“有人的地方就有江湖”，这是《笑傲江湖》中任我行在令狐冲有退隐之意时说出的话。只要有人，就会有恩怨、纷争与故事，就会有江湖。如果把阿里巴巴（简称阿里）比作一个江湖，那么这里豪杰辈出、群英并起、情重姜肱。我非常荣幸能够加入这个江湖，并且参与和见证了其“从0到1”“从1到100”的整个发展历程。这段和阿里伙伴“打天下”的经历，不仅对我的能力成长有巨大的帮助，甚至对我的整个人生都有深远的影响。

首先自我介绍一下，我叫王建和，我给自己贴了三个标签：
第一个标签是“阿里工作九年的老兵”。我在阿里工作了九年多，经历了从一线业务人员到管理者的完整过程。整整九年都是在阿里“中供铁军”中度过的，也就是江湖上赫赫有名的阿里铁军。
第二个标签是“阿里文化布道官”。我在2016年当选为“阿里文化布道官”，见证并参与了阿里从一个“笑话”到一个“神话”的完整过程。
第三个标签是“一名创业者”。这些年，我服务过很多企业，同时也创办了自己的企业。我的企业在经营管理中也遇到了很多问题。于是，我接受了一些商学院的系教育。并将我在阿里管理实战中总结的经验不断地提炼、打磨和萃取，最终指导实践。在这个过程中，我成为正和岛的年度讲师，也受邀去华为、海尔、联想控股等各大企业讲课，从实战走到了理论，又从理论回到了实战。

2019年，阿里将迎来成立20周年，这是阿里创造神话的20年。“聚是一团火，散是满天星”，阿里从最初以马云为首的“18罗汉”创始员工，发展成至今拥有约13万名员工；从杭州的湖畔花园起家，到去美国纽约证券交易所上市敲钟。阿里是如何走到现在的？它背后的管理机制是怎样运作的？这一切要从马云说起。

2010年，王兴刚成立美团不久，去找马云谈投资。见到马云后，他问马云：“你最强的地方是什么？”马云反问王兴：“你觉得呢？”
王兴回答：“战略和忽悠。”马云哈哈大笑，笑完，他一本正经地说：“我最强的地方是管理。”事实上，白手起家、以信念和梦想铸就阿里的马云，有创新理念，也有谋局智慧，几经磨难起伏，一度毁誉参半。他厉害的地方有很多——创业者热爱马云，想要学习他的坚持和对梦想的执着；企业家敬佩马云，想要学习他的战略和胸怀……

2018年9月10日，马云宣布从阿里退休，把他多年苦心经营的阿里交接给现任CEO张勇（别名“逍遥子”）。在马云的退休信里，他说了这样一句振聋发聩的话，他说：“今天的阿里巴巴已经是‘良将如云’‘弓马殷实’。”何为“良将如云”?所谓“良将”，是指能征善战的将领，比如关羽、张飞、吕布、岳飞，都是古时著名的“良将”。在阿里，“良将”是指能独立执掌一方，具有领导力的管理者，比如之前阿里的北方大区经理王刚，从阿里出来后先投资了滴滴出行，如今则是满帮集团的董事长；还有滴滴出行的程维、美团的干嘉伟、赶集网的陈国环、去哪儿网的张强……这些都是从阿里出来的“良将”。何为“弓马殷实”?其原本的意思是指一支队伍弓马娴熟。在阿里，则是指强大的组织能力，也就是马云所倡导的管理者培养体系——“管理三板斧”。

那么，“管理三板斧”到底是什么？

有人说它是酣畅淋漓的内部培训；有人说它就是“使命、愿景、价值观”的三段论；有人说它是对不同层级管理者的目标设定方式。众多说法中，哪一个是三板斧的真相，这个激动人心的概念又如何在企业组织管理中踏实落地？

