销售一号位是指具有高商业思维的销售负责人，比起思考如何“做”（Do），更需要思考“怎么做”（How），甚至是“为什么这么做”（Why）。

在美团内部，曾经的副总裁、S-team成员郭庆（老K）就是一位饱受好评的“销售一号位”。他的业务能力受到很高的评价，曾经从0起步，带领美团酒店取得间夜量全球第一的峰值业绩，是公认的“能打硬仗”。

作为销售领域的“天花板”，郭庆在《销售一号位》一书中，为大家详细解读了他的多年从业经验和系统性思考。

相比于普通的销售人员，销售一号位更强调从多维度看待业务发展，摆脱单一部门思维，善于跨团队协作以获取资源，构建合理的销售组织和人才梯队。

在本书中，郭庆提出了销售一号位的四种核心能力：

一、理解业务全景图和公司战略

理解公司的战略是制定销售策略的前提。

兵法中谈到“知彼知己，百战不殆”。“知彼知己”指的就是一个管理者在脑海中对业务的全景图有深刻的认知。

这就要求销售一号位具有更大的视角，统观全局，如能够对市场供需关系有洞察，能站在全行业的角度，明白目前公司和产品所处的地位、优劣势以及公司产品对市场需求的满足程度等。

1.供需关系：需求是商业的前置条件

供需关系是一切战略的基础。只有洞察了供需关系，再考虑资源投入与能力建设才有意义。供需关系是指明确客户是否有痛点或者需求，什么样的产品或服务可以更好地满足客户，也就是我们说的“发现机会”。

① 需求的真假和大小

回答需求的真假和大小，是商业模型能否成立和发展的前置条件。

首先是需求的真与假。比如公司打算进入无人货架领域，那么它到底是真需求还是假需求，这肯定是团队最先要回答的问题。

其次是需求的大与小。比如中国线上酒店和外卖两个业务，两者都是真需求，但是大小不同，中国人在“吃”上的频率约为 30 亿顿/天，而酒店行业全国顶峰数据为 1000 万间/天，显然在线上，“吃”是比“住”更大的需求。

② PEST 分析法

有了好需求并不意味着就能有一个好的商业模型，我们可以借助 PEST 分析法来判断瞄准的需求是不是一个好“商机”。

PEST 对应的是政治（political）、经济（economic）、社会（social）和技术（technological）四大因素。每当 PEST 的一项或几项发生变化的时候，都会带来重大的商业机会。

以新能源行业为例。在政治上，政府对新能源汽车发布了较多产业扶持与财税补贴政策，这显然是新能源汽车发展的有利因素；在经济上，各地区各部门积极推动经济结构战略性调整，新能源也符合经济结构的战略性调整；在技术上，“三电”系统代替了传统燃油汽车的内燃机、变速箱等装置，在技术侧为新能源汽车的快速发展奠定了基础。

那么，如果我们更早看到了新能源的机会，自己是否可以躬身入局？

2.竞争关系

竞争关系是指业务与市场、同行的关系。首先，要知道谁是先行者、同行者和威胁者；其次，面对同行同样的业务、产品，知道自己的公司处在什么阶段，自己在产品和资源等方面的优势、劣势分别是什么。

了解竞争关系是决定策略的关键。

① BML 模型——找到关键竞争要素

BML 指在分析竞争对手关系时，我们需要在众多竞争要素里面分清楚主次矛盾，明确哪些要素必须“beat”（超越竞争对手），哪些要素“match”（与竞争对手同一水平）就行，哪些要素可以“lose”（输给竞争对手）。

BML 是分析竞争关系和制定策略过程的承接和结合，也是“谋”和“定”有效的分析方法。

② 波特五力分析模型

该模型从五个角度来分析当下企业面临的竞争格局，能够有效地分析当下的竞争环境。

五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同业竞争者的竞争程度。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。

以全球的酒店公司为例，2014 年左右，缤客（Booking）在全球酒店行业已是巨头，处于领先地位。

如果爱彼迎（Airbnb）和缤客正面对抗，战役必然非常艰难，于是爱彼迎选择了差异化的打法，定位于民宿，同时在产品差异化竞争的基础上又进行了市场策略调整，缤客擅长通过买流量来进行用户转化，爱彼迎就选择了重视品牌。通过这种差异化的竞争策略，两者最终都获得了较高的市场地位。

