为什么做销售这麽难,你说实话反而客户不相信?

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#楼主# 2021-2-4

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问题出在哪儿????
DDDHP 2021-2-4 09:45:56
这里说的专业性,不是指你的技术能力,而是指你对客户业务的熟悉程度。如果你是卖阀门的,你必须明白客户怎样使用你的阀门,还要明白你的阀门对他的企业和个人意义所在。如果你不专业,客户就会认为你是个外行人,不懂他,所以很难信任你。原因还可以列很多,比如:客户认为你在夸大自己的东西;客户认为你太随便,不能托付生意;客户认为你很讨厌,像个骗子等等。
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Casper 2021-2-4 09:47:19
一个陌生人到你家,他穿着廉价的西服,青涩的面孔,流露出紧张,他啃啃巴巴向你卖汇源肾宝,五十元一盒,告诉你是正品。能解决你男人的羞耻,让你大雄风不倒。你会买么?     你酒席上临时认识了一个大老板,和你详谈甚欢,目前在外面做大生意,身价亿万,平日里开着大奔,出门都有淑女秘书相陪。他愿意带着你一起投一个项目。项目价值千万,年回报40%,让你跟投十万,占股5%,投钱等于已赚了钱。你会投么?           前者五十元的肾宝,你因对方是陌生人,而不会买。           后者十万的投资,你因对方是亿万富翁,香车宝马,气势磅礴,贵人愿意提携你,而会毫不犹豫而投资。            若我告诉你,前者卖肾宝的是真正的厂家业务。后者只是一个精心塑造成功人士的骗子。你又做何感想?
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刘鸣01 2021-2-4 09:48:54
这个很简单,因为买东西最担心的就是被欺骗,担心自己多花钱,买错东西有这些顾虑比大自然还自然。于此同时,每个客户都会有常识嘛,销售和顾客的诉求不同,客户希望物美价廉,销售希望卖出高利润获得回报。买卖双方是博弈关系。有一种观点很有意思,“世界上困难的事情,就是改变别人脑海的观点,还有就是从别人的口袋掏钱”。
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今天出单了吗 2022-5-6 20:21:00
大概就是客户跟你砍价对半砍,他怕你答应了,也不喜欢你不答应,客户都怕吃亏
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  • 中外SaaS差距,本质上是生态的差距

    原创 / 戴珂ToBeSaaS 虽然SaaS公司天天都在谈论生态,但真能把SaaS生态想清楚和做明白的,其实并不多。 01什么是SaaS生态? 为了能把生态话题讨论下去,我们首先需要给SaaS生态一个基本的定义。 所谓SaaS生态,是一组相关的SaaS应用、第三方组件,以及内容的有机组合,它们可以无缝地协同工作,从而可以以更完备的方式,帮助客户实现他们的业务目标。 这个SaaS生态的描述,与大多数人对生态的理解,还是有较大出入的。国内对于SaaS生态的理解,要么是在应用市场的集中陈列(俗称上架);要么就是来蹭点流量,省了自己去找线索机会。 看来,国内对这个SaaS生态理解,多少还是有点儿草率了。搞不好,又是一个“中国式”的SaaS生态。 02SaaS为什么离不开生态?首先,大部分SaaS都是一个单点业务或独立应用。 其优势是能够做到单点极致体验;当然缺点也是明显的,一个孤立的单点应用,很难在企业复杂的IT环境下,深入地扎下根来,并长久地生存下去。 要解决这个问题,生态是唯一的解决方案。也可以说,SaaS是一个高度依赖生态的物种。 其次,所有的SaaS企业都离不开生态,原因显而易见。