1978年12月18日召开的十一届三中全会，拉开了中国改革开放的大幕。
从那时起，创业就一直伴随着中国经济腾飞的脚步，创业企业为中国经济提供了源源不断的动力。
华为是这些早期创业企业的佼佼者。华为的创业史，也是大客户销售的历史，市场策略和毛泽东的“农村包围城市”的军事战略思想如出一辙。
首先从外资品牌比较薄弱的地区入手，逐步建立根据地，同时加强产品研发和战略客户合作，再逐步渗透主流客户市场。
2013年1月，在经历了大半年的思考和纠结之后，三石最终下定决定离开IBM，与几位IBM同事合伙创业。
六年后的今天，三石负责的大客户销售方面有一点成绩，也有一些遗憾。
希望这个分享能够对计划创业或正在创业的大客户销售们有所启发。
三石计划从创业公司的市场选择、方法选择、销售选择、客户选择、市场开拓、营销推广、销售团队和销售感悟等八个角度来展开。
1. 创业公司的市场选择
当今，以BAT（百度、阿里、腾讯）和TMD（头条、美团、京东）等互联网企业为代表的创业企业基本垄断了相关的2C创业领域。
而2B的领域仍然有很大想象空间，特别是在传统行业相关领域，本土的个性化需求创新层出不穷。
三石在IBM的8年多时间一直在制造业大客户销售的领域，而我们合伙的几位同事的主要经历也是在这些客户身上。
因此，很自然的我们选择的就是制造业大客户市场，在制造业仍然存在空白的细分市场值得开拓。
理想是丰满的，然而现实是残酷的。在开始创业的三年里，我们团队经历了痛苦的生存期。
虽然无论是从顾问实力、技术方案和客户关系等角度来看，我们都有不错的基础。
可是作为只有二三十人的小团队，要想获得这些昔日大客户的青睐，依然困难重重。
今天的大客户越来越理性。客户选择我们，不是因为我们的关系和人脉，而是看我们能给他们带来什么样的价值。
而且这些价值是目前其他外资和本土已有的供应商不能提供，效果不好，或性价比不高的领域，否则客户为什么要冒风险选择创业企业？
但是，我们坚信自己的实力和对这些大客户需求十多年的深入理解，我们也相信在细分领域的技术方案拥有优势。
只是，我们首先需要在这些潜在客户中找出认可我们的那些“天使客户”。
2. 创业公司的方法选择
在国外的创业方法论体系中，有两个流派，这两派的创业方法有明显的不同。
一个是PayPal创始人彼得.蒂尔的”从0到1”，彼得.蒂尔强调一开始就要有伟大的产品或创意，能够直接在市场上产生颠覆式的创新。
另一个是以连续创业者Steven Gary Blank博士和哈佛商学院驻校企业家埃里克.莱斯为代表的的“精益创业”。
布兰科和莱斯则认为需要通过原型验证和客户开发并举的方式进行迭代式创业，而非一开始就有明星产品。
三石认为，彼得.蒂尔的做法可能更适合2C领域的创业，或者以颠覆式创新方式的2B创业，属于精英派。
而“精益创业”则是平民派，采用小步快跑的模式，通过天使客户来验证产品和商业模式，更适合2B创业，或者并没有颠覆式创新的2C领域。
三石所在的公司采用的就是这种“精益创业”的方式。
首先开发原型产品，找到天使客户进行验证。当然，这个验证是客户付费的，否则客户也不会重视。
在原型产品验证和天使客户开发阶段，对销售来说最重要的是找到愿意为新技术付费、敢于吃螃蟹的客户。
虽然这些客户敢于尝鲜，愿意承担风险试用创业公司的产品，但通常也意味着这些客户通常预算不高，因为尝鲜总是有代价的。
在建立行业案例客户之后，再进一步拓展其他的客户。产品验证和客户拓展需要两手并举，而不是等有了完善产品再去找客户。
精益创业的方法对销售能力也会有一定的要求。因为产品的竞争力还没有完全显示出来，那么就需要公司创始人有一定的客户开拓能力。
3. 创业公司的销售选择
而接下来在拓展后续客户的过程，销售市场开拓能力就变得非常重要，因为没有那么多愿意尝鲜的客户，而且公司也不能总是以低成本拓展客户。
所以，创业公司需要从以下几个方面找到合适的销售负责人。
首先，他一定要有很强的客户开拓能力，能啃硬骨头，赢下高难度单子。
其次，他需要有一定的行业或人脉资源，完全的陌生拜访对于B2B大客户而言需要有较长的接受过程。
再次，这位销售的知识结构要和创业公司的产品有一定程度的匹配，能够很快的了解产品或服务，与潜在客户就业务问题或需求进行沟通。
还有，这位销售负责人一定要有很强的进取心和抗挫折能力，因为创业公司开拓客户的过程会异常辛苦，经常会面临各种在大平台没有的挫败感。
