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2024-11-12
2024-10-25
2024-1-31
2024-1-24
2024-1-15
3245 大公司的特点是…… 大。大了不好管理，于是内部再划分部门。划分出的部门还太大怎么办，那就再划。 不管怎么划，总要有些具体的规则。 一般是按照人员的专业技能划分的。比如，销售、市场、技术支持、售后服务什么的。然后，再细致一点，按照区域、产品、行业等等再划分。 很多习惯于按照区域划分销售组织。 比如，整个中国划分为几个大区。华北区、华东区、华南区和华中区。每个大区下面，按照销售额或者人员再细分，比如在华北区内，再分为京津冀区、山东区、山西区等等。这是一种很容易就想到的划分方式。 与此类似的，还有按照产品划分、行业划分等等。 很多产品在销售的过程中，都需要进行技术方面的交流和沟通，所以公司就构建了技术支持部。在技术支持部门内，也是按照某种具体的规则，比如区域、行业和产品等。 产品要有售后服务，于是售后服务组织也是按照各种方便操作的方式进行了划分。 看起来简单明了，通俗易懂也好操作。但是，在现代复杂的商业环境中，这种划分所形成的只是组织，而不是一个团队。 一群人按照某些规则聚集在一起，就可以称之为组织。而团队，要合作，要配合，要共同的完成一件事，一个任务。 比如，某公司的销售部，全国有几个大区，在华北大区下有京津冀销售部。这个部门中有3位销售，一位负责北京，一位负责天津，一位负责河北省。京津冀的年度指标是5000万，其中北京分配3000万，天津和河北这俩哥们每人领1000万。 好了，年初订好指标，大家各干各的。每个月回公司开个会，汇报一下完成进度，下一阶段的工作计划，然后又去各干各的。到年底，每个人的指标加在一起就是这个部门的指标。 表面上，这是一个团队，其实，这只是一个组织。因为团队成员之间没有真正意义上的合作。 那，到底什么才是一个成功的团队？ 艾伯特-拉斯洛·巴拉巴西（ Albert-László Barabási），美国东北大学和波士顿复杂网络研究中心的教授，社会网络科学专家，在他的畅销书《巴拉巴西成功定律｜网络科学最新研究揭示成功的五大普适定律》中，揭示了关于成功团队的奥秘。 巴拉巴西团队的研究发现，出成绩的团队，有三个特点。 · 第一，团队有多样性；· 第二，团队有一个说了算的领导；· 第三，平衡性。 好的，假如你是一家公司内说了能算的人，你会如何使用这三个特点，打造一支销售团队？ 01 销售团队如何具备多样性？ 就像我们在开头说的，只有销售的销售部门，只是组织，而不能称之为团队。团队，要建立在内部合作的基础上。 你可能会说，那也不一定非要团队内部合作啊，跨部门的合作不也是现在很流行的做法吗？ 的确，好公司的确可以做到顺畅地跨部门之间的合作。比如，销售部和技术部进行合作，帮客户提供解决方案。销售部和售后服务部合作，解决客户现场的问题。 但是，你知道的，这里一定会有一个但是。 有个词你也可能听说过，那就是筒仓效应，在我们专栏之前的对salesforce年度销售状况报告的解读中，曾多次提到过。 现代管理学中经常强调的筒仓效应。筒仓效应（Silo Effect），也叫做筒仓心态（Silo Mentality）用于描述条块分割如何在员工和部门之间造成效率低下和混乱，员工不愿意在员工之间或公司内部不同部门之间共享信息或知识。内部如同一个个大筒仓彼此分割，最终将会对客户体验造成负面的影响。 这个商业术语从出现到现在已经30多年了，但是不代表这是个已经解决的问题。【1】相反，更说明这是个难啃的硬骨头。 管理学家研究发现，筒仓思维的产生，通常始于高级管理人员之间的竞争。说白了，这是个体制问题。现代企业管理的基本思路是分工之后的合作。这是提高效率的有效措施。分工容易，但是在筒仓思维的作用下，真正的合作遇到了困难。 当每个人都在为自己部门的KPI负责的时候，就没有人有意愿从全局的角度去解决问题。 体制问题，当然需要用体制来解决。 让我们来看一个最佳实践。 在中国的B2B销售领域，有一家公司的销售方法论，不得不提，那就是华为。 华为的铁三角就是打破筒仓思维的最佳实践。 华为的铁三角，说的是为客户服务的三个职能组成一个团队，形成一个战斗小组【2】。 · 一位是客户经理，他要有客户思维，能和客户沟通，建立良好的关系；· 一位是产品经理，懂技术，懂应用，是个高手，是个内行；· 一位是交付经理，知道将来怎么干活，怎么才能更好地交付，把东西按照客户的要求按时保质保量地生产出来，安装在指定的地方，并且让客户用得好。 以前，一个销售去跑客户，通过自己的努力，终于获得了一个机会，只要在产品上做一点修改，客户就愿意试用。结果呢，回到公司后，和产品部门一沟通，产品部门的工程师和他说：你到底懂不懂啊，就答应客户，这个修改哪是你想得那么简单。你们销售部门就会答应客户这个客户那个，修改的成本你算过吗。 销售也气得不行：你们做出来的东西到底行不行，如果行，客户还要我们改吗？这么烂的东西，让我们怎么卖！ 如果是按照华为铁三角的模式呢，这种彼此叫板的问题可能根本就不会发生。 华为铁三角的本质是，把公司内部的，不同的部门之间墙拆了，各个功能都成为一线，把一线，打造成一个新的部门。 所以，好的销售团队不是仅仅有销售工程师构成的组织，而是基于客户的需求，将各个功能整合起来，形成面对客户的一个新界面。 02 定于一人 那好，我们做个极简的假设。 那，如果这个三角内的三位，彼此不统一意见怎么办呢？ 销售经理说，这个项目干不了，利润太低，占用的资源太大。产品经理说，试试看吧，如果做好了，这个产品有推广价值。交付经理说，要干也行，要不推到下半年，上半年实在排不开了呀。 先把对错放一边，一定要有一个人最终说了算。表面上，这个人很威风，能最终拍板；实际上，这个人是最终负责任的人。就像是那个段子，什么叫做法人，就是被绳之以法的人。 巴拉巴西团队的研究发现，成功团队，都有一个独断专行的领导者。认知可以多元，但行动必须坚决。 领导者的单独主导，对团队的成功起到了至关重要的作用。 有一个人为整个项目负责，实现项目的方向走势，只能是一人主导。 巴拉巴西说：“一个团队越是由一个领导者单独主导，这个团队就越成功。”【3】 创意能够从团队的思想碰撞中产生，但是必须要有一位远见卓识者，带领着大家一起完成。 哈佛商学院的艾米·埃德蒙森 (AMY C. EDMONDSON)教授总结说，好的领导者需要3项硬实力和2项软技能【4】。 这三项硬实力分别是： · 个人魅力：可以服众。具有声望的领导者更容易获取团队成员的信任，在不确定性中，按照他指引的方向前进。· 掌控力：可以引领多元文化背景的团队。他可以理解各种不同文化背景，或者是工作职责的团队成员。他不会简单的就是站在客户经理，或者是产品经理，或者是交付经理的视角，他会通观全局，从客户、未来、团队整体利益的角度出发，确定方向。· 关注团队的氛围：可以及时化解团队内出现的矛盾，紧张等负面情绪。 两项软技能分别是： · 能适度承认自己的脆弱性：这可以增加团队成员对领导者的信任感。· 会真诚的提问：真诚的提问既可以适度的展示自己的脆弱性，同时也能展现出领导者的好奇心和求知欲，而且还可以传达出领导者对团队成员的关注。 虽说是定于一人，但是，领导者也只是做选择题的，那，好的选项从哪里来？ 自然是来自团队成员。那么，团队成员为什么愿意贡献自己的力量，提出好的创意、建议和自己的知识呢？ 这就需要团队有这样一种文化氛围，这种氛围，叫做具有团队心理安全。 03 打造团队心理安全 要理解什么是团队心理安全，可以先从反方向看看，心理安全不是什么。 首先，心理安全不是降低工作标准。心理安全不是混日子，让大家停留在舒适区，而是构建出一种可以让集体主动在学习区探索的氛围。 第二个，心理安全不是让大家都做老好人。不是无原则的赞同，表面的支持。是支持发声，支持每个人将自己的观点和视角贡献出来。 第三个，心理安全不是信任的同义词。信任是个体的感受，心理安全是团队共识；信任是对他人的适度的怀疑，心理安全是对他人适度的支持。 最后一点，心理安全不是性格因素。不是外向的喜欢表达的人就有心理安全，而内向的不喜欢公开发言的人就没有。 那，心理安全到底是什么？ 心理安全是一种激发创造力的氛围。 哈佛商学院领导力与管理学教授艾米·埃德蒙森，将心理安全定义为一种团队氛围。在这种氛围下，参与者相信自己的发声是安全的，因为他们知道团队中的其他成员在。 参与者关注的是问题解决，关注在更多维度的讨论上，而不是如何保护自己上。即便是自己有错误，自己无法解决当下的问题需要求助，带来了坏消息，他们知道这也没问题，这也是团队所需要的。 普通的团队强调执行，好的团队强调团结，顶尖的团队激发创造。 真正的创新是给创新者机会，让创新者的想法有机会去实践，将创新由产生想法到将想法变成可以感知的过程。 创新源于人的自主性，自主需要一种安全的环境，就是一种容许犯错误，鼓励犯错误，支持犯错误的心理氛围。 创新的核心在于打造团队心理安全文化。 尤其是销售这种类型的工作，天然面对的是不确定性强和复杂度高的环境，更是需要心理安全这种团队文化。 在不确定性高的环境中，个体的压力水平会上升，从而更容易导致认知偏见，也就是更加固执的坚持自己的观点、看法，忽视显而易见的风险和其他解决方案。 高度不确定性更容易诱发冲突，就算是最终可以平复，也需要耗费时间、精力。这将对解决问题带来极大的影响，甚至会走向失败。 心理安全可以避免冲突的产生，将关注点放在问题而不是自己的安全上。 具有心理安全的团队文化，可以提供更多维度的视角，可以最大限对的避免风险，看清现状，协同完成目标。 