比如: (1)解决收入问题在订阅模式下,如果没有生态而仅靠自己拼杀,既无法迅速铺开市场;也没法获得足够的收入。不要说盈利,连成本都很难捞回来。 (2)解决业务单点问题业务单点化问题,是任何SaaS业务都不得不解决的问题,也是建设SaaS生态最基本的动因。 (3)生态才是真正的护城河因为产品功能很容易被竞争对手所仿制,而依靠生态系统就能形成护城河。复制功能容易,而SaaS生态就很难被抄袭,这就保护企业免受竞争对手的模仿和侵害。不仅如此,护城河还能阻止你的竞争对手“挖角”你的客户。因为对于客户来说,从单一SaaS转向另一个SaaS的成本并不高。但是客户要想迁移到另一个生态,则是相当困难的。 (4)系统化的解决方案一组配置合理的SaaS应用集成,形成了一个标准化的解决方案,比如说电商业务解决方案。实际上这种解决方案更像是一个产品,它们有精准的目标客户、明确的业务,以及标准的业务方法,还可以有统一的销售流程和客户成功流程,还可以有标准的报价。 (5)生态定价优势无论你做什么应用,最终都会遭遇到产品的同质化挑战,导致单个SaaS产品难免会陷入价格战。但生态解决方案不但不会受价格战的影响,而且生态系统还具有强势的定价权。 (6)降低流失和增加LTV毫无疑问,相较于业务单点SaaS,生态解决方案具有更高的留存率,因而也具有更高的LTV。这是因为单点业务SaaS的流失难以避免,而生态解决方案的客户粘性要高得多,客户的迁移成本和切换损失也更高。 最后,客户其实更需要生态。(1)解决数字化孤岛一家客户同时使用数个、甚至上百个SaaS的情况并不鲜见,解决多个SaaS形成的数字化烟囱的需求,来自用户而非供应商。 3306 (2)整体评估和统一采购市场上因为缺少生态解决方案,所以客户只能分别订阅或采购SaaS应用。这不但增加了评估和采购的总成本,还可能存在不可集成的风险。 (3)对齐SaaS的分别评估和采购,很可能会产生众多SaaS的应用程度高低不一,导致业务体验和效果的变差。在生态解决方案中,对齐了不同SaaS的水平,不会因不同SaaS 应用的有深有浅,而影响整体业务。 (4)节省成本分散采购不可避免地会增加后续的集成成本,而且集成成本还可能非常高,这就失去了选择SaaS的意义。 (5)统一服务界面如果生态解决方案交付后出现任何问题,只需要找主集成方案的厂商解决即可,避免了客户自己集成或请集成商集成时,遇到问题而求助无门。 03连接和集成才是生态的核心 从IT视角看,构建SaaS生态的核心是业务连接与集成。SaaS生态的集成方式,基本上有三种: (1)开放API成熟的SaaS企业,都会在自己的SaaS产品或PaaS平台中,开放不同的API,除了满足自己的业务扩展之外,更可以为技术伙伴提供各种可集成的接口。这样任何客户或第三方服务商都可以使用这些API,将他们的业务集成进来,补充或形成新的解决方案。 (2)通用集成除了API集成方式,大部分生态解决方案,可以通过直接集成SaaS应用而实现。现在已有很多通用的SaaS集成工具,比如Zapier,可以借助这些集成工具,实现不同SaaS应用之间的连通。相比API方式集成对技术能力的要求,这些集成工具的使用就简单得多,甚至在大多数情况下,客户自己就可以完成。 (3)原生集成所谓原生集成,是指在同一个平台环境下,创建或者增加的SaaS应用。你可以把原生集成,简单理解为事先集成好的解决方案。虽然集成了多个SaaS,但原生集成更像是一个整体的产品。原生集成方式无疑有很多优点,比如不同SaaS之间没有明显的“缝隙”,它们有一致或相似的UI,可以隐藏各个SaaS的Logo,即所谓的“白标”效果。实际上,除了外部的一致性以外,内部业务流的顺畅性和数据的一致性,也会让客户的实际体验更好。在交付方面,原生集成更具优势。比如一次性交付,而不是陆陆续续地交付;再比如“开箱即用”效果,让客户更早看到解决方案的价值。更重要的是,客户无需再支付额外的许可费用和集成费用。原生集成还有一个鲜为人知的效果,那就是营销。