3.内部情况：找出自身关键问题

销售一号位还要对公司自身情况做到心中有数。

自身情况包括理解业务短期、中长期的目标，明白业务能够获得的人力和资源投入，以及摸清整个组织内左、右的优劣势和横向的关系，比如产品研发、售后、营销能力分别处于行业的什么水平，它们都分别影响公司的销售节奏。

二、谋后而定：制定犀利的销售策略

当对公司的战略有了深刻的理解，明白公司产品在市场中的地位、优劣势后，是否能够根据现状制定出“犀利”的策略，是一个销售一号位最需要强调的核心能力，也是区分销售一号位和销售负责人最核心的因素。

这里的犀利的策略有三个进阶的层次：

• 是不是适合公司当前的业务；

• 是不是能用更少的人、更少的资金，效果、效率兼得地取得“战争”的胜利；

• 是不是能在竞争、人力、资金都处于劣势的情况下，有“四两拨千斤”的效用。

1.定策略

在销售领域成长起来的销售一号位往往容易陷入一个误区：以为自己非常了解一线。

但实际上，随着身份的转变，销售一号位获取信息的门槛会变高。因此，深入一线是销售一号位必须强调的行为和能力。

① “业务发展生命周期”不同决定了销售策略的不同

从销售的角度，业务的发展大概分为四个阶段：

探索期：此时核心目的是“搞清客户价值，验证商业模式，初步建设核心能力”。

进攻期：此时的核心目的是夺取市场份额。

发展期：这个阶段意味着业务增速开始放缓，市场份额基本稳定。那么开源节流、提升效率、关注利润就成为该阶段极为重要的目标。

变革期：变革期几乎是一个全球难题，进入这个阶段，公司必须要能及时找到第二增长曲线。

② 效率型策略与效果型策略

销售策略分为效果型和效率型两种，在不同的业务发展阶段，对于策略的取舍也各有不同。

效率优先的策略，注重用更少的人、更少的资源取得较好的效果。

这听起来很诱人，然而在业务的进攻期，如果不快速进攻，就可能造成核心市场的旁落，这个时候讲究人效、性价比的意义就不大，效果型策略可以发挥更好的效果。

③ 策略制定实例

酒店行业分为高星和低星市场。通过对竞争对手财报的分析，我们知道对方平均间夜的价格为三四百元，一个间夜毛利能有四五十元，也就是说，我们面临的问题是竞争对手占领的是高毛利、高客单价的市场。

基于以上数据，我们分析低星酒店市场每个间夜的客单价约为 150 元，一个间夜只能获得 15 元左右的收入。

在这种情况下，我们就不能照搬高星市场针对每个间夜铺人力的打法，而是要降低获得单间夜的成本，这样才可能长期健康发展。

于是我们根据客户等级和密度，制定了一个“电销（电话销售）、地推（地面推广）、关键客户销售”三位一体的组织架构和混合式作战单元，让整个业务的成本结构满足要求。

以上就是一个销售策略制定的过程，而“电销、地推、关键客户销售”三位一体组织架构和混合式作战单元就是销售一号位制定出的销售策略。当销售策略确定后，产品策略、组织搭建的路线就会逐渐明朗。