只有真正体验过的人最有感觉。

追溯起来，“管理三板斧”应该源于阿里在2010年5月进行的人才盘点。

马云说过“阿里一年有两件特别重要的事情”，无论多忙他都会推掉其他事务全程参与，一个是4~5月的人才盘点，一个是10~11月的战略盘点。

2010年4~11月，阿里发生了许多大事，例如推出了全球速卖通、合伙人制度，收购达通（国内的一站式出口服务供应商）等。在这期间涌现了许多
人才，也发现了许多问题。再加上阿里为了上市引进了许多高层管理人员，冲击了现有企业文化等因素，增加了2010年的人才盘点难度。为了更精准地进行人才盘点，马云及其团队听取了各子公司、业务单元以及各团队的盘点汇报，发现了许多问题，然后根据这些问题进行了深入的讨论，为此还闭关数天。人才盘点结束后，马云立刻召开了包含资深总监及以上集团高层管理者的组织部会议。在会议上，马云首次提出了“管理三板斧”的概念，明确了管理者应该具备的三种能力，并要求管理者平时要不断地练习，将这三种能力运用得炉火纯青，使其发挥出实用价值。

“管理三板斧”是阿里的原创理念与管理之道。从“管理三板斧”的提出到研发，再到运用，阿里投入了大量时间、精力与资源，特别是在管理培训这一方面。首先，阿里建立了一支拥有雄厚师资力量的队伍，例如王刚老师，经验丰富、善于总结，能够带给员工许多帮助与正面影响。其次，阿里十分重视课后总结点评，可以从中得到有效的反馈意见。例如，王民明老师会以“管理三板斧”点评嘉宾的身份，为每一个来听课的员工做分析与点评；时任支付宝CEO的彭蕾，也会在Kick Off课程结束时进行总结反馈；时任支付宝CPO的刘墉也会全程陪同员工听课，并做好总结工作。做任何事都不能“一口吃个胖子”，培养管理者也是如此。阿里明白，通过“管理三板斧”的培训只能有限地提高管理者的管理能力，并不能解决所有的管理问题。因此，阿里还通过开设网上课程、工作坊、沙龙等平台，以沟通、分享等形式，不断地帮助管理者实现自我突破，提升能力。

“管理三板斧”是阿里的核心管理之道，员工与管理者在学习时，付出越多，收获就越大。在四天的培训时间里，对各种真实的业务场景进行模拟重建，让管理者去学习、体验。这样高强度、高压力的训练会激发管理者不服输的精神与强大的内心力量。让每一个阿里人明白：阿里不只是为你提供一份工作，还能帮助你发现生命的意义。

“管理三板斧”其实在阿里也被称为“九板斧”。“九板斧”分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能（ManagerSkill）、管理者发展（Manager Development）和领导力（Leadership）三个层次的管理培训。

在本书中，我主要分享给大家的是“腿部三板斧”，也就是“基层管理三板斧”。为什么我要先从基层讲起呢？这是因为绝大多数企业都是由中基层管理者驱动的。
企业的核心是人推动的，而“人”的核心就是中基层管理者。就企业组织结构来讲，一般的企业组织可以分成三个管理层次，即决策层（高管）、执行层（中基层管理者）和操作层（员工）。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的高层管理者少，执行层的中基层管理者多一些，操作层的员工更多。

一般而言，高层管理者花在组织和控制工作上的时间要比中基层管理者多，而中基层管理者花在管理工作上的时间要比高层管理者多。如果把高层管理者比作球场上的教练，那么中基层管理者可以比作队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒。他们是企业不容忽视的中坚力量，既是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的领导者，都是从中基层选拔的。

而阿里的强悍，就强在它的中基层管理者，从管理之道到管理力都极其强悍，他们为阿里的开疆辟土奠定了坚实的基础。阿里有一个特别重要的能力，就是批量生成管理者。那么，阿里是如何批量生成中基层管理者的呢？具体落地到实操上，就是“腿部三板斧”的招开人、建团队、拿结果及领导力修炼。这是一套被阿里验证过的管理方法，实践证明，这套方法接地气、实用、有生命力。

