，ABB，施耐德等等耳熟能详的巨头纷纷在中国或者独资或者以合资的方式落地，积极的投身于帮助提高中国人民的工业水平的建设当中，当然，获取高额的报酬也是必不可少的。由于一些明了或者不明了的原因，这些外资企业在中国无一例外的选择了经销模式，就是我们知道的代理商模式。

代理商在产品厂家和客户之间建立了良好的桥梁，润滑着不同的价值观及文化带来的隔阂，而关系就成为了代理商老板们创业的几乎唯一资产。对上，通过和厂商的关系拿到产品、价格、账期和相关的技术支持；对下，通过和客户的以各种方式建立起来的关系完成销售，资金回笼，赚取巨额差价。这黄金的十多年，厂商与代理商均完成了快速的原始积累。厂商通过不断的创新和技术的更新保持前进的动力，而代理商呢，则需要通过市场占有率的不断提高来向厂商证明自己的实力。

三、渠道的作用

鉴于组织市场与销售者市场的不同，组织市场中的代理商发挥着积极的作用。

• 压款
  

当市场开放逐渐到达一定的程度之后，随着外资品牌先后加入中国，这里成为了新的战场。竞争的激烈加剧了买方市场的形成，产品的同质化导致竞争逐渐转向了购买的其他因素。于是，国内的买方逐渐拉长了付款周期，从款到发货到一个月的账期，再到各种创新的付款方式，什么3、6、1，3、3、3、1等层出不穷。对于产品的生产产家，为了控制风险，依旧将付款方式牢牢的锁定在款到发货的方式上。购买方的需求和产品厂家的坚持中间形成了空袭，就成了代理商可以发挥的空间；

• 本地化服务
  

厂家销售的人员覆盖度普遍较低，人员工资相对较高，销售成本居高不下。购买方的及时、有效、便捷的服务需求，可以通过渠道的快速建立解决。产品销售方牺牲部分利润，换来了市场的扩展。

• 信息传递
  

在信息没有形成通路的几年前的日子里，产品生产厂家通过对代理商的培训，使得很快掌握了知识和技能的代理商人员快速扑向市场，弥补了最终采购方和产品厂家之间的信息鸿沟。

• 灰色地带
  

我们的法治处于一个逐渐健全的过程。商业的灰色边界延伸至方方面面。渠道的便捷性再次得到体现。

• 生产的平准化
  

在大规模生产时代，工厂的机器开动的持续性意味着成本的降低。市场需求的非稳定性变化使得生产常常无法维持在最佳成本控制点。代理商的库存成功的解决了这一矛盾。

由于以上的种种原因，从改革开放初期到现在，代理商成为了产品制造企业和最终使用方的一道不可或缺的桥梁。他们起到了缓冲和润滑的作用，存在的合理性毋庸置疑。

四、新经济环境下的市场变化

近年来，双十一，双十二，黑色星期五，圣诞购物季...一个个的网上涌动的购物狂潮撩拨着消费者的神经。同时，你们公司对面马路上的这个广场，那个百货，在橱窗最显眼的位置贴出了挥泪大甩卖，最后三天，最后三天，走过路过不要错过啊！三天后，真的关门了！

去中间环节，这个热的连看门大爷都知道的词语，肆意的在消费者市场遍地开花。阿里巴巴，京东，苏宁，当当…这一个个耳熟能详的名字已经改变了你我的生活方式，他们一手连着企业，一手面向最终的消费群体，只剩下以前的所谓一级，二级的销售渠道横尸遍野。他们打着去中间环节的旗号，成为了新的中间环节。

当组织市场的渠道们喝着茶，品味着这其中的天翻地覆的时候，作为看客的他们，殊不知，这一趋势，也渐渐向他们袭来。市场在变化，之前所依赖的买卖双方的不对等性日渐消弭，原来的杀手锏已经失去效用或者没那么有效了。让我们一一看来：

• 压款：
  

随着市场的发展，采购方发现通过压款得到的边际利润越来越低。你想要压款，那么前来报价的代理商都提高了销售价格，早已经将资金的占用成本算在里面。或者，当产品需要安装调试等服务的时候，以付款作为一项先决条件进行博弈；再或者，偷工减料，压缩工时，将成本变相降低。销售方同时也向某些资质较好的采购方开放了信用，渐渐的将这一额外的服务收回自己的控制。