2.定目标：科学制定目标

目标是作战的指挥棒，销售一号位及其带领的团队是目标的承接者。因此，制定科学的目标，与上级达成共识获得资源，是策略顺利落地的重要前提。

① 五维度对比法

自我纵向比。指的就是去年和今年自我比较。比如在效果方面，去年取得了 10 亿元的收入，今年的增速预测 YoY 为 30%，可以测算出今年大概的目标为 13亿元。

外部竞争对手比。指的是以核心竞争对手为参照标准来制定预算。比如，核心竞争对手的销量如何，假设我们的增速是对手的 2 倍，那么我们的市场份额应该是多少。

内部横向比。也就是看看同公司其他优秀的兄弟业务怎么设定目标，设定了多少的增速，通过向内部最佳学习，超过内部最佳。

与行业大盘比。指的是如果面对一个新的增量市场。销售部门往往需要把自身放到整个增量的行业中去比对。

比如A公司觉得自己发展迅速，但行业中其他竞争公司等发展都很快，这只能说明市场在快速爆发阶段，并不能说明个人单体的优秀，所以评估大盘的增量速度有助于客观看待自己。

与世界最佳比。已处于国内市场金字塔尖的公司，可以和世界第一对比，这样就能够发现很多可以优化和提升的地方，最后通过效果和效率指标夯实下来。

② 销售前台适合KPI，销售中台适合OKR

有目标就有考核。销售分为销售中台和销售前台两大部分。

销售中台包括销售运营、销售数据分析、销售培训、销售系统建设、销售绩效考核等。销售中台需要建设各项能力，比如销售系统、SK（销售工具）、销售培训、销售运营等，这些能力不太可能一蹴而就，OKR 的核心在于目标明确，刚好与销售中台强调的大方向正确、关键行为可不断地优化和迭代不谋而合。

销售前台作为“作战先锋”，每个人的行为和结果都非常明确。

比如每个月签多少新客户，维护多少老客户；每个月需签订多少合同，有多少回款，创造多少收入。这些过程管理和结果管理，都可以用非常细致、明确、量化的指标去规定，因此前台更适合用 KPI考核。

三、上下左右：跨团队合作

能否摆脱单一部门的思维，进行跨团队合作，以及是否能驾驭业务的中长期发展，让全公司上下左右齐心同欲，决定了他是不是一个销售梯队中的高端“玩家”。

1.齐上：转变心态、对齐目标、获得支持

在对销售管理者的调研中，我们发现，最难的不是“对下”，而是处理“对上”的关系。其中最常见的一个问题就是不知道上级要什么，自己在工作中难以获得较高的认可和评价。

与上级沟通的前提，是在某些方面具备与上级相同的“格局”。只看局部利益而不看整体利益，就是我们常说的格局不够，这就要求我们扩大自己的视角。

对于如何与上级同频对话，本书给出了五点建议：

① 和上级建立良性的配合关系。任何一个上级都有优缺点，而你存在的价值就是认可上级的优点，同时积极补位上级的短板，双方共同努力达成业务目标。

② 了解上级的工作特点。

③ 弄清楚上级的真正意图，再给出解决方案并开始执行。我们可以对上级布置的任务提问题，通过精准的问题分析和拆解，把对方的诉求深入了解清楚、对齐后，再开始规划与行动。

④ 在专业的事情上要自信，要给上级有理有据的建议和判断，避免成为上级的附庸，以专业博得尊重。

⑤ 需要用一定的频次与上级对齐工作。有意识去跟上级对标现在的工作进展，对标思路和想法，对标遇到的问题，跟上级每周有个固定时间交流。

2.理下：选人才、打胜仗、懂激励

对下的管理，关键在于人才的识别、复制和激励，人才是一个企业发展的核心要素之一。

① 优秀的组织和管理者一定有识别人才的能力

人才的画像要适配于业务的特点，不同业务的销售周期长短、客单价的高低、客户的多少，对选择“兵种”有不同的要求。

主要面对中小商户的地推和电销，需要的是整齐划一的动作，强调勤奋、逻辑清晰且愿意成长，通过 SOP，基本上能完成相应的销售目标，这是一个偏标准化的岗位。

而关键客户销售的重点则是选拔和激励。优秀关键客户销售在这个行业都拥有多年实战经验不能指望在内部短期培养这样的人才，而是要在行业中把这样的人选出来、招进来。

② 还需要激励措施把人才留住，这是“打胜仗”的前提

有了胜利的果实，组织内部的大多数问题和矛盾就解决了，正所谓“打胜仗”是最好的团队建设，也是证明自己最好的方式。因为销售团队的大多数行为和结果都可以用数据来衡量。

所以销售团队的激励只需要把握三点：

现金部分要关注固浮比

优秀的人要给予期权

晋升要服众

3.惠左右：用共赢思维获得中长期支持

销售团队中长期能力建设更依赖与左右部门“同步同频”。一个公司需要销售团队来提高市场占有率，而销售部门并不是万能的，借助其他部门的力量可以提高自身的工作效果与效率。