需要特别说明的是，虽然阿里的“腿部三板斧”针对的是中基层管理者，但其实可以被所有的基、中、高层管理者所应用。因为阿里规模很大，而且经过多年的高速发展，其管理者的能力水平要高于全国平均水平。阿里的中基层管理者，可以类比中小企业的高层管理者。所以这套管理方法适用于所有的管理者。

立言不易，感慨良多。阿里不只是一家公司，它推进的是一种文明、一种理想、一种使命，让天下没有难做的生意，让商业社会不再有欺诈、假货，商人也不再是唯利是图、尔虞我诈的代表，这是我们在阿里做的事情。助力企业，成就人才，成就每一位管理者，这是我现在正在做的事情。

历时良久，《阿里巴巴管理三板斧》终于打磨出炉。在本书中，我将为大家详细讲解“管理三板斧”的核心精髓与底层逻辑，教大家如何做好招开人、建团队、拿结果及领导力修炼。这是我在阿里沉淀下来的管理精华，是不掺半点水分的干货。希望通过本书能够把自己摸索出来的方法论传递给大家，让大家借鉴并有所收获。

每一个管理新人或是在管理中遇到过怎么带团队、怎么招聘人、怎么考核、怎么拿到结果等问题的经验丰富的管理者，都会在书中收获直击管理本质的价值点和方法论。

在本书中，你会获得：
一套正宗的阿里管理者成长体系；
实战性强、拿来就能用的方法论；
全面分析和拆解亲身实践的案例；
阿里“良将如云”背后的真实故事。

阿里的工作经历助我拥有了更大的梦想，所以我选择离开阿里，把在阿里沉淀的经验总结出来，帮助那些正在追求梦想的企业和管理者，就是我现在最大的梦想。
阿里因为相信，所以看见。我想，这就是我们坚持不懈的最大前提。因为信任，纵然很苦、很累，我们依然很快乐。希望本书能够给企业和管理者带来新的管理视角，加速团队成长，尽早实现梦想。

同时，我谨以此书献给所有为阿里付出过青春、汗水与智慧的人。


目录
阿里巴巴管理三板斧核心词典
阿里巴巴管理体系
自序 Preface
第1部分 “管理三板斧”背后的逻辑
第1章 盛传江湖的“管理三板斧”到底是什么
1.1 今天的阿里巴巴良将如云，弓马殷实
1.2 “管理三板斧”的由来
1.3 何为“管理三板斧”
1.4 绝大多数企业都是由中基层管理者驱动的
1.5 “管理三板斧”助你快速解决企业管理难题
第2章 激活组织，赋能于人——“管理三板斧”的底层逻辑
2.1 一个管理者的首要任务是赋能于人
2.2 让团队每一位伙伴相信“相信”的力量
2.3 一个合格的管理者应该有的四大品质
2.4 做好一个管理者须坚守的五条“管理之道”
第2部分 “腿部三板斧”实操落地
第3章 招人，是一切战略的开始
3.1 一切的错误从招人开始
3.2 招人是管理者的事
3.3 从业务战略开始的人才战略
第4章 招人四步曲：选择大于培养
4.1 招人第一步：闻味道——价值观是否匹配
4.2 招人第二步：明确人才观——我们需要什么样的人
4.3 招人第三步：设置员工画像——北斗七星选人法
4.4 招人第四步：用行为面试法选择正确的人
第5章 开人：心要慈，刀要快
5.1 没开除过员工的管理者，不是好管理者
5.2 开人第一步：双轨制绩效考核——赏明星，杀白兔，野狗要示众
5.3 开人第二步：“271”制度——抓“2”，辅导“7”，解决“1”
5.4 开人第三步：离职面谈——“TRF”&“情理法原则”第6章 建团队：在用的过程中养人，在养的过程中用人
6.1 团队意义：一群有情义的人做一件有价值的事
6.2 思想团建一：统一的团队语言、符号和精神
6.3 思想团建二：把我的梦想变成我们的梦想
6.4 生活团建一：三个关键点
6.5 生活团建二：五个一工程
6.6 目标团建一：战争启示录
6.7 目标团建二：如何带领团队打好一场仗
6.8 目标团建三：借假修真，透过现象看本质
第7章 拿结果：目标就是结果，以结果为导向的努力才有意义
7.1 以始为终，结果背后的结果
7.2 定目标：目标的制定、宣讲与分解
7.3 追过程一：辅导员工成长的五大秘密武器
7.4 追过程二：找到藏在日常管理动作中的诀窍
7.5 拿结果一：做好Review的三个重要维度
7.6 拿结果二：客户盘点，锁定高价值用户
第3部分 领导力修炼
第8章 领导力三大修炼：“揪头发”“照镜子”“闻味道”
8.1 “揪头发”：培养见木又见林的系统思维
8.2 “照镜子”：定位客观真实的团队自己
8.3 闻味道：确保团队有相同的底层特质
附录 阿里“土话”