• 本地化服务：
  

随着市场的逐年开发，产品销售方的人员也在增加，所谓的厂家和代理商员工之间的工资成本在缩小，厂家在扩充队伍，而代理商员工成为现成的已经经过培养的有生力量。厂家的直接覆盖的区域越来越大，很多厂家已经在二线、三线城市设置了自己的直接的办事机构。

• 信息传递：
  

时至今日，普通的信息早已无法成为限制厂家和购买方的鸿沟。方便的网络，低廉的费用，使得购买方随时可以得到最新的产品知识和行业前沿技术。以前依靠代理商传播的方式已经变的不再重要。

• 灰色地带：
  

新闻不断的刷新着我们的视野。从打老虎到打苍蝇，这股洪流迅速的洗刷着遍地的疮痍。商业环境在净化，灰色空间越来越小。这就使得厂商敢于直面最终的采购环节，进一步压缩了代理商存在的空间。

• 生产平准化：
  

精益生产的发展和柔性制造的推广早已在祖国的大地上遍地开花。工业4.0将进一步拉近厂家和采购方的距离，可以按照订单生产的新型的高效大规模生产方式已经不是前沿的理论。在技术的指引下，小批量、柔性化的生产同样可以达到边际成本降低的效果。

厂家说，你卖或者不卖，市场都在那里，我已经够得着看得见了；采购方说，你卖或者不卖，厂家的人就在电话的另一端，他说这个城市还有几家代理商。代理商自己的员工说，我们不生产产品，我们只是产品的搬运工！

于是乎，代理商的日子越来越拧巴，不管如何努力，总是觉得岌岌可危，无法从容愉快的在上下游之间，游刃有余。人员增加了，客户变多了，可总是疲于奔命，利润却越来越薄。反思之下，却总是感觉不得要领，每每发力总感觉铁拳打在被子上。

所以，放下茶杯后，代理商们该如何是好？

五、从代理商的角度如何破局

从自己的角度想的越多，我们距离正确就越偏离。一切，都需要回归本源！

看看当初，到底是什么让这种模式遍地开花，大街小巷，星罗棋布？

上面提到的代理商的五大作用到底是什么？归根结底，需求！源自客户的需求！

在那个时代，这五大作用分别对应着客户不同层级的实际的和心理的各种需求，而制造企业无法方便、快速、有效的解决这些或许以不同外貌出现的需求的表征，所以，空间出现了，存在即有了价值！

接着看刚才的分析，时代在变，客户也在变，变化的就是需求！而且，客户变化的速度远远快于代理商跟进的速度！（原因多种多样，这里不做展开，或许可以作为下一个话题，专门另立一篇。）

所以，回到本源，回到我们的客户那里，看看他们有什么具体的已经变化了的需求；

回到厂家，回到产品的制造商一端，看看他们有哪些心有余而力不足的地方，一旦这些上下游的需求存在，通过中间的代理商的价值附加，将激活一种新的合作关系！

EVA是英文Economic Value Added的缩写，一般译为附加经济价值。将这个经济学上的专用名词引入到这里，用来表达代理商所实现的基于代理产品的之外的价值。

在代理的产品的基础上，通过叠加、嫁接、整合自己的价值，从而形成一种新的产品或者服务，从而带给购买方额外的价值体验！

比如，代理商在代理品牌的原有保修期的基础上，提供额外的维修保养服务，通过类似汽车保险的模式，为客户提供更便捷、快速、长久的维修保障；

比如，代理商可以将自己代理产品的上游和下游产品一同打包成一些相对个性化的小系统，以系统集成的方式销售给客户；

比如，所代理的品牌为了保证通用性，无法提供一些特殊的功能应用，代理商可以在产品的原有基础上，结合自身对于产品的了解，开发某种特定的硬件或者软件用于个性化原本较为通用性的厂家品牌产品；

总之，原本的产品或者价值的传递方式，在购买方需求的变化的基础上，应该有新的表现形式来对应。

回到客户的本源，看看在新的时代下，客户的需求是否有了变化，是否有新的方式可以满足，是否可以在所代理产品的基础上加入代理商的个性化的经验，将其转化为产品或者服务的形式。这就是所谓的EVA。

在这个时代下，无法提供EVA的代理商将不再可以获得平均之上的利润。

这是一个可以将知识转换为货币的时代，这是一个需要回归本源的时代。无法将know how叠加在代理产品之上而体现价值的代理商，将如同搬运工一样，要么被平台碾压，要么被别的经过迭代的成长为工程师的同行所吞并！