那，团队的领导者，该如何构建出具有心理安全的团队文化呢？ 1 使用清单法 让我们看看哥伦布儿童医院是怎么做的。他们设计了一个金属小帐篷，在开始手术之前，将其放在手术刀的上面。只有在手术团队执行完成了所有的检查程序之后，护士才能将小帐篷拿开，这时外科医生才可以开始下刀。这一做法给护士充分的授权，帮助护士建立了心理安全。在执行了3个月之后，89%的接受阑尾切除术的患儿在手术之前及时注射了抗生素。 再比如，在销售团队中，可以要求销售在完成需求分析之前不得给客户报价，这就给了专门给客户出具报价的销售助理一定的心理安全。 2 保持透明度 公开告知真实处境可以打造具有心理安全的工作环境。这里说的不是在危机发生的时候要这样去做，而是在日常的工作中，都要保持一定的透明度。这是一个长期的过程，坚持下去就能帮助大家建立一个心理安全的基准：我们是一个团队，我们在公共面对一个单一个体无法解决问题的环境。 3保持谦逊 领导者需要有一种谦逊的姿态。比如，适当的暴露自己的短处是一种好方法。没有谁是全能的，当处于强势位置的人展现缺点的时候，其他团队成员会感受到你和大家一样，因此更容易在情感上建立亲密感。 4 基于好奇心提出好问题 领导者需要经常的提出问题，真正的问题，而不是诱导性的问题。好问题可以激发员工的自我反思，带来新的视角，激发创意。 5建立帮助员工发声的通道 比如领导者经常性地跨职级的沟通和倾听，建立一个内部交流的平台等等。当员工发声的时候，作为领导者，需要进行积极的倾听。积极的倾听也会带来心理安全氛围。倾听动作本身就是一种赞许，表达出了对员工的在意和认可。对发出声音的人，一方面倾听其内容，一方面对其发声这个动作给予鼓励，比如领导者可以说：谢谢你提出了这一点。 总结一下： 一个成功的销售团队，有三个特点。 第一，需要构建出多样性的团队，将不同职能组合起来，形成一个为客户服务的界面。 第二，领导者的领导力很关键，关键时候可以给大家方向，在有争执的时候，可以定于一人。 第三，为创新构建出具有安全感的团队文化，让每一位成员愿意提供建议，敢于表达意见，勇于进行尝试。 一人主导，但每个人都能积极参与；有发散有收敛，既保证多样性输出意外和创新，又保证方向性提供稳定。这样的团队，不成功都难。
3271 销售工程师应该如何打造自己的反脆弱能力？ https://pic1.zhimg.com/80/v2-d17de24040538b7f2d4dc7336c5afad0_1440w.webp 在纳西姆·塔勒布（Nassim Nicholas Taleb）的理论中，"反脆弱"（Antifragile）描述的是一种特性，即系统或个体在面对压力、冲击或者不确定性时，不仅能够抵御影响，还能从中获取益处，增强自身能力。以下是一些销售工程师可以借鉴的策略，来打造自身的反脆弱能力： 学习和适应：永不停止学习，对新技术、新产品和新方法保持开放态度。能够适应变化并从中获取新知识和新技能是反脆弱的重要特性。假设你的公司推出了一款新的产品，这需要你学习这个产品的所有细节，并对它进行有效的销售。此时，你需要研读产品手册，参加相关的培训，尽快掌握新产品的相关知识。然后，你可以调整自己的销售策略，以适应新产品的特性和市场反应。多元化策略：不要将所有的努力都放在一个客户或一种销售策略上。尝试寻找不同的销售渠道，拓展不同类型的客户，这样即使某一个渠道或者客户出现问题，也不会对你的整体业绩产生太大影响。 韧性和耐心：在销售中，面对挫折和失败是常态。成功的销售工程师需要具备强大的韧性和耐心，能够在挫折面前不断尝试，学习并改进。 利用反馈：每一个失败或挫折都是学习的机会。积极接收并分析客户的反馈，找出自身的不足，然后进行改进。比如你向一家公司展示了你的产品，但他们认为产品的某个功能并不满足他们的需求。这时候，你可以把这个反馈告诉你的产品团队，考虑对产品进行改进或者开发一个新的版本来满足这类需求。建立人脉和关系：人际关系网络能够为你提供多种资源和信息，帮助你在面对挑战时寻找解决方案。同时，良好的人际关系也能为你赢得更多的商业机会。例如，你可以参加各种行业会议和活动，建立新的联系，了解行业动态。当你遇到问题时，可能你的人脉中就有人可以提供帮助，或者他们可以向你推荐新的客户。 自我照顾：保持良好的身心健康，确保你有足够的能量来应对工作中的压力和挑战。这包括健康的饮食、适当的运动和足够的休息。例如，尽管销售的压力可能很大，你还是应该保证每天有足够的睡眠，保持规律的运动和健康的饮食。只有身心健康，你才能更好地应对工作中的压力和挑战。 通过持续学习、适应变化、处理压力、建立人脉，销售工程师可以有效地增强自身的反脆弱能力，以更好地应对工作中的挑战和不确定性。
3288 1、你是否曾经在销售中遇到过这样的情况：你已经尽力推销你的产品，但是客户就是不买账？或者你已经和客户谈判了很久，但是就是达不到你想要的结果？如果你有这样的困扰，试着尝试一些谈判技巧。 2、在商业世界中，谈判技巧是一种必备的能力。无论你是在和客户谈判价格，还是在和合作伙伴谈判合作条款，都需要用到谈判技巧。然而，谈判并不是一件容易的事情。它需要你有足够的知识，有足够的耐心，还需要你有足够的技巧。 3、那么，如何提升谈判技巧呢？有一项名为“谈判到是”（Negotiating to Yes, NTY）的研究给我们提供了一些启示。这项研究对一家大型美国环保服务公司的销售人员进行了为期两天的谈判技巧培训，并对培训效果进行了跟踪研究。 4、研究结果显示，这次培训对销售人员的谈判技巧和销售业绩产生了显著的影响。参与培训的销售人员在谈判技巧上有了显著的提升，他们的销售业绩也有了明显的改善。更重要的是，这次培训对公司的财务绩效也产生了积极的影响。据统计，这次培训带来的收入是投入的75倍。 5、这个研究的结果让人眼前一亮，但是，这并不意味着只要参加一次谈判技巧培训，就能成为谈判高手。谈判技巧的提升需要时间和实践。这次培训只是一个开始，真正的提升还需要在实践中不断学习和总结。 6、那，如何在实践中提升谈判技巧呢？这次研究给我们提供了一些启示。 7、启示一：真正的换位思考。在谈判中，我们往往容易陷入自己的立场，忽视了对方的需求和感受。如果我们能够站在对方的角度思考问题，就能更好地理解对方，从而找到双方都能接受的解决方案。 8、启示二：提出正确的问题。正确的问题可以帮助我们了解对方的真正需求，从而提出更有针对性的解决方案。同时，提出问题也是一种展示自己专业知识的方式，可以增加对方对我们的信任。 9、启示三：制定备选方案。真正的谈判是不会按照我们的预期进行的。妥协不是软弱是实现目标的手段。有备选方案在手，在各种情况意料之外的情况发生时，你就更不容易情绪上头，因为你已经有所准备。良好的心态可以提高谈判的成功率。 10、谈判不是一场战斗，而是一场寻找双方共赢的游戏。谈判不是一种竞争，而是一种通往合作之路的探索。 参考：《谈判技巧提升销售业绩》
3304 B2B销售正在经历一个前所未有的转变。更多的利益相关者参与到决策过程中，千禧一代的崛起使得说服的难度增加，甚至还有近三分之一的买家期望能拥有无销售人员的购买体验。这些都让销售人员的角色和责任发生了显著变化。 最近，在和一些从事B2B销售的朋友聊天时，大家普遍提到的一个话题是——这个领域的工作，越来越难了。 这让我想起最近读到的一篇报告，《销售的未来｜B2B销售组织的转型战略》（The Future of Sales｜Transformational Strategies for B2B Sales Organizations）。【1】 报告的出品方是高德纳（Gartner）。你可能听说过这家公司。这家公司有个非常著名的研究，中文叫做高德纳技术成熟度曲线，英文表述是“Gartner Hype Cycle”。 它展现了一项新技术从诞生，到被追捧，到低谷，到实用化和被广泛接受的过程。 比如，下图是2022年的曲线： 3300 这个曲线你可以在很多与科技相关的文章中见到，很受欢迎。人们喜欢这个曲线有几个原因： 第一，技术成熟度曲线，是一种看待事物发展的视角。事物的发展有一定的周期性。这种周期就是规律，看懂这个规律可以帮助我们更好地理解这个世界。比如，如果你要投资，通过这个曲线，你可以想清楚投资应该什么时间入场，什么时间离场，才能受益最大。最关键的，是让自己知道，当一个事情火热的时候，也许是它要跌落的前兆。 第二，就某项技术而言，这个成熟度曲线可以帮助我们理解它的发展趋势。比如，当我们再看到一些文章说到虚拟现实如何如何的时候，配合技术成熟度曲线，你就知道了它现在究竟是个什么状态。 第三，指导我们做事情。一项技术，一个产品，一个想法，想要真正站稳脚跟，需要达到第三代。 扯得有点远了，让我们收回来，还说B2B销售的事。 原本，高德纳建立声望的领域是IT领域。近年来，它在B2B领域越来越有话语权，来自于它对CEB的收购。 CEB（Corporate Executive Board）在中国并不怎么知名，但是在美国的B2B销售咨询领域，也是一家非常权威的公司。 CEB创办于1983年，1999年在美国上市，2017年被高德纳（Gartner）花26亿美金收购。收购的主要原因是为了拓展Gartner的商业调研服务。通过收购CEB，Gartner可以进一步扩大其在企业服务业务中的影响力，使其能够提供更全面和深入的研究和咨询服务。 好了，背景介绍清楚了，让我们进入正题，关于B2B销售发展的趋势。 这个报告的关键词是未来。那，是一个什么样的未来？ 就像技术成熟度曲线，看到未来的关键是看到趋势。这个报告结合很多相关的研究，用数据说话，探讨这些趋势会对B2B销售产生哪些影响。