企业的销售模式指把商品通过某种方式或手段，送达至消费者的方式，完成制造-流通-消费者-售后的完整的环节。现在大家谈到的“销售模式”，渠道模式和直销模式是目前市场上已经运用成熟的、行之有效的销售模式。笔者将从戴尔、华为、阿里等企业销售模式，谈论选择正确销售模式的重要性以及企业应该如何选择恰当的销售模式。
戴尔如何借助直销模式登上PC之王的宝座
戴尔公司的成功得益于其直销模式，其对直销模式淋漓尽致的运用给“戴尔”带来了巨大的辉煌。
在上世纪八十年代中到九十年代初，个人电脑市场十分广阔，涌现出IBM、惠普、康柏等知名品牌，价格昂贵且公司需求量大，渠道成为当时电脑销售战略不二的选择。一时间内，一级总代、二级总代、区域总代、一级经销商等字眼充斥北京中关村各个角落。1984年左右，当时还是个学生的迈克尔·戴尔成立戴尔公司，以组装机器卖给周边小企业，因其低廉的价格迅速开辟了市场。后来迈克尔·戴尔辍学全力发展公司，凭借其敏锐的市场嗅觉和商业感觉，他选择了一条与众不同却不被看好的销售模式：直销。戴尔对直销模式淋漓尽致的运用给戴尔带来了巨大的辉煌，曾被成为国际“PC之王”其精髓有三：坚持直销、干掉库存、与客户结盟。
这里重点说下“干掉库存”。通常，企业采用渠道的销售模式，产品从进入渠道到最终用户手里的库存周期大约为大概是20-40天，据报道如国内知名品牌——“联想”的库存周期在20天左右，而“戴尔”的库存周期只有4天。根据摩尔定律，IT产品的销售周期的过长必定会带来成本压力，而戴尔无疑是高效的，戴尔的“零库存”究竟是如何做到的？
戴尔有一套非常精细的销售预测体系，销售漏斗是其最常用的销售预测分析工具。在戴尔的工作经历让我见识了销售漏斗的强大威力：销售漏斗将每份销售单子被分为五步，每一步都有不同的赢率，据此销售人员能够把整个销售过程都非常清晰地了解。通过赢率计算，戴尔就能够估算在某一时间点，中国市场或者某区域内需要多少台服务器、哪款型号PC，据此每一台PC机需要拆分的零部件有多少等。针对这些预测准确的订单，戴尔公司马上对订单进行整合，分拣现有的原材料，把需要的其他原材料向供应商下订单。原配件由供应商直接运送到装配线上。整个设计、制造、分销和市场全过程中建立起来高度集成的供应链。
通过平均4天一次的库存更新，戴尔能够把最新技术带给消费者、并将运营成本降低到不可思议的地步，对比采取分销模式的惠普极有优势。2000年初，戴尔坐到了PC市场第一的宝座。
成也直销，败也直销？
风水轮流转，五六年后被戴尔的宿敌惠普赶超。因为PC市场环境发生了变化，市场对PC的需求不再仅限于企业的规模化需要，个人需求急剧增长，直销模式很难覆盖更广泛范围的市场需求，而一直采用渠道战略的惠普，将销售渠道扁平化，同时将供应链的设计更为精细化，如此缩短与戴尔的成本差距，在PC企业级市场向个人级市场转换时，如鱼得水。
戴尔的沉浮往事告诉我们，直销模式可以减少中间环节、有效地降低生产成本、提高生产效率。然而销售模式随着市场环境的变化必然产生局限性，同一种销售模式也不能完全适应企业的不同阶段。
互联网巨头大多青睐直销模式

谈到创业公司，让我们来看看崛起于中国的IT霸主华为当时的故事。我在思科从事销售工作的时候，领导总是讲述华为的销售案例以激励我们。在路由器与交换机领域，思科进入市场较早且一直保持霸主地位，这让后期想进入该领域的华为绞尽脑汁。为了抢占市场，攻下某个思科的老客户，华为销售人员在三九严寒的冬天，身着单薄衬衫，来到客户相关负责人的办公室想约谈华为产品，而被该负责人婉拒了，因为他认为没有必要更换产品。接下来的六七天，销售人员仍然坚持拜访，每天衣着单薄在办公室门口等候……最后终于成功打动了该客户，并获得了约谈机会，并向其推荐了华为产品。