消灭你，与你无关！

-END-

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———我是分割线———

作者简介

傅宇彤，外企高级销售经理丨销售培训师丨天津大学MBA丨专栏作者

我笃信并践行:用科学武装销售，用办法解决问题，用能力应对挑战。愿与你分享，助你成功。

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缘起

很多美国公司的一个财年（就是财务上计算一整年的时间）是从今年的10月1日开始，下一年的9月30日结束。欧洲企业和中国的企业的财年大多是和自然年度重合的，也就是从1月1日开始，12月31日结束的。

最近和一些美国企业的销售工程师聊天，他们在感慨，又一个财年到了，又该分配销售指标了。

销售指标对于销售工程师而言，就像是税收对于我们每一个人。西方有句俗话：只有死亡和税收是永恒的。是啊，对于销售工程师而言，只有销售指标是永恒的。年年有，搞不好还的年年涨。经济形势不好？对不起，那是国家的事，和你无关。

很多销售完不成指标。这是真的。

根据Bridge Group（一家B2B销售领域的咨询公司）的调研，高达50%的销售人员无法完成销售指标。

那么，问题来了，为什么？

不能实现销售目标的四大原因：

1、销售活动与客户的任务和反馈不一致；

2、接触到错误的利益相关方，或是没有接触到全部的正确的利益相关方；

3、时间过多的花费在一些没有需求的客户身上；

4、不去筛选客户或者没有能力筛选客户。

从这家公司说起

让我们先将这4个不能实现销售目标的主要原因放一放，先看看进行这项研究的公司。

Corporate Executive Board （CEB Inc.）是一家在美国上市的咨询公司。它的主要业务是提供企业策略、 营运及一般管理最佳之执行方法及分析。我们可以将其理解为管理咨询公司就好了。也就是类似麦肯锡的咨询公司。

西方的公司史大约有几百年之久，最早的公司甚至可以追述到13世纪。公司的发展已经有了一套很成熟的体系了。

由于我们国家的历史，我们真正意义上的公司不过是从改革开放开始的。大概只有40年左右的成长和发展时间。所以，在如何科学的管理和运营公司这件事情上，我们和西方的差距实在是太大了。很多事情，没有经历哪有经验可谈。

让我们先看看一个公司的发展是什么样子的。

首先有个创始人，这哥们很牛，有追求、有梦想、还有能力。于是开始创办一家公司。他耗尽自己全身的能力，将公司带入了发展的正轨。但是人的能力和精力终究是有限。

一旦公司发展到一定的阶段的时候，他自身的能力已经不足以维持公司再向前发展。我不否认有那种很牛的人，就是那种既可以打江山又可以坐江山的人。比如华为公司的任正非。但是，一般而言，人的能力总是趋向于一方面的，打江山强的，坐江山不行，反之亦然。

所以，大部分的公司，这个时候，会用职业经理人来取代创始人的管理。同样职业经理人的能力发展也是有限，当职业经理人将公司带入到一定的层次之后它的发展也会受到一定的限制。

接下来就是这些咨询公司出场。他们研究全世界最成功的公司究竟是怎么运作的，然后将其中的共性总结成管理的理念和工具，然后再将它们传递给其他的想要发展的公司。

这是由经验主义到科学管理发展的一个重要转变。美国75%的企业都要请教咨询公司，日本50%的企业要在咨询顾问的帮助下改善管理。

CEB就是其中的一家。这家公司创办于1983年，1999年在美国上市，2017年被美国的高德纳（Gartner ）公司花26亿美金收购。

高德纳公司拥有15000多名研究人员，在100多个国家开展业务，为15000名客户提供咨询服务，还为73%的全球500强企业提供过服务。年销售额为39亿美金！

CEB是B2B销售领域内的具有领导地位的咨询公司。CEB在经过对三千多名销售员及五千多位客户进行调查研究及统计分析基础上，提出一种全新的销售模式，即挑战式销售。运用这种销售模式可以在销售中获得控制地位，在激烈的竞争中建立真正的优势，提升业绩。

后来，马修·狄克逊，美国CEB公司市场销售部常务董事和布伦特·亚当森，美国CEB公司市场销售部及传媒服务部会员咨询服务高级总监，将这种销售模式进行总结并写了一本书，名字为：《挑战式销售：引爆第四次销售革命》（The Challenger Sale:taking control of the customer conversation）以后我们找机会再好好聊聊这种销售模式。