这份报告也许会对你的职业发展评估有些帮助，或者让你更好地理解未来的B2B销售会走向一种什么样的可能性。 报告的链接我放在了参考文献中，喜欢的读者可以自行下载。这里，我们一起来聊聊这份报告中的三个有意思的发现。这三个发现，可以帮助你更好地理解趋势。 01 第一个发现 第一个发现—— 复杂B2B销售中，客户的利益相关者越来越多。 在B2B购买过程中，利益相关者通常指的是在客户公司内部，对购买决策产生影响的各种角色。这些人可能直接参与购买决策，也可能通过他们的意见和需求间接影响决策。根据组织结构和购买的产品或服务的性质，这些利益相关者可以包括以下几种角色： 决策型（Decision Makers） 这些是在购买过程中有最终决策权的人。他们通常是高级管理人员，如CEO、CFO或其他高级领导。他们的主要关注点是如何通过购买决策来推动业务目标。例如提高效率、降低成本或增加收入。 使用型（End Users） 这些是将要直接使用或受到购买决策影响的人。他们可能是员工、团队成员或其他内部利益相关者。他们关心的是产品或服务如何影响他们的日常工作。例如是否易于使用，是否能提高他们的工作效率等。 技术型（Technical Evaluators） 这些人负责评估产品或服务的技术性能和兼容性。他们可能是IT专家或工程师，他们会深入研究产品的技术规格，确保它能满足组织的技术需求和标准。 购买型（Purchasers） 这些人负责处理购买过程的实际细节，如谈判价格、处理合同和管理供应商关系。他们通常是采购经理或采购团队的成员。 审核型（Gatekeepers） 这些人负责确保购买决策符合公司的政策和程序。他们可能是法律顾问、财务顾问或合规专家，他们会对购买决策进行审查，确保它符合所有相关的法规和公司政策。 销售型（Sales） 他们是客户公司销售部门的人，对上游客户的需求负责；对能否卖出去产品负责。尤其是当购买的产品需要成为客户产品的重要组成部分的时候，销售型的利益相关者也会参与意见，他们代表着客户的客户的意见。 2017年，发表在《哈佛商业评论》上的一篇文章【2】中提到了一项研究指出，“参与B2B解决方案采购的人数已从两年前的平均5.4人攀升至如今的6.8人，这些利益相关者来自越来越多的角色、职能和地域。” 也就是说，2015年，客户参与采购的人数平均是5.4人。到了2017年，这个数字是6.8人。 这还没完，高德纳的这个报告的结论是，在2020年，这个数字已经上涨到了11人，而且，在一些项目中，甚至会达到20人。 这是个惊人的数字。 作为销售工程师，我们该如何理解这个趋势？ 积极点看，这种购买过程的复杂性，对于销售人员来说，意味着他们需要了解和满足更多角色的需求，并且需要有技巧和耐心去影响和说服更多的人。 更积极点看，在一个销售机会中，这么多人，销售人员很难周全，面面俱到。那，该怎么办？ 所谓擒贼先擒王，这就需要销售更加关注真正有决策力的人，找到那些可以起到关键作用的决策者，并且建立信任关系。 02第二个发现 第二个发现—— 千禧一代对销售人员的怀疑态度超过了他们的前辈。 我们对一代人的描述是几零后。比如80后，或者90后。美国有一套差不多的说法。 比如，婴儿潮一代（Boomers），指的是出生于1946年至1964年之间的一代人。 X世代（Gen Xers），生于1965年至1980年间。 Millennials也被称作Generation Y，就是人们经常说的千禧一代，或者叫做Y世代，一般认为是于1980年~1994年间出生的一代人。 Gen Zers称之为Z世代，出生于1996至2010年间。 3301 *报告对销售代表的说法持高度怀疑态度的客户（按代划分）的指数百分比 高德纳的研究发现，千禧一代对销售人员的怀疑态度超过了他们的前辈。说白了，就是千禧一代对销售所说的内容更加怀疑。 千禧一代是第一代在数字技术盛行的环境中成长起来的人群。他们对互联网和数字技术非常熟悉，习惯于自我研究和决策，因此他们对销售人员的依赖度降低了。 他们独立，自主，信息敏感。销售人员的话语已不再是他们获取信息的主要途径。比如，一个千禧一代的采购经理可能会在决定购买之前，先自己上网查找产品评价、阅读专业报告、参与行业论坛等。 随着互联网和数字技术的普及，随着信息的透明化和获取信息的便利性增加，客户更倾向于自我研究和学习，他们可以轻松地查找产品信息、比较不同供应商的优劣，甚至获取其他客户的反馈和评价，这一切都使得销售人员在信息提供中的角色大大减弱。 例如，以往在技术产品销售中，销售人员可能需要向客户详细解释产品的功能和使用方法。但现在，客户可以轻松地在网上查找相关教程和视频，甚至参与在线论坛和社区讨论，自我学习和解决问题。 这就使得销售人员提供的独特价值在不断地减少。客户认为销售人员提供的信息或者服务，并没有超出他们自身可以获取和理解的范围，因此他们对销售的价值评估并不高。 想要赢得千禧一代客户的认可，销售需要付出更多。 03第三个发现 第三个发现—— 客户越来越喜欢自己搞定。 高德纳的研究报告中称，所有买家中，有33%表示在销售过程中可以完全不需要销售人员。 这一点，在B2C的销售领域已经属于日常操作了。 孩子上初中了，你想买一台打印机给孩子日常打作业用。你在手机上看了看相关的测评，然后相中了一款。在几家平台上对比了一下价格，选定一家，下单了。第二天下班的时候，看到东西已经放到了你家门口。 拿回家，拆开包装，按照店家提供的视频，一步步完成了安装，打印了一张测试页，搞定了。 新一代的客户在日常消费中体验到的便捷，也希望可以迁移到工作中来。 这就要求B2B销售快速地提高自己的数字化能力。 3302 当你问客户：在购买过程中，如果你需要获取解决方案、选择供应商等信息时，你会通过销售人员还是供应商的线上渠道？ 从上图的统计结果可以看出来，几乎是差不多的。 从某种程度看，客户寻找销售人员，或者是同意销售人员来拜访，本质上，都是为了获取他们需要的用来完成某项具体工作的信息。 当这些信息可以通过在线方式简单快捷地获取，销售人员就不再是供应商和客户连接的唯一渠道，而是渠道之一。 为了体现出不同，这就需要销售人员提供更加独特的个性化信息，让客户意识到，人和人之间的沟通，所花费的额外时间和精力是值得的。 再看高德纳的另一项研究，他们发现，在客户采购旅程中，客户和供应商直接互动使用的时间，只占到了整个采购过程的17%，而客户自主独立学习占到了45%。【3】 留给销售的窗口期，真的太短了。 就像是一场90分钟的足球比赛，真正能留给前锋射门的机会太少了，这就使得每一次拿球的机会都弥足珍贵。 数据也好，销售自身的感受也罢，现状是客户的偏好已经开始发生了变化。 你可以说，不对，不是这样的，我们的客户依旧喜欢和我们面对面地讨论方案； 你也可以说，即便是这样的，那又怎样，变化需要时间，不会那么快的。 这就像是出租司机，几年之前，当网约车刚刚开始的时候，总是能听到出租司机和网约车之间冲突的新闻。 现在呢？这样的消息越来越少了。 乘客在用脚投票，就像客户选择自己在线寻找问题的答案。 3303 高德纳预测，到2025年，80%的B2B销售互动将在数字化场景中完成，而60%的B2B销售组织将从靠经验和直觉决策变成依靠数据进行决策。 B2B销售正在经历一个前所未有的转变。有更多的利益相关者参与到决策过程中，千禧一代的崛起使得说服的难度增加，甚至还有近三分之一的买家期望能拥有无销售人员的购买体验。这些都让销售人员的角色和责任发生了显著变化。 对于销售工程师，需要发展更高级的能力，一方面提供给客户独特的价值，另一方面与客户建立更深入的关系。 对于供应商，需要建立和优化数字化的销售渠道，提供从知识获取，到产品介绍，到方案生产的一整个无缝的、在线的购买环境，满足客户的自助需求。 还是那句话，即便是危机，最后一个字，也包含着一个“机”。 参考文献：【1】Gartner官网【2】《 新的销售势在必行》（The New B2B Sales Imperative）【3】《传统的B2B销售和营销正变得过时》（Traditional B2B Sales and Marketing Are Becoming Obsolete ）
3307 丹尼尔·平克将人类的发展划分为4个时代：农业时代、工业时代、信息时代和概念时代。现在，我们处在概念时代的开端。是的，当我们还在说信息时代来临了什么什么的时候，新时代已经到来。如果在信息时代，有人还固守着工业时代标准化的思维模式，除了哀叹造物弄人，就是没事念叨念叨天生我才必有用了。 丹尼尔·平克是谁？前一段我的一篇文章中提过他。这人不是一般的牛，先说几个他的成就吧：他是一位未来学家、趋势专家、畅销书作家，被誉为全球最具影响力的50大思想家之一；西北大学学士，耶鲁大学法学博士，杜鲁门学者奖得主。他是TED演讲嘉宾，还是华盛顿演讲局的签约演讲者，这个演讲公司还和谁签约了呢？比如前总统里根、英国前首相撒切尔夫人、美国前国务卿鲍威尔还有前美联储主席格林斯潘等。他还是一堆特别牛的杂志的编辑或者长期撰稿人：《连线》、《纽约时报》、《哈佛商业评论》等等等等。 平克这位未来学家所说的概念时代，又是个什么意思？ 这个已经拉开了帷幕的时代有三个重大的特点：物质财富极大丰富、技术进步和全球化。 —— 丹尼尔·平克 物质财富的丰富，导致所有的功能实现都变得唾手可得，如果商家无法吸引别人的眼球，就不会有人买。不论是马桶刷还是多士炉，吸引我们的不再是它们的功能，而是美观和精致的设计，是让我们眼前一亮的感觉。 技术进步更是狼来了的故事。不信你上网搜搜看，人工智能取代人工的文章，铺天盖地。