最后，这位销售的责任心要强，能够与创业团队共进退。这不光是道德层面的要求，如果有股权方面的激励则是最好的了。
选择这样的人一定要谨慎。人品的选择是第一位的，否则他的离职可能会对创业公司造成毁灭性打击，或者伤害很大。
从目前公司创业的六年多时间和公司发展来看，三石应该是基本符合上面的五条要求的合格销售合伙人。
对于好销售而言，市场的机会非常多。为了让销售安心在创业公司发展，创业公司需要从事业、感情、激励和空间等各方面创造条件。
公司也要配合很强的售前顾问能力，专业的销售和专业的售前，会让客户暂时忘记你们是一家创业公司。
4. 创业公司的客户选择
客户开拓对于创业公司极度重要，也非常痛苦。
一方面，好像市场空间无限大，所有的客户都像是可能的采购者（Possible Purchaser）。
另一方面，人的精力毕竟是有限的，也受成本和时间的约束，而且哪片云彩下月有时也要凭运气。
按照杰弗里.摩尔的《跨越鸿沟》的模型，最先采用创业公司产品或服务的，是“创新者”。
这些用户对于新产品或新技术拥有天然的热情，也敢于承担一定的技术风险去尝试，也就是上面所说的敢于“第一个吃螃蟹的”。
但是，这样的客户毕竟是少数，而且为了尽快有案例，创业公司需要付出一定的成本，甚至亏损。
接下来，就是需要找“早期采用者”，这些客户有一定的风险承受能力，也有一定的预算能力，敢于接受一些相对不太成熟的产品方案，属于对技术有偏好的客户。
找到这些“早期采用者”客户，三石花了近两年的时间。公司事实上有两块主打的产品业务，我们并没有把所有的鸡蛋都放到一个篮子里面。
而且这两个产品有一定的技术关联和协同效应。在“创新者”和“早期采用者”的开拓上，这两块业务起到了很好的时间和机会互补。
这期间三石最大的体会是销售需要找到那些对我们的产品技术方案特别感兴趣的客户。
同时，这些客户要有较好的付款信用，因为对创业公司而言，现金流非常非常重要。有太多的创业公司死在现金流中断这件事上。
尤其是我们需要找到真正认可我们方案的关键技术负责人，而这些客户对于公司的规模和品牌并不是很敏感，他们更看重公司的技术实力。
5. 创业公司的市场开拓
当公司有了一定的“创新者”和“早期采用者”客户之后，接下来的鸿沟对于创业公司尤为关键。
是否能跨越到主流客户市场，决定了创业公司能否生存下去，拓展出自己的发展空间。
而能否跨越的关键能力之一，就是创业公司的销售能力，包括客户开拓和售前技术两方面。
幸运的是，三石一开始搭档的技术合伙人就是原IBM资深顾问，而且在行业内有一定的知名度，对技术有很深的理解。
因此，在销售的时候，三石只需要聚焦商务方面，客户的决策关键人和决策流程，以及竞争对手的应对。
主流客户的第一部分是“早期大众”，这些客户对创业公司的案例和技术能力相对敏感，而且也很精明。
这些客户希望找所有相关的竞争性供应商来进行系统的比对，采购流程也相对规范。所以，这个时间对销售应对复杂大项目销售的能力要求较高。
除了充分展示创业公司的技术优势，销售需要和所有与客户采购决策相关的客户建立联系，找出这些客户的关注点和期望。
进而，通过系统的调动公司各层面的人员和资源来引导和满足客户的期望，并向客户证明我们的差异化优势。
同时，及时发现客户的顾虑和期望并迅速响应。对创业公司而言，越是到客户采购流程的后期，客户对风险也就越来越关注，就会有各种顾虑。
同时，销售也需要向客户证明技术方案的成熟度。除了案例客户参观，必要的技术验证也是非常重要。
在这个过程中，销售需要引导客户认识到我们和对手的关键差异。“关键”的意思就是，这些差异对于客户而言是重要的，而不只是我们认为对客户重要。
创业公司的销售在开疆破土的同时，一定要非常关注合同收款。现金流对创业企业的重要性怎么强调都不过分，除非有很多钱可以烧。
6. 创业公司的营销推广
在进入早期大众之前，创业公司具备了初步的口碑。市场活动和营销宣传对于创业公司扩大知名度起到了了非常好的助推作用，让销售如虎添翼。
这时公司需要有懂市场，并且由一定的市场资源的市场人员，或者销售负责人来承担这一部分的工作。
这段时间，三石做了几件事：打造自媒体，寻求传统媒体和第三方行业组织的协助，扩大公司在行业内的影响力。