只要客户关注到所集成的任何一个SaaS产品,也就顺带露出被集成的所有产品。 04怎样建SaaS生态? 即使我们已经开发了生态解决方案,但客户并不知道。所以我们需要把生态向潜在目标客户呈现出来,目前最合适的呈现方案就是应用市场(App Marketplace)。 从具体形态上,应用市场又可以分为公共应用市场和私有应用市场。 (1)公共应用市场在很多SaaS公司的网站上,都能看到一张很长的SaaS厂商列表,几乎所有知名SaaS都位列其中。这种方式呈现的应用市场,就是所谓的公共应用市场。本质上,公共应用市场并不是一个原生的生态解决方案,而只是一种集成的可能。所以它们的作用也只是教育客户,向客户传达生态和集成的理念。从集成角度,公共应用市场更接近通用集成。 (2)私有应用市场与公共市场的外部性相对的,是所谓的私有应用市场,它们在形式上与公共应用市场类似,只是数量要少得多,只包含与你的产品有紧密集成关系的少数伙伴产品。私有应用市场,通常在网站上是看不到的,而只能是登录你的SaaS之后才可见。与公共应用市场相比,私有应用市场对于潜在客户来说,会更加方便和友好。比如客户更容易找到他们想要的解决方案,也容易评估解决方案的效果,安装和订阅可以在一处完成。从集成角度,私有应用市场更接近原生集成。 05国内外SaaS的生态差距 如果你耐着性子看完这些枯燥的内容,可能会重新认识SaaS的生态:这件事并不简单,中外SaaS生态的差距之大,也远超想象。 海外SaaS高速发展的10年,在生态形成上,至少就花费了5~8年。而国内SaaS生态,除了钉钉生态等初具雏形以外,大部分只能说还没找到方向。 那么,有没有可能在短时间内追上呢?很难。 这不是因为技术问题,而是由于存在巨大的思维惯性和商业认知障碍。这个话题就不展开了,只举一个例子:“业务单点”与“一站式”。 所有SaaS的原点都是单点,或极度垂直,也只有这样,才能依靠深度的极致体验,与系统化的软件相抗衡。而国内SaaS公司,自觉不自觉地选择了所谓“一站式”策略。 两种不同的策略,反映在SaaS生态上,是两种截然对立的商业逻辑。 业务单点思维:做自己最擅长的,然后找到关联业务最擅长的伙伴,形成无敌的领域生态解决方案。 一站式思维:除了做自己最擅长的,还要做自己不擅长的,不给关联业务对手留任何出路。很显然,这对于生态来说,无异于一条自绝之路。 举这个例子,也只是点到为止。不过也足以说明:中外SaaS巨大的差距,究竟是怎么来的。

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    来源:戴珂ToBeSaaS 由SaaS商业模式的特点所决定,SaaS业务在短期内实现盈利并不容易。 但是当我们试图解决盈利问题时候,主要把眼光都放在成本和流失的控制上,而很少考虑到定价的影响。 定价这件事,对于盈利有多重要呢? 有研究数据表明,在服务领域定价每提高1%,则营业利润大约可以提升10%,这是因为对于服务来说,提高价格几乎不用增加任何成本。 尽管定价对于所有行业来说,都是一个极其复杂的问题;但在SaaS行业中,这个问题尤其令人困惑。 拍脑袋定价就不说了。 但目前仍有很多SaaS公司,还在沿用传统的产品定价策略和定价方式。不当的定价再加上价格竞争,就让SaaS企业的盈利更加困难。所以我们在制定定价策略时,更应该把SaaS视为服务而非产品。因为服务不同于产品,它们是无形的,所以完全有可能采用不同于产品的定价策略,比如价值定价、按业务成果定价的策略。 基本上目前SaaS的定价模式有四种,如图所示。 3314 目前国内SaaS公司使用最多的,是基于市场的定价。在内部也被称为是竞争环境定价,也就是根据竞争对手的定价而定价。 虽然这种定价策略貌似很安全合理,但其实基于市场定价可能是一个定价陷阱。因为这种定价策略并没有对市场价格的控制权,并将自己的盈利前景,与竞争对手绑定在一起。 至于成本加成定价方法,用在软件开发外包还可以,但用在SaaS业务定价上,就很难得到客户的认同。因为你花了多大成本把产品或服务开发出来,实则与客户没有一毛钱的关系。 