这不是危言耸听，在信息时代，那些高级工作更多的需要依赖左脑的逻辑性，而这也正是人工智能擅长的地方。 全球化通过物流让人和技能更充分的流动。比较优势让低收入国家也有一席之地。美国的程序员的工作被印度所取代，中国的制造业也正在向着东南亚国家转移。 作为德鲁克笔下的知识工作者，我们十多年寒窗苦读所建立的优势正在一点点的瓦解。 概念时代来临，具有什么能力的人才能混得风生水起呢？ 平克给出的是三感三力：设计感、娱乐感和意义感；故事力、交响力和共情力。这些所谓的“感”，本质上也是“力”。比如，设计感，其实就是设计力。 这既是一种能力，也是一种思维方式，面对已经到来的未来，你值得拥有。 1、人们买的是设计而非物品 吐司炉，最能体现这个时代商品的精髓。烤个面包片需要几分钟？3分钟以上就该焦了。每天，它就那样的待在那里，被你用上3分钟。在一天当中，作为一个吐司炉的存在不到1%，其他的99%呢，好吧，它是用来展示的。如果不好看，你会买吗？ 日本有家生产台灯和计算机配件的公司，名叫巴慕达。2009年，公司濒临破产，就是靠着一款设计感极强的爆款Greefan 电风扇，起死回生。用了5年时间，将销售额翻了50倍，从此在设计圈确立了江湖地位。这家公司对于设计的追求简直到了极致的程度。有两位设计师提出，公司的logo打在产品上，怎么看怎么有种违和感，于是，他们居然丧心病狂的将公司的logo去掉了。更丧心病狂的是，他们的社长寺尾玄居然表示支持！就这么干了！ 这是个颜值即正义的时代。看看货架上摆出来的一瓶瓶包装精美的各种水，他们卖的真的是水吗？分明卖的就是那些让人眼前一亮的瓶子啊。 伦敦商学院做了一个研究，他们发现，如果你增加1%的设计投入，那，公司的销售和利润的增加平均增长3%-4%。还有一项研究发现，那些重视设计的公司，在股价上，要远远好于没有在设计上下功夫的公司。颜值不仅是正义，还是真金白银啊。 这个时代，人们买的，不是功能而是设计。 2、什么是设计力？ 那，到底什么是设计力？平克在《全新思维》一书中给出的定义是：将实用性和意义性结合的能力。实用性好理解，也好做到。一张桌子，高低合适，大小恰当，材质符合要求，结实耐用，这是大部分家具设计师都能做的。这个时代，作为物品本身的功能，已经成为附属品。哪个牌子的都不错，功能都没毛病。 现在，大家拼的是自己独特的风格。商品的功能属性已经逐渐的让位于展示属性。我用苹果，你也用苹果，但是，你的手机壳很炫酷，我们不一样。商品的意义感在于消费者，是消费者定义了什么是意义。 意义感的本质是：我。 什么意思？物品，是个体的延伸。个体通过物品展示自我的风格。这种表达的本质是，我想通过我的物品，向外界表达，我是什么样的人。所以，物品，本质上是你和别人之间的传话筒。 就像是职场上的衣着。T恤牛仔裤，是要告诉别人我不拘小节；西装革履表示我懂规矩；带着破洞的牛仔裤透着一点叛逆的感觉；喜欢穿冲锋衣的好像透着一点向往自由的感觉。 设计力的本质，就是可以将这种感觉驾驭到物品的功能至上，替购买者向这个世界表达出自己的感受，替他或她说出那些无法说的或者是不知道怎么说的感受。 所以：设计力的本质就是：我懂你。 3、销售工程师的设计力如何体现？ 在我们专栏之前的文章中，提到过一个销售的价值公式： 销售价值 = 客户价值 - 产品价值 由此我们可以看出，在产品之外的价值，才是一个销售工程师真正的价值。销售工程师应该做的事情是基于产品价值的再创造！价值再创造，是销售体现自我价值的方式。那么，问题来了，我们如何才能进行价值再创造呢？比如，销售工程师可以根据客户的具体需求，在自己公司产品的基础上，进行产品或者服务的组合、升级、个性化或者定制化。核心要点在于对客户需求的理解。然后，有能力将理解嫁接在产品和服务上，并且有能力让客户感受到，你懂他。 说起来很简单，想要真正做到，实则不易。 1、你要有客户意识客户不是为你存在，而是你为服务客户而存在。想要把关注点从自己的身上放到客户的身上，这真的很难。相信我，我知道自己在说什么。想想看你在拜访客户的时候，大部分时间想的是什么。我要卖什么给他？我说什么才能说服他？我如何从他身上赚钱？我怎么才能让他相信我？所有的出发点都是我。不过，别着急，慢慢来，学会将自己的成功建立在客户成功的基础上，需要一点时间。 2、你得足够的了解自己的产品熟练的修理工看一眼螺丝就知道用哪个螺丝刀可以解决问题。只有足够了解自己的产品才能做到游刃有余，信手拈来。 3、需要有足够多的客户行业知识前面我们说了，设计力的本质是：我懂你。只有对客户的行业有足够的认识，你才能理解客户真正需要的是什么，然后，才能在自己的产品基础上，帮助客户打造出最适合他的解决方案。 4、你还得有足够的心理学知识你真的理解坐在你对面的人，他的潜台词是什么，他究竟想要表达什么，甚至是他自己可能都没有意识到的内容。而且，你还要有高级的沟通能力，可以用对方喜欢的易于接受的方式将你的成果告知对方，并获得他的认可。 是不是很不容易？ 聪明如你也一定看出来，想要打造销售的设计力，我们需要从客户意识、产品能力、行业能力和销售能力四个维度不断的提升自己。好消息是，这样的销售在这个时代是稀缺物种；坏消息是，想要成为这样的销售的确需要付出更大的努力。不过，这个时代，想要做成点什么，不得拿出点拼搏精神来？
3309 一维是点，二维是面，三维就是立体的空间。 走在路上，你可能会无意间踩死一只蚂蚁，这并不是因为你更强壮，其实就是因为人类比蚂蚁多了一个维度。 多一个维度，很不一样。 比如，在竞争的时候。 全球最著名的咨询公司叫做麦肯锡。在1999年麦肯锡季刊上的一篇文章中，麦肯锡给出了一个竞争秘诀： 功能利益、流程利益和关系利益是当代市场营销的三大诀窍。要想成功就必须遵循三条规则。 麦肯锡研究发现，企业、企业提供的产品或者服务与客户之间，除了我们经常提到的功能利益之外，还有流程利益和关系利益。而且，大多数客户既关注功能利益，也关注流程利益和关系利益。但是，对这三者关注的重要程度却不是完全相同的。 说白了，想要赢，要打立体战。帮助我们打赢这场竞赛的，是FPR模型。 一、FPR模型 为了更好地使用麦肯锡的竞争秘诀，我们构建出一个模型，叫做FPR模型。FPR，分别对应着麦肯锡说的功能、流程和关系，是关系到竞争成功的三个重要维度。 1、F，function，功能 指的是产品的技术规格、质量、可以实现的具体参数、产品本身的特性等等。比如，上一代手机的主要功能是打电话；这一代的手机，成为了移动互联网的终端入口，主要的功能是连接网络。星巴克说，我们的主要功能不是卖咖啡，我们在做城市的第三空间。特斯拉的Model S Plaid，它说自己的百公里加速时间是1.9s，被誉为地表最快的量产车。不同的公司，推出不同的产品，会有不同的功能，会有不同的参数和指标。 2、P，process，过程 说的是拥有这个产品或者是服务的过程。比如，以前我们买东西先要去淘宝或者京东去看去挑选；现在呢，刷着抖音就下单了。传统汽车品牌，你想要购买，需要通过4S店。4S店并不是厂家直营的，可以理解为代理商。而特斯拉呢，一出来就改变了这种模式，是通过厂家的直营店进行的。传统的汽车4S店一般分布在城市略微边缘的地带，扎堆地在一起。特斯拉呢，会将自己的直营店放在大商城中，放在苹果店的旁边。 3、R，relationship，关系 说的是企业和客户之间所形成的高于简单交易的互动。比如，会员优惠制、VIP、定制化的服务、粉丝等等。还用特斯拉来举例。传统的汽车厂家和消费者之间，还隔着一个4S店，消费者购车后续主要的互动是和4S店进行的。而且，有很多消费者在汽车出了保修期之后，就去一些有能力的汽修店去做定期的保养，几乎和厂家是个完全隔离的状态。传统汽车厂家对消费者的使用习惯、满意程度、未来需求是一无所知的。而特斯拉在关系这个维度上，也颠覆了传统汽车厂商的做法。你可以把特斯拉汽车看成一个大号的手机，它也可以进行软件上的升级。这就在消费者和特斯拉公司之间，建立了一条强悍的纽带。由于有人工智能的存在，特斯拉可能比你更了解你的驾驶习惯。 这个时代，竞争早就超越了产品本身，竞争是个立体战，需要在各个维度上都尽可能的取胜才行。 作为销售工程师的我们，该怎么去做？ 二、同质化的是功能，而不是你 提到功能性，你可能会想到那些高科技的应用，可能会想到现在经常被提到的一个词，卡脖子。就拿光刻机来说，世界上最牛的公司是荷兰的阿斯麦，可以做到几个纳米的芯片。而其他公司呢，大部分只能做到几十个纳米的级别。如果你是阿斯麦公司的销售，对你而言，那是卖方市场，是你想卖给谁的问题。 可是，这样的公司有多少？这样的销售有多少？我们普通销售工程师面对的是在这个领域中，参与竞争的，大家的水平都差不多。也许在一个产品的某个技术指标上，你比我强一点，另一个技术指标上我比你好那么一丢丢。 尤其是在B2B领域内，销售们经常听到的一句话是：“你们几家的都能用。” 功能，是产品本身的特性，说白了，就是你的产品或者服务可以干什么。可以干什么是一回事，用来干什么是另一回事。而用来干什么，是客户自己定义的。 你说iPhone很强大，有这些那些强大的功能，可是客户说，我需要打打电话，发发微信，拍个照片，做个支付就好了，其他的，我也不用啊。这才是常态，这才是销售们经常遇到的场景，那就是在客户的眼中，产品功能的同质化严重。销售们说，不是啊，你看我们的处理器比他们的高级，我们的内存比他们更大，我们的屏幕分辨率更好，客户说：呵呵，我感受不出来差异哦。 好吧，那，销售该怎么办？ 在同质化严重的时代，需要体现差异的，不是产品，而是你，销售工程师。 这个时代，不是要产品有多牛，而是要销售牛。销售需要帮助客户用好产品，成为客户的顾问。所谓的顾问，就是比客户懂得更多的人。 