后记：一颗心、一张图、一场仗

学员推荐第1部分 “管理三板斧”背后的逻辑

第1章 盛传江湖的“管理三板斧”到底是什么

阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。
                                                              ——马云
1.1 今天的阿里巴巴良将如云，弓马殷实

2018年阿里做了一次新的组织调整，根据2018年第三季度财报显示，在阿里资深总监以上的核心管理人员中，“80后”占比14%；而在阿里的管理干部和技术骨干中，“80后”占比已经达到80%，比如支付宝工程师许寄，带领近千人的技术团队，打造了9个国家和地区的“当地版支付宝”，2018年6月入选《麻省理工科技评论》“TR 35”榜单；而“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数的5%。

这就是为什么马云在退休信中说今天的阿里巴巴已经是“良将如云”“弓马殷实”的原因。

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“有人的地方就有江湖”，这是《笑傲江湖》中任我行在令狐冲有退隐之意时说出的话。只要有人，就会有恩怨、纷争与故事，就会有江湖。如果把阿里巴巴（简称阿里）比作一个江湖，那么这里豪杰辈出、群英并起、情重姜肱。我非常荣幸能够加入这个江湖，并且参与和见证了其“从0到1”“从1到100”的整个发展历程。这段和阿里伙伴“打天下”的经历，不仅对我的能力成长有巨大的帮助，甚至对我的整个人生都有深远的影响。

首先自我介绍一下，我叫王建和，我给自己贴了三个标签：
第一个标签是“阿里工作九年的老兵”。我在阿里工作了九年多，经历了从一线业务人员到管理者的完整过程。整整九年都是在阿里“中供铁军”中度过的，也就是江湖上赫赫有名的阿里铁军。
第二个标签是“阿里文化布道官”。我在2016年当选为“阿里文化布道官”，见证并参与了阿里从一个“笑话”到一个“神话”的完整过程。
第三个标签是“一名创业者”。这些年，我服务过很多企业，同时也创办了自己的企业。我的企业在经营管理中也遇到了很多问题。于是，我接受了一些商学院的系教育。并将我在阿里管理实战中总结的经验不断地提炼、打磨和萃取，最终指导实践。在这个过程中，我成为正和岛的年度讲师，也受邀去华为、海尔、联想控股等各大企业讲课，从实战走到了理论，又从理论回到了实战。

2019年，阿里将迎来成立20周年，这是阿里创造神话的20年。“聚是一团火，散是满天星”，阿里从最初以马云为首的“18罗汉”创始员工，发展成至今拥有约13万名员工；从杭州的湖畔花园起家，到去美国纽约证券交易所上市敲钟。阿里是如何走到现在的？它背后的管理机制是怎样运作的？这一切要从马云说起。