比基于市场定价更高级一些的,是细分领域定价。比如某些垂直领域产品或服务的定价。 当然,我们不能简单地向有支付能力或预算的客户收取一个价格,而对价格敏感的中小客户客户收取另外一个价格。使用细分领域定价,并不会区分客户的规模、付费意愿和付费能力;而是必须让客户相信,他们是因为获得了独特的价值,而支付了更高的价格。 近年来基于价值的定价策略,在很多领域,包括SaaS领域已经出现。不过,因为价值是一个与客户感知相关,而很难量化的说法。所以基于价值的具体操作非常困难,不容易被所有客户接受。 现在SaaS行业又出现一种基于客户成果的定价策略,因为客户成果已经可以量化,客户的认知和接受度会更高。 举个不一定恰当的例子,现在的医疗价格,是根据医生看病过程收费的,比如检查费、医药费。但如果有一天,收费是按照治疗效果而定的,那才是真正合理的。 所以,基于客户成果的定价策略,比价值定价又前进了一大步。 因为竞争的原因,基于市场的定价策略,将使SaaS企业的毛利率和营业利润率变得更低。但是对于基于客户成果的定价,SaaS企业有更多的定价权,而且通过产品管理的价值组合设计,可以组合出更有价值的服务组合,因而可以据此合理提高定价。 定价问题的本质是解决客户的付费意愿问题。因为帮助客户获得想要的业务成果,因而客户付费的意愿也会更高。 所以,基于客户成果的定价,很有可能是SaaS行业未来的主流定价趋势。

  • 毕马威资深分析师:客户经营不能只顾拓新,也要留住老客的心

    近两年市场环境多变,企业增长开始放缓,客户经营成为企业寻求增长的重要突破口。而环境的改变促使企业在客户经营的策略上发生改变,在策略变化之下,企业需要重新审视自己在数据应用、客户理解、业务协同等方面的能力,而想提升这些能力,企业需要通过数字化工具为其落地。 近期,毕马威咨询专家陶垒作客【数字创新派】直播间,与销售易国际战略市场负责人郭婧琪一起,探索在数字化背景下,从策略优化到能力提升再到工具选择,客户经营体系如何升级。 一、当前企业的客户经营策略都在发生哪些改变?毕马威-陶垒:企业要采取积极主动的措施以应对不确定的市场环境,包括开拓新客户和积极经营老客户。 01、B2B企业新客户获取,主要是从对内和对外两方面进行加强: 对外,需要重点关注市场品牌与营销能力。 加强对市场信息的调查与分析,通过对行业趋势、国家政策等宏观因素信息的搜集,做出准确的市场分析; 通过市场定位确保产品或服务精准地满足目标客户需求,提高市场占有率; 提升品牌在目标市场中的知名度与影响力,建立企业在客户心目中的形象; 积极寻找和建立新的销售渠道,扩大企业的市场覆盖范围。 对内,重点关注产品创新、服务创新、个性化与绩效制度。 通过提供有特色、创新的产品,满足市场不同需求,引起客户兴趣; 通过提供卓越的售后服务,从而提升客户满意度; 针对客户个性需求,提供定制化的产品与服务,增加市场竞争力; 通过制定合理的销售绩效制度,激发销售团队的积极性,使其更有动力开拓新客户。 02、老客户经营策略要实现以产品中心向客户中心转变 老客户经营至关重要,一旦搞定了老客户,其生意是持续不断的。老客户经营的核心还是提升客户忠诚度,经营策略要实现以产品中心向客户中心转变,建议从三个方向进行: 提供更多的增值服务 长期合作关系的确立 提供个性化、差异化的产品和服务 除此之外,通过数字化转型工具收集和分析客户数据,企业可以更准确地了解客户的需求和行为,从而提供更加精准的个性化服务,甚至还可以提高企业的服务效率和质量,为客户提供更好的体验。 毕马威-陶垒:在数字化时代,企业需要从六力分析模型出发,提升对客户的洞察能力、创新能力、服务质量能力、高效协作能力、持续能力以及数字化转型能力。 通过数字化工具的应用,如CRM、BI、MES(制造执行系统)、QSM(质量管理系统)等,可以实现客户洞察、创新服务和持续增值。在复杂销售模式中,通过社交媒体和数字化平台的结合,可以打通渠道,实现对终端客户的更好了解。数字化工具在客户运营转型中发挥着关键作用。 