SaaS销售模式的转型，是大势所趋
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2023-10-31
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2023-4-28
2023-4-28
2023-4-28
对话分析与设计概述沟通洞察力最基本的修炼，是对话分析与设计能力。要做好对话分析与设计，你需要把握对话分析5要素：动机、目标、策略、流程、效果。https://hi.daozhuixuetang.com/images/dialog-analysis-pyramid.png动机分析与设计概述对话分析与设计的第一步，从明确动机开始。所谓知己知彼，百战不殆。明确动机，也就包含了明确自己的动机，以及明确他人的动机。沟通水平低的人，往往在「动机」上就是一团浆糊，一抹黑。而沟通能力顶尖的人，往往他们会问自己两个问题： 为什么我要进行这次对话，我想干嘛，我的对话动机是什么？ 为什么ta要进行这次对话，ta想干嘛，ta的对话动机是什么？ 我以前在微软服务部门，客户（经销商）咨询，我经常问他们这样的问题： 请问这个现象/情况出现了多久了？ 为什么您现在来咨询我们呢？ 如果这个问题得不到解决，对您/您们会有什么样的影响？ 您期望达成的结果是什么呢？ 您期望得到的帮助是什么？ 注意为了探索动机，往往有些时候我们同时也会探索目标。例如上面期望达成的结果、帮助，更倾向于是目标。这两者，有密切的联系，但同时也要加以区别。目标是动机的具体化。例如，可能一个人的沟通动机是「觉得我们的关系冷了很长时间了，需要改善」。而他具体的针对特定对话的沟通目标是「表达自己自己缓和的意愿，同时看看对方什么反应」。明确动机才能把握需求我们经常讲要把握需求，明确动机就是把握需求的基础。就像以前在微软服务部门，微软经销商的销售，经常会问我们要各种方案资料。一开始，作为小白，我就直接要啥给啥，发现不对，这完全就是停留在表面上。因为同样是要资料，背后可能是不同的动机与期望效果。例如，有些销售要资料，是因为他们客户要。有些是因为涉及到销售项目或者服务交付项目，有些是因为领导要求他们做事情，他们需要相关资料。而哪怕是同样的场景，例如涉及到内部的项目。不同的人，他们的动机、期望也不一样。有些人只管拿到资料可以交差完成任务，有些人希望把事情做好升值加薪、在老板和客户面前露脸。对不同的动机和期望，你要做好高度的客户体验，那显然交付的也就不一样。例如只管完成任务的，你就直接给资料就行了，简单粗暴大家都满意。对于想要把项目做好的，你给一些相关的建议支持，对方就觉得非常棒。为了做到这一点，上来你就需要把动机和期望搞清楚。而为此，你就要开始提问了解。除了直接的动机/目标/期望提问，往往还需要了解整体的背景。两个实用的问题是： 为什么你/我/他要来进行这次沟通？ 经过这次沟通，你/我/他希望能够产生什么效果/影响？ 在特定的场景下，可能你还要把问题具体化。举个例子，我做恋爱情商课，经常遇到情况，就是学员会因为关系危机，来找我，说遇到什么问题，这时候他们往往带有比较强的负面情绪。我有时候就会问他们：「你这次来找我，核心动机(目的)是什么呢？你想要发泄情绪，还是获得咨询建议/解决问题？」有时候他们会愣一下，因为他们自己也没想清楚。这样大家把动机明确了，也好展开后续交流。动机分析利器：4类对话定律在沟通中把握动机，对于大多数人而言，是一个很难的操作，因为动机太复杂。好啦，沟通第一定律（4类对话定律），在这里可以派上用场了。运用4类对话定律，我们可以把人的沟通动机，分为4种：分享、娱乐、销售、解决问题。这样一来，当你进行动机分析的时候，就有章可循。你要发起一个对话，可以思考：我的动机是什么呢？是分享、娱乐，还是销售、解决问题？同样的，当他人向你发起对话，你首先要判断，对方的动机是哪种。在恋爱课上，我给同学们出过两道题（来自学员现实的问题）。发现这两道题目非常经典，可以用来考察人们对沟通动机的基本判断能力。1）假设你约一个心仪的女生外出。之前有过几次吃饭。今天你试图牵她的手。女生跟你说：「我一直没有告诉你，我已经有男朋友了」。你应该如何回应？2）假设你约一个心仪的女生外出。之前有过几次吃饭。今天你试图牵她的手。女生跟你说：「我有男朋友了，以后我们不要见面了」。你应该如何回应？大多数人，他们第一反应就是「这两道题一样的啊」。其实两者，有根本性的差异。第一题：「我一直没有告诉你，我已经有男朋友了」，这句话在描述自身的思想活动，指向分享。第二题：「我有男朋友了，以后我们不要见面了」，这句话提出了一个行动/关系降级的决议，指向销售/解决问题。