比如借助市场团队，对产品或者服务进行定位，进行品牌宣传；借助 HR 完成人才梯队的构建；借助产品、财务、法务等各个部门进行产品研发与维护、风险控制等等。

① 互相尊重彼此的专业属性，认可彼此的价值。

② 传递真实的信息。和协同部门交流的前提是掌握全面、深度且客观的信息，而非带有个人偏见的分析、解读甚至添油加醋。

③ 制定科学的会议机制。通过有效的项目机制进行跨团队协作是较为科学的合作方式，更有利于业务的长期发展。

④ 双赢思维，构建利益共同体。从大的层面，销售一号位可清晰描述项目成功对双方的共同好处，帮助提高其他部门的信心，比如讲清楚项目能够给业务带来的市场占有率、财务改善指标等，以及最终能够为公司甚至行业产生什么样的价值。

小的层面，如果是重要且复杂的项目，涉及的各部门角色比较多，向公司申请单独项目奖励是一种好的方式。这是提高跨团队合作积极性的有效手段。

总之，仅仅具有销售技巧或者管理销售部门的能力是不够的。销售一号位考量的是全局的资源整合能力，它是一个多模块的能力模型，应当具备跨团队合作的能力。

四、建设销售组织与人才梯队

懂得如何排兵布阵，构建所需要的组织架构与人才梯队，而这也是取得胜利的关键。

销售一号位可以从人、事、器三个层面进行“排兵布阵”，形成高效的战斗力。

1.人：构建销售组织能力

一个适合公司销售策略的组织架构，能够大幅提升人效。对于一个合格的中高级管理者来讲，我们需要有能力评估在什么样的阶段、什么样的战场上，如何灵活使用、构建销售组织，从而既能够服务好商家，又能够合理地控制销售团队的规模与成本，达到效果和效率的均衡。

① 快速地提升组织能力——做好标杆管理

快速地提升组织能力的核心方法，就是把标杆的能力复制到团队身上，从而实现整个组织的能力跃迁。

这需要管理者选择优秀案例，把标杆的能力特点和人才画像提炼出来，把他们的表现、行为或特点进行分解，抽象成核心点，并准确系统地描述出来。

比如一个人之所以成为标杆是因为勤奋，还是因为方法到位，或者有其他因素，这需要我们一一进行提炼。把标杆的能力抽象出来的目的是方便组织按图索骥，并在招人时少犯错误，在培养人时有方法可以遵循，从而让整个组织的水平不断提高。

2.事：建立 SOP 提升效率

抓住主要矛盾， 建立 SOP 流程会是一个很好的处理“事”的方法。

某 SaaS公司优秀的销售一号位谢先生曾经向我们讲述了一个案例：

我们是为学校场景提供 SaaS 产品的一家公司，通过对一线的调研，我发现学校一般没有信息化的专业岗位人员。

这种情况下，让学校的老师在教学场景中把我们的 SaaS 产品用起来非常困难。

针对这个问题我们进行了进一步拆解。通过走访调研，我们发现最核心的问题是老师没时间学，或者说想学却没有学会，所以根本原因是公司的服务能力的不足的。

对此，我们把整个销售团队第一年的策略定为着力夯实团队服务能力。我们把满意度高的销售员立为标杆，跟着他去做“掐表”记录。

而后我们总结出来“入校 7 步法”，其中包括怎么向学校相关人员约入校，进校时穿什么衣服，要提前几分钟到达，进学校以后怎么做开场白，离开的时候老师给你倒的水要带走，这个过程中还要去记录客户的一些需求，并且争取在 45 分钟之内完成等。

我们把标杆的整个服务流程固化下来，建立了 SOP，并要求所有的销售都按照这个 SOP 执行。后来整体销售服务能力得到大幅度提升，这个主要矛盾也就迎刃而解了。

3.器：摒弃人海战术，科学打造工具

能否为业务中长期发展建设有效的工具，我们认为是区分销售一号位和销售负责人的关键。

未来，科学的销售也需要进化，既能让一线商务拓展在手机端清晰地看到所有商户的流量、转化率、新客、收入、客诉、促销和收益情况，又能给管理者、最高管理者提供作战报表系统，这样才能做到有效的系统化、信息化支撑。同时还要引进 COS（营销一体化）、CRM（客户关系管理）系统，帮助销售找到有效客户，对客户进行管理等。