以某家高科技设备企业客户洞察策略为例,他们通过将BI和CRM软件结合,构建了一个综合的解决方案,以提高对客户的洞察能力,实现了从客户到设备的关联。通过分析客户的需求可以推断出最适合的设备,从而提高销售效率。此外,该企业还通过该解决方案实现了客户和渠道之间的关联,更好地了解客户是通过哪些渠道获取产品,也可以通过渠道找到新的潜在客户。 二、从国际化视角,企业在客户经营上需要重点增强哪些能力? 销售易-郭婧琪:Gartner 作为全球权威的研究机构,长期对全球各领域的市场趋势、竞争格局、新兴技术应用等方面,进行深入的调研分析,在全球IT界相当于“裁判员”般的存在。从Gartner近年来对SFA关键能力的定义的变化,可以观察到整个全球企业在客户经营方面的一些重要的变化趋势,基于这些趋势,可以整理出企业需要通过CRM等数字化工具在客户经营上需要提升的6大能力: 数字化底座的组件化能力:为了适应客户需求的多样性和业务模式的变化,企业的数字化底座需要具备更强的组件化能力。企业需要构建灵活的、可定制的数字化基础设施,以更好地支持个性化服务和快速适应市场变化的能力。 可视化分析和数据洞见能力:随着新一代数字原住民和移动设备的普及,客户更倾向于使用直观、易理解、自定义和交互式的可视化和分析工具。企业需要重点发展可视化分析的能力,从而实现更智能、有意义的数据洞见。 更全面的移动能力:移动端不再仅指向手机和平板,还包括其他智能设备如物联网设备和机器人。企业需要将移动端能力进行扩展以更好地利用这些智能设备,通过自动化收集和处理数据,为客户提供高效智能的服务。 平台能力的灵活性和可组合性:随着企业的发展,企业内部业务流程和需求逐渐复杂化、多样化,企业需要具备可组合的模块化架构CRM平台,使其能根据不同的需求和业务场景,将不同的功能和组件灵活组合起来,快速落地,从而支撑企业业务稳健运转。 引导式销售:引导式销售是将CRM引入客户关系管理过程,为用户提供指导和支持,帮助企业提升管理效率,赋能销售理解客户需求,这意味着企业需要CRM从简单的记录工具转变为赋能工具,从而实现为客户提供更个性化的服务。 报价和报告以及协同能力:在销售过程中需要提供专业的报价和提案,企业需要更专业的报价和报告能力,以满足客户需求,同时Gartner强调内部和外部协同的重要性,企业需要更强的协同能力从而更好地了解客户需求,并通过内外协同建立长期合作关系。 三、落地客户经营策略,企业该如何选择数字化工具? 毕马威-陶垒:落地客户经营策略,要从易用性、操作性、性价比、安全稳定性和服务支持等因素考虑,选出最合适的数字化工具。 企业在选择数字化工具之前应该搞清楚数字化转型的目标是什么,数字化工具的选择应与企业数字化转型的具体业务目标直接相关,确保工具能够有效支持战略转型。 比如大型企业可能更注重选择平台性的产品,以整合各个系统、打通数据流,支持数字化转型的战略;中小型企业和初创型企业可能更关注性价比、快速实施和易用性;技术型企业可能更关注工具的开放程度和定制化能力,使其能充分发挥技术优势,更好地满足业务需求;营销依赖型企业以销售为主导,可能更加注重数字化工具在提升销售能力、管理销售团队和优化服务方面的功能。除此之外,以下几个因素也是企业需要关注的重点: 易用性和操作性体验:用户体验对于数字化工具的成功落地至关重要。企业应该选择易于使用、操作性良好的工具,以确保员工可以快速上手。 成本效益:企业需要全面评估数字化工具的购买、实施、培训和维护等方面的成本,确保在预算范围内取得最大的经济效益。 服务支持:提供良好的服务支持和培训,确保在使用过程中能够及时解决问题,提高员工的使用效率。 安全稳定性:工具的稳定性和安全性是不可妥协的因素,企业应该选择经过充分测试和具有良好安全性的数字化工具。 国际化的企业,可能会面对更多考虑,例如是选择国外领先的产品,还是在本地市场找到更符合本土需求的产品。另外数字化工具的服务是否能够及时到位也十分重要。

  • 怎样做出一个有利可图的SaaS产品?