换句话说，从语言来看，前者的动机是分享，后者的动机是销售/解决问题。上次我做了一个培训师群体的内部交流，提出了这两个案例，引发了非常有意思的讨论。一位培训老师A，比较强势的说：「管她什么动机，反正既然出来了，那就说明她有意思。既然有意思，那就表示可以继续。」还说：「我以前的女朋友也说过类似的话，我不管，最后她们还是成了我女朋友呀。」然后有人问：「那你以前的女朋友们，最后跟你结婚了吗？」他突然语气低迷的说：「没有」。大家哄堂大笑。他说：「第二题，可能对方虽然说不要见面，心里还是想着跟你发展的呢？」对，有这个可能性。但是，做判断有一个基本原则，需要以事实为根据。例如前面，我们是根据对方的语言，来判断第二题中女方，沟通动机是解决问题/销售。如果你的猜测是，对方还有另外的想法，你的根据在哪里呢？很多人就直接忽视现有的证据，直接拍脑袋了。除非你有日常其他的经验，能够证实你的猜测有根据。否则，就应该从最直接的信息，对方的语言入手。或者，你认为对方的语言表现的意图，和对方内心意图矛盾，那你也可以进一步尝试了解。比如问对方：「你是告诉我这个决定呢？还是跟我分享你的想法？」这样来澄清确认动机。总之，在动机判断上，要以事实为基础，避免胡乱猜测。过程价值导向与结果价值导向从动机视角来看，色狼型领导者，沟通的核心动机，在于「销售和解决问题」，带有强烈的目的性。而倒追型领导者，最高频的对话动机，在于「分享」，例如了解他人的情况、想法、交流自己的动态。然后是「娱乐和解决问题」。在沟通场景中，他们较少以「销售」作为核心动机。从动机视角来看，4类对话又可以归纳为两类： 过程价值导向：分享式对话、娱乐式对话 结果价值导向：销售式对话、解决问题式对话 所谓过程价值导向，就是做这件事情，想要过程中获得价值。例如娱乐，就像打游戏，我们的核心乐趣，在于一关关突破、技能提升与解决挑战这个过程，而不是最后的通关结果。如果一个游戏上来你就level 5000可以一拳打死大boss，估计反而会索然无味了。在这时候人的心态，是活在当下的，轻松的心态去感受、体验和交流。反过来，结果价值导向，就是从结果中获取价值。例如厨房漏水了，大家沟通的目的不是过程多有趣，而是赶快把这件事情搞定，沟通成本越低越好。这时候的心态，是具有目的性、任务导向的，相对紧张的心态去搞定事情。色狼型领导者，聚焦点往往就是快速看到结果，对话动机因此高度集中在「结果价值导向」的沟通中（也就是销售和解决问题）。倒追型领导者，深刻理解过程价值的重要性，对话动机会实现过程价值和结果价值的平衡、协同。目标分析与设计概述明确对话动机之后，接下来是要明确对话目标。目标是对动机的下切（具体化）。要理解对话目标，最基本的两个问题是： 在对话中，需要沟通什么内容？ 通过对话，你/我/他希望达成的结果是什么？产生什么样的影响/价值？ 我最早在微软服务部门，观摩摸鱼大师杨老师，发现他有两个特点： 非常清楚自己的沟通目标是什么 非常关注他人的沟通目标是什么 目标感很强。我刚工作，有次客户的问题感觉搞不定，很惶恐，让杨老师帮我跟客户打电话。杨老师说：「兄弟，我打电话没问题。问题是，你跟客户沟通，给他的好处是啥呢？没好处为什么他要听你说呢？」这个好处，不是说塞红包，而是说应该先思考，这通电话给客户带来的价值是啥。先搞清楚你的沟通目标。我当时听到，就觉得醍醐灌顶。闻君一句话，胜读十年书。有时候跟杨老师对线，杨老师会追问诸如「你说，你想要干嘛？」一方面是他要搞清楚你的动机和目标，一方面其实也是引导你去把自己的动机、目标搞清楚。对客户，他经常会问诸如： 你希望我怎么帮你？ 你希望解决什么问题，达成什么效果？ 你想要达成的目标是什么呢？ 那时候我观摩杨老师的沟通方式，深刻体会到巨大差距。我们这帮人还是更技术性的关注问题解决，杨老师真的是在把握人的动机和沟通需求。规划并写下你的沟通目标对于重要的对话，你最好事前规划沟通目标，并且写下来。举个例子，我以前组织公益教育活动，志愿者的第一次碰头会，我事先规划了会议目标： 让大家有彼此的相互了解、发展建立初步的关系，从而为后续协作打下基础 从一开始，建立一个正面、愉悦、支持性的群体气氛 了解不同的志愿者参加项目的动机、期望、对自己在课程中角色的认知 明确5周课程，每周课程的负责人是谁，明确整体分工 获得志愿者的支持，把学生项目和在线讨论落实（如果精力不允许，争取学生项目落实） 这样一方面确保目标清晰，便于后续策略和流程设计；一方面形成记录方便复盘反思重用。目标分析利器：4类对话定律在动机分析设计部分，我们引入了4类对话定律。同样的，在目标分析设计中，基于4类对话定律，我们可以更明确沟通目标。 对于分享类动机：想要分享什么（信息、知识、洞察、经历、情感）？ 对于娱乐类动机：娱乐的内容是什么？