销售一号位的核心使命，就是基于实际业务的情况和组织能力的现状实现业务目标。

销售一号位最重要的是以客户为中心，明确客户是谁，有什么需求，拿出一套对应的解决方案，并且在过程中做到始终求真。这是一个销售一号位能够屹立不倒的法宝。

销售一号位是指具有高商业思维的销售负责人，比起思考如何“做”（Do），更需要思考“怎么做”（How），甚至是“为什么这么做”（Why）。

在美团内部，曾经的副总裁、S-team成员郭庆（老K）就是一位饱受好评的“销售一号位”。他的业务能力受到很高的评价，曾经从0起步，带领美团酒店取得间夜量全球第一的峰值业绩，是公认的“能打硬仗”。

作为销售领域的“天花板”，郭庆在《销售一号位》一书中，为大家详细解读了他的多年从业经验和系统性思考。

相比于普通的销售人员，销售一号位更强调从多维度看待业务发展，摆脱单一部门思维，善于跨团队协作以获取资源，构建合理的销售组织和人才梯队。

在本书中，郭庆提出了销售一号位的四种核心能力：

一、理解业务全景图和公司战略

理解公司的战略是制定销售策略的前提。

兵法中谈到“知彼知己，百战不殆”。“知彼知己”指的就是一个管理者在脑海中对业务的全景图有深刻的认知。

这就要求销售一号位具有更大的视角，统观全局，如能够对市场供需关系有洞察，能站在全行业的角度，明白目前公司和产品所处的地位、优劣势以及公司产品对市场需求的满足程度等。

1.供需关系：需求是商业的前置条件

供需关系是一切战略的基础。只有洞察了供需关系，再考虑资源投入与能力建设才有意义。供需关系是指明确客户是否有痛点或者需求，什么样的产品或服务可以更好地满足客户，也就是我们说的“发现机会”。

① 需求的真假和大小

回答需求的真假和大小，是商业模型能否成立和发展的前置条件。

首先是需求的真与假。比如公司打算进入无人货架领域，那么它到底是真需求还是假需求，这肯定是团队最先要回答的问题。

其次是需求的大与小。比如中国线上酒店和外卖两个业务，两者都是真需求，但是大小不同，中国人在“吃”上的频率约为 30 亿顿/天，而酒店行业全国顶峰数据为 1000 万间/天，显然在线上，“吃”是比“住”更大的需求。

② PEST 分析法

有了好需求并不意味着就能有一个好的商业模型，我们可以借助 PEST 分析法来判断瞄准的需求是不是一个好“商机”。

PEST 对应的是政治（political）、经济（economic）、社会（social）和技术（technological）四大因素。每当 PEST 的一项或几项发生变化的时候，都会带来重大的商业机会。

以新能源行业为例。在政治上，政府对新能源汽车发布了较多产业扶持与财税补贴政策，这显然是新能源汽车发展的有利因素；在经济上，各地区各部门积极推动经济结构战略性调整，新能源也符合经济结构的战略性调整；在技术上，“三电”系统代替了传统燃油汽车的内燃机、变速箱等装置，在技术侧为新能源汽车的快速发展奠定了基础。

那么，如果我们更早看到了新能源的机会，自己是否可以躬身入局？

2.竞争关系

竞争关系是指业务与市场、同行的关系。首先，要知道谁是先行者、同行者和威胁者；其次，面对同行同样的业务、产品，知道自己的公司处在什么阶段，自己在产品和资源等方面的优势、劣势分别是什么。

了解竞争关系是决定策略的关键。

① BML 模型——找到关键竞争要素

BML 指在分析竞争对手关系时，我们需要在众多竞争要素里面分清楚主次矛盾，明确哪些要素必须“beat”（超越竞争对手），哪些要素“match”（与竞争对手同一水平）就行，哪些要素可以“lose”（输给竞争对手）。

BML 是分析竞争关系和制定策略过程的承接和结合，也是“谋”和“定”有效的分析方法。

② 波特五力分析模型

该模型从五个角度来分析当下企业面临的竞争格局，能够有效地分析当下的竞争环境。

五力分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁、同业竞争者的竞争程度。五种力量的不同组合变化，最终影响行业利润潜力变化。

以全球的酒店公司为例，2014 年左右，缤客（Booking）在全球酒店行业已是巨头，处于领先地位。

如果爱彼迎（Airbnb）和缤客正面对抗，战役必然非常艰难，于是爱彼迎选择了差异化的打法，定位于民宿，同时在产品差异化竞争的基础上又进行了市场策略调整，缤客擅长通过买流量来进行用户转化，爱彼迎就选择了重视品牌。通过这种差异化的竞争策略，两者最终都获得了较高的市场地位。