现在，回到正题，让我们仔细的看看这四大原因到底是什么，到底是什么让50%的销售人员无法成功的完成销售业绩：

01

销售活动与客户的任务和反馈不一致

第一个原因，也是最关键的一条是：销售活动与客户的任务和反馈不一致。

这是什么意思？其实很简单，我们嘴里说以客户为中心，其实并没有真正的以客户为中心。

我们说客户是上帝。这个说法也是从西方传过来的。西方人什么时间去见上帝？周日啊。这就是为什么星期日又称为礼拜日，因为星期日是做礼拜的日子，和上帝好好聊聊最近的状况，哪里出问题了，找上帝问问拜托一下。

西方的每周的第一天是从星期日开始的。然后呢？一周的6天该干啥干啥，早就把上帝忘得干干净净。

我之前所在公司的老板，提出了一个说法是，客户不是我们的上帝，是我们的家里人。家里人时时刻刻都在我们心里，不仅仅是礼拜天。

你媳妇给你打电话说，家里煤气漏了，你保证放下手里的所有的事情马上跑回家。要是客户现场说机器停了，你也这么干吗？你不还得看看手头是不是还有其他重要的事情，公司有没有相应的资源能调得动。

我们都在嘴上说客户是上帝。我们关注客户，以客户为中心。可是实际上，我们都是以自己为中心的。这就是我们无法实现销售目标的核心原因。

看看我们的组织架构图就知道了。大部分公司的组织架构是按照自己公司的具体职能来设计的。这样的设计只是方便公司的管理而已。实际上，这种方式已经严重地阻隔了客户和我们的更深入地沟通。

有技术问题，好啊，找技术部呗。有售后问题啊，行，转服务部呗。公司架构特别齐全，慢慢找呗。别着急，我们有流程，按照流程来。

超过90%的公司实施了一套结构化的销售流程，但是却从没有定义和量化客户的采购流程！

来源：Escaping the Black Hole by Robert J·Schmonsees

实际上，重要的不是我们应该采用什么样的销售流程，关键点在于要落实每一个客户的采购流程。我们所关注的都是我们自己的销售流程，我们要怎样怎样，我们应该怎样怎么，我们希望怎样怎样，客户呢？我们要是没有认真的考虑客户的需求，那，凭什么要求客户都来买我们的东西，凭什么要求客户和我们做生意呢？

所以，忘掉自己，关注客户才是我们应该要做的。

02

接触到错误的利益相关方

第二个原因是接触到错误的利益相关方，或是没有接触到全部的正确的利益相关方。

先做个名词解释：利益相关方。它的英文是stakeholder，中文翻译为利益相关方。

什么意思呢？首先有个隐含的主语就是企业。这个词的主要使用指的就是企业的利益相关方。从字面意思上看，就是和企业的利益有关的，可以被企业影响，或者能影响企业的一些个人或者团体组织。比如，一般概念上，企业的主要的利益相关方有：股东，董事会，债权人，员工，高级管理团队，政府机构，供应商，工会等等。

在销售领域，我们用这个词来表示和某一个销售机会有关系的人或者组织。比如，在一个OEM公司内部，和销售方的产品相关的部门可能有：技术部，服务部，财务部，采购部，设备部等等，对于使用或者购买变频器他们都有一定的话语权。对于项目而言，可能的是投资方，业主，设计院，总包，分包，盘厂，第三方的管理公司等。

CEB在对全球很多的大型的项目进行研究后发现，一般来说，一个项目上有6.8个利益相关方。

参与一宗B2B采购的平均人数，从2年前的5.4人增加到现在的6.8人，涉及的职位、部门和地域越来越多。

——哈佛商业评论

我们需要做的是将这些利益相关方全部找出来，每个都需要去单独的会谈，安排合理的策略，争取赢得所有人的支持。

是的，这很难做到，基本上做不到，但是这是我们的目标，一定要向着这个方向去努力。

我们还需要搞清楚在这些利益相关方内部，究竟谁做主？他们之间是如何相互影响的？

所以，在销售的过程中，我们需要不停地问自己，到底还有哪个利益相关方没有联系到？每个人和其他人之间的关系如何？

03

时间过多花在没有需求客户身上

第三个原因是时间过得地花在没有需求的客户身上。

如何衡量客户是不是真的有需求，这也是一个需要长期揣摩和学习的能力。最核心的一点是：人+钱。看看客户有没有花资源在上面？是不是有人专门负责这个事情了？是不是已经花钱在这个上面了？