娱乐方式是什么？娱乐产生的情感体验是什么？ 对于销售类动机：想要销售什么？最终希望对方采纳什么观念、采取什么行动、改变什么行为？ 对于解决问题类动机：想要解决什么问题？期望达成什么效果？ 运用4类对话的概念，你可以快速的建立一个框架，进行目标分析设计。策略分析与设计概述在简单的沟通场景中，明确目标直接对话就行了。然而对于有挑战性的场景，为了实现高效沟通，还需要有策略。例如，假设公司面临重大市场机遇，需要集思广益，从而帮助大家提升认知水平，为高质量的决策判断服务，因此要召开一个交流讨论会议。那么如何确保这个会议的高质量完成呢？这当中可能有各种因素诸如： 有可能一线员工不大愿意发言 不同观点可能被压制，难以充分表达 情况比较复杂，可能容易瞎子摸象 研究沟通策略就变得非常重要了。有本书叫做《六顶思考帽》，就提出了一个策略模型。所谓六顶思考帽，其实是提出了6个不同的思考视角。 白色思考帽：客观 绿色思考帽：创造力 黄色思考帽：乐观 黑色思考帽：悲观 红色思考帽：情感 蓝色思考帽：条理性 其实我们很多时候，都有这些视角。比如会悲观的觉得事情要搞砸，考虑负面因素。也可能过度乐观，只考虑正面因素。在日常沟通中，如果不加以控制，这些因素往往会互相冲突，形成争执；或者被忽略压制。而作者提出6顶思考帽之后，进一步指出，在沟通中，一次关注于一个视角，这样确保充分的表达交流。这样在6个视角的充分交流之后，参与者会对事情的全貌，有更充分的认识。此书中所强调的是一个非常简单的概念，它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。这一概念就是六顶思考帽的方法。戴上任一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式。我将在此书中分别描述每一种思考方式的性质和作用。六顶思考帽将使得我们指导自己的思考如同指挥一个乐队一般，我们可以唤起自己想要的。同样在任何会议上，六顶思考帽都有助于使人们脱离思维的俗套而对事物产生新的看法。甚至在会议中，真正准备6个颜色的帽子，让大家带上不同颜色的帽子，就明确自己当前的角色视角。这样，通过高质量的策略，确保最后的效果。要修炼出顶尖的沟通能力，一定要重视策略。对话回应的基本策略：对话意图匹配原则在日常沟通中，我们经常需要回应对方发起的对话。那么，如何让这些对话可以顺畅进行呢？一个最基本的策略，就是对话意图匹配原则。在对话中回应对方的时候，让你的意图匹配对方的意图。对方的动机是分享，你就顺应推动分享；对方动机是解决问题，你就顺应解决问题。这样，你的回应和对方动机匹配，交流通常就顺畅了。否则很容易话不投投。回顾前面的两道测试题：1）假设你约一个心仪的女生外出。之前有过几次吃饭。今天你试图牵她的手。女生跟你说：「我一直没有告诉你，我已经有男朋友了」。你应该如何回应？2）假设你约一个心仪的女生外出。之前有过几次吃饭。今天你试图牵她的手。女生跟你说：「我有男朋友了，以后我们不要见面了」。你应该如何回应？对于问题1，对方在分享，那你就跟着分享下去，例如问「为什么你一直没有告诉我呢？」这样了解更多的信息，推动交流。而对于问题2，对方表现出解决问题/销售，目的导向，你也就拿出目的导向的态度。那这里就有更具体的策略考量了。既然对方说「不要见面」，表现出降低关系的意图，这未必是你想要的。你应该如何操作呢？本质上，你需要反驳对方的主张，但同时又要跟她形成新的共识。这其实考验的是你反向做销售式对话的能力。如何形成新的共识呢？一个可能的思路是：「你有男朋友也不妨碍我喜欢你呀」。这个立场，让对方没法反驳。因为你喜欢谁完全是自己的权力，表达了自己的一种态度。把对方降级关系的提议，用正面的态度进行了回应。过程价值对过程价值、结果价值对结果价值基于对话意图匹配原则，对方过程价值导向，要想分享娱乐，你就分享娱乐；对方结果价值导向，想要解决问题快速搞定，你就效率导向。例如这段对话：女儿：妈，我们换语文老师了 母亲：是吗，新老师怎么样啊 女儿：很帅哈哈哈，看着都开心，要数学都换成语文就好啦 母亲：哦，怎么个帅法呢 女儿：blablablabla…..女儿的意图是想过程价值导向，想要分享交流。妈妈也就顺着问下去，这样形成了意图匹配。如果妈妈换成结果价值导向的意图，可能就是这样：女儿：妈，我们换语文老师了 母亲：是吗，新老师怎么样啊 女儿：很帅哈哈哈，看着都开心，要数学都换成语文就好啦 母亲：都快中考了你还有心情看老师。上次试卷的错都改完了吗，赶快做作业好好学习。 女儿：…..在这种情况下，女儿的过程价值驱动的动机，和妈妈结果价值驱动的动机，就产生了沟通动机的冲突，话题难以顺畅进行了。