“为什么方案难落实？代理商‘不听话’？政策执行不下去？”相信这是很多医药企业老板都会提出的疑问。

很多医药企业在起步初期，为了节省费用，降低风险，销售模式大部分采用招商的模式，这种模式在初期会很快见效，但随着业务的发展，问题也逐渐暴露出来了。例如，代理商不服从公司管理、参加会议不积极、客户档案不及时或不愿意提交、不按照公司要求执行销售方案、不按照公司要求投入市场、执行力弱、人员成本偏高、企业忠诚度低等，甚至凭业绩要挟公司。要解决以上问题，就必须建立一支自己的直营销售团队。

据统计，截止2017年底，全国的制药企业拥有直营销售团队的不足700家。其实每一个医药企业，都梦想拥有一支专属自己的直营销售铁军。特别是近几年，随着市场竞争的加剧、处方外流等医改进程的加快以及医药代表备案制的执行，加上招商、代理商管理难度的增加，越来越多的医药企业开始着手规划建立直营销售队伍。

笔者通过对部分企业成功案例的研究，认为应该按照以下步骤，进行直营销售团队组建。

公司层面战略支持

公司战略定位：既然想组建一支直营队伍，就会打破以前的销售模式，在公司内部可能会遇到很多困难和不适应。

为了使组建进程更加顺利，保证效果，就要从公司层面制定战略定位方案，从公司一把手开始，在思想上明确建立这支队伍的初衷和目标，是为了扩大销量，还是为了夯实品牌？是为了开发新品，还是为了远期规划？只有这样才能让全体员工认可和拥护。

公司财务预算：做好公司财务预算方案，是组建营销团队的前提。

在实际操作中，建立直营队伍在营销成本结构和财务费用处理方面肯定会有很大的改变，财务费用规模和压力会增加，特别是前期的费用投入。如果财务预算没有做好准备，一切都是空中楼阁。

所以，在财务预算方面一定要先制定好预案，明确人员、设备、费用、差旅、新增客户、办公等诸多因素的预算，这样才能根据预算规模进行组织架构搭建，避免后期费用失控。

三大聚焦，精准定位

产品聚焦。根据公司现有产品的功效、国家政策、销售规模和市场排位、产品特点等进行重点品种聚焦，一般以1~2个品种进行市场切入。这样做可以集中公司有限的资源，短时间内使各种力量汇聚到一个点上，重点出击，利于快速产生合力，起到鼓舞士气和打造样板市场的作用。

市场聚焦。营销不能广泛撒网，很多企业每个点都想做，但都做不精，所谓样样通，样样松，这样会劳民伤财，也会对士气造成伤害。因此，需要根据前期销售数据及行业占比等指标，做好市场分析，对现有市场进行细分，找出重点省、市级市场进行布局，选择性地进行合作。

例如，可以优先选择企业所在地的省份、经济发达省份、招标改革力度缓和的省份等，利于队伍迅速出成绩，打造样板市场。

客户聚焦。客户无限多，只是太分散。找客户不能贪多求全，每个客户对产品的需求不一样，擅长的领域也不一样。因此，为了能够快速得到客户支持，达成有效合作，必须有重点、战略性地选择客户。在市场起步阶段必须以有限兵力集中突破重点客户，以有限资源对客户进行重点扶持。

例如，可在每个地级市先选择1~2家排名靠前连锁进行开发，后期延伸到每个县级市1家连锁。选择医药流通企业方面，优先选择全国性或该省龙头企业，利于保障资金安全。

做好三大要点

要点一：岗位设定。在市场聚焦和客户聚焦之后，就可以搭建组织架构，设定岗位职责。团队组建初期必须严把质量关，每个人都要发挥应有的作用。

岗位设定还要根据企业规模和产品性质进行，不能因为其他企业有该岗位，我们也要设置该岗位，资源浪费事小，造成部门间扯皮推诿就得不偿失了。此外，企业发展期尽量减少行政岗位，利于提高决策效率，以免错失市场机会。

要点二：人员招聘。要招到合适的人才，团队负责人要尽量亲自面试，严格考察，避免因为程序环节过多错失优秀人才。在选材方面，要坚持“有德有才是第一，有德无才可培训，无德无才不能要，无德有才是大忌。”