不要听TA怎么说的，看TA是怎么做的。对于暂时没有需求的，或者说没有真正投入的客户，保持长期的联系，比如半年或者一年见一面就好。

04

不去筛选客户或没能力筛选客户

这一条和第三条类似。这时，我们要学会放弃。

有时，我们得从财务角度去看一个客户。每个客户对于公司而言到底值多少钱？然后从高到低排序，在时间允许的范围内，先从价值高的开始。

需要我们学会用优先级的思维看待客户。我们往往是通过事情的紧急程度来处理的，重要性在这个时候很难再被考虑，结果就是丢了西瓜拣了芝麻，有时候芝麻还没捡到几个。

以上就是为什么有一半的销售工程师难以实现销售目标的原因，希望对您的决策有所帮助。

今日必须成长：

不能实现销售目标的四大原因：

1、销售活动与客户的任务和反馈不一致；

2、接触到错误的利益相关方，或是没有接触到全部的正确的利益相关方；

3、时间过多的花费在一些没有需求的客户身上；

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发布于 2018-10-08 19:41
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从搬运工到工程师 ——B2B市场中的经销模式的变化

傅宇彤

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头些年，干经销商，真的很赚钱！有多赚？我给你算算。
一个元件的面价是100块，厂家的折扣是6折，那么这家经销商的采购价就是60。然后，在客户端的销售价格是多少呢？有的可以做到面价*2，也就是200块。
买的人都傻啊，为什么不直接找厂家买？对不起，厂家不卖。就是这么屌。不服，不服你别买啊。那时，很多外资品牌刚进入中国的时候，就是这个套路。

我们处在一个剧烈变革的期间。科技，一直以来是推动社会发展的原动力，而工业领域，是科技转化为体现人们生活便利化的转化器。科学，理论化的指导；技术，让科学的情怀落地。工业生产正是这一过程的润滑剂。

在组织市场领域，经销的模式是这一行业快速发展的基石之一。在信息不对称的年代，这一方式对于生产厂商和最终的使用方而言，之间的桥梁作用，是由经销商努力构建起来的。

当今的时代，正是建立在工业化大规模生产的基础之上的。新兴的科技力量正在迅猛的改变着原有的生产关系。你变或者不变，与这一进程无关，区别在于潮水退去后，你是否还在站立。

让我们仔细看看这一变化：

一                                          

何为组织市场

市场从购买者角度可以分为组织市场和消费者市场。组织市场作为市场经济的重要组成部分，是以某种组织为购买单位的购买者所构成的市场，包括所有购买产品和服务用于生产、出售、出租或提供给其他组织为目的的其他产品和服务的组织。迈克尔·D·赫特，托马斯·W·斯潘认为组织市场是“企业、政府、机构为了生产（如原材料或零部件）消耗（如加工用料、办公用品、咨询服务）、使用（如设施设备）或者转售……购买产品与服务的市场。

1993年，格罗斯(Gross)等估计组织市场的规模是普通消费者市场的4倍。这是因为每个消费者市场通常都有多个上游组织市场在制造、提供、聚集产品，然后再卖给消费者。正如，在美国零售市场每卖出l美元的商品，批发和工业品市场就销售出去3.9美元的物贸。组织市场在很多方面都要比消费者市场大的原因还在于，组织市场的数量并不受其下游消费者市场数量的限制，许多组织市场事实上并不生产传统的消费产品，而是提供服务（如政府、军队、学校、慈善机构等）。

二

中间渠道即经销商的诞生

吴晓波所说的激荡三十年，正是以四个现代化为目标的工业化进程。引入外资似乎成了各级领导最为关注的事情。90年代末到21世纪初的这10年时间，是外资企业进入中国的黄金十年。对于工业控制领域也是这样，西门子，ABB，施耐德等等耳熟能详的巨头纷纷在中国或者独资或者以合资的方式落地，积极的投身于帮助提高中国人民的工业水平的建设当中，当然，获取高额的报酬也是必不可少的。由于一些明了或者不明了的原因，这些外资企业在中国无一例外的选择了经销模式，就是我们知道的代理商模式。