    来源 / ToBeSaaS 作者 / 戴珂 据说是海外某SaaS大厂招聘产品经理的一道题:作为一家钟表制造公司,你认为它的产品是什么? 一半人说是做工精良的钟表,还有一半人认为是打造有品牌效应的时尚钟表。 这两种答案的应聘者都被淘汰了,招聘者想要的答案是:准确的“时、分、秒”。 说实话,开始我也认为是第一个答案,但看了招聘方希望的答案后,也理解了这道题背后的用意。那就是一般PM很少考虑的问题:一个SaaS产品,究竟交付给客户的是什么东西? 这个问题也可以反过来问:客户为什么要买这个产品? 如果一直拿“产品”说事,比如,交付给客户的就是产品,客户就是想买这样的产品。 那这个问题就没有有意义的解。 我把这个问题拿过来讨论时,一位同学的答案“产品的背后”,引起多数人的共鸣。 的确,“产品的背后”已经突破了产品的功能思维,与SaaS业务关注的“客户成果”异曲同工,而Customer Outcomes这个概念是有明确定义的。 因此,对于大部分SaaS产品来说,客户其实想要的并不是产品或功能本身,而是要实现他们的业务成果。 这也决定了,一个SaaS是平庸的,还是有利可图的。 对于一般ToB产品,比如说软件,产品的责任到功能为止就算完成了。如果再有任何问题,要么是销售不会卖,要么是CSM没服务好。 这没有任何毛病,因为产品就是这样定义的。 对于SaaS产品,产品管理的责任到功能只是开始,而直到客户实现或没实现他们的业务成果,才是产品的责任边界。 因为如果客户没有得到他们想要的成果,自然也不会续费或增购,也就根本谈不上什么有利可图。 所以,要想做成一个有利可图的SaaS,交付给客户的一定是成果,而不是一堆的功能。 此外,交付客户成果还有一个附带的好处,那就是“抗卷”。 如果一个SaaS交付的是产品功能,那卷是不可避免的;因为功能竞赛的最后,所有SaaS产品都会长得差不多。 所有同质化产品都会卷,只有做出差异化,才可能抗卷。 而交付客户成果的过程,是在产品作为工具的基础上,与客户共创的过程,这个过程就有产生差异化的可能。比如同样的产品基础,有的能帮助客户实现成果和价值,而有的却不能,这差异化已经足够大。 实际上,如果一个SaaS既能做到“有利可图”,又能做到“抗卷”,那么可以说就已经成功一半了。 这个道理其实谁都懂,只是有的PM跑错了方向,结果事与愿违。 比如,很多PM试图通过提高产品的复杂度,达到“有利可图”和“抗卷”的目的。但实际上,它们与产品复杂度不存在任何逻辑关系。复杂度过高还可能导致用户体验差,反而更难销售和持续使用。 现实中有人靠小程序SaaS年入千万,也有巨复杂的SaaS系统,一年也卖不出多少客户。 回到开头那道试题,不同的答案对应不同类型的PM: (1)做工精良的钟表:可能成为一名ToB产品经理(2)打造有品牌的时尚钟表:可能成为一名互联网产品经理(3)准确的“时、分、秒”:最有可能成为一名SaaS产品经理 对于(1)和(2)两类PM,市场上已经饱和。只有有SaaS思维的SaaS产品经理,才是稀缺的。这个PM群体的成熟和壮大,有可能促进国内SaaS市场的繁荣。

  • 销售彦论主持人史彦泽祝您新春快乐,阖家幸福!