该销售人员具备的特质是华为狼性精神的真实写照，华为凭借狼性精神一步步抢占市场，并一步步走向了国际。思科有很强的渠道作支撑，而华为管理层所选择的直销模式也为华为走出了不一样的成功道路。不管企业采用的是直销还是渠道，或者企业创新何种销售模式，都要与市场环境、企业发展情况、行业特性进行对接，保障销售模式的可操作性。否则，销售模式会成为无本之末，无源之水，很难实现市场的进一步扩展。

阿里巴巴、美团作为国内优秀企业的代表，在销售模式的选择上都颇为成功。关明生在分享阿里巴巴创业故事时讲到，马云、蔡崇信、关明生三人曾经在杭州一个古庙里花了两天时间决定阿里战略：通过互联网为中小企业提供营销服务，而如何去服务这些中小企业呢？阿里最终选择直销模式。究其原因，中小企业散落在各个区域，阿里巴巴作为一个新兴公司，没有品牌号召力，利润很薄，没有什么人愿意帮其产品“诚信通”寻找客户，而最佳选择只能是直销。美团网一直被视为团购领域的另类，在2011年初那场团购烧钱的大战中，24券、窝窝团等团购拿到了大笔风投资金，广告铺天盖地，业绩疯长，而美团并未参与，美团创始人王兴认为用户体验十分重要，因此他选择直销模式更好贴近用户，为客户服务。现在看来，当时的特立独行，实在是明智之举。在团购大潮退去的今天，任何单纯依靠融资来进行爆发性扩张的做法都是极其危险的，美团网越走越扎实。最终王兴用了5年时间,让美团成为覆盖1000多个城市的生活服务O2O巨头之一。
其实，随着互联网的发展，服务呈现去中介化和去中心化趋势，越来越多的企业会向直接服务或者渠道扁平化方向发展。在不同的市场环境下、在企业发展的不同阶段，不同的销售模式会带来不同的价值，而影响销售模式的各种因素也总是在不断变化，一些原来销售模式难免会出现不合理的地方。因此，企业销售模式的制定要一定的调整功能，以适应市场种种不可预知的变化，保持销售模式的适应力和生命力，选择适合企业发展的销售模式，要结合多因素来综合考量，并根据市场的变化而做出反应。

企业的销售模式指把商品通过某种方式或手段，送达至消费者的方式，完成制造-流通-消费者-售后的完整的环节。现在大家谈到的“销售模式”，渠道模式和直销模式是目前市场上已经运用成熟的、行之有效的销售模式。笔者将从戴尔、华为、阿里等企业销售模式，谈论选择正确销售模式的重要性以及企业应该如何选择恰当的销售模式。
戴尔如何借助直销模式登上PC之王的宝座
戴尔公司的成功得益于其直销模式，其对直销模式淋漓尽致的运用给“戴尔”带来了巨大的辉煌。
在上世纪八十年代中到九十年代初，个人电脑市场十分广阔，涌现出IBM、惠普、康柏等知名品牌，价格昂贵且公司需求量大，渠道成为当时电脑销售战略不二的选择。一时间内，一级总代、二级总代、区域总代、一级经销商等字眼充斥北京中关村各个角落。1984年左右，当时还是个学生的迈克尔·戴尔成立戴尔公司，以组装机器卖给周边小企业，因其低廉的价格迅速开辟了市场。后来迈克尔·戴尔辍学全力发展公司，凭借其敏锐的市场嗅觉和商业感觉，他选择了一条与众不同却不被看好的销售模式：直销。戴尔对直销模式淋漓尽致的运用给戴尔带来了巨大的辉煌，曾被成为国际“PC之王”其精髓有三：坚持直销、干掉库存、与客户结盟。
这里重点说下“干掉库存”。通常，企业采用渠道的销售模式，产品从进入渠道到最终用户手里的库存周期大约为大概是20-40天，据报道如国内知名品牌——“联想”的库存周期在20天左右，而“戴尔”的库存周期只有4天。根据摩尔定律，IT产品的销售周期的过长必定会带来成本压力，而戴尔无疑是高效的，戴尔的“零库存”究竟是如何做到的？
戴尔有一套非常精细的销售预测体系，销售漏斗是其最常用的销售预测分析工具。在戴尔的工作经历让我见识了销售漏斗的强大威力：销售漏斗将每份销售单子被分为五步，每一步都有不同的赢率，据此销售人员能够把整个销售过程都非常清晰地了解。通过赢率计算，戴尔就能够估算在某一时间点，中国市场或者某区域内需要多少台服务器、哪款型号PC，据此每一台PC机需要拆分的零部件有多少等。针对这些预测准确的订单，戴尔公司马上对订单进行整合，分拣现有的原材料，把需要的其他原材料向供应商下订单。原配件由供应商直接运送到装配线上。整个设计、制造、分销和市场全过程中建立起来高度集成的供应链。
通过平均4天一次的库存更新，戴尔能够把最新技术带给消费者、并将运营成本降低到不可思议的地步，对比采取分销模式的惠普极有优势。2000年初，戴尔坐到了PC市场第一的宝座。
成也直销，败也直销？
风水轮流转，五六年后被戴尔的宿敌惠普赶超。因为PC市场环境发生了变化，市场对PC的需求不再仅限于企业的规模化需要，个人需求急剧增长，直销模式很难覆盖更广泛范围的市场需求，而一直采用渠道战略的惠普，将销售渠道扁平化，同时将供应链的设计更为精细化，如此缩短与戴尔的成本差距，在PC企业级市场向个人级市场转换时，如鱼得水。
戴尔的沉浮往事告诉我们，直销模式可以减少中间环节、有效地降低生产成本、提高生产效率。然而销售模式随着市场环境的变化必然产生局限性，同一种销售模式也不能完全适应企业的不同阶段。
互联网巨头大多青睐直销模式

