不少管理者都面临下属有错但不敢管、事情没做到位但不忍心高要求的问题。

今天就来聊一聊“管理的底气”。

懂业务：你与华为不同

15年前我在华为时，内部有“业务管理者”和“资源管理者”之分。华为的组织架构是为巨大规模设计的，从 BMT（业务管理团队）到“地区部”的架构都充满了非常复杂的矩阵式管理，并不适合 SaaS 创业企业。

一个创业公司中不应该有纯“资源管理者”，所有的 Leader 都应该是自己那块业务的专家（无论是业务部门还是职能部门）。

对 CEO 来说，这一点有些困难。下面的4大块业务：产品研发、市场、销售、客户成功，还有战略、融资、财务和 HR，都得懂吗？

答案是：都得略懂。

一个 CEO 主攻产研或大营销中的一块，同时需要略懂其他部分。“略懂”的要求是：知道该提什么样的要求、听得懂落地路径，以及对关键节点、关键指标有清晰认知。

如果完全不懂，就会面临以下问题：

• 看到VP提交的战略规划和战术计划，无法给出基于总体战略的指导意见；
• 顺利时还好，该业务不顺利时，你如何判断是市场问题还是VP的能力问题？
• 甚至，都不知道应该找什么样的VP负责这块业务。
  
  

如何快速了解一个没接触过的领域？

答案是：和高手交流。

正心：敢于提出高要求

我很佩服的某位CTO讲过一句话让我印象深刻 —— “强者不需要呵护”。

如果团队Leader不敢对下属提出高要求和再高一些的要求，难道下属只能靠自驱成长？

一场创业失败了，这些跟着你苦苦打拼多年却一无所获的兄弟，难道会感谢你给了他一个“宽松的自由发挥空间”？

当你到那一刻才指出大家的问题，兄弟们会怎么讲？—— “为什么不早些指出我们的问题？说不定咱们就不会失败了”

上面这些是一位创业者亲口告诉我的，那一刻我被震撼了，原来“敢管”才是真爱啊！

我不是说Leader不需要有人文关怀、不需要耐心辅导。但在此之上，首先是严格要求。

不敢管，是你作为管理者的“正心”不足。你管了，才是真帮助Ta。

如何评价一个人？

如何评价一个人是否适合他所在的岗位？如何评价管理者是否称职？

我们谈一个很常见的场景 —— 如果你坐在高层管理岗位上，准备考虑提拔基层干部A并开始正式了解他的情况。这时会听到各种风评：

“他过于严厉，和下属关系紧张”

“他带的团队特别棒，经常讲公司的愿景，为公司长远发展着想”

“他只帮助关系好的下属，对其他成员置之不理”

“他的价值观和公司不符，总发表自己的独特言论”

“听说他和供应商有关系”......

这时你就凌乱了，怎么这么多完全矛盾的说法啊，这人是“好人”还是“坏人”呢？

在这一点上，我的看法是：红线之上，只看绩效。不分什么“好人”、“坏人”。

如果这人做了违反公司价值观、触犯红线的错事，就立即请他离开；除此之外，我们评价人的唯一标准就是绩效。

每个人都有评价“好人”的标准，但公司不需要“好人”，只需要“高绩效”的队友。如果有很多绩效之外的“标准”，每个人都有自己的视角和建议，公司内部难免出现小团体抱团、用关系远近而非客观标准来评判人的状况。

很多大公司都存在“办公室政治”问题，并且积重难返；这是在创业初期就没立好规矩、养成习惯。

红线之上，只以绩效为唯一的评价标准，很多事情就明晰了。

底气：有备选人

关于干部培养，有一点大家是还可以借鉴华为的。我第一次晋升后，老大就告诉我：“在华为，一个管理者晋升的前提条件是：已经培养出合格的接班人。”

后来我自己也带过大规模业务团队，当时我们的基层同事晋升干部的标准是：

• 业务优良（不一定是第一）
• 具备团队协作精神和领导力
  
  

而基层干部往上晋升，有更高的要求：

• 团队成员业绩达标率合格
• 已培养出能自立门户的新干部
• 团队中有接班人
  
  

以上这些都是干部绩效应包括的内容。

我的意思不是现任干部不行，我们就立即用备选人换掉他；而是有了这样良性的基础，现任干部会更加努力地提升自己；而你也更有对他提出高要求的底气。这是一个“形势”的问题。