2010年，王兴刚成立美团不久，去找马云谈投资。见到马云后，他问马云：“你最强的地方是什么？”马云反问王兴：“你觉得呢？”
王兴回答：“战略和忽悠。”马云哈哈大笑，笑完，他一本正经地说：“我最强的地方是管理。”事实上，白手起家、以信念和梦想铸就阿里的马云，有创新理念，也有谋局智慧，几经磨难起伏，一度毁誉参半。他厉害的地方有很多——创业者热爱马云，想要学习他的坚持和对梦想的执着；企业家敬佩马云，想要学习他的战略和胸怀……

2018年9月10日，马云宣布从阿里退休，把他多年苦心经营的阿里交接给现任CEO张勇（别名“逍遥子”）。在马云的退休信里，他说了这样一句振聋发聩的话，他说：“今天的阿里巴巴已经是‘良将如云’‘弓马殷实’。”何为“良将如云”?所谓“良将”，是指能征善战的将领，比如关羽、张飞、吕布、岳飞，都是古时著名的“良将”。在阿里，“良将”是指能独立执掌一方，具有领导力的管理者，比如之前阿里的北方大区经理王刚，从阿里出来后先投资了滴滴出行，如今则是满帮集团的董事长；还有滴滴出行的程维、美团的干嘉伟、赶集网的陈国环、去哪儿网的张强……这些都是从阿里出来的“良将”。何为“弓马殷实”?其原本的意思是指一支队伍弓马娴熟。在阿里，则是指强大的组织能力，也就是马云所倡导的管理者培养体系——“管理三板斧”。

那么，“管理三板斧”到底是什么？

有人说它是酣畅淋漓的内部培训；有人说它就是“使命、愿景、价值观”的三段论；有人说它是对不同层级管理者的目标设定方式。众多说法中，哪一个是三板斧的真相，这个激动人心的概念又如何在企业组织管理中踏实落地？

只有真正体验过的人最有感觉。

追溯起来，“管理三板斧”应该源于阿里在2010年5月进行的人才盘点。

马云说过“阿里一年有两件特别重要的事情”，无论多忙他都会推掉其他事务全程参与，一个是4~5月的人才盘点，一个是10~11月的战略盘点。

2010年4~11月，阿里发生了许多大事，例如推出了全球速卖通、合伙人制度，收购达通（国内的一站式出口服务供应商）等。在这期间涌现了许多
人才，也发现了许多问题。再加上阿里为了上市引进了许多高层管理人员，冲击了现有企业文化等因素，增加了2010年的人才盘点难度。为了更精准地进行人才盘点，马云及其团队听取了各子公司、业务单元以及各团队的盘点汇报，发现了许多问题，然后根据这些问题进行了深入的讨论，为此还闭关数天。人才盘点结束后，马云立刻召开了包含资深总监及以上集团高层管理者的组织部会议。在会议上，马云首次提出了“管理三板斧”的概念，明确了管理者应该具备的三种能力，并要求管理者平时要不断地练习，将这三种能力运用得炉火纯青，使其发挥出实用价值。

“管理三板斧”是阿里的原创理念与管理之道。从“管理三板斧”的提出到研发，再到运用，阿里投入了大量时间、精力与资源，特别是在管理培训这一方面。首先，阿里建立了一支拥有雄厚师资力量的队伍，例如王刚老师，经验丰富、善于总结，能够带给员工许多帮助与正面影响。其次，阿里十分重视课后总结点评，可以从中得到有效的反馈意见。例如，王民明老师会以“管理三板斧”点评嘉宾的身份，为每一个来听课的员工做分析与点评；时任支付宝CEO的彭蕾，也会在Kick Off课程结束时进行总结反馈；时任支付宝CPO的刘墉也会全程陪同员工听课，并做好总结工作。做任何事都不能“一口吃个胖子”，培养管理者也是如此。阿里明白，通过“管理三板斧”的培训只能有限地提高管理者的管理能力，并不能解决所有的管理问题。因此，阿里还通过开设网上课程、工作坊、沙龙等平台，以沟通、分享等形式，不断地帮助管理者实现自我突破，提升能力。

