【直播活动】第五期 101个ToB销售场景——如何搞定客户或项目预算？！
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2024-3-12
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【前言】国家统计局3月31日发布的数据显示，制造业PMI重回扩张区间，制造业景气水平有所回升，继续保持上扬态势，这一变化得益于宏观政策的积极作用，生产和消费需求得到了恢复，国内制造业部门积极转型升级，高技术装备制造业保持高景气度。虽然稳定增长政策落地显效，需求回升助推制造业向好，但万亿国债加快使用以及各地冲刺“开门红”对基建项目施工形成支撑，以及出口需求回暖对工业生产的带动作用也不能忽视。 盖米阀门是世界知名的阀门、测量及控制系统制造商，其产品在各种行业中得到成功应用，例如在生物制药行业，以及电子半导体行业等。进入中国市场之初，凭借德国制造的高品质声誉和阀门行业的专业认证壁垒，不费吹灰之力直接赢得了稳定的客户群和订单流，特别是在疫情期间，生物制药行业的爆发性增长为其带来了前所未有的机遇。 然而，随着中国市场红利逐渐消失，同质化竞争加剧，加之地缘政治日趋严峻、数据安全合规门槛持续提高、本土企业日益成熟加速追赶……即使是拥有德国品质和专业认证的盖米阀门也不能仅仅依靠过去的成功模式“躺平”，亟需击破挑战，快速适应不断变化的市场环境，以此进一步实现健康、可持续的增长。 “我们不想再隐形了，我们想破圈了。”盖米中国人事行政IT总监刘旻说道。 市场快速变化，数字化系统也需“因地制宜” 面对中国市场的独特性和激烈竞争，盖米阀门正积极寻求更贴合本地业务需求的解决方案，不仅仅是为了应对竞争， 更是为了主动应对市场变化，实现破圈的目标。 盖米阀门深知，业务本土化程度越高越有利，特别是对于在华外资企业，首要本土化的团队是营销团队，以此更好地与经销商、客户等建立联系。通过打造本地化的终端数字化工具，提升用户体验，深入地了解客户需求，从而实现业务流程的自下而上优化，更好地应对市场变化。 “我在盖米阀门工作24年了，很长一段时间里，德国总部用什么系统，我们也用什么系统。但近年来，中国在数字化方面发展迅速，我们明显感觉到原有系统在这方面的短板。为了更好地支撑本土业务，我们也在不断与总部沟通，希望调整数字化实践方面的策略。”刘旻说道。 虽然盖米总部对中国分公司加强数字化表示支持，但实践落地方面却存在一定的延迟。过去几年，盖米中国分公司与总部就数字化战略进行了多次探讨，但迟迟未有结果，真正让总部改观决定让中国分部放手改革的，却是一件小事。 刘旻回忆道：“几年前，我和总部的IT负责人一起吃饭，出停车场时，看到一个老大爷挂着一个牌子，正面是微信，反面是支付宝，只需扫码付款出去。当时，同行的IT负责人很惊讶地问我为什么不是信用卡或现金，我告诉他，在中国可以手机或扫脸支付。这让他对中国的数字化发展印象深刻，中国的数字化已深入日常生活。” “几年后他再次来访，被中国的停车场门口的变化震惊，中国的停车场门口连大爷都没有了，只剩一个自动升降杆。中国的数字化发展速度令他瞠目，总部逐渐认识到，在中国独有的环境下，我们能成功实现一些他们无法实现的功能。”刘旻补充道。 数据“可预见”，让企业增长“有据可依” 面对充满着众多不确定、不稳定，以及复杂性的中国市场环境，盖米阀门选择从原有的国外CRM更换到了国产CRM销售易，对全流程数据实时监控，及时调整策略，希望借助数字化的手段穿越周期，深度经营本土业务，实现战略突围和持续增长。 “聊到增长，一定要考虑用多大的代价，有时候虽然经营数字和业绩数字看起来不错，但投入和盈利能力可能并不成比例，这需要企业在制定目标和落实过程中更加谨慎和全面地考虑各种因素，在分解目标并将其落实到实际行动时，考虑所使用的资源和代价。”刘旻如是说。企业定目标是必要的，因为要维持企业的运营，必须有一定规模的支出和发展，目标是具体的数字，是刚性的，但这个数字的来源需要有据可依。 过去，许多企业采取粗放式的管理方式，简单地设定增长目标，有些甚至将中国GDP增长率作为目标比例，而忽视了背后的组成部分和合理性。这种做法存在风险，因为财务数据具有滞后性，但国内市场环境正在快速变化，过去的数据并不总是准确且具备参考性。借助数字化工具和预测分析来提前预测和规划未来的发展方向，才能更好地应对市场变化和挑战。 刘旻指出：“现在说的增长跟前两年说的增长不一样了，现在说的是高质量增长。”因此，盖米阀门希望借助数字化工具实时监控业务运营情况，深入了解本土市场，关注客户的发展和培育过程，快速获取数据并进行分析，以便及时发现潜在的问题或机会，并采取相应的措施，时刻与时俱进。 正如过去所说的“西线无战事”，并不意味着西边没有困难，有些事情看起来平静，实际上可能暗流涌动，需要提前预判和解决潜在问题。刘旻补充道：“我们希望通过有凭据地预测潜在的风险，主动应对本土市场变化，深度经营本土业务。”好用的数字化工具帮助跨国集团实现“业务本土化” 跨国集团想要深度经营本土业务，需要能够适配本土业务需求的数字化工具，而随着国内移动互联网的快速发展，不管是一线业务，还是公司高管，对于CRM系统在移动办公、操作体验、数据分析等方面都提出了更高要求。 盖米阀门并不是从零开始构建一个全新系统，而是用国产CRM品牌替换掉现有系统，“只有更符合本土业务需求的数字化工具才能助力我们实现本土业务的深度经营，国内外市场环境不同，中国本土的数字化服务商提供的更安全合规、灵活创新的数字化产品，是我们在华业务增长的必然选择。” 在谈及为何选择国产CRM品牌销售易时，刘旻提到了几个关键因素。首先，销售易有足够的外资企业支持经验和案例，例如施耐德电气、贺利氏、特灵科技、江森自控等这些全球公司的中国分公司都使用了销售易，这足以说服总部相信销售易的实力。 其次，对于销售人员来说，手机是最常用的工具。因此，移动端应用的便捷性相较于电脑端，几乎是一键秒杀，这能极大地提升销售效率。 最后，本土产品的服务团队有着跟本土业务团队一样的工作习惯及生活环境，对于国内企业业务有着深层次、近距离、长时间的观察，这是国外团队所无法提供的。写在最后 对于盖米阀门来说，销售易系统上线是真正落地实践“In China for China”的开端，是实现“破圈”迈出的第一步，“我们希望无论是我们的产品、服务还是客户支持，都能更好。移动互联网时代，我们是在跟我们的下一代去学习，怎么样能够更好的去竞争，更好的去生活，更好的在这个时代当中脱颖而出。”刘旻分享道。
前言：麦肯锡的研究表明，制定有效的大客户规划，并严格筛选最具潜力的大客户能帮助企业实现“高达10%的销售增长，高达5%的销售回报率，以及1到2%的利润率提升。”由此可见，大客户计划对企业实现销售增长、提高销售回报率和利润率至关重要。此外，对于销售个人而言，通过大客户计划成功开展大客户业务也将为一线销售人员带来更多的销售机会和业绩提升，极大地提升其年度绩效达成速度。 