首先，社交媒体时代，客户的注意力在手机上，因此我们就需要有公司自己的自媒体，发表一些高质量的技术文章，以及相关的客户案例，吸引潜在客户的注意力。
其次，传统媒体也是不可忽略的渠道。我们找到了一些业内主流媒体进行合作，协助公司进行媒体报道。
有一位客户的董事长看到了媒体对我们公司的报道，让下属联系我们。之前，三石试图预约拜访这位客户被拒。所以，媒体的力量是强大的。
同时，我们也注意与行业相关的组织进行合作，参与他们的市场活动。
创业公司需要选择对应自己产品目标客户的这些组织和市场活动，而不是片面的追求这些行业组织的影响力。
这几年，三石拒绝了很多组织的市场活动邀请，聚焦能给我们带来目标客户的合作方。有趣的是，这中间三石体会到了一点做“甲方”的感觉。
之前在IBM，三石一直不太重视市场和营销工作，以为单子主要是靠我们销售取得了。真正创业了才发现，市场营销非常重要。
创业公司最大的短板就是品牌，而品牌的打造非一日之功。
那么，首先要打造的就是核心团队的个人品牌，进而通过案例和口碑延伸到公司品牌。
7. 创业公司的销售团队
到了主流客户阶段，创业公司就需要进一步扩大销售团队了。因为这个时候客户数越来越多，光是销售负责人和公司的合伙人团队已经跑不过来了。
然而，创业公司招聘销售的难度非常大。品牌、待遇和发展前景都是销售候选人的顾虑所在。
销售大部分都是很现实的人，特别是对已经有一定业绩和能力基础的好销售而言，薪酬待遇、销售难度和发展前景都是他们考虑的重点。
创业公司通常很难提供很好的基础待遇，更多的要靠业绩去争取，而这些对很多老销售是很难接受的。
而且，创业公司的销售通常面临更大的难度，更少的售前支持，对销售的个人能力要求更强。
发展前景方面，创业公司虽然有很美好的大饼可以画，但明白人都知道这也意味着不确定性。很多老销售都有房贷、车贷，没有稳定的收入对他们而言都是很大的挑战。
因此，传统的销售招聘渠道对创业公司而言有一定的难度。三石在招聘第一位销售的时候，尝试通过微信群和公众号的形式，最终找到了很有潜力的销售。
对我而言，培养有潜力的销售成长一点都不是难事，反倒乐在其中。配以适当的激励，通常这样的销售对公司的忠诚度会更高，也更有动力在创业公司发展。
三石对于IBM的SSM/SSL销售和销售管理体系很熟悉，而且从2009年开始在IBM带销售团队，有四年左右带销售的经验。
在创业的过程中，三石通过业余时间和节假日，认证了几门销售培训的版权课程。这些都是三石可以用来培养新销售的资源。
8. 创业公司的销售感悟
时间过的很快，今年是三石在这家创业公司第7个年头了。一路走来，公司在慢慢成长，我也收获了很多创业的体验和些许的感悟。
在创业公司做大客户销售，和在大平台做销售，是完全不同的体验，会面临很多挑战，也会有很多意外的收获。
首先，创业公司在筹建时品牌较弱，没有知名度，很多过去很容易见到的客户变得很难约上。
这时，销售需要充分展示自己的专业水平，动用自己的人脉关系。创业公司对销售个人能力要求更高，也提供了更多的成长空间。
其次，创业公司各方面资源有限，因此需要聚焦目标客户开展销售工作，而不要浪费时间和精力在其他客户身上。
所谓目标客户，就是前面三石介绍的摩尔的《跨越鸿沟》的几个阶段客户，分别具备不同的特性。销售需要根据公司的发展阶段确定目标客户。
再次，选择比努力更重要。销售与目标客户接触的前后，需要尽快对客户进行充分的了解，从而可以很快的对客户做出判断。
我们要了解客户需求与产品方案的匹配度，以及客户的项目所处的阶段，竞争对手，预算状况，决策标准和流程等，从而判断项目赢率，
好销售要懂得什么时间退出。适时退出不理想的客户可以节省大家时间和资源，也可以让对方有时间找到更合适的供应商。
好销售并非所有单子都要拼尽全力去赢，而是只选择那些真正值得销售去尽全力争取的客户。
最后，创业公司要整合市场营销和销售拓展两方面的工作。
一方面，要扩大公司的知名度和口碑，提升公司品牌，挖掘销售线索和潜在商机。
另一方面，针对目标客户，销售需要全力投入，以更专业的方式开展销售工作，节约资源，节省时间，提高赢单效率。
以上，只是三石在创业公司6年多的一点感悟，一定有不当，或者挂一漏万之处。还请各位朋友不吝留言指正，共同探讨。
创业不易，且行且珍惜。相互扶持，我们才可以走的更远。
2019年5月16日，写于出差回京的6个多小时动车上。
（图片来自网络和参考书籍）