色狼型领导的一个典型特征，就是对方跟他们过程导向，分享和娱乐，她们觉得那些不重要，重要的就是结果，强行上堆、结束转移话题，典型的话题杀手。于是久而久之，没人愿意跟他们分享了。最后她们就成了掌握信息非常少、遇到事情大吃一惊的人。流程分析与设计概述在比较复杂的沟通场景中，为了实现目标落实策略，最终还需要规划详细的流程。对于重要的对话，你最好事前规划对话流程，并且写下来。举个例子，我以前组织公益教育活动，志愿者的第一次碰头会，我事先规划的会议流程： 每位志愿者的自我介绍（职业背景、兴趣、JA的经验、为什么参加JA报名这个项目） 每位志愿者分享：你期望在课程中，给同学们带来的最重要的是什么，为什么 Amy的分享：课程节点安排、注意事项、同学们对志愿者的期望 我的分享：关于项目的构想 讨论与决议：5周课程的负责人分工 讨论与决议：学生项目与在线讨论是否进行 其它大家觉得需要讨论的事情 在《高效能人士的7个习惯》中，有一个习惯叫做「以终为始」，就是先想清楚你想要的结果是什么，然后反过来规划你的行动。这样一方面确保流程清晰，便于交流；一方面形成记录方便复盘反思重用。效果预测与评估概述从对话因果链条的角度，动机->目标->策略->流程->效果，效果在最后。它是前面一系列环节因素，加上临场互动的产物。所谓「智者畏因，愚者畏果」，智慧型领导，关注的是从动机开始的整个因果链条。而色狼型领导，往往关注的就是那个效果，所以他们欲速则不达。对话复盘实践与能力前面我们讨论了对话分析5要素。https://hi.daozhuixuetang.com/images/dialog-analysis-pyramid.png这5要素，不仅仅是用于事前的对话设计、临场的分析，而且用于指导我们做持续的复盘改进。在对话发生之后，我们通过对5个要素的分析，对比我们的计划（例如事前目标）和差异（例如最终流程、效果），可以产生各种学习心得，从而持续进步。复盘的一个核心要点，在于「差异分析」。例如我们事前规划了沟通目标，事后发现没达到。再例如，我们事前设计了详细的对话流程，然后实际对话中发现控不住话题，hold不住场，完全跑偏了。什么因素导致了这样的差异呢？这些都是非常好的学习机会。顶尖的沟通者，并非天赋异禀，而是因为有这样的对话分析机制，持续实践与复盘，从而快速成长，从日常生活和沟通中进步。分享案例：JA上外的求职公益教育项目关于对话分析设计，对我们的沟通至关重要，大家日常却见的很少。因此本章我也选择一个项目的案例，让大家有更进一步的经验。这个项目我是2008年，参加的国际青年成就（JA），在上海外国语大学，跟学生开展的求职公益教育。国际青年成就（Junior Achievement，JA），是一家教育方向的公益组织。当时他们在企业中招募志愿者，去学校跟学生做分享交流。我参加了他们的职业启航课程（Career Go，CG）。课程的运作模式是这样的：1）每年春秋两季开班2）在春秋两季开班之前，首先会招募从企业中招聘志愿者，因为在和学生的交流中，有类似于顾问的角色了）3）对于新加入的志愿者，要参加一个半天的基础培训4）志愿者报名，选择学校，每个项目5-6名志愿者为了保证质量，通常JA会做安排，让一个课程项目中，包含新老志愿者，而不全是新人5）每个课程项目，就形成了志愿者团队，会有一个志愿者担当team leader，作为组织协调人6）接下来在team leader协调下，志愿者团队集体协商课程的安排，完成课程的交付对于课程，JA提供一套5个模块的教材，对应5周的课程，同时提供教学PPT。教材是供参考的，因此每个志愿者的团队，还是需要一起来协商、组织，把课程交付掉。我当时申请了他们那学期，在上外的课程项目的team leader，也就负责了志愿者团队的组织协调。那时候我已经参加过了几次项目，对于这种课程应该如何做到更高质量，也有自己的思考，因此也是来承担team leader的角色，也是想要尝试把自己的想法更好的落实。当然，team leader其实是负责组织协调，并没有特别的权力。能把自己的想法落实多少，还是要靠非权力的影响力。10月1日：来自Amy的问候在10月1日，我收到了来自Amy的邮件。Amy是这个项目中，学生志愿者的负责人。解释一下对于项目，一方面有5-6位来自企业的志愿者，负责跟学生的分享、交流、组织交付课程等（JA称为企业顾问）；另外一方面，在学生中也会有志愿者团队，来做诸如宣传招募、学生组织等一系列事情。Amy，就是学生志愿者团队的负责人，负责在学校中落地这次课程。标题：Welcome you from JA SISU 发件人：Amy To：企业顾问团队亲爱的顾问们：我是本次上外CG课程的PM AA（Amy）。前几天我收到了JA办公室发来的这次课程顾问的名单.