代理商在产品厂家和客户之间建立了良好的桥梁，润滑着不同的价值观及文化带来的隔阂，而关系就成为了代理商老板们创业的几乎唯一资产。对上，通过和厂商的关系拿到产品、价格、账期和相关的技术支持；对下，通过和客户的以各种方式建立起来的关系完成销售，资金回笼，赚取巨额差价。这黄金的十多年，厂商与代理商均完成了快速的原始积累。厂商通过不断的创新和技术的更新保持前进的动力，而代理商呢，则需要通过市场占有率的不断提高来向厂商证明自己的实力。

三、渠道的作用

鉴于组织市场与销售者市场的不同，组织市场中的代理商发挥着积极的作用。

• 压款
  

当市场开放逐渐到达一定的程度之后，随着外资品牌先后加入中国，这里成为了新的战场。竞争的激烈加剧了买方市场的形成，产品的同质化导致竞争逐渐转向了购买的其他因素。于是，国内的买方逐渐拉长了付款周期，从款到发货到一个月的账期，再到各种创新的付款方式，什么3、6、1，3、3、3、1等层出不穷。对于产品的生产产家，为了控制风险，依旧将付款方式牢牢的锁定在款到发货的方式上。购买方的需求和产品厂家的坚持中间形成了空袭，就成了代理商可以发挥的空间；

• 本地化服务
  

厂家销售的人员覆盖度普遍较低，人员工资相对较高，销售成本居高不下。购买方的及时、有效、便捷的服务需求，可以通过渠道的快速建立解决。产品销售方牺牲部分利润，换来了市场的扩展。

• 信息传递
  

在信息没有形成通路的几年前的日子里，产品生产厂家通过对代理商的培训，使得很快掌握了知识和技能的代理商人员快速扑向市场，弥补了最终采购方和产品厂家之间的信息鸿沟。

• 灰色地带
  

我们的法治处于一个逐渐健全的过程。商业的灰色边界延伸至方方面面。渠道的便捷性再次得到体现。

• 生产的平准化
  

在大规模生产时代，工厂的机器开动的持续性意味着成本的降低。市场需求的非稳定性变化使得生产常常无法维持在最佳成本控制点。代理商的库存成功的解决了这一矛盾。

由于以上的种种原因，从改革开放初期到现在，代理商成为了产品制造企业和最终使用方的一道不可或缺的桥梁。他们起到了缓冲和润滑的作用，存在的合理性毋庸置疑。

四、新经济环境下的市场变化

近年来，双十一，双十二，黑色星期五，圣诞购物季...一个个的网上涌动的购物狂潮撩拨着消费者的神经。同时，你们公司对面马路上的这个广场，那个百货，在橱窗最显眼的位置贴出了挥泪大甩卖，最后三天，最后三天，走过路过不要错过啊！三天后，真的关门了！

去中间环节，这个热的连看门大爷都知道的词语，肆意的在消费者市场遍地开花。阿里巴巴，京东，苏宁，当当…这一个个耳熟能详的名字已经改变了你我的生活方式，他们一手连着企业，一手面向最终的消费群体，只剩下以前的所谓一级，二级的销售渠道横尸遍野。他们打着去中间环节的旗号，成为了新的中间环节。

当组织市场的渠道们喝着茶，品味着这其中的天翻地覆的时候，作为看客的他们，殊不知，这一趋势，也渐渐向他们袭来。市场在变化，之前所依赖的买卖双方的不对等性日渐消弭，原来的杀手锏已经失去效用或者没那么有效了。让我们一一看来：

• 压款：
  

随着市场的发展，采购方发现通过压款得到的边际利润越来越低。你想要压款，那么前来报价的代理商都提高了销售价格，早已经将资金的占用成本算在里面。或者，当产品需要安装调试等服务的时候，以付款作为一项先决条件进行博弈；再或者，偷工减料，压缩工时，将成本变相降低。销售方同时也向某些资质较好的采购方开放了信用，渐渐的将这一额外的服务收回自己的控制。

• 本地化服务：
  

随着市场的逐年开发，产品销售方的人员也在增加，所谓的厂家和代理商员工之间的工资成本在缩小，厂家在扩充队伍，而代理商员工成为现成的已经经过培养的有生力量。厂家的直接覆盖的区域越来越大，很多厂家已经在二线、三线城市设置了自己的直接的办事机构。