要点三：人员培训。组建队伍，后期的培训非常重要，好的培训可以使新人迅速融合企业，减少适应期，迅速出成绩。

培训内容主要包括企业文化和产品知识两个方面。企业文化培训对于整个团队面貌和业绩能起到非常关键的作用，员工只有认可公司文化，才能服从大局；认可产品和团队，才能全身心投入，发挥每名员工的主观能动性，队伍的稳定性才会更强。

三大战术与管理配套

1.销售战术。包括协议政策和产品政策，要根据客户的具体情况和竞品政策综合考量。比如，是医院客户还是连锁客户？是OTC客户，还是诊所客户？是商业客户，还是连锁客户？不同客户的协议要求和产品政策是有很大区别的。

2.开发战术。需要对各类型的客户制定出一套标准的开发流程，包括市场调研、竞品分析、客户需求等。这个环节非常重要，开发效果的好坏与否会关系到后期一系列的销售决策行为。所以，必须从总监开始，对市场、客户进行分析，梳理、定位，确定开发策略，并由相关人员进行跟踪、核查，了解开发进度，避免掉链子。

3.活动战术。一场好的市场活动，对于产品动销、提升新客户信心，都起到非常重要的推动作用。

此外，促销活动要分清促销目的是什么，是为了提高销量？还是为了覆盖市场？每一种促销活动的要求、流程和结果是不一样的，要针对性区分。现在一些企业与协会合作带有公益性的市场活动也是非常不错的，尽管初期可能不会有很明显的效果，但对于后期市场的持续发展和品牌的建设作用很大。

以上战术，必须配套严格管理作为后盾进行监督和支持。

内部管理包括绩效考核、报表管理、会议管理、费用管理、促销管理等一系列的管理工具与管理手段，而且在管理过程中要根据PDCA 理论（计划-执行-检查-处理）进行相应的修正与改进。

外部管理包括协议进度管理、客户档案管理。外部管理不是单方面的管理，前提是要与客户做好沟通与配合，达成共识，这样外部管理才能起效果。

可见，建立一支直营销售铁军不是一朝一夕就能完成的事，必须在公司整体战略领导下，在预算许可的情况下，根据公司实际情况和市场现状，在各部门、各层级的通力合作下，顶住压力，层层推进，才能完成的一件事情。

“为什么方案难落实？代理商‘不听话’？政策执行不下去？”相信这是很多医药企业老板都会提出的疑问。

很多医药企业在起步初期，为了节省费用，降低风险，销售模式大部分采用招商的模式，这种模式在初期会很快见效，但随着业务的发展，问题也逐渐暴露出来了。例如，代理商不服从公司管理、参加会议不积极、客户档案不及时或不愿意提交、不按照公司要求执行销售方案、不按照公司要求投入市场、执行力弱、人员成本偏高、企业忠诚度低等，甚至凭业绩要挟公司。要解决以上问题，就必须建立一支自己的直营销售团队。

据统计，截止2017年底，全国的制药企业拥有直营销售团队的不足700家。其实每一个医药企业，都梦想拥有一支专属自己的直营销售铁军。特别是近几年，随着市场竞争的加剧、处方外流等医改进程的加快以及医药代表备案制的执行，加上招商、代理商管理难度的增加，越来越多的医药企业开始着手规划建立直营销售队伍。

笔者通过对部分企业成功案例的研究，认为应该按照以下步骤，进行直营销售团队组建。

公司层面战略支持

公司战略定位：既然想组建一支直营队伍，就会打破以前的销售模式，在公司内部可能会遇到很多困难和不适应。

为了使组建进程更加顺利，保证效果，就要从公司层面制定战略定位方案，从公司一把手开始，在思想上明确建立这支队伍的初衷和目标，是为了扩大销量，还是为了夯实品牌？是为了开发新品，还是为了远期规划？只有这样才能让全体员工认可和拥护。

公司财务预算：做好公司财务预算方案，是组建营销团队的前提。

在实际操作中，建立直营队伍在营销成本结构和财务费用处理方面肯定会有很大的改变，财务费用规模和压力会增加，特别是前期的费用投入。如果财务预算没有做好准备，一切都是空中楼阁。

所以，在财务预算方面一定要先制定好预案，明确人员、设备、费用、差旅、新增客户、办公等诸多因素的预算，这样才能根据预算规模进行组织架构搭建，避免后期费用失控。

三大聚焦，精准定位

产品聚焦。根据公司现有产品的功效、国家政策、销售规模和市场排位、产品特点等进行重点品种聚焦，一般以1~2个品种进行市场切入。这样做可以集中公司有限的资源，短时间内使各种力量汇聚到一个点上，重点出击，利于快速产生合力，起到鼓舞士气和打造样板市场的作用。