这是一张我期盼了很久的名单。我要替上外所有的学员们感谢你们的参与。你们对学员们很重要，对我们也很重要。能拥有这样强大的顾问团队，上外的学生真的很幸运。目前，我们校园团队正在积极地准备十一以后的学员招募，预计10.8就能确定最后的学员名单。到时，我们会对每个学员进行问卷调查，尽可能的将他们的需求反应给你们。上外课程的上课时间是：10.19–11.16 星期日下午13：30–17：00在正式开课之前，按照惯例，我们需要开一个见面会，互相沟通以确定课程的细节。见面会的时间，地点我们稍后再沟通。应该是在正式开课的一周前。如果顾问们对本次课程有任何疑问可以随时与我沟通。希望这次我们能沟通顺畅。最后，祝大家快乐的度过剩下的宝贵的国庆假日。这封邮件写的很清晰简洁，首先自我介绍，然后表达感受，肯定认同企业顾问的重要性，表达欢迎，非常正面的态度。然后分享进度状况、以及接下来的行动计划。调研、调研、调研在Amy的邮件中，有这样一句话：到时，我们会对每个学员进行问卷调查，尽可能的将他们的需求反应给你们。这是一个非常好的信号，他们会做调研，并且会把需求反应过来。毛选说「没有调查就没有发言权」。调研基础又重要，这个道理谁都知道。但现实工作中，多数时候人们更习惯于拍脑袋、凭感觉，很少有人、公司真正重视调研，把调研落到实处，并且作为自己的决策行动的前提的。能做到这一点，大多数时候，你已经领先于95%的销售和竞争对手了。就这么简单。10月1日：约Amy1对1的交流在收到Amy的邮件后，我准备约她1对1的交流。最好是面谈，或者电话也行（考虑到国庆假期）。从推动事情的角度，这是去调查了解她的想法、讨论项目的目标和思路、规划接下来的行动。从发展人和关系的角度，Amy是项目中的关键人，我也需要去了解她这个人，以及建立关系。整个项目中我们的合作都是至关重要的。而且，我已经有了一些如何运作这个项目的构想。我也需要跟她讨论交流，看她的想法，看能否在多大程度形成共识。在当天我就回复她的邮件。Amy您好谢谢您的信息。 我是徐强，这次上外JA的志愿者小组长。很高兴与您合作。在您们开始对学生做问卷调查/企业志愿者会议之前，我想与您电话或者face to face交流（如果面谈的话，我可以到上外）。主要是关于如下一些问题，不知道您是否方便？1）你们给学生的问卷（如果方便的话，是否能够将问卷模板发给我？） 2）以往上外JA CG课程学生的反馈 3）从你们的角度，对于志愿者方面课程实施的建议 4）讨论本次JA课程的安排在上面邮件列出的4个问题，3个都是调研相关的。第一个，是因为她说他们将会对学生进行问卷调研，因此我想先看一下调研的问题，可能把自己感兴趣的加上去。第二个，是想调研以往他们的学生反馈历史数据，从而作为参考。第三个，是调研Amy和他们学生志愿者团队，对课程的构想。毛泽东在《反对本本主义》中说：你对于那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地「想办法」，「打主意」。须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。换一句话说，他一定要产生错办法和错主意。所以毛泽东讲「调研是十月怀胎，解决问题是一朝分娩」、「调研就是解决问题」。10月2日：起草课程项目计划框架在发送了邀约邮件之后，我开始起草项目的计划框架。在跟Amy的会谈中，一方面我要了解她的看法、以及以前的课程运作情况，一方面我也要有一个基本的项目构想框架，作为讨论的基础。在解决问题、达成目标导向的对话中，「有整体框架、持续打磨整体框架、补充细节」是至关重要的事情。经常可以看到，面对问题，一群人缺乏一个清晰的框架指引，各自为政，陷入各种细节，难以把握全局。当时我开始写文档，标题为「上外JA职业发展课程——课程目标与设计」。我准备在这个文档建立框架雏形，然后后续随着讨论来完善。文档的大纲如下：https://hi.daozhuixuetang.com/images/ja-shangwai-course-design.png摘要部分的内容： 课程的质量很大程度上取决于对于课程目标与方法的关注; 相比信息/知识/技巧,思维方式对人更有决定性的影响; 如果我们能够在课程中,帮助学生树立积极主动和关注价值的思维方式,将会对他们产生长 远而深刻的影响; 摆脱一些传统教育观念的束缚,运用学习者为中心(learner-centric)的理念与方法来设计和 实施课程; 三条线的课程结构:周日课堂、在线交流与学生项目 前言部分的内容：上外 JA 职业发展课程(Career Go)，本学期将从 10.19 开始。一个课程的成败,很大程度上取决于课程之前的准备。