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  • “T总销售力”主理人张烈生祝您龙行龘龘,前程朤朤!

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  • 亿欧智库院长:胜过竞品不叫赢,客户信任才算赢

    随着数字化技术和资源生态的迅猛发展与普及,企业逐渐认识到数字化转型的战略重要性。然而,跨国企业和中国本土企业在数字化转型中面临着不同的挑战和机遇。跨国企业拥有全球资源和优势,而中国本土企业更熟悉国内市场。因此,跨国企业和本土在数字化能力的构建上会采取不同方法。 近期,销售易副总裁杨坤、亿欧智库副院长王辉、亚马逊云科技汽车行业架构师徐鹏以及天润融通副总裁杨潘作客数字创新派直播间,共同探讨数字化转型对跨国企业和本土企业的影响。 (由于篇幅过长,我们只节选了部分观点内容进行整理,您可在销售易视频号查看完整直播内容。) 亿欧智库-王辉:全球数字浪潮下跨国企业和中国企业都遭到了哪些挑战?而这些挑战给他们带来了什么样的变化? 亚马逊云科技-徐鹏:我们在服务一些出海的车企过程中,发现国际化和本土车企在数据法规、隐私保护等方面以及产品创新、提升客户体验方面,面临着一些共同挑战。除此之外,跨国公司进入新市场需面对本土化问题,比如中国消费者和全球消费者有不同需求,跨国公司需要应对这种变化,甚至转移销售和生产制造到中国,以满足本地市场需求。对本土企业来说,后疫情时代将面临市场饱和,需积极参与全球化,抓住海外市场机会,这是当前的重要趋势。 天润融通-杨潘:企业在制定全年计划和策略时普遍关注提效,但提效这一关键词随着数字化建设的发展已经有了不同的内涵。随着基础工具和流程的建立,企业的效率已经达到了相对不错的状态,此时,提效涉及到内部流程的协同、数据的充分、AI的赋能利用三个方面。 近年来,中国在社交媒体、电商和电子支付等领域的领先地位使得一些企业更多地将业务重心放在中国,并将中国的创新和能力建设引入全球。 销售易-杨坤:数字化时代的变化主要分为两类,第一类是通过创新的技术手段来创造新的经济,数字化成为经济创新的基石,孕育了新的商业模式;第二类是通过创新的技术手段来支撑最传统的产业,数字化带动了以制造业为代表的传统产业的效率。数字化时代下,企业必须解决五大核心问题:1.如何在各国法律法规和整体数据保护之间找到平衡,确保全球业务的开展?2.如何深入了解本地市场需求,构建健全的合作伙伴生态系统,确保企业的生态系统在全球范围内能够高效运作?3. 不同市场对标准化和个性化的需求存在差异,如何在总部的管控和本地的运营、技术创新之间找到平衡点?4.如何吸引本地员工为其服务?5.如何让投资人愿意投资?数字化时代是企业大融合的时代,无论是跨国企业还是本土企业,都需要共同面对并找到适合双方的最佳实践,这个时代要求企业在全球范围内平衡总部标准化和本地创新,以迎接数字时代的挑战。 亿欧智库-王辉:在这种挑战下,跨国企业跟本土企业该如何调整数字化策略? 亚马逊云科技-徐鹏:在数字化转型中,技术和策略的全面考虑至关重要。企业可以利用云服务、语音服务、人工智能和机器学习等技术,降低资本投入,提高灵活性。通过大数据技术,企业可以实现从业务到数据的全面变革。在策略方面,企业需找到自身优势,构建合作伙伴体系,实现战略上的差异化竞争。 销售易-杨坤:创新和新技术的最终目标是服务企业,从企业的客户视角出发,能更好的帮助企业了解其客户的需求,提升客户的体验。