“管理三板斧”是阿里的核心管理之道，员工与管理者在学习时，付出越多，收获就越大。在四天的培训时间里，对各种真实的业务场景进行模拟重建，让管理者去学习、体验。这样高强度、高压力的训练会激发管理者不服输的精神与强大的内心力量。让每一个阿里人明白：阿里不只是为你提供一份工作，还能帮助你发现生命的意义。

“管理三板斧”其实在阿里也被称为“九板斧”。“九板斧”分为头部、腰部和腿部，分别对应初级、中级和高级管理者做经理技能（ManagerSkill）、管理者发展（Manager Development）和领导力（Leadership）三个层次的管理培训。

在本书中，我主要分享给大家的是“腿部三板斧”，也就是“基层管理三板斧”。为什么我要先从基层讲起呢？这是因为绝大多数企业都是由中基层管理者驱动的。
企业的核心是人推动的，而“人”的核心就是中基层管理者。就企业组织结构来讲，一般的企业组织可以分成三个管理层次，即决策层（高管）、执行层（中基层管理者）和操作层（员工）。组织的层次划分通常呈现为金字塔式，即决策层的高层管理者少，执行层的中基层管理者多一些，操作层的员工更多。

一般而言，高层管理者花在组织和控制工作上的时间要比中基层管理者多，而中基层管理者花在管理工作上的时间要比高层管理者多。如果把高层管理者比作球场上的教练，那么中基层管理者可以比作队长——不但要在场上指挥队友共同进攻，更要身先士卒。他们是企业不容忽视的中坚力量，既是企业发展的基础，又是企业人才的后备军。无数优秀的领导者，都是从中基层选拔的。

而阿里的强悍，就强在它的中基层管理者，从管理之道到管理力都极其强悍，他们为阿里的开疆辟土奠定了坚实的基础。阿里有一个特别重要的能力，就是批量生成管理者。那么，阿里是如何批量生成中基层管理者的呢？具体落地到实操上，就是“腿部三板斧”的招开人、建团队、拿结果及领导力修炼。这是一套被阿里验证过的管理方法，实践证明，这套方法接地气、实用、有生命力。

需要特别说明的是，虽然阿里的“腿部三板斧”针对的是中基层管理者，但其实可以被所有的基、中、高层管理者所应用。因为阿里规模很大，而且经过多年的高速发展，其管理者的能力水平要高于全国平均水平。阿里的中基层管理者，可以类比中小企业的高层管理者。所以这套管理方法适用于所有的管理者。

立言不易，感慨良多。阿里不只是一家公司，它推进的是一种文明、一种理想、一种使命，让天下没有难做的生意，让商业社会不再有欺诈、假货，商人也不再是唯利是图、尔虞我诈的代表，这是我们在阿里做的事情。助力企业，成就人才，成就每一位管理者，这是我现在正在做的事情。

历时良久，《阿里巴巴管理三板斧》终于打磨出炉。在本书中，我将为大家详细讲解“管理三板斧”的核心精髓与底层逻辑，教大家如何做好招开人、建团队、拿结果及领导力修炼。这是我在阿里沉淀下来的管理精华，是不掺半点水分的干货。希望通过本书能够把自己摸索出来的方法论传递给大家，让大家借鉴并有所收获。

每一个管理新人或是在管理中遇到过怎么带团队、怎么招聘人、怎么考核、怎么拿到结果等问题的经验丰富的管理者，都会在书中收获直击管理本质的价值点和方法论。

在本书中，你会获得：
一套正宗的阿里管理者成长体系；
实战性强、拿来就能用的方法论；
全面分析和拆解亲身实践的案例；
阿里“良将如云”背后的真实故事。

阿里的工作经历助我拥有了更大的梦想，所以我选择离开阿里，把在阿里沉淀的经验总结出来，帮助那些正在追求梦想的企业和管理者，就是我现在最大的梦想。
阿里因为相信，所以看见。我想，这就是我们坚持不懈的最大前提。因为信任，纵然很苦、很累，我们依然很快乐。希望本书能够给企业和管理者带来新的管理视角，加速团队成长，尽早实现梦想。