• 信息传递：
  

时至今日，普通的信息早已无法成为限制厂家和购买方的鸿沟。方便的网络，低廉的费用，使得购买方随时可以得到最新的产品知识和行业前沿技术。以前依靠代理商传播的方式已经变的不再重要。

• 灰色地带：
  

新闻不断的刷新着我们的视野。从打老虎到打苍蝇，这股洪流迅速的洗刷着遍地的疮痍。商业环境在净化，灰色空间越来越小。这就使得厂商敢于直面最终的采购环节，进一步压缩了代理商存在的空间。

• 生产平准化：
  

精益生产的发展和柔性制造的推广早已在祖国的大地上遍地开花。工业4.0将进一步拉近厂家和采购方的距离，可以按照订单生产的新型的高效大规模生产方式已经不是前沿的理论。在技术的指引下，小批量、柔性化的生产同样可以达到边际成本降低的效果。

厂家说，你卖或者不卖，市场都在那里，我已经够得着看得见了；采购方说，你卖或者不卖，厂家的人就在电话的另一端，他说这个城市还有几家代理商。代理商自己的员工说，我们不生产产品，我们只是产品的搬运工！

于是乎，代理商的日子越来越拧巴，不管如何努力，总是觉得岌岌可危，无法从容愉快的在上下游之间，游刃有余。人员增加了，客户变多了，可总是疲于奔命，利润却越来越薄。反思之下，却总是感觉不得要领，每每发力总感觉铁拳打在被子上。

所以，放下茶杯后，代理商们该如何是好？

五、从代理商的角度如何破局

从自己的角度想的越多，我们距离正确就越偏离。一切，都需要回归本源！

看看当初，到底是什么让这种模式遍地开花，大街小巷，星罗棋布？

上面提到的代理商的五大作用到底是什么？归根结底，需求！源自客户的需求！

在那个时代，这五大作用分别对应着客户不同层级的实际的和心理的各种需求，而制造企业无法方便、快速、有效的解决这些或许以不同外貌出现的需求的表征，所以，空间出现了，存在即有了价值！

接着看刚才的分析，时代在变，客户也在变，变化的就是需求！而且，客户变化的速度远远快于代理商跟进的速度！（原因多种多样，这里不做展开，或许可以作为下一个话题，专门另立一篇。）

所以，回到本源，回到我们的客户那里，看看他们有什么具体的已经变化了的需求；

回到厂家，回到产品的制造商一端，看看他们有哪些心有余而力不足的地方，一旦这些上下游的需求存在，通过中间的代理商的价值附加，将激活一种新的合作关系！

EVA是英文Economic Value Added的缩写，一般译为附加经济价值。将这个经济学上的专用名词引入到这里，用来表达代理商所实现的基于代理产品的之外的价值。

在代理的产品的基础上，通过叠加、嫁接、整合自己的价值，从而形成一种新的产品或者服务，从而带给购买方额外的价值体验！

比如，代理商在代理品牌的原有保修期的基础上，提供额外的维修保养服务，通过类似汽车保险的模式，为客户提供更便捷、快速、长久的维修保障；

比如，代理商可以将自己代理产品的上游和下游产品一同打包成一些相对个性化的小系统，以系统集成的方式销售给客户；

比如，所代理的品牌为了保证通用性，无法提供一些特殊的功能应用，代理商可以在产品的原有基础上，结合自身对于产品的了解，开发某种特定的硬件或者软件用于个性化原本较为通用性的厂家品牌产品；

总之，原本的产品或者价值的传递方式，在购买方需求的变化的基础上，应该有新的表现形式来对应。

回到客户的本源，看看在新的时代下，客户的需求是否有了变化，是否有新的方式可以满足，是否可以在所代理产品的基础上加入代理商的个性化的经验，将其转化为产品或者服务的形式。这就是所谓的EVA。

在这个时代下，无法提供EVA的代理商将不再可以获得平均之上的利润。

这是一个可以将知识转换为货币的时代，这是一个需要回归本源的时代。无法将know how叠加在代理产品之上而体现价值的代理商，将如同搬运工一样，要么被平台碾压，要么被别的经过迭代的成长为工程师的同行所吞并！

消灭你，与你无关！

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作者简介

傅宇彤，外企高级销售经理丨销售培训师丨天津大学MBA丨专栏作者

我笃信并践行:用科学武装销售，用办法解决问题，用能力应对挑战。愿与你分享，助你成功。

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