3.内部情况：找出自身关键问题

销售一号位还要对公司自身情况做到心中有数。

自身情况包括理解业务短期、中长期的目标，明白业务能够获得的人力和资源投入，以及摸清整个组织内左、右的优劣势和横向的关系，比如产品研发、售后、营销能力分别处于行业的什么水平，它们都分别影响公司的销售节奏。

二、谋后而定：制定犀利的销售策略

当对公司的战略有了深刻的理解，明白公司产品在市场中的地位、优劣势后，是否能够根据现状制定出“犀利”的策略，是一个销售一号位最需要强调的核心能力，也是区分销售一号位和销售负责人最核心的因素。

这里的犀利的策略有三个进阶的层次：

• 是不是适合公司当前的业务；

• 是不是能用更少的人、更少的资金，效果、效率兼得地取得“战争”的胜利；

• 是不是能在竞争、人力、资金都处于劣势的情况下，有“四两拨千斤”的效用。

1.定策略

在销售领域成长起来的销售一号位往往容易陷入一个误区：以为自己非常了解一线。

但实际上，随着身份的转变，销售一号位获取信息的门槛会变高。因此，深入一线是销售一号位必须强调的行为和能力。

① “业务发展生命周期”不同决定了销售策略的不同

从销售的角度，业务的发展大概分为四个阶段：

探索期：此时核心目的是“搞清客户价值，验证商业模式，初步建设核心能力”。

进攻期：此时的核心目的是夺取市场份额。

发展期：这个阶段意味着业务增速开始放缓，市场份额基本稳定。那么开源节流、提升效率、关注利润就成为该阶段极为重要的目标。

变革期：变革期几乎是一个全球难题，进入这个阶段，公司必须要能及时找到第二增长曲线。

② 效率型策略与效果型策略

销售策略分为效果型和效率型两种，在不同的业务发展阶段，对于策略的取舍也各有不同。

效率优先的策略，注重用更少的人、更少的资源取得较好的效果。

这听起来很诱人，然而在业务的进攻期，如果不快速进攻，就可能造成核心市场的旁落，这个时候讲究人效、性价比的意义就不大，效果型策略可以发挥更好的效果。

③ 策略制定实例

酒店行业分为高星和低星市场。通过对竞争对手财报的分析，我们知道对方平均间夜的价格为三四百元，一个间夜毛利能有四五十元，也就是说，我们面临的问题是竞争对手占领的是高毛利、高客单价的市场。

基于以上数据，我们分析低星酒店市场每个间夜的客单价约为 150 元，一个间夜只能获得 15 元左右的收入。

在这种情况下，我们就不能照搬高星市场针对每个间夜铺人力的打法，而是要降低获得单间夜的成本，这样才可能长期健康发展。

于是我们根据客户等级和密度，制定了一个“电销（电话销售）、地推（地面推广）、关键客户销售”三位一体的组织架构和混合式作战单元，让整个业务的成本结构满足要求。

以上就是一个销售策略制定的过程，而“电销、地推、关键客户销售”三位一体组织架构和混合式作战单元就是销售一号位制定出的销售策略。当销售策略确定后，产品策略、组织搭建的路线就会逐渐明朗。

