糟糕的销售管理可能会耗损公司数百万美元，以及大量其他人力等成本。

这就是为什么对于管理层和决策层来说，非常有必要懂得如何识别糟糕的销售经理，并帮助他们纠正这些有待改善的行为。

那么，什么算是“糟糕”的销售经理呢？

最显而易见的答案是，看销售指标的完成度。

然而，研究显示，销售经理的团队整体指标平均完成度高达99％，但只有48％的销售代表完成了个人指标。

这恰好印证了目前很多管理者面临的情况： 许多销售经理都倚靠个别金牌大销售或者自己亲自上阵，来完成团队销售指标，而不是培养和训练团队里的每个人，提高整体能力来共同完成指标。

因此，仅根据指标完成度来评估销售经理的表现不可取也不够科学。

那该怎么办？ Varsity Tutors 的销售总监Josh Schwartz最近分享他在销售管理方面的经验时谈到了一些非常有见地的东西：确保销售经理的工作职能被明确定义。

比如Josh认为，团队中的销售经理的职责包括雇用合适的团队成员，指导团队成员掌握并逐渐提升销售技巧和能力，并对团队成员的表现负责。

这种说法之所以有道理，是因为这三个方面有着重、一致地点出了销售经理最重要的职能和作用：帮助销售团队共同完成销售目标。

另外，研究发现，员工离职的首要原因就是糟糕的经理。 如果您想留住业绩最好的金牌销售，并稳住销售团队中的大部分人，那么下面提到的这些问题，将可以帮助您在评估一线销售经理时做到心中有数。

销售经理是否懂得如何雇用合适的销售人员？

同理，雇用了糟糕的销售人员也会使公司蒙受损失。

如果销售经理雇用了一个表现不佳、或是一个不符合公司文化的销售人员，他/她很可能会主动提出离职或被劝退。

想想这样的情况将会给团队的目标年收入造成怎样的中断或延误？ 在寻找新的替代的过程中，销售团队会因此丢失一个完成目标的员工，更糟糕的是，新的销售人员从入职到完全适应上手完成业绩目标，期间可能需要9个月甚至更久的时间。

谈到频繁更换销售代表，一些研究表明，尤其对于高薪工作（比如销售），消耗的失误成本可以高达员工年薪的213％。也就是说，如果销售人员的年薪为10万美元，频繁更换销售耗损的公司成本约为213,000美元。

如何解决

检查面试过程

销售经理的面试提问是否合理是否用对了技巧？可以通过工具记录几个面试过程，或以其他形式介入调研。

就像销售经理审核团队中的销售代表的通话记录一样，管理层也应该检查销售经理的面试记录。

然后可以召集销售管理团队，讨论候选人面试的过程，和被问到的内容。 作为一个团队，需要在候选人品质、管理人员应该使用什么样的问题来确定这些素养等问题上达成共识。

销售辅导是否确实提高了团队和个人业绩？

有效的销售辅导能切实提高销售业绩。

但是如何才能知道销售经理是否有效地进行了销售辅导呢？ 经理们到底有没有匀出时间落实销售辅导这件事？ 作为管理者必须了如指掌，落实为量化指标。

Vantage Point的Jason Jordan建议从销售代表的角度来衡量这一点：每周询问销售代表们是否接受过来自销售经理的有效辅导。

这可以防止对销售经理们单方面的曲解和错误认知，他们可能会认为“辅导”不过就是每周一次或两次与销售代表们进行简要的谈话。他们往往忽略了，精益求精的培养和训练，是任何做创造性或启发式工作的人的强大内在动机。 这方面的缺失，会让销售代表们丧失追求成功与卓越的动力。

如何解决

定期或每周与销售经理召开一对一的会议，一起讨论和评估他/她的辅导计划。

帮助他/她通过使用数据来识别什么样的销售代表需要怎样的销售辅导，辅导的最佳时机，以及辅导的内容。接下来在此后的一对一会议中跟进他/她的辅导计划的执行情况，回顾和评估经理的辅导如何影响团队的销售业绩。

同样，也可以考虑借助销售辅导软件，跟踪代表和经理的辅导会议，业绩情况和行动项目执行情况。

理想的情形应当是，销售经理时刻保持与他/她辅导的销售代表同步，了解他们的个人和职业目标之余，还需要了解团队及个人工作中取得的进步，遇到了怎样的困难，需要什么样的帮助等等。

销售经理是否执行自己的职责，并对整个团队负责？

与任何团队一样，销售经理的主要优先事项是确保团队员工的成功。这包括整个销售流程和指标的执行，帮助销售代表完成从线索到结单。

销售经理是否已为他们的团队定义了重要的销售活动？ 他/她的决策是否围绕或偏离了公司的整体目标和策略？ 他/她是否为团队成员提供个性化的业绩表现记分卡，跟踪自己的目标进展情况？

如果这些问题中的任何一个答案为“否”，那么这位销售经理需要做出调整，更多地去关注团队中销售代表的成功。

如何解决

帮助销售经理为团队量身定制一套销售手册。 这应该包括经理期望销售代表们执行的销售活动，以及他们围绕这些行为设定的指标。

然后让销售经理开发一套系统，用于监控指标以及有配套培训课程帮助销售代表调整并更好地完成绩效。

一些管理者喜欢销售记分卡，而其他管理者喜欢可以自动跟踪活动，计算目标完成进程速度，并在业绩下滑和滞后时自动提醒销售经理和销售代表的销售管理系统。

结语：

这套评估和纠正措施的重点是帮助您的销售经理。

与其读完这篇文章，然后急于去惩罚您的销售经理，不如把它视为一个帮助销售经理成长的机会，相信您的整个公司/组织将会从中受益。

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糟糕的销售管理可能会耗损公司数百万美元，以及大量其他人力等成本。