实操中还经常面临一个问题：一个年轻人经验不多，是否能够提拔？

我的看法是：意愿+基础素质 ＞ 岗位经验。

一个有意愿、热爱学习的年轻人，一旦上手会做得比意愿度下降的熟手更有创造力和优良的绩效。

当然，他需要细致的辅导。

不少管理者都面临下属有错但不敢管、事情没做到位但不忍心高要求的问题。

今天就来聊一聊“管理的底气”。

懂业务：你与华为不同

15年前我在华为时，内部有“业务管理者”和“资源管理者”之分。华为的组织架构是为巨大规模设计的，从 BMT（业务管理团队）到“地区部”的架构都充满了非常复杂的矩阵式管理，并不适合 SaaS 创业企业。

一个创业公司中不应该有纯“资源管理者”，所有的 Leader 都应该是自己那块业务的专家（无论是业务部门还是职能部门）。

对 CEO 来说，这一点有些困难。下面的4大块业务：产品研发、市场、销售、客户成功，还有战略、融资、财务和 HR，都得懂吗？

答案是：都得略懂。

一个 CEO 主攻产研或大营销中的一块，同时需要略懂其他部分。“略懂”的要求是：知道该提什么样的要求、听得懂落地路径，以及对关键节点、关键指标有清晰认知。

如果完全不懂，就会面临以下问题：

• 看到VP提交的战略规划和战术计划，无法给出基于总体战略的指导意见；
• 顺利时还好，该业务不顺利时，你如何判断是市场问题还是VP的能力问题？
• 甚至，都不知道应该找什么样的VP负责这块业务。
  
  

如何快速了解一个没接触过的领域？

答案是：和高手交流。

正心：敢于提出高要求

我很佩服的某位CTO讲过一句话让我印象深刻 —— “强者不需要呵护”。

如果团队Leader不敢对下属提出高要求和再高一些的要求，难道下属只能靠自驱成长？

一场创业失败了，这些跟着你苦苦打拼多年却一无所获的兄弟，难道会感谢你给了他一个“宽松的自由发挥空间”？

当你到那一刻才指出大家的问题，兄弟们会怎么讲？—— “为什么不早些指出我们的问题？说不定咱们就不会失败了”

上面这些是一位创业者亲口告诉我的，那一刻我被震撼了，原来“敢管”才是真爱啊！

我不是说Leader不需要有人文关怀、不需要耐心辅导。但在此之上，首先是严格要求。

不敢管，是你作为管理者的“正心”不足。你管了，才是真帮助Ta。

如何评价一个人？

如何评价一个人是否适合他所在的岗位？如何评价管理者是否称职？

我们谈一个很常见的场景 —— 如果你坐在高层管理岗位上，准备考虑提拔基层干部A并开始正式了解他的情况。这时会听到各种风评：

“他过于严厉，和下属关系紧张”

“他带的团队特别棒，经常讲公司的愿景，为公司长远发展着想”

“他只帮助关系好的下属，对其他成员置之不理”

“他的价值观和公司不符，总发表自己的独特言论”

“听说他和供应商有关系”......

这时你就凌乱了，怎么这么多完全矛盾的说法啊，这人是“好人”还是“坏人”呢？

在这一点上，我的看法是：红线之上，只看绩效。不分什么“好人”、“坏人”。

如果这人做了违反公司价值观、触犯红线的错事，就立即请他离开；除此之外，我们评价人的唯一标准就是绩效。

每个人都有评价“好人”的标准，但公司不需要“好人”，只需要“高绩效”的队友。如果有很多绩效之外的“标准”，每个人都有自己的视角和建议，公司内部难免出现小团体抱团、用关系远近而非客观标准来评判人的状况。

很多大公司都存在“办公室政治”问题，并且积重难返；这是在创业初期就没立好规矩、养成习惯。

红线之上，只以绩效为唯一的评价标准，很多事情就明晰了。

底气：有备选人

关于干部培养，有一点大家是还可以借鉴华为的。我第一次晋升后，老大就告诉我：“在华为，一个管理者晋升的前提条件是：已经培养出合格的接班人。”

后来我自己也带过大规模业务团队，当时我们的基层同事晋升干部的标准是：

• 业务优良（不一定是第一）
• 具备团队协作精神和领导力
  
  

而基层干部往上晋升，有更高的要求：

• 团队成员业绩达标率合格
• 已培养出能自立门户的新干部
• 团队中有接班人
  
  

以上这些都是干部绩效应包括的内容。

我的意思不是现任干部不行，我们就立即用备选人换掉他；而是有了这样良性的基础，现任干部会更加努力地提升自己；而你也更有对他提出高要求的底气。这是一个“形势”的问题。

实操中还经常面临一个问题：一个年轻人经验不多，是否能够提拔？

我的看法是：意愿+基础素质 ＞ 岗位经验。

一个有意愿、热爱学习的年轻人，一旦上手会做得比意愿度下降的熟手更有创造力和优良的绩效。

当然，他需要细致的辅导。