销售工程师不仅要比客户更懂产品，甚至要比客户更懂工艺。 那，怎么才能做到这一点呢？ 最基本的，需要销售从了解产品到了解客户的工艺，这样才能帮助客户用得更好。 想要了解工艺，最好的办法就是多去客户的现场。如果客户买来你的设备装在矿井下面，你敢去吗？如果客户用你的设备在海上平台，你去吗？风力发电机，上去过吗？ 经常去客户的现场，用客户之间的术语表达，从客户的利益和使用出发，为客户构建解决方案，这是你可以和其他销售做得不同的地方。 销售领域经常有一句话说：买东西先要卖自己。本质上也是这个意思。 三、销售是个枢纽，而不是传话筒 财富杂志每年都会评选出世界500强的排行榜，感兴趣的话大家可以看看最近十几年的榜单，全球前十大公司大部分都是2C的企业。也就是说，他们是直接面对消费者的。 从某种程度上说，2C的企业在很多方面已经全面领先了2B的企业。 下面的数据源自Salesforce公司在2018年发布的第三次销售领域情况年度报告。Salesforce，大家知道它是一家提供销售管理软件服务的公司，一家高科技公司。但是，它不仅仅提供销售管理软件服务，它还通过大数据做了很多销售研究。 这份报告一共调研了2900名销售专业人员、销售领域内的管理者和客户人员，从而得出研究分析。其中，在关于销售体验的一项研究中，报告发现，在企业购买过程中，客户希望购买体验可以做得和2C一样的好。 3308图片来自Salesforce公司2018年第三次销售领域情况年度报告 *同意以下内容的B2B买家的百分比： （在为公司购买的时候）我想要和为自己购买时一样的体验82％ 相比B2C销售，B2B销售的过程更加复杂，更加漫长。举个简单的例子，在B2C销售中，一次交易面对的消费者大多数情况下只有1位，而在B2B销售中呢？ 在对全球很多大型项目研究后发现，一般来说，一个项目上有6.8个利益相关方。参与一宗B2B采购的平均人数，从2年前的5.4人增加到现在的6.8人，涉及的职位、部门和地域越来越多。 ——《哈佛商业评论》 不同的利益相关方有不同的诉求，他们想要得到的东西不一样。所以，为了更好地服务客户，公司也设置了更多的部门来对接。技术咨询有售前技术支持部门，售后服务有服务部，产品交付有物流部门，各种商务条款有商务部……看起来很好，不是吗？ 于是，我们就会经常遇到这种场景。 您咨询产品问题？好的，您稍等，我给您我们技术人员的电话，你们直接聊。 货期啊，这个需要问问物流那边，他们的电话是…… 现场有故障了啊，稍等，我们的服务电话是…… 看似很周全，其实在甩锅。我们都打过一些9XXXX的电话，这个请按1，那个请按2，说了一堆之后，转人工请按0，然后呢，坐席全忙，等着吧，求此时你的心理阴影面积。 那你该说了，公司就是这么设置的，就是这么规定的，我有什么办法？！ 想要成为顶尖的B2B销售工程师，我们要有一种以我为止的态度。 这个怎么讲？ 作为销售工程师，如果客户打电话向你咨询一个技术问题，你不是很懂，应该怎么处理？ 一般情况下，我们会将公司技术工程师的电话发给客户，让他们直接沟通。 有问题吗？貌似没有啊，可是，如果用以我为止的态度来进行销售，应该怎么做？ 首先，接到客户的电话后，销售工程师可以这样做： 先告诉客户：好的，您说的问题我记下来了，我先找我们的技术人员沟通一下，一会儿给您回电话。 第二步，打电话给技术人员，搞清楚到底技术人员能不能为客户解决这个问题，或者是公司的多位技术人员中哪一位可以更好地为客户解决这个问题。 第三步，根据上一步的结果，找到这位可以给客户回电话的技术人员，将客户的电话发给他，确认技术人员可以给客户回电话。 第四步，给客户打电话：您好，我已经和我们的技术人员联系了，他大概20分钟之内会给您打电话，他的姓名和电话号码我马上给您发过去。 第五步，过一会给技术人员打电话，了解沟通细节，如果解决了，给客户打电话，约定一个当面拜访的时间，促进销售。如果没解决，再找原因解决问题。 针对销售的流程，好像这是公司的制度和能力，但是销售能做的还有很多。销售能干什么？能打造一种以我为止的心态。销售不要把什么事情都推出去，你要成为一个枢纽，一座桥梁。这是建立在过程阶段竞争力的核心。 四、关系好不好关键看时间 当我们说到关系的时候，总是有那么一点不明觉厉的感觉。每个人都在说关系，每个人其实都不太清楚到底关系是什么。 其实，这个复杂的概念背后还有一个很简单的指标，那就是时间。 这个道理很简单，人和人之间的友谊也是这样建立的。 有一篇发表在《社会及人际关系》期刊上的文章给出了一个量化的研究： 想要从熟人到普通朋友，你需要大约50个小时的社交活动； 想要成为“真正的朋友”，你最少还需要再多花40个小时； 而两个人成为很亲密的朋友，则需要200个小时。 上面的这个道理放到和客户建立关系也是类似的。和客户建立关系是个很复杂的事情，但是其中的一条简单的主线就是花更多的时间在客户身上。 2017年，麦肯锡发布的一篇文章中，展示了他们最新的一项研究报告。麦肯锡跟踪和分析100多个销售组织的人才管理实践，涉及全球各种类型的B2B销售模式，研究了超过15,000名销售人员的特征和属性。最后，他们发现，顶尖的销售和平均水平的销售，在时间的使用上有很大的不同。高绩效销售用在客户当面拜访上的时间，占了自己总体工作时间的40%~50%，是普通销售人员（16%）的2.5~3倍。 见面可以获得更多的信息。我们都知道，从信息传递的角度上看，语言内容只占到其中的30%，而身体语言和表情等占到了信息量的70%。 当我们和客户面对面的时候，通过客户语音语调、表情、身体动作等，可以感知到很多的隐含信息，可以知道客户对我们的态度，知道TA对我们所说的是否感兴趣，是否接受。这些信息可以为我们指明需要调整的方向。 再比如，一般而言，当我们和客户见面的时候，都会握手吧。就是这个简单的动作都可以产生正向积极的效果。有生物学家研究表明：人和人之间，在有身体接触的时候，体内会释放一种叫做后叶催产素的物质。这种物质会让互相接触的人之间产生一种亲密感。 之前的老领导曾经教给我一招快速与客户建立亲密关系的方法：多见面，在一个较短的时间内多见面。他有一句话总是挂在嘴边：人怕见面。这句话的含义不是说人们害怕多见面，而是说，多见面就能加深关系。 当我们有了一个良好的开端之后，需要在短时间之内快速地将这个印象固定下来。就像我们的遗忘曲线一样，开始的一段时间，是我们最容易遗忘的时候。所以，在这段时间内，我们需要想办法多产生见面的机会。送样本，送方案，路过了来看看，公司新出了一个好玩的小礼品等等都是可以用来创造见面机会的理由。后续的见面不需要太长的时间，几分钟就好，只要见着了就是胜利。 将时间花在客户的当面拜访上，这一项是顶尖销售和普通销售在时间使用上差异最大的一项。 还有一个类似的研究。《哈佛商业周刊》上刊登过一篇文章：什么造就了杰出的销售人员？（What Makes Great Salespeople？）。文章的作者是瑞安·富勒（Ryan Fuller），他是VoloMetrix的首席执行官兼联合创始人。这家公司在2015年被微软收购，成为了微软旗下的一个大数据分析公司。这家公司最擅长的，也是被微软看上的地方，就是他们可以通过员工的行为分析，找出提高生产力的方法来。VoloMetrix的研究发现，针对那些有技术含量的公司的销售，不是要花更多的时间见更多的客户，而是在一些重要的客户身上花更多的时间。比如，如果计划每周使用12小时见客户，最好的选择是见4个客户，每个客户3个小时，而不是每小时见一个客户。 B2B销售的竞争早已不再是简单产品之间的竞争，想要赢，我们需要立体战。功能、流程和关系缺一不可。从公司的层面上，当然有很多可以做的事情，用来不断地提升在这三个维度上的竞争力。但是，从我们销售工程师自身的角度上呢？可以做的事情也很多。 通过更熟悉工艺，我们可以在功能的角度上成为客户的顾问，为其提供给符合客户个性化的解决方案； 用以我为止的态度，销售工程师可以为客户构建更良好的销售过程体验； 花更多时间在客户身上，面对面地和客户进行沟通，从而构建更亲密的客户关系。 这么看来，对于赢得竞争，销售工程师是重要的环节。
3313 干什么都不容易，比如销售。 打电话约客户见面，客户说，对不起，今天没时间啊。明天啊，明天要开会啊；下周？不好意思，下周出差了。 好不容易发现一个客户，想要进去拜访，门卫死活不让进，这怎么办？ 辛辛苦苦进去了，找到一个哥们，聊了一会发现和这个项目无关，想要让他帮忙引荐一下技术部的专工，哥们说，我还忙着呢，你自己找吧。 做了三天的方案，摆在客户面前，客户说，这个功能我们用不上啊。 报了个价格，客户看完头都不抬，和你说：你在找乐吧。 签完合同了，没过两天客户说，等等吧，现在遇到点问题，合同暂缓执行。 好不容易执行合同了，还有15%的尾款没收回来，公司天天催，还要扣奖金，客户那边说我们的客户还没给钱呢，你再等等吧。 ……………… 好吧，不说了，太扎心，请求解此时销售的心理阴影面积。 这还没完。 TED有个演讲，题目是：Kelly McGonigal: How to make stress your friend。（非常有意思的一个演讲，强烈推荐看看）。其中提到研究人员花了8年追踪死亡案例，18.2万美国人过早离世，原因并不是压力本身，而是认为压力有害的这个想法。 销售的工作压力大，而且我们都默认了压力大会有害健康，而斯坦福大学健康心理学家凯利·麦格尼格尔（Kelly McGonigal）教授又告诉我们，这样的认知会伤害到我们。 原因找到了，解决问题的方案不就有了吗？我们不认为压力有害不就得了吗？ 哪有这么简单的事。