这就是为什么对于管理层和决策层来说，非常有必要懂得如何识别糟糕的销售经理，并帮助他们纠正这些有待改善的行为。

那么，什么算是“糟糕”的销售经理呢？

最显而易见的答案是，看销售指标的完成度。

然而，研究显示，销售经理的团队整体指标平均完成度高达99％，但只有48％的销售代表完成了个人指标。

这恰好印证了目前很多管理者面临的情况： 许多销售经理都倚靠个别金牌大销售或者自己亲自上阵，来完成团队销售指标，而不是培养和训练团队里的每个人，提高整体能力来共同完成指标。

因此，仅根据指标完成度来评估销售经理的表现不可取也不够科学。

那该怎么办？ Varsity Tutors 的销售总监Josh Schwartz最近分享他在销售管理方面的经验时谈到了一些非常有见地的东西：确保销售经理的工作职能被明确定义。

比如Josh认为，团队中的销售经理的职责包括雇用合适的团队成员，指导团队成员掌握并逐渐提升销售技巧和能力，并对团队成员的表现负责。

这种说法之所以有道理，是因为这三个方面有着重、一致地点出了销售经理最重要的职能和作用：帮助销售团队共同完成销售目标。

另外，研究发现，员工离职的首要原因就是糟糕的经理。 如果您想留住业绩最好的金牌销售，并稳住销售团队中的大部分人，那么下面提到的这些问题，将可以帮助您在评估一线销售经理时做到心中有数。

销售经理是否懂得如何雇用合适的销售人员？

同理，雇用了糟糕的销售人员也会使公司蒙受损失。

如果销售经理雇用了一个表现不佳、或是一个不符合公司文化的销售人员，他/她很可能会主动提出离职或被劝退。

想想这样的情况将会给团队的目标年收入造成怎样的中断或延误？ 在寻找新的替代的过程中，销售团队会因此丢失一个完成目标的员工，更糟糕的是，新的销售人员从入职到完全适应上手完成业绩目标，期间可能需要9个月甚至更久的时间。

谈到频繁更换销售代表，一些研究表明，尤其对于高薪工作（比如销售），消耗的失误成本可以高达员工年薪的213％。也就是说，如果销售人员的年薪为10万美元，频繁更换销售耗损的公司成本约为213,000美元。

如何解决

检查面试过程

销售经理的面试提问是否合理是否用对了技巧？可以通过工具记录几个面试过程，或以其他形式介入调研。

就像销售经理审核团队中的销售代表的通话记录一样，管理层也应该检查销售经理的面试记录。

然后可以召集销售管理团队，讨论候选人面试的过程，和被问到的内容。 作为一个团队，需要在候选人品质、管理人员应该使用什么样的问题来确定这些素养等问题上达成共识。

销售辅导是否确实提高了团队和个人业绩？

有效的销售辅导能切实提高销售业绩。

但是如何才能知道销售经理是否有效地进行了销售辅导呢？ 经理们到底有没有匀出时间落实销售辅导这件事？ 作为管理者必须了如指掌，落实为量化指标。

Vantage Point的Jason Jordan建议从销售代表的角度来衡量这一点：每周询问销售代表们是否接受过来自销售经理的有效辅导。

这可以防止对销售经理们单方面的曲解和错误认知，他们可能会认为“辅导”不过就是每周一次或两次与销售代表们进行简要的谈话。他们往往忽略了，精益求精的培养和训练，是任何做创造性或启发式工作的人的强大内在动机。 这方面的缺失，会让销售代表们丧失追求成功与卓越的动力。

如何解决

定期或每周与销售经理召开一对一的会议，一起讨论和评估他/她的辅导计划。

帮助他/她通过使用数据来识别什么样的销售代表需要怎样的销售辅导，辅导的最佳时机，以及辅导的内容。接下来在此后的一对一会议中跟进他/她的辅导计划的执行情况，回顾和评估经理的辅导如何影响团队的销售业绩。

同样，也可以考虑借助销售辅导软件，跟踪代表和经理的辅导会议，业绩情况和行动项目执行情况。

理想的情形应当是，销售经理时刻保持与他/她辅导的销售代表同步，了解他们的个人和职业目标之余，还需要了解团队及个人工作中取得的进步，遇到了怎样的困难，需要什么样的帮助等等。

销售经理是否执行自己的职责，并对整个团队负责？

与任何团队一样，销售经理的主要优先事项是确保团队员工的成功。这包括整个销售流程和指标的执行，帮助销售代表完成从线索到结单。

销售经理是否已为他们的团队定义了重要的销售活动？ 他/她的决策是否围绕或偏离了公司的整体目标和策略？ 他/她是否为团队成员提供个性化的业绩表现记分卡，跟踪自己的目标进展情况？

如果这些问题中的任何一个答案为“否”，那么这位销售经理需要做出调整，更多地去关注团队中销售代表的成功。

如何解决

帮助销售经理为团队量身定制一套销售手册。 这应该包括经理期望销售代表们执行的销售活动，以及他们围绕这些行为设定的指标。

然后让销售经理开发一套系统，用于监控指标以及有配套培训课程帮助销售代表调整并更好地完成绩效。

一些管理者喜欢销售记分卡，而其他管理者喜欢可以自动跟踪活动，计算目标完成进程速度，并在业绩下滑和滞后时自动提醒销售经理和销售代表的销售管理系统。

结语：

这套评估和纠正措施的重点是帮助您的销售经理。

与其读完这篇文章，然后急于去惩罚您的销售经理，不如把它视为一个帮助销售经理成长的机会，相信您的整个公司/组织将会从中受益。

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