2.定目标：科学制定目标

目标是作战的指挥棒，销售一号位及其带领的团队是目标的承接者。因此，制定科学的目标，与上级达成共识获得资源，是策略顺利落地的重要前提。

① 五维度对比法

自我纵向比。指的就是去年和今年自我比较。比如在效果方面，去年取得了 10 亿元的收入，今年的增速预测 YoY 为 30%，可以测算出今年大概的目标为 13亿元。

外部竞争对手比。指的是以核心竞争对手为参照标准来制定预算。比如，核心竞争对手的销量如何，假设我们的增速是对手的 2 倍，那么我们的市场份额应该是多少。

内部横向比。也就是看看同公司其他优秀的兄弟业务怎么设定目标，设定了多少的增速，通过向内部最佳学习，超过内部最佳。

与行业大盘比。指的是如果面对一个新的增量市场。销售部门往往需要把自身放到整个增量的行业中去比对。

比如A公司觉得自己发展迅速，但行业中其他竞争公司等发展都很快，这只能说明市场在快速爆发阶段，并不能说明个人单体的优秀，所以评估大盘的增量速度有助于客观看待自己。

与世界最佳比。已处于国内市场金字塔尖的公司，可以和世界第一对比，这样就能够发现很多可以优化和提升的地方，最后通过效果和效率指标夯实下来。

② 销售前台适合KPI，销售中台适合OKR

有目标就有考核。销售分为销售中台和销售前台两大部分。

销售中台包括销售运营、销售数据分析、销售培训、销售系统建设、销售绩效考核等。销售中台需要建设各项能力，比如销售系统、SK（销售工具）、销售培训、销售运营等，这些能力不太可能一蹴而就，OKR 的核心在于目标明确，刚好与销售中台强调的大方向正确、关键行为可不断地优化和迭代不谋而合。

销售前台作为“作战先锋”，每个人的行为和结果都非常明确。

比如每个月签多少新客户，维护多少老客户；每个月需签订多少合同，有多少回款，创造多少收入。这些过程管理和结果管理，都可以用非常细致、明确、量化的指标去规定，因此前台更适合用 KPI考核。

三、上下左右：跨团队合作

能否摆脱单一部门的思维，进行跨团队合作，以及是否能驾驭业务的中长期发展，让全公司上下左右齐心同欲，决定了他是不是一个销售梯队中的高端“玩家”。

1.齐上：转变心态、对齐目标、获得支持

在对销售管理者的调研中，我们发现，最难的不是“对下”，而是处理“对上”的关系。其中最常见的一个问题就是不知道上级要什么，自己在工作中难以获得较高的认可和评价。

与上级沟通的前提，是在某些方面具备与上级相同的“格局”。只看局部利益而不看整体利益，就是我们常说的格局不够，这就要求我们扩大自己的视角。

对于如何与上级同频对话，本书给出了五点建议：

① 和上级建立良性的配合关系。任何一个上级都有优缺点，而你存在的价值就是认可上级的优点，同时积极补位上级的短板，双方共同努力达成业务目标。

② 了解上级的工作特点。

③ 弄清楚上级的真正意图，再给出解决方案并开始执行。我们可以对上级布置的任务提问题，通过精准的问题分析和拆解，把对方的诉求深入了解清楚、对齐后，再开始规划与行动。

④ 在专业的事情上要自信，要给上级有理有据的建议和判断，避免成为上级的附庸，以专业博得尊重。

⑤ 需要用一定的频次与上级对齐工作。有意识去跟上级对标现在的工作进展，对标思路和想法，对标遇到的问题，跟上级每周有个固定时间交流。

2.理下：选人才、打胜仗、懂激励

对下的管理，关键在于人才的识别、复制和激励，人才是一个企业发展的核心要素之一。

① 优秀的组织和管理者一定有识别人才的能力

人才的画像要适配于业务的特点，不同业务的销售周期长短、客单价的高低、客户的多少，对选择“兵种”有不同的要求。

主要面对中小商户的地推和电销，需要的是整齐划一的动作，强调勤奋、逻辑清晰且愿意成长，通过 SOP，基本上能完成相应的销售目标，这是一个偏标准化的岗位。

而关键客户销售的重点则是选拔和激励。优秀关键客户销售在这个行业都拥有多年实战经验不能指望在内部短期培养这样的人才，而是要在行业中把这样的人选出来、招进来。

② 还需要激励措施把人才留住，这是“打胜仗”的前提

有了胜利的果实，组织内部的大多数问题和矛盾就解决了，正所谓“打胜仗”是最好的团队建设，也是证明自己最好的方式。因为销售团队的大多数行为和结果都可以用数据来衡量。

所以销售团队的激励只需要把握三点：

现金部分要关注固浮比

优秀的人要给予期权

晋升要服众

3.惠左右：用共赢思维获得中长期支持

销售团队中长期能力建设更依赖与左右部门“同步同频”。一个公司需要销售团队来提高市场占有率，而销售部门并不是万能的，借助其他部门的力量可以提高自身的工作效果与效率。