心理学上有个有意思的段子，说：请你不要想粉红色的大象，请问，现在你的大脑中想的是什么？ 当我们和自己无畏斗争的时候，总是输。你越是想让自己集中注意力干某事的时候，越是能发现自己脑海中的万马奔腾。 这也不行，那也不行，怎么办？ 这段话，你一定听说过： 神啊，请赐与我宁静，好让我能接受我无法改变的事情；请赐与我勇气，好让我能改变我能去改变的事情；请赐与我智慧，好让我能区别两者的不同。 这段话出自被誉为“20世纪最有影响力的美国神学家”莱因霍尔德 · 尼布尔（Reinhold Niebuhr）。 有人考证说，这段话的含义，起源于一个古老的哲学：斯多葛哲学。 斯多葛（Stoic）是什么？ 2008年，温总理在接受采访时对媒体说，他有一本床头书，可能读了得有100多遍了，这本书的名字叫做《沉思录》，作者是罗马帝国的五贤君中的最后一位，著名的马可·奥勒留。 柏拉图在理想国中说，最完美的君主应该是哲人王，而奥勒留就是这样的一位。奥勒留被誉为罗马最后一位伟大的斯多葛。 斯多葛，Stoic，学派的名称源自Stoa Poikile，指的是雅典中心广场北侧的绘画长廊，这是学派的创始人芝诺经常给“粉丝”上课的地方。他所传授的是让人如何过好这一生的学问。 斯多葛有个重要的理论，称之为斯多葛控制二分法： 有些事你能控制，有些事你控制不了，找到那些你能控制的，然后把它做好。区分开自己能控制的和不能控制的，接受不能控制的，做好自己能控制的，如此这般，你就是不可战胜的。 相传，这个意思出自斯多葛的另一位大师爱比克泰德（Epictetus）（也有人翻译为埃皮克提图），此人也是奥勒留的启蒙老师和精神导师。 说这个干嘛？ 我们用它来解决上面的销售心理阴影面积问题。 斯多葛控制二分法可以给我们三个启示： 启示一：让自己平静当面对压力的时候，我们要做的不是告诉自己别有压力，不要让压力伤害自己，因为这样做只会让我们陷入“粉红大象效应”。 我们可以做的是用一种更为底层的逻辑取代上面的这种价值判断。这个逻辑就是斯多葛控制二分法。 在销售中，我们很难控制客户的想法，因为每个人的想法不是简单的针对当前事情做的判断，而是基于他/她一生经历的总和做出的反应。你无法控制客户买不买你的东西，但是你可以控制的是自己的态度，展现出自己最好的一面，甚至是在失败了之后，坦然地接受结果。就算是没能成功，任何的恼怒、失望和懊悔都是多余的，只是一种自我伤害而已。 推荐一部美剧，经典，极其的经典：《兄弟连》，是值得多刷几遍的。剧中有一句很牛的话，说出来气贯长虹：“伞兵生来就是被包围的。”听着就那么的有气势。 和伞兵类似，销售生来就是被拒绝的。被拒绝是情理之中的事情，是大概率事情。别人不帮助你是本分，帮助你是情分。没有人有义务在你需要帮助的时候伸出援助之手。听起来很不爽，但，这个世界就是这样的。 所以，不要因为被拒绝就产生一些情绪上的波动，要知道，这是很正常的事情。想想我们每天要接多少个骚扰电话，我们是怎么对待这些电话的？一概拒绝啊。 我们每天要看到多少的广告，我们接受了几个？如果一看到广告就接受，我们受得了吗？那么，换位思考一下，那些骚扰电话背后很多也是活生生的人啊。就算是现在电脑控制的语音电话，设计者或者说是后面希望这个骚扰电话起作用的也是活人啊。他们和我们一样，也是希望通过某种办法和你建立起一种关系啊。这就是他们的工作而已。 所以，回到我们自己的角度，那，别人在工作上拒绝我们，岂不是很正常的事情？用自己的理性分析一下，就能释怀了，不会因为这些被拒绝的事情，而感到烦闷，待在这种情绪中出不来，甚至有人就此过不去了，不再想做销售了。 启示二：找到发力点 斯多葛说，区分开自己能控制的和不能控制的，接受不能控制的，做好自己能控制的。你关注的是自己，哪里还有什么时间去指责别人。 人的目标分为了两种。一种是外部目标，一种是内部目标。进行一次销售，将东西卖出去是外部目标，挖掘客户需求设计方案是内部目标。 外部目标指的是期待从别人那里得到自己想要的； 内部目标指的是关注自己应该做到什么。 求之不得，反求诸己，前半句说的是外部目标，后半句说的是内部目标。 斯坦福大学心理学教授、美国艺术与科学院院士卡罗尔·德韦克说，人和人之间的差异，起源于两种不同的思维模式。一种，称之为固定型思维模式（FIXED MINDSET），另一种是成长型思维模式（GROWTH MINDSET）。固定型思维模式通过让别人认为自己好，来确定自己是不是好；而成长型思维模式，是通过关注自己有没有获得提升，来确定自己是不是好。 这么看来，固定型思维的销售，关注的是这一次有没有被客户所认可从而把东西卖出去，成长型思维的销售关注的是自己的销售体系是不是更完善；自己的销售能力有没有获得提升；自己有没有能力为客户解决问题。 如此，高下立判。 启示三：平静地做着令人激动的事情 能控制的是自己，期待自己成为更好的自己，这需要我们去改变。改变很难，但是值得去做。如果我们努力这样去做了，去进行自我改变了，那一定会拥有自己想要的生活，会解决自己所有的问题吗？不能！但是，这样的改变，可以让我们拥有和以往不同的生活，更加丰富的生活；会让我们成为和以往不同的人，更加积极主动、更有勇气、更加平静和从容的人。 没有开始是一种放弃，开始了没有收获想要的结果会带来另一种放弃。斯多葛的控制二分法能让我们更从容地面对第二种放弃，它告诉我们，内部目标更重要，而内部目标的关键在于自己的成长。所谓的成长不是一城一池的得失，而是走下去的勇气和过程。现在很流行的所谓长期主义，说的也是这个意思。 一件事、一辈子、一直做，然后成不成交给时间。 * 丁立国 德龙钢铁创始人
3315 一、我们为什么需要这种表述方式？ 很多人的心目中，对销售人员都有一个刻板印象，那就是，这帮家伙就会忽悠。这种先入为主的印象，给我们的销售活动带来了人为的附加难度。所以想要将东西卖出去，必须先打破这一认知。在我们和客户发生交易之前，客户的心里有着下面几个疑虑： 1. 我为什么要听你讲？2. 这是什么？3. 那又怎么样？4. 对我有什么好处？5. 谁这样说的？6. 还有谁买过？ 二、FABE是什么？ 有一种被广泛应用，被证实有效的方法，叫做：FABE表述法。这到底是个啥？ https://pic3.zhimg.com/80/v2-073b1bd48b550b5bbdb1aa4f913c4926_1440w.webp 总体而言，这是一种表述方式，用来打消客户心中的疑虑。 FABE卖点表述法，可以帮助我们从自己的产品卖点从容地转移到客户身上。让客户感受到，这些具体的特性最终可以给自己带来哪些价值，从而提升购买欲望。这么说还是有点抽象，别着急，马上为你拆解。 F：feature 特性指的是产品/服务的客观数据、特点、事实等。 我们经常说的什么什么产品的卖点在哪里，说的就是这个意思。 比如主打安全的沃尔沃汽车，某一款车上有22个安全气囊；主打舒适的奔驰，在高端车型上有空气悬挂系统等等。 每个产品总有一些自己特定的技术参数，这些参数，是自己和竞争对手不同的地方。 在特性的表达过程中，有几点需要注意的地方： 1、要客观，是就是，不是就是不是。谎言的结果就是更多的谎言，其中有一个环节崩塌，那之前构建的大厦就会轰隆一声，全部倒地，满盘皆输。2、很多销售对产品的卖点其实是一知半解的，知道一个概念，但是追问之下，或者问个细节就答不上来了。所以，作为我们销售，要多看产品样本，把样本翻烂为止，算是学得差不多了。有不清楚的地方就马上去找技术同事沟通，具体的细节同有经验的老销售问问，看看他们是怎么给客户介绍的。3、一个关键点是不要罗列卖点。需要先去了解客户的需求，基于客户的需求介绍卖点。那些客户感觉自己用不上的卖点，在客户的眼中都是成本的增加。这时你说了那么多的功能，客户说，把这些功能都去掉，把价格降下来，你说啥？ A：advantage 优势指的是产品怎么好？有哪些作用，这些作用会产生哪些优点，会带来哪些优势？ 这里需要把上面的客观事实主观化，也就是说，要说出来好在哪里。 比如，还是接着上面的例子说，22个安全气囊，在遇到突发事件的时候，气囊会将全车无缝地包裹起来，乘客会像在一个大的充气球中，得到全面的保护。介绍优势的注意要点是： 1、如果想要这个优势能更有力量，就需要比较。比较和竞争对手的不同，在特性上超越对方。2、只要是比较，那就是一个主观问题。最好不要把话说得太满，容易引起客户的反感。比如：我们的产品是全世界最好的什么什么产品等等，这些话最好还是不要说。好与不好是一个比较主观的态度，这样的比较，是在给自己制造麻烦。如果一定要比较，在上一步，特性的部分进行比较。比如说：我们的产品可以运行的环境温度是-40度~50度，据我们了解其他友商的温度范围普遍在-30度~45度。 B：benefit 利益也就是好处，益处，客户能得到什么。 这是完全站在客户角度上思考的。是客户能得到什么，而不是你能给什么。这是很大的不同。你能给的，客户不一定需要，所以，在这个方面一定要关注客户的反馈，看他是不是接受你提出的利益点。 还用上面的例子：现在路上的车那么多，万一出现什么不好的状况，这些安全气囊会使车里的人受伤的概率大大地降低，极大地保证了我们的安全。 再比如，在工业领域，我们希望强调产品的可靠性强。我们还可以这样描述客户得到的利益： 这样的设备可以大大降低在您现场的故障率，将使用寿命从1年提升到3年，平均每年能为您节省5000元备件采购的费用。 利益这一项是核心，是关键，是落脚点。 1、尽可能的量化，量化到客户的收益数字上。增加的产能能转化为多少收入？节省的费用到底是多少钱？2、必须得到客户的认可。如果客户不认可你给出的具体数字，试着搞清楚原因，看看是不是自己哪里理解错了。3、多与技术人员和同业人员交流，看看大家都有哪些经验。 