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今天，三石接到一位销售总监的求助电话。希望我帮忙指点一下，如何提升团队的动力？这让我想到月初对一家企业的十几位销售Leader和几位CEO进行的一对一教练。其中，多位销售负责人对于如何激发团队战斗力也比较苦恼。相似的是，团队中貌似总有人“躺平”。
无一例外，三石这几次与销售管理者和CEO的一对一的教练都取得了不错的反馈。一方面，帮助管理者找到了提升销售团队动力的方法，而且重点是这些方法都是在三石的教练引导下对方自己想出来的。不但增强了管理者的信心，同时对于执行这些建议也增加了承诺度和责任感。
另一方面，我会告诉管理者我所采用的教练方法和工具是什么，复盘沟通的过程。这样，在今后团队成员的沟通中，他们也可以尝试用教练的方法，而不是单纯给予下属建议。这就是所谓的“双环学习了”，既找到了达成目标的路径，又学到了教练的方法。
为什么要对销售进行教练？
同样的，管理者不能单纯的依赖“ 胡萝卜与大棒”的管理方法来激励团队，而是要找到真正激发个人意愿的那个“按钮”。不过，不同员工的“按钮”不尽相同，这也给了管理者时间不足的借口不去做深度的一对一沟通，更谈不上一对一教练了。
十多年前，三石在IBM时曾经获得了一个5万元的“现金保留计划”的激励，这在当时不是一笔小钱。只要点头，我可以立马拿到一半，另一半在2年快结束时可以兑现。可是，三石毅然拒绝。HR找我谈话，问我为什么不接受。我的理由是，这不是我想要的。
当时，三石最需要的是来自管理层的肯定。如果真的觉得我的业绩和各方面不错，我最想要的是职级的晋升，而不只是让自己保证两年不离职的“补偿”。所以，金钱并不总是在任何时候都能成为对员工的激励因素。或者说，仅有金钱激励是不够的。
其实，无论是销售还是任何岗位的员工，都需要被以自己期望的方式进行激励。如果管理者可以花些时间与员工员工进行一对一沟通，也就不会出现激励打偏的情况。如果员工激励是一件重要的事，管理者是否需要认真思考，调整一下工作的优先级？
有研究表明， 如果管理者每个月对销售进行3小时以上的一对一教练或辅导，平均业绩水平是107%。也就是说， 管理者需要每周抽出一小时的时间，对销售进行教练辅导。注意，这个时间不是单纯的绩效面谈，找销售要数字，而是可以对销售提供价值的教练式对话。
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