销售易的定位是技术平台驱动的业务创新和业务变革,一切工作都是为了客户,需要重点关注两个方面:一是构建真正的SOE(System of Engagement),即客户参与系统,帮助客户提升客户体验;二是建立SOD(System of Inside),即企业内部系统,通过AI技术提升销售人员的业务支撑平台,以销售易为例,通过AI支持CRM系统,使销售人员更了解客户需求,实现更智能的销售。技术创新能够帮助客户提高效率、降低成本,推动业务的变革和提升收益。 亿欧智库-王辉:跨国企业在中国市场的强大资源和数字化带来了新壁垒,本土企业如何通过数字化能力逐渐形成自己的竞争优势? 亚马逊云科技-徐鹏:企业核心竞争力有两个关键点,以客户为中心的用户体验和端到端的产业链整合能力。数字化转型过程中,强者可能会借助大数据等优势形成壁垒,但对于后来者,创新能力和更快的客户需求感知也是优势。 天润融通-杨潘:中国本土企业在成长过程中可能会出现强者愈强的马太效应,尤其是在外资企业中存在两极分化的现象。企业在竞争中需要聚焦自身核心竞争力,并在垂直领域建立行业壁垒,形成解决方案。数字化建设趋势下,企业需要将自身能力发挥到极致,围绕客户创造更好的客户体验,深入了解客户需求,与客户一起形成良好的合作关系,通过共同的努力找到在业务中的价值点。当前市场的趋势是精细化运营,不仅仅是解决当下的问题,还需要在长期和持续的过程中观察业务、找到壁垒,实现业务和技术的创新。 亿欧智库-王辉:数字化对于企业来说不仅仅是解决内部的问题,更是为了拉近与客户的距离,实现与客户之间的更密切联系。企业的竞争不仅仅是企业之间的竞争,更是与客户之间的竞争,而数字化正是帮助企业在这一竞争中取得优势的关键动作。 在拥有了与客户拉近距离的能力后,企业需要调整自己的运营能力。通过此调整,企业能够在竞争中建立壁垒,从而保持竞争力。不仅要看到其他企业的壁垒,更要关注如何通过数字化等手段,让自己变得更强大,形成更为坚固的壁垒,而不是试图打破别人的壁垒。 销售易-杨坤:客户信任是企业的壁垒,客户的购买行为和信任度是企业成功的关键。壁垒的形成可以从两个角度去看,从外向内看是客户的角度,从内向外看是企业内部如何打造流程、管理和数据平台,以赢得客户信任。 中国客户相比国外客户更为挑剔,购买决策更加严格和审慎。在这种情况下,客户的信任就成为一个内外双向的壁垒。举个例子,很多企业内部形成了非常好的流程,但只有很小一部分数据被有效利用。通过建立平台能够有效地利用数据,让企业更聪明、更理解客户,更能够帮助客户成功,这本身就是一种自然形成的壁垒。壁垒不是人为创造出来的,而是通过自然形成的过程,企业要关注如何在这个过程中通过客户信任和内部数据的利用来形成坚实的壁垒。 亿欧智库-王辉:企业在围绕核心竞争力进行数字化转型的时候,重点会关注哪些问题? 亚马逊云科技-徐鹏:企业在应用新技术时,更关注在数据安全、质量和定制化需求上,供应商需要与企业一起逐步满足其需求。 天润融通-杨潘:企业在数字化转型中更愿意直接了解最终用户的需求,比如许多车企从以前的经销商模式转向在线销售,通过直播等方式与消费者直接互动。数字化转型中,企业成功的关键在于深刻理解客户需求,通过有效工具建立联系,提供有针对性的解决方案,并迅速、低成本、高质量地满足客户期望,将客户的声音视作持续改进和创新的动力,从而实现企业的持续增长。 销售易-杨坤:数字化时代最关键的一个词就是连接,连接客户、渠道合作伙伴、研发、内部的员工,甚至设备都连在一起了。数字时代的企业变革分为前端数据应用和后端管控平台两大应用区,构建全面的生态系统。企业需在数据基础、流程、合规性、生态系统和客户体验等五大方面建立能力,实现全面数字化转型。

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