E：evidence 证据说的是客户为什么要相信你。 我们需要用证据来证明我们所说的是事实。没有证据或者证据不充分的文章，就叫做鸡汤文。比如：只要你努力了，明天就会更好！证据呢？所以，我们前面说到的任何事情都需要证据。证据可以是：样本、业绩清单、照片、客户背书、测试报告、视频、演示、样机、工厂参观等等等等。证据和上面的第一条一样，必须是客观的。 这样我们就完成了一个循环： 客观—主观—主观—客观 最终的落脚点还是在客观上。 沿着上面的例子：我们有个车友会，有一次，一位车友分享了一个他自己的亲身经历。在一个下雪天，他被对面的车顶了一下，然后车在冰面上完全失控了，最后直接从一米多高的路上冲了下去，气囊全都打开了，人一点事情都没有，就是受了一些惊吓。如果您买了，也可以加入我们的这个车友群，我可以介绍您和这位车友认识。 提供证据也有一些注意事项： 1、要主动拿出来。不用等客户问“真的假的啊，这么好啊。”上面的好处一说完，直接上证据，一气呵成！2、和目标客户有关联的客户背书最有力，关联度越强，证据越有力。3、公司可以建立统一的数据库。将这些证据分类放置，平时就要注意多积累。比如公司的某个同事在哪个领域有了成功的销售，这时就需要写成一个FABE模板，然后保存到公司的数据库上，写上具体的情况，然后大家就都能用了。 三、怎么用？ 让我们将上面介绍时提到的FABE表述连起来看看： 您看中的这款车有22个安全气囊，在遇到突发事件的时候，气囊会将全车无缝地包裹起来，乘客会像在一个大的充气球中，得到全面的保护。这样的话，现在路上的车那么多，万一出现什么不好的状况，车里的人受伤的概率会大大地降低，极大地保证了我们的安全。而且，还避免了住院、误工等等一大笔的费用，起码得有好几万。 我们有个车友会，有一次，一个车友分享了一个他自己的亲身经历。在一个下雪天，他被对面的车顶了一下，然后车在冰面上完全失控了，最后直接从一米多高的路上冲了下去，气囊全都打开了，人一点事情都没有，就是受了一些惊吓。如果您买了，也可以加入我们的这个车友群，我可以介绍您和这位车友认识。 想要将FABE表述法用好，关键在于积累。通过平时的记录来积累。记录自己的工作，记录自己的生活。勤于记录会给你不断的积累，复盘的素材，这是我们不断进步的基础。 本质上，FABE是一种工具，一种可以进行扩充和升级的工具。如果可以集合集体的力量，在团队内部交流使用情况，分析存在哪些问题，有什么改进的建议，就能不断地增加范围并且进行迭代。 以上就是FABA表述法的含义，让我们来总结一下： FABE卖点表述法，可以帮助我们从自己的产品卖点从容地转移到客户身上。让客户感受到，这些具体的特性最终可以给自己带来哪些价值，从而提升购买欲望。 F，特性。指的是产品/服务的客观数据、特点、事实等。A，优点、作用和优势。怎么好？有哪些作用，这些作用会产生哪些优点，会带来哪些优势？这里需要把上面的客观事实主观化，也就是要说出来好在哪里。B，利益，好处，益处。客户能得到什么？这是完全站在客户的角度上思考的。是客户能得到什么，而不是你能给什么。你能给的，客户不一定需要，所以，在这个方面一定要关注客户的反馈，看他是不是接受你提出的利益点。E，证据，证明。客户为什么要相信你。关键在总结和积累，然后当遇到类似客户的时候，就可以信手拈来，从容应对了。
3449 你没看错，我也没写错，是铁四角。 你一定听说过华为铁三角，在销售领域这个概念几乎家喻户晓。 华为的铁三角，说的是为客户服务的三个职能组成一个团队，形成一个战斗小组。 一位是客户经理，具备客户思维，能和客户深入沟通，建立良好的关系； 一位是产品经理，懂技术，懂应用，是个内行高手； 一位是交付经理，知道将来怎么干活，怎么才能更好地交付，把东西按照客户的要求按时保质保量的生产出来，安装在指定的地方，并且让客户用得好。 在更为复杂的项目中，在华为的销售体系其实还有一个隐藏的角，合起来其实是铁四角。 第四个角是财务。 01第四角 这要追溯到通用电气的做法。 在我们的印象中，通用电气是一家工业企业，看名字就知道。你可能不知道的是，在很长一段时期内，金融业务占了通用总利润的一半以上，GE金融是美国第七大银行。 甚至于在1999年，《财富》500强榜单中介绍通用的时候，用的词是“多样化的金融服务”，气得韦尔奇对《财富》杂志提出了抗议，要求他们进行修改。 举个例子。 通用的业务板块中，有一个是做航空发动机的，主要的客户就两家，波音和空客。想要卖更多的发动机，那就需要波音和空客造更多的飞机，可是波音和空客说，造了那么多卖不出去怎么办？ 通用说，别怕，我有办法。20世纪90年代，正是全球化最热闹的时候，全世界成立了很多新的航空公司，然而，这些公司没有足够的资金购买更多飞机。通用说，没事，我给你飞机，你付我租金就好。于是，通用成立了一家飞机租赁企业，直接购买了1200架飞机。 什么，钱还不够啊，那也没事，我给你贷款。于是，有点钱的从通用贷款买飞机；没钱的，从通用贷款租飞机。 这种对下游客户贷款，从而促进产品销售的模式风靡一时。 华为也在这样做。在国内，华为可以帮助运营商从银行贷款，在海外还可以提供融资服务。所以，在这样的项目中，自然需要更专业的财务人员参与进来，这就是“铁四角”的含义。 02回 款 这样理解铁四角其实还是太低估了华为。 2B销售有个难点——回款。一提起这个，销售人员都直挠头。华为为了解决这个问题，曾经直接安排财务人员去和客户的财务对接，去收回款。 这有两个好处。一个是解决了客户经理拉不下脸的问题；一个是财务对财务，专业对口，公对公更好谈。 你看，这是不是一个非常高级的操作？ 很多销售管理者认为回款回不来是销售的问题，是销售的客户关系不到位。其实这是一个误解。很多时候，正是因为销售和客户的关系很好，当客户说再缓缓，通融通融的时候，销售往往无法强硬起来。而通过财务对接财务，不但可以避免销售的为难，还能不伤害客户关系，同时增加了华为和客户的“接触面”，其实更增进了客户关系。 03销售中的关键要素 表面上，华为“铁四角”说的是四个人或者四个部门如何配合，本质上，这是华为对销售深入的理解。 华为所在的电信行业和很多2B行业类似，这些理解，对其他行业的销售也有很大的启发。 电信行业的销售有4个关键要素。 第一个关键要素是客户关系。 这是所有2B销售的共识，客户关系是销售过程中最重要的部分。说客户关系的内容实在太多了，这里不累述，只提一点。想要赢得竞争，你需要比竞争对手做得更深入，如何做，你可以品味一下任正非的这句话：“我们一再告诫大家，要重视普遍客户关系，这也是我们的一个竞争优势。普遍客户关系这个问题，是对所有部门的要求。坚持普遍客户原则就是见谁都好，不要认为对方仅是一个运维工程师就不作维护、介绍产品，这也是一票呀。” 第二个关键要素对产品和行业的深入理解。 简单的说，B2B产品可以分为两类。一类是客户买来自己用的，比如打印机，实验台，测试设备等。一类是用在客户生产线上的。客户买来是用在自己的生产过程中的，也就是说这些产品将成为客户的生产工具。和客户自用的产品相比，这些产品对客户的价值更大，客户会更重视，也会对该产品有更深入的理解和认识。这就对销售人员的技术能力提出了更高的要求。你不仅仅要懂产品，还要懂客户，懂客户的行业，懂客户的生产工艺和流程，甚至是商业模式。第三个关键要素是交付。 早些年，行业中有个段子，说华为是买一送一：买一套解决方案送一位工程师常驻现场。刚开始的时候，客户担心华为的质量不好，那就靠服务弥补——送个工程师，带着行军床睡在客户的机房，有问题随时解决。后来，这种交付中的服务，不但可以提升客户美誉度，增强客户关系，甚至可以帮助客户提炼更好的使用方法，在客户中加以推广，帮助客户将产品用的更好。 高德纳（Gartner）是一家全球领先的科技和商业咨询服务公司，他们对B2B交易有个判断，认为一项好的交易要具备两个要素：既要高质量，又要低遗憾（High-Quality, Low-Regret）。高质量说的是买的好，低遗憾说的是用的好。高质量可以完成一次交易，低遗憾才能帮助你将客户变成老客户，将老客户变成战略合作伙伴。 第四个关键要素是融资服务。 这是我们前面提到过的。 你看，华为的铁四角就是把华为对销售的理解，凝结在了组织中，变成固定打法，变成了组织本身。 04压力传导思想 华为的销售中，还有一个指导思想叫压力传导。说白了，就是要把市场的压力传递到整个公司。 销售是一种抗阻运动。就像是俯卧撑，要克服自己的重量把自己撑起来。公司给的业绩指标是重量，客户给的拒绝也是重量。销售，天生就是要克服这些压力的。但是，应该扛下这些压力的，绝不仅仅是在一线的销售，而应该是整个公司。 压力传导的意思是，销售在一线承受市场的压力，而销售要把市场中的这个压力，传递给各个部门，让各个部门都承受压力，这反而可以激活各个组织。 最近这几年，有个很明显的趋势是外资企业在中国和本土企业的竞争越来越吃力了。一个重要的原因就是缺乏有效的压力传导系统。外企在中国，基本上可以视为一个销售组织，研发组织在国外总部，中国的要求，很难得到国外总部认真的、有效的落实，于是就没法更好地满足中国客户的需求，最终在竞争中败下阵来。 05像打造软件一样打造公司 软件和硬件有个区别。如果软件要升级，网络直接下载，所有终端上的这个软件都能保持最新的版本。硬件呢，就得像汽车召回那么干了。 华为在像打造软件一样打造公司。在销售的过程中，销售人员发现问题就解决问题，有共性问题就将解决问题的方法提炼成方法论，并在全公司推行。这个过程就是像是对软件进行了一次升级。 这正是学习型组织的精髓：一个人学习，全体受益；全体学习，人人进步。这也是华为为什么被人称作学习动物的原因了。 华为的“铁四角”不仅仅是销售策略中的一套打法，更是对复杂商业环境深刻洞察后的系统性解决方案。 它告诉我们，销售不再是单打独斗的战场，而是团队协作、各司其职的共赢之路。 在这个瞬息万变的市场中，唯有具备远见和行动力，才能在前行的路上应对一切不确定性。 无论你是客户经理、产品经理、交付经理，还是财务人员，唯有将每一个角都铸成钢铁，才能共同撑起企业的未来。