谈到创业公司，让我们来看看崛起于中国的IT霸主华为当时的故事。我在思科从事销售工作的时候，领导总是讲述华为的销售案例以激励我们。在路由器与交换机领域，思科进入市场较早且一直保持霸主地位，这让后期想进入该领域的华为绞尽脑汁。为了抢占市场，攻下某个思科的老客户，华为销售人员在三九严寒的冬天，身着单薄衬衫，来到客户相关负责人的办公室想约谈华为产品，而被该负责人婉拒了，因为他认为没有必要更换产品。接下来的六七天，销售人员仍然坚持拜访，每天衣着单薄在办公室门口等候……最后终于成功打动了该客户，并获得了约谈机会，并向其推荐了华为产品。

该销售人员具备的特质是华为狼性精神的真实写照，华为凭借狼性精神一步步抢占市场，并一步步走向了国际。思科有很强的渠道作支撑，而华为管理层所选择的直销模式也为华为走出了不一样的成功道路。不管企业采用的是直销还是渠道，或者企业创新何种销售模式，都要与市场环境、企业发展情况、行业特性进行对接，保障销售模式的可操作性。否则，销售模式会成为无本之末，无源之水，很难实现市场的进一步扩展。

阿里巴巴、美团作为国内优秀企业的代表，在销售模式的选择上都颇为成功。关明生在分享阿里巴巴创业故事时讲到，马云、蔡崇信、关明生三人曾经在杭州一个古庙里花了两天时间决定阿里战略：通过互联网为中小企业提供营销服务，而如何去服务这些中小企业呢？阿里最终选择直销模式。究其原因，中小企业散落在各个区域，阿里巴巴作为一个新兴公司，没有品牌号召力，利润很薄，没有什么人愿意帮其产品“诚信通”寻找客户，而最佳选择只能是直销。美团网一直被视为团购领域的另类，在2011年初那场团购烧钱的大战中，24券、窝窝团等团购拿到了大笔风投资金，广告铺天盖地，业绩疯长，而美团并未参与，美团创始人王兴认为用户体验十分重要，因此他选择直销模式更好贴近用户，为客户服务。现在看来，当时的特立独行，实在是明智之举。在团购大潮退去的今天，任何单纯依靠融资来进行爆发性扩张的做法都是极其危险的，美团网越走越扎实。最终王兴用了5年时间,让美团成为覆盖1000多个城市的生活服务O2O巨头之一。
其实，随着互联网的发展，服务呈现去中介化和去中心化趋势，越来越多的企业会向直接服务或者渠道扁平化方向发展。在不同的市场环境下、在企业发展的不同阶段，不同的销售模式会带来不同的价值，而影响销售模式的各种因素也总是在不断变化，一些原来销售模式难免会出现不合理的地方。因此，企业销售模式的制定要一定的调整功能，以适应市场种种不可预知的变化，保持销售模式的适应力和生命力，选择适合企业发展的销售模式，要结合多因素来综合考量，并根据市场的变化而做出反应。