而在准备过程中,往往被人们所忽略,而又至关重要的两个方面,是关于课程的目标,以及适合目标的方法。如果我们能够对于课程的目标和方法,在开课之前就进行深入的思考和准备。我们就更有可能提升课程的质量,对于参与者产生更为积极和深远的影响。在此文中,围绕「目标」与「方法」,我们将会围绕如下四个问题进行探讨:如何评估我们课程的质量? 我们能够在哪些方面,对学生产生影响? 什么能够对学生产生更为深远的影响? 我们如何能够让课程产生更为深远的影响?具体的思考方向，就是围绕这4方面展开了。解决问题：写下你的流程规划解决任何稍微有点复杂的问题，我觉得一个基本的习惯就是，要写下你的思考、规划的框架。这个框架可以不完善，但一定要写。因为重要问题的解决，首先需要的是高质量的思考，而不是鲁莽的行动。在工作中有一个普遍的迷思，就是事情没搞定，就觉得「缺乏执行力」。其实大多数时候，不是执行力不行，而是你的思考欠缺，没有把事情搞清楚，违背规律，自然低效。写下来这个过程，会逼迫你开始去思考，形成相对条理性的基础框架。哪怕不完善，那也是非常好的开始。而且一旦写下来，就有了可见的成果。无论是自己要后续反思、改进，还是跟他人分享交流，也就有了基础。尤其是在多人协同的场景中，如果仅靠口头交流，很难形成清晰的共识。书面文档是至关重要的高效沟通手段。在构思框架时，推荐「幕布」，一个大纲化的笔记软件，有网页版和app，你可以用多层次大纲的形式写下自己的思考，清晰易于查看、修改，也不至于沉湎于太多细节。顺便说一下，我发现职场中很多人优秀，也上进，执行能力强，看上去能搞定事情，很受重视。然而他们到一定层次就是很难突破。这里一个问题就是，往往他们更善于管理自己的行动，例如有清晰的行动计划、纪律性强。待办事项都写的清清楚楚，处理得紧紧有条，完成一项划掉一项。他们在行动事项上，有一个规划->执行->反馈的流程。然而他们并不会用管理待办事项的方式，去管理自己的沟通和思考。没有意识到，自己也需要让沟通和思考沉淀下来，可以看到、反思、改进。也就是说，他们对沟通和思考质量的管理，是欠缺的。所以最终他们的思维能力、沟通水平可能就停留在某个层次，难以升级。10月2日：规划与Amy面谈议程同时，我也规划思考跟Amy会谈的议程。核心议题和初略时间如下： 了解Amy在JA的经历、对以往JA课程的看法、对这次项目的构想（30分钟） 分享我在JA的经历、对以往JA课程的看法、对这次项目的构想（30分钟） 在1、2的基础上，讨论交流彼此的想法、尤其是项目的质量标准、优先级（30分钟） 讨论下一步的关键思路和行动（30分钟） 注意这里前面的两个部分，第一部分以Amy的分享驱动，第二部分则是我的分享驱动。相对来说，整体是一个人说、另外一个人听、问的状态。也就是首先有充分的时间，让大家听彼此的信息、想法，掌握基本的信息。然后进入更互动的讨论环节，这样才有讨论基础。最后才是做出决策。从4类对话的角度，第一和第二，更倾向于单纯的分享式对话。第三步分享和解决问题共存，第四步更加收敛，形成决议。这个流程说上去很简单，但我发现现实中，在解决问题式对话中，普遍存在前期分享不充分的问题，参与者都没有充分的信息交流、头脑碰撞，就在做出决策。大多数会议，往往把「信息交流」、「头脑风暴」和「判断决策」混杂在一起，前两件事情没做好就急忙进入第三步。10月4日：与Amy的面谈在4号，我在上外与Amy进行了面谈。基本上按照规划的流程展开。其中一个需要分享的点。我跟人谈事情，通常会问一个问题：「为什么你会来做这件事情？是什么因素触发的？」也就是要了解动机。这样才容易判断对方的关注点。就从我做JA项目的角度，认识的学生志愿者，有些可能是要积累经验，有些可能是要结识企业的人，有些可能是觉得有趣，都有。我问Amy 「为什么你要来负责CG项目呢？」她说前一年她作为学生志愿者参加了JA项目（但不是负责人），她觉得体验不够好，更像传统课堂那种比较沉闷的氛围。她觉得应该有更好的互动和可能性，于是就想自己来负责项目，去看能不能做出新的东西出来。然后到了我的分享时间，我就跟她聊我做JA项目的几年，也觉得经历过的项目，质量不同，有时候也有跟她类似的感受，就是觉得还是传统课堂灌输性质的。我也在思考什么样的教育是更好的，觉得可能落到CG项目上，应该是能够让大家形成新的思维方式，有主动精神、去关注价值的创造。而求职或者职业发展经验、对职场的一些认识，可能反而是帮助大家去思考、感受的途径。在传统的教育中，更聚焦于老师讲了什么。而高质量的教育，应该围绕同学的改变来展开。为此我也谈了我的「三线并进」的想法，除了课堂之外，还有学生项目和在线讨论。学生项目是让同学们选择想要研究了解的职业主题，形成小组来共同调查研究，产生调研报告最后进行分享交流。