在推进大客户计划之前，要先要明确大客户概念，大客户不仅仅是规模庞大的客户，更是在多个方面对企业具有重要价值的客户群体： 从客户贡献价值看，大客户是对企业业绩贡献显著的客户；从客户战略意义上看，大客户在企业战略中具有重要地位和影响力；从行业价值上看，大客户在特定行业中具有重要地位和影响力。 大客户计划就像是“种植蓝图”，计划性地进行播种，恰到好处地维护，最终能帮助企业和销售快速稳定地收获大客户赢单的果实。那么如何才能完美避坑，从客户情况出发，为每个大客户量身制定销售计划，精心的维护，事半功倍地收获赢单的果实呢？ 掌握基础方法论，七步做好大客户计划 ▶ 第一步：三个维度，找出与公司优势最为匹配的客户 在有历史和当前数据做支持前提下，判定大客户时，根据客户在客情关系紧密度、客户的潜在价值、赢单概率（与竞争对手对比）等维度进行象限的排列组合，从而权衡出最为匹配的目标： 客情关系紧密程度：评估企业与客户之间的关系密切程度，包括沟通频率、合作历史、信任水平等。 客户的潜在价值：基于客户的历史购买行为、市场潜力、增长趋势等因素，评估客户的长期价值。 赢单概率（与竞争对手对比）：考虑竞争对手对客户的影响力，评估客户对企业品牌的忠诚度以及转向竞争对手的可能性。 ▶ 第二步：搜寻客户的关键信息，做到知己知彼 一旦确定了目标客户，就需要全力搜集这些客户的内部外部信息，包含竞品策略及客户信息： 竞品策略方面，可以通过公开途径获取竞品信息：借助行业报告、新闻报道等渠道收集竞品动态。从而形成更完整的竞争对手视图。 借助CRM等工具，洞察客户360视图：借助CRM工具，销售人员可以轻松获取客户的全面信息，帮助他们更好地了解客户的需求和情况，为客户提供更个性化的服务和解决方案。 ▶ 第三步：制定具体、可衡量、可实现的目标策略，有的放矢 在制定大客户计划时，依据收集到的客户信息，按照SMART原则设定目标，从而保证销售团队集中精力、有效利用资源，并在既定时间内实现提升销售额、增加订单量或提高客户满意度等关键目标，推动公司业务的持续增长和成功。 ▶ 第四步：制定详细的行动计划，责任到人，运筹帷幄 制定差异化的营销和销售策略，创建一张详尽的大表作为执行大客户计划的蓝图，记录各项任务的具体内容，负责人、支持人员、售前和售后服务等信息，使组织架构清晰化，确保每个环节都有明确的责任人和支持人员。 ▶ 第五步：落实营销和销售计划，监控关键指标，步步为营 制定好大客户计划后，销售团队需要和相关部门密切合作，确保营销和销售活动得到有效执行，并通过定期的业绩评估来监控计划的成效，比如使用CRM工具来跟踪销售漏斗的各个阶段，分析客户反馈，以及监控关键指标。 ▶ 第六步：多部门协作、周期性评估与调整，确保随机应变 销售不是单打独斗的，而是需要全公司的配合。执行实施过程中，需要各部门经常进行沟通和对齐，通过多个部门之间的协作，共同努力，抓住客户和竞争对手未曾发现的机会和挑战，确保大客户计划的顺利执行和客户的满意度，定期对计划进行评估，对计划进行更新和改进，以确保计划的有效性和适应性。 ▶ 第七步：持续改进迭代，同步市场变化及客户需求，周而复始 大客户计划不是一次性的任务，而是一个不断优化和提升的过程。需要不断地审视和调整计划，确保它与市场变化和客户需求保持同步，从而实现持续的业务增长和成功。 大客户计划难点攻克，打造满分“制胜宝典” 即便了解如何制定大客户计划的基本方法和思路，实操中还是会面临着一些困难和挑战。根据最新的全球调研，这些挑战主要包括： ▶ 挑战一：客户需求和愿景难以明确，导致销售团队难以准确把握客户期望。 销售人员可能无法准确描述客户的需求和愿景，而客户自身也无法清晰表达这些需求和愿景。 