3459 这一次我们来聊一个对于每一位B2B销售都很重要的话题。 小王跟的一个项目丢了，竞争对手赢了订单。在复盘会议上，小王诚恳的总结说，是自己的问题，自己客户关系做得没有竞争对手扎实。小王的经理老张倒也没太追究，就是在小王汇报结束之后说了一句：以后客户关系一定要做扎实。小王听到之后也若有所思的点着头说：嗯，您放心，以后一定注意。 小李拿下了一个大合同，很开心。到处都在说不景气，这个合同的成交，让公司上下很受鼓舞。在销售会议上，公司专门安排了小李发言，总结成功经验。小李说，公司内部团结一心，各部门支持都很给力，我们的客户关系非常扎实，最终获得了客户的青睐。 我猜，你一定看出来了，我们这次要聊的话题是客户关系。败，是客户关系不好；成，是客户关系到位。 都知道客户关系重要，都说要做好客户关系，可是到底什么是客户关系？或者更落地一些，到底如何做好客户关系？说起来很多人还停留在所谓的请客吃饭和所谓灰色地带上。 这一次我们换个方向，从另一个层面理解客户关系更底层的逻辑，通过一个模型，让你对客户关系建立一个新的认识。 如何构建深入的客户关系，重点不是关系本身，而在你对产品的理解上。 为什么？ 简单的说是时代变了，更深入一点的解释是客户的需求变了。 当你的客户面对更大竞争压力的时候；当你的客户开始寻求独特的市场定位而不是简单的产品竞争的时候，你，作为供应商，需要跟得上客户的变化。 举个极端的例子。如果你的客户是做芯片的，它的产品的性能取决你——提供光刻机的厂家——能做到多少纳米。 更普通一点的场景是，你提供的产品如何才能帮助客户提升自己产品的性能或者是竞争力，才是客户对你产生信任的基础。 其实，所谓的客户关系，本质上就是信任程度。超过一定的信任阈值，客户才可能选择购买你的产品。而超越这个阈值越多，你与客户的合作深度也就越大。 信任建立在理解之上。 客户的真正需求往往藏在表面问题的背后，只有深入了解产品的性能、应用场景以及如何解决客户的具体痛点，你才能与客户产生真正的共鸣。 当销售人员只是停留在浅层的推销时，客户对他们的信任感也仅仅浮在表面。而当你能根据产品的特点为客户量身定制解决方案，甚至预见到客户未来的需求时，你们之间的关系会自然从普通的业务往来，转变为深层次的合作伙伴关系。 客户不再仅仅是购买产品，他们是在购买你的专业洞察和持续的价值交付。因此，产品理解的深度，不仅是赢得订单的关键，更是构建牢固客户关系的基石。 那好，具体该怎么做？ 给你一个抓手，叫“产品深度理解金字塔”，它一共有 5 层，能帮助你从表面功能到竞争视角、更深层次的生态位、客户需求变化、以及情感共鸣，逐步建立对产品的全景式理解。 来，让我们一起拾级而上。 第一层：产品特性和功能（基础理解） 在这一层次，销售人员需要熟知产品的技术参数和功能细节。客户可能问：“这款泵的最大流量是多少？它能处理高温液体吗？” 销售说：“这款泵的最大流量为每小时100立方米，且能够处理高达120°C的高温液体，适用于多种工业环境。” 是不是很熟悉，这是我们的常规操作。 这是销售人员对产品最基础的理解层次，主要是掌握设备的技术规格、性能和基本功能。这是与客户进行初步对话时的必要准备，能够迅速回答客户关于产品特性的具体问题。 要达到这个层次的要求，跟着公司的安排走就行。比如，定期参加内部和外部的技术培训，阅读产品白皮书、技术手册，了解行业内类似产品的比较，再有就是与产品研发或技术支持团队进行沟通，学习他们如何解释和展示产品的复杂功能。 如果你想要做的比其他人更深入一点，你可以考虑做一个客户问题列表。 提前整理一个客户常见的技术问题清单，并制定详尽的回答策略，确保你在面对客户时从容应对。这个问题清单一方面可以来自你的日常积累，还有就是向身边的同僚尤其是资深销售请教得来。 第二层：竞争对手视角与市场定位（竞争认知） 任正非有句话说：“什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。” 作为销售，想要做到这一点，最基本的，你得知道和你同台竞技的友商们的产品特性和功能都有哪些。 也就是说，你要像了解自己产品一样了解友商的产品，甚至是让你介绍友商的产品时，你比他们普通的销售做得都要好。 然后，你就能找差异化。在竞争激烈的B2B销售中，抓住差异化优势对提升销售成功率至关重要。 比如，客户可能会问：“和XXX家的泵相比，你们有什么优势？”你可以这样回答：“虽然初始投资稍高，但我们的智能化工业泵提供的高效能耗管理和远程监控功能，每年可以为您节省15%的能源和维护成本，三年内即可收回投资。” 这不仅仅是打动你面前的这位客户，也是这位客户回去之后在内部会议可以帮你说话的基础。 第三层：产品应用场景和生态位（客户业务中的位置） 举例来说。客户是一家大型制造企业，使用泵来维持其生产线的稳定运行。销售人员应该理解这款智能化工业泵如何嵌入客户的具体应用场景中。比如在高能耗的生产线中，智能泵的能效管理功能如何帮助客户减少能源消耗，优化生产效率。再比如其远程监控功能如何通过实时反馈泵的运行状态，减少人工巡检的需求。 客户可能会问：“这款泵在我的生产线中能如何提高效率？” 销售可以这样回答：“由于它的自动调节功能，您的生产线可以实现最佳流量控制，每月预计能减少15%的能源消耗，同时大大降低设备故障率。” 这一层次要求销售人员超越产品特性，理解产品在客户特定业务流程中的作用和价值。产品的价值往往取决于它在客户业务流程中的应用场景。销售人员需要知道如何将产品嵌入客户的运营中，并帮助客户识别其带来的直接业务利益。 你需要理解你的产品，进入到客户的整体生态中，将占据什么样的“生态位”，如何与客户的供应链、生产、服务环节产生联系。 想要达到这个层次，和客户各个部门全面的沟通就不可或缺。比如，技术团队提出的具体需求可能会让你理解产品在他们系统中的地位，生产部门的要求可能是从与运营相关，管理部门也许在考虑投入产出比的财务问题。 普通销售往往局限于产品本身，而忽视它对客户整体业务的影响。不了解客户的供应链、运营环节，难以为客户展示产品的长远价值。解决之道是你可以对标行业内成功的应用案例，分析产品在特定客户环境中的作用及价值。 这时，公司的成功案例故事库就是你的宝藏，好好挖掘和你的目标客户类似的客户，研究你们的产品是如何帮助他们产生价值的。 第四层：客户需求变化与价值迁移（动态认知） 销售人员往往只关注当前客户的痛点，忽略了客户的长期需求和潜在的业务转型方向。 客户需求是动态的，随着时间、市场变化和客户业务的演变，需求会发生迁移。那，你该如何预测和回应这些需求变化？ 最初客户可能关注智能化工业泵的初始采购成本和安装便利性，但使用一段时间后，客户开始关心如何降低设备维护成本和延长设备的使用寿命。 这时，销售可以在恰当的时候，提前与客户沟通交流延保事项或者升级功能，比如“我们可以为您提供最新的智能化监控升级包，让您的设备更适应新的生产需求，并进一步降低运营成本。” 尤其是当客户业务扩展或面临新的市场挑战时，他们会更关注产品的可扩展性，以及如何通过产品支持其业务增长或创新需求。他们希望产品能适应业务变化，甚至能为企业创造新的价值。 在此阶段，你可以着重介绍产品的扩展功能，或者基于客户新需求推荐升级方案和额外服务。同时，这也是升级销售（cross selling）和交叉销售（up selling）的好机会。 第五层：情感与技术融合（情感连接） 工业品销售常被误认为是完全技术导向的，但实际上情感在B2B销售中同样重要。B2B表面上是公司把产品或者服务卖给公司，但这个过程是建立在P2P（person to person）的基础上的。销售不仅仅是基于理性的产品对比，还需要通过情感连接，建立更深层次的客户信任。 关于情感和技术的融合，分为两层。 第一层，说的是在进行产品介绍的时候，你可以使用更具情感化的表达方式，比如故事讲述、成功案例等。比如，你可以这样介绍：“我们最近有一个客户，他们也是一家工业制造商，在引入这款设备后，不仅降低了生产成本，还减少了废水排放。环保不仅为他们带来了经济效益，还帮助他们拿到了那个园区的环保创新奖励。” 第二层，你需要把你的产品特性转化为客户的工作亮点。你的产品如何帮助客户实现他的KPI？是否可以帮助这位技术工程师解决某个难题？是否可以成为他工作中的一个可以夸耀的地方？这些都需要你对产品、客户和行业有深入的理解才行。 销售并不仅仅是推销产品，更是一场通过理解、信任与合作共同构建未来的旅程。在这个瞬息万变的商业环境中，产品的价值不再只是简单的技术参数或功能列表，它更是一种能够赋能客户、助力其长远发展的工具。你的角色，也从单纯的产品传递者，逐步转变为客户成功的赋能者和战略伙伴。 你所销售的每一件产品，都是客户实现更大目标的基石，而你的深刻理解和洞察，是推动这些基石汇聚成宏伟建筑的关键。你所做的，不再是单纯的推销产品，而是在帮助客户实现更高的目标——无论是业务上的成功，还是他们在行业中的长远立足。 当你站在客户的立场上，理解他们的挑战与梦想时，你便真正进入了销售的核心。你帮助他们实现的不仅仅是业务目标，更是他们对未来的愿景。作为销售人员，你有能力改变客户的故事，而每一次成功的销售，都是你和客户共同书写的精彩篇章。