这样让同学们有更多的锻炼机会、去思考、去学习如何做调查研究，如何协作，而企业顾问作为他们的支持者（真的是一个顾问角色），来帮助他们。另外因为每周日的课堂有任务，而且志愿者也都是日常要工作，那时候我也考虑建立一个在线交流的论坛之类。这样推动更好的沟通。Amy听了觉得想法挺好，觉得这也是她想要的，强烈的支持。在大方向上，我们达成了高度共识。这样，无论是从关系层面，还是推动事情层面，都迈出了一大步。回到沟通的问题，通常我要解决问题，大致遵循why、what、how的逻辑。先了解为什么，明确做事情的动机和期望，才往下走。而大多数人，习惯于从what甚至how开始，急于快速搞定，结果欲速而不达。例如你可能跟对方在动机、期望上存在关键分歧，甚至都不知道。这是需要注意的。10月5日：规划志愿者见面会议程在与Amy会谈之后，我开始规划志愿者见面会的议程。这次见面会至关重要，大家此前从来没有见过面，而接下来课程就要启动，而且因为志愿者日常都要工作还有人频繁出差，除了周末课程，很难日常碰头。因此我希望通过这次会面，达成几个目标： 让大家有彼此的相互了解、发展建立初步的关系，从而为后续协作打下基础 从一开始，建立一个正面、愉悦、支持性的群体气氛 了解不同的志愿者参加项目的动机、期望、对自己在课程中角色的认知 明确5周课程，每周课程的负责人是谁，明确整体分工 获得志愿者的支持，把学生项目和在线讨论落实（如果精力不允许，争取学生项目落实。因为这两个项目，超出最早JA课程的范围，需要志愿者额外的投入时间，因此必须他们的同意） 基于这些目标，我开始制定议程，大致如下： 每位志愿者的自我介绍（职业背景、兴趣、JA的经验、为什么参加JA报名这个项目） 每位志愿者分享：你期望在课程中，给同学们带来的最重要的是什么，为什么 Amy的分享：课程节点安排、注意事项、同学们对志愿者的期望 我的分享：关于项目的构想 讨论与决议：5周课程的负责人分工 讨论与决议：学生项目与在线讨论是否进行 其它大家觉得需要讨论的事情 在《高效能人士的7个习惯》中，有一个习惯叫做「以终为始」，就是先想清楚你想要的结果是什么，然后反过来规划你的行动。在这里，我先写下来我的目标（也就是期望结果），然后再规划议程（如何达成这个结果）。这也是以终为始的具体化。这种习惯，本质上就是你做事情之前，先想清楚自己要啥，目的明确，这样解决问题才高效。要思考、要用脑。反过来，很多人看上去忙碌，但目的不清晰。就像开会，可能只有一个模糊的想法，开到哪里算哪里。另外从4类对话来说，可以看到，在前面几个部分，都是分享驱动的，后面才是判断决策。不同的观点本身也是一种共识问题越复杂，协作水平对于解决问题、达成目标往往就越重要。而高水平的协作，源于群体成员，有高度的共识。例如对目标、任务的明确、做事的方式、事情的背景、参与者的立场与风格等。因此解决问题式对话，中间不可避免的，要有大量的分享交流对话，来提升共识。要注意的是，共识并不一定是大家一致同意的内容，不同的观点也可能是共识。例如前面规划议程的2：每位志愿者分享：你期望在课程中，给同学们带来的最重要的是什么，为什么。可能每个参与者，他们的想法是不一样的，也未必完全赞同他人的想法。但至少经过这一步，他们理解了同伴们看待课程的角度，也就有了共同的新知识。这样将来也就更容易理解，其他人做事情的出发点。同时也可能我们在理解不同人的视角基础上，融合出更高水平的课程。因此在解决问题式对话中，让大家充分把不同的观点呈现出来，也非常重要，而非一味强调要「保持一致」。要求同存异。让分歧尽早暴露在早期我有朋友做猎头培训。他有一个经验，教猎头如何提高推送成功率。就是在早期，当拿到招聘需求之后，不要马上去找人。而是跟客户内部相关人，例如用人经理、用人经理的老板、HR等，让他们分别说出认为这个职位，最重要的3个招聘要求，只许说最重要的3条。然后呢，让大家来对一下，彼此的招聘核心标准是否一致，往往就发现可能大家存在很大分歧。好啦，这就意味着他们对这个职位观点，有不同的观点。那就让他们首先内部讨论，互相交流往往能产生更好的认识。这样最后拿到的招聘需求，就更靠谱。面的猎头推了半天，前面的人过了，后面的人否了。可能是一开始大家认知就不同。早期暴露分歧，反而更好的让大家交流学习，推动了共识的形成和强化。这是在群策群力中，非常重要的一点。分歧本身，就是非常重要的信息。「尽早充分暴露分歧以高效解决问题、发展关系」，这是一个基本的做事思路，但它是反常识的。因为大多数人，为了解决问题达成目的，往往要掩盖不同的观点差异、立场差异等，想要强行突破。这种掩盖意味着在做事的早期，大家就缺乏对信息的充分掌握、彼此的了解，在需要群策群力才能保障结果的条件下，最终会在后果体现出来。