解决之道：深挖客户需求，以解决方案与客户共创愿景 销售人员的客户计划的首要目标就是确保所提供的解决方案与客户的愿景完美契合。愿景不只是一种构想，而是销售人员与客户共同创造的结果。与客户交流时，销售人员常常会面临各种问题，例如客户询问何种CRM系统更好，但其实更重要的是首先了解客户希望通过该系统实现的销售管理目标，而不仅仅只是关注具体的功能。 愿景的实现是通过与客户的沟通来创造的，客户当前状态与他们理想状态之间的差距就是需求。有时客户自己并不清楚自己的需求有多大，因此需要找到正确的人进行交谈，说出能够引起客户兴趣并与其愿景相关的话语，并通过成功客户的案例来展示这种差距，从客户痛点出发，帮助客户认识到这个差距，向上延伸到更深层的需求，完成客户需求愿景的拆解，从而洞悉客户心声，实现个性化服务。 ▶ 挑战二：客户决策链复杂，难以准确把握决策者和关键利益相关者。 客户决策链涉及多个决策者，包括决策者、使用者和技术把关者等，甚至部分公司决策链涉及40余人，无法一一跟进。 解决之道：找准客户决策链关键人，抢得市场先机 了解客户的决策链是为了在销售过程中更有效地与客户进行沟通和合作。通常，梳理客户决策链从最高层的决策人员开始向下延伸，了解每个决策者的权限和汇报对象。在确定客户的决策链之后，再确定每个角色的职责和影响力，从而一一攻破。 这些角色在决策链中扮演不同的角色和拥有不同的影响力，销售团队需要根据每个角色的特点和需求进行个性化的沟通和合作。 销售人员往往更愿意与态度友好的角色而不是挑剔者进行沟通，但这些沟通态度友好的角色在客户内部很难代替销售人员去推动项目进展。一旦销售人员能够成功地应对内部那边挑剔者的质疑，清晰地表达解决方案对客户的价值，便可以将其转化为坚定的支持者，从而影响决策链上其他决策人。因此找到有价值的代言人非常重要，他们可以帮助销售团队在客户内部推动项目，并获得更多的支持。 另外，在确定客户的决策链时，典型客户的决策链可以提供一定的参考，但并不意味着所有客户的决策链都相同。特定行业或组织的特殊性可能会导致决策链的差异。例如，政府客户可能会有自己特定的组织结构和决策流程。不同岗位的人有不同的偏好和工作方式，有些人可能更注重项目的业务价值，而另一些人则可能更注重人际关系和沟通。因此，针对每个客户，需要具体问题具体分析，了解每个决策者的喜好和特点，才能更好地与他们沟通和合作。 AI赋能，人效提升，让大客户计划更上一层楼 随着AI的快速发展，AI结合大客户计划，可以为大客户计划的制定和执行增添效率，优化客户体验，并实现业务增长： ▶ 挖掘数据价值，深度了解客户需求和意愿： 在信息发达的今天，客户的需求变得更加难以明确表达，而AI可以通过分析客户行为、交互数据等信息，帮助销售团队深度了解客户的需求和意愿。同时，AI可以识别和分析客户的行为模式，挖掘出隐藏在数据背后的价值，从而更好地指导销售团队制定大客户计划。 ▶ 快速成稿，提高工作效率和准确性： 利用AI工具，销售团队可以快速生成客户计划和销售文稿，更快速、更准确地分析客户数据、制定战略方案，从而实现个性化的客户互动。通过AI的帮助，销售团队能够提高工作效率，减少人力资源投入，同时提高准确性，确保制定的计划更符合客户的实际需求。 ▶ 理解客户需求，优化客户体验： AI技术可以帮助销售团队更好地理解客户需求，从而提供个性化的服务。通过分析客户数据和行为，AI可以为每个客户提供定制化的解决方案，从而提升客户体验，增强客户对企业的满意度，促进客户忠诚度的提升，进而推动业务的增长。