市场聚焦。营销不能广泛撒网，很多企业每个点都想做，但都做不精，所谓样样通，样样松，这样会劳民伤财，也会对士气造成伤害。因此，需要根据前期销售数据及行业占比等指标，做好市场分析，对现有市场进行细分，找出重点省、市级市场进行布局，选择性地进行合作。

例如，可以优先选择企业所在地的省份、经济发达省份、招标改革力度缓和的省份等，利于队伍迅速出成绩，打造样板市场。

客户聚焦。客户无限多，只是太分散。找客户不能贪多求全，每个客户对产品的需求不一样，擅长的领域也不一样。因此，为了能够快速得到客户支持，达成有效合作，必须有重点、战略性地选择客户。在市场起步阶段必须以有限兵力集中突破重点客户，以有限资源对客户进行重点扶持。

例如，可在每个地级市先选择1~2家排名靠前连锁进行开发，后期延伸到每个县级市1家连锁。选择医药流通企业方面，优先选择全国性或该省龙头企业，利于保障资金安全。

做好三大要点

要点一：岗位设定。在市场聚焦和客户聚焦之后，就可以搭建组织架构，设定岗位职责。团队组建初期必须严把质量关，每个人都要发挥应有的作用。

岗位设定还要根据企业规模和产品性质进行，不能因为其他企业有该岗位，我们也要设置该岗位，资源浪费事小，造成部门间扯皮推诿就得不偿失了。此外，企业发展期尽量减少行政岗位，利于提高决策效率，以免错失市场机会。

要点二：人员招聘。要招到合适的人才，团队负责人要尽量亲自面试，严格考察，避免因为程序环节过多错失优秀人才。在选材方面，要坚持“有德有才是第一，有德无才可培训，无德无才不能要，无德有才是大忌。”

要点三：人员培训。组建队伍，后期的培训非常重要，好的培训可以使新人迅速融合企业，减少适应期，迅速出成绩。

培训内容主要包括企业文化和产品知识两个方面。企业文化培训对于整个团队面貌和业绩能起到非常关键的作用，员工只有认可公司文化，才能服从大局；认可产品和团队，才能全身心投入，发挥每名员工的主观能动性，队伍的稳定性才会更强。

三大战术与管理配套

1.销售战术。包括协议政策和产品政策，要根据客户的具体情况和竞品政策综合考量。比如，是医院客户还是连锁客户？是OTC客户，还是诊所客户？是商业客户，还是连锁客户？不同客户的协议要求和产品政策是有很大区别的。

2.开发战术。需要对各类型的客户制定出一套标准的开发流程，包括市场调研、竞品分析、客户需求等。这个环节非常重要，开发效果的好坏与否会关系到后期一系列的销售决策行为。所以，必须从总监开始，对市场、客户进行分析，梳理、定位，确定开发策略，并由相关人员进行跟踪、核查，了解开发进度，避免掉链子。

3.活动战术。一场好的市场活动，对于产品动销、提升新客户信心，都起到非常重要的推动作用。

此外，促销活动要分清促销目的是什么，是为了提高销量？还是为了覆盖市场？每一种促销活动的要求、流程和结果是不一样的，要针对性区分。现在一些企业与协会合作带有公益性的市场活动也是非常不错的，尽管初期可能不会有很明显的效果，但对于后期市场的持续发展和品牌的建设作用很大。

以上战术，必须配套严格管理作为后盾进行监督和支持。

内部管理包括绩效考核、报表管理、会议管理、费用管理、促销管理等一系列的管理工具与管理手段，而且在管理过程中要根据PDCA 理论（计划-执行-检查-处理）进行相应的修正与改进。

外部管理包括协议进度管理、客户档案管理。外部管理不是单方面的管理，前提是要与客户做好沟通与配合，达成共识，这样外部管理才能起效果。

可见，建立一支直营销售铁军不是一朝一夕就能完成的事，必须在公司整体战略领导下，在预算许可的情况下，根据公司实际情况和市场现状，在各部门、各层级的通力合作下，顶住压力，层层推进，才能完成的一件事情。