同时，我谨以此书献给所有为阿里付出过青春、汗水与智慧的人。


目录
阿里巴巴管理三板斧核心词典
阿里巴巴管理体系
自序 Preface
第1部分 “管理三板斧”背后的逻辑
第1章 盛传江湖的“管理三板斧”到底是什么
1.1 今天的阿里巴巴良将如云，弓马殷实
1.2 “管理三板斧”的由来
1.3 何为“管理三板斧”
1.4 绝大多数企业都是由中基层管理者驱动的
1.5 “管理三板斧”助你快速解决企业管理难题
第2章 激活组织，赋能于人——“管理三板斧”的底层逻辑
2.1 一个管理者的首要任务是赋能于人
2.2 让团队每一位伙伴相信“相信”的力量
2.3 一个合格的管理者应该有的四大品质
2.4 做好一个管理者须坚守的五条“管理之道”
第2部分 “腿部三板斧”实操落地
第3章 招人，是一切战略的开始
3.1 一切的错误从招人开始
3.2 招人是管理者的事
3.3 从业务战略开始的人才战略
第4章 招人四步曲：选择大于培养
4.1 招人第一步：闻味道——价值观是否匹配
4.2 招人第二步：明确人才观——我们需要什么样的人
4.3 招人第三步：设置员工画像——北斗七星选人法
4.4 招人第四步：用行为面试法选择正确的人
第5章 开人：心要慈，刀要快
5.1 没开除过员工的管理者，不是好管理者
5.2 开人第一步：双轨制绩效考核——赏明星，杀白兔，野狗要示众
5.3 开人第二步：“271”制度——抓“2”，辅导“7”，解决“1”
5.4 开人第三步：离职面谈——“TRF”&“情理法原则”第6章 建团队：在用的过程中养人，在养的过程中用人
6.1 团队意义：一群有情义的人做一件有价值的事
6.2 思想团建一：统一的团队语言、符号和精神
6.3 思想团建二：把我的梦想变成我们的梦想
6.4 生活团建一：三个关键点
6.5 生活团建二：五个一工程
6.6 目标团建一：战争启示录
6.7 目标团建二：如何带领团队打好一场仗
6.8 目标团建三：借假修真，透过现象看本质
第7章 拿结果：目标就是结果，以结果为导向的努力才有意义
7.1 以始为终，结果背后的结果
7.2 定目标：目标的制定、宣讲与分解
7.3 追过程一：辅导员工成长的五大秘密武器
7.4 追过程二：找到藏在日常管理动作中的诀窍
7.5 拿结果一：做好Review的三个重要维度
7.6 拿结果二：客户盘点，锁定高价值用户
第3部分 领导力修炼
第8章 领导力三大修炼：“揪头发”“照镜子”“闻味道”
8.1 “揪头发”：培养见木又见林的系统思维
8.2 “照镜子”：定位客观真实的团队自己
8.3 闻味道：确保团队有相同的底层特质
附录 阿里“土话”

后记：一颗心、一张图、一场仗

学员推荐第1部分 “管理三板斧”背后的逻辑

第1章 盛传江湖的“管理三板斧”到底是什么

阿里最强的不是产品，也不是运营，而是管理。
                                                              ——马云
1.1 今天的阿里巴巴良将如云，弓马殷实

2018年阿里做了一次新的组织调整，根据2018年第三季度财报显示，在阿里资深总监以上的核心管理人员中，“80后”占比14%；而在阿里的管理干部和技术骨干中，“80后”占比已经达到80%，比如支付宝工程师许寄，带领近千人的技术团队，打造了9个国家和地区的“当地版支付宝”，2018年6月入选《麻省理工科技评论》“TR 35”榜单；而“90后”管理者已超过1400人，占管理者总数的5%。

这就是为什么马云在退休信中说今天的阿里巴巴已经是“良将如云”“弓马殷实”的原因。

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