比如借助市场团队，对产品或者服务进行定位，进行品牌宣传；借助 HR 完成人才梯队的构建；借助产品、财务、法务等各个部门进行产品研发与维护、风险控制等等。

① 互相尊重彼此的专业属性，认可彼此的价值。

② 传递真实的信息。和协同部门交流的前提是掌握全面、深度且客观的信息，而非带有个人偏见的分析、解读甚至添油加醋。

③ 制定科学的会议机制。通过有效的项目机制进行跨团队协作是较为科学的合作方式，更有利于业务的长期发展。

④ 双赢思维，构建利益共同体。从大的层面，销售一号位可清晰描述项目成功对双方的共同好处，帮助提高其他部门的信心，比如讲清楚项目能够给业务带来的市场占有率、财务改善指标等，以及最终能够为公司甚至行业产生什么样的价值。

小的层面，如果是重要且复杂的项目，涉及的各部门角色比较多，向公司申请单独项目奖励是一种好的方式。这是提高跨团队合作积极性的有效手段。

总之，仅仅具有销售技巧或者管理销售部门的能力是不够的。销售一号位考量的是全局的资源整合能力，它是一个多模块的能力模型，应当具备跨团队合作的能力。

四、建设销售组织与人才梯队

懂得如何排兵布阵，构建所需要的组织架构与人才梯队，而这也是取得胜利的关键。

销售一号位可以从人、事、器三个层面进行“排兵布阵”，形成高效的战斗力。

1.人：构建销售组织能力

一个适合公司销售策略的组织架构，能够大幅提升人效。对于一个合格的中高级管理者来讲，我们需要有能力评估在什么样的阶段、什么样的战场上，如何灵活使用、构建销售组织，从而既能够服务好商家，又能够合理地控制销售团队的规模与成本，达到效果和效率的均衡。

① 快速地提升组织能力——做好标杆管理

快速地提升组织能力的核心方法，就是把标杆的能力复制到团队身上，从而实现整个组织的能力跃迁。

这需要管理者选择优秀案例，把标杆的能力特点和人才画像提炼出来，把他们的表现、行为或特点进行分解，抽象成核心点，并准确系统地描述出来。

比如一个人之所以成为标杆是因为勤奋，还是因为方法到位，或者有其他因素，这需要我们一一进行提炼。把标杆的能力抽象出来的目的是方便组织按图索骥，并在招人时少犯错误，在培养人时有方法可以遵循，从而让整个组织的水平不断提高。

2.事：建立 SOP 提升效率

抓住主要矛盾， 建立 SOP 流程会是一个很好的处理“事”的方法。

某 SaaS公司优秀的销售一号位谢先生曾经向我们讲述了一个案例：

我们是为学校场景提供 SaaS 产品的一家公司，通过对一线的调研，我发现学校一般没有信息化的专业岗位人员。

这种情况下，让学校的老师在教学场景中把我们的 SaaS 产品用起来非常困难。

针对这个问题我们进行了进一步拆解。通过走访调研，我们发现最核心的问题是老师没时间学，或者说想学却没有学会，所以根本原因是公司的服务能力的不足的。

对此，我们把整个销售团队第一年的策略定为着力夯实团队服务能力。我们把满意度高的销售员立为标杆，跟着他去做“掐表”记录。

而后我们总结出来“入校 7 步法”，其中包括怎么向学校相关人员约入校，进校时穿什么衣服，要提前几分钟到达，进学校以后怎么做开场白，离开的时候老师给你倒的水要带走，这个过程中还要去记录客户的一些需求，并且争取在 45 分钟之内完成等。

我们把标杆的整个服务流程固化下来，建立了 SOP，并要求所有的销售都按照这个 SOP 执行。后来整体销售服务能力得到大幅度提升，这个主要矛盾也就迎刃而解了。

3.器：摒弃人海战术，科学打造工具

能否为业务中长期发展建设有效的工具，我们认为是区分销售一号位和销售负责人的关键。

未来，科学的销售也需要进化，既能让一线商务拓展在手机端清晰地看到所有商户的流量、转化率、新客、收入、客诉、促销和收益情况，又能给管理者、最高管理者提供作战报表系统，这样才能做到有效的系统化、信息化支撑。同时还要引进 COS（营销一体化）、CRM（客户关系管理）系统，帮助销售找到有效客户，对客户进行管理等。

销售一号位的核心使命，就是基于实际业务的情况和组织能力的现状实现业务目标。

销售一号位最重要的是以客户为中心，明确客户是谁，有什么需求，拿出一套对应的解决方案，并且在过程中做到始终求真。这是一个销售一号位能够屹立不倒的法宝。