所以，如果你想非常快的推进事情解决问题，有些时候就需要有意识的加快信息流动速度、让群体看到彼此的分析所在，从而加速共识形成。要做到这一点，大家需要有基本的安全感，以及你用正面的态度看待分歧争议，融入到判断决策中。落实到沟通上，你需要有提前的规划，一步一步的让大家分享观点、理解差异、形成共识。10月7日：确定见面会地点我跟志愿者确认了会面时间，在10月11日（周六）下午两点。当天天气预报是晴天。然后就着手选择地点。关于地点的选择，我有几个考虑： 市中心区域交通便利，这样大家都方便 相对开放式的环境，容易让人放松，利于交流分享 最好是室外空间，接近绿色植物或者在植物环境中，大家可以晒点太阳聊聊 10月中旬的上海，是一年当中室外感受非常好的季节。基于这几点，我选择了南京西路人民公园旁边的星巴克。那里二楼楼顶有室外空间，因为在人民公园边上，旁边就是公园植物，看过去就是公园，空气也比较好。而且，虽然那天我可以早点去占位置，但万一没位置，还有替代方案，那就是直接到人民公园找个草地大家聊聊。有了这个考量，我还特意去人民公园星巴克踩了点。虽然以前去过，但是二楼我没呆过（只是上去看过，发现人太多就下来了）。于是我去感受了一下二楼的感觉，觉得还不错。我还会想象一下，当天会面会大家怎么坐、如何聊，头脑里大致模拟演练一下关键环节，思考可能会有什么问题。然后走到人民公园逛了一圈，思考如果要在公园里面讨论，哪个地方是比较适合的。顺便开了两把碰碰车。当时玩过几个公园的碰碰车，觉得人民公园的是最好的。一方面碰撞力度强（有些地方碰得不够），另外人民公园人流量大，所以碰碰车容易漫长，经常是排队的。这样人多撞起来有感觉。另外的一些公园，没那么多人。然后我想，如果开完会大家有兴趣，可以带大家来开个碰碰车啥的，当然这个要看情况，看沟通氛围到这个状态没有。另外星巴克对面，穿过马路大概100米，还有家咖啡店，那个地方人比较少、安静。也可以作为天气万一不好的备选。谈恋爱情绪氛围很重要。其实解决问题也是一样的，尤其是复杂问题。例如大家上来没见面、情绪紧张有不安全感，就谈工作分配，很难搞定。因此做解决问题对话，你也需要思考，为了解决问题，需要的情绪氛围是什么？如何创造这样的情绪氛围。另外，本身这次见面会，也是在发展团队成员的关系。而我们的关系的判断，很多时候就是凭跟他人交往的那种感觉。因此在第一次见面中，创造出轻松、愉悦、协作的感觉，非常重要。10月11日：见面会周六是个好天气。我大概1点20到了星巴克，占了座。阳光、微风、绿树。找个椅子坐下来，等着大家陆续到场。寒暄之后，整体来说按照规划的议程推进。在第二步「每位志愿者分享：你期望在课程中，给同学们带来的最重要的是什么，为什么」。不同的人给出了不同的想法，包括诸如： 思维能力 资源 工作经验与建议 职业生涯的概念与整体图景 简历面试方法 其实这里可以看到，不同的人，对于课程的预期，他们想要提供的价值，是有差异的。了解这些差异，对于达成项目构想的共识、高效分工、发挥每个人的特长很重要。例如后续各个课程模块，谁来负责分享等，就跟不同人想要带来的东西，有很大关系。10月11日：饭局谈完事情也是4点多5点了，就问大家晚上有事吗，要不要一块吃饭。多数人赞成吃饭，于是就找了个地方开始饭局。啊，组织饭局，这个也是非常有技术含量的事情。大致来说，我觉得饭局分为两种： 为少数人服务的 为多数人所有人服务的 为少数人服务的，比如生日宴会，可能中心就是寿星。在商业场景，为少数人服务的饭局，一不留神就容易走向异化，就是围绕有权力高地位的人。比如一个饭局，大家为了让领导开心满意各种逢迎，反过来甚至其他人可能就称为工具。比如地位低的要给高地位的敬酒等等，带着有形无形的权力特征。而为所有人服务的饭局，则是要考虑所有参与者的体验和价值感。志愿者见面会后的饭局，就是后一种。核心是让志愿者们觉得开心，互相建立更好的关系，这样也为后续的团队合作，奠定关系基础。毕竟在见面会上，大家更多的还是在围绕项目展开，饭局更为轻松。因此饭局要争取让大家都觉得开心。要让大家努力干活，先让大家爽啊。这里突然想起一件事情，好啦，我要开始吐槽模式了。那是2005年的时候，我在微软，部门换了个新老板。当时部门搞团建，以前团建就是大家吃和玩。这次计划就是到汤山泡温泉，2天的行程。新老板说，不能光玩，既然团队建设，那就要有教育意义啊。于是老板加了一个内容：参观中山陵……那时候还没有高铁。我们第一天早上出发，从上海到南京。然后呢，做公交车从南京到汤山。为啥坐公交车呢，因为经费不够呀哈哈哈。我本来以为坐30分钟左右就到了，后来发现不对，我靠一路经过广大农村，大概开了2个小时。到了汤山都是下午3点了。然后大家宾馆入住什么的。泡个温泉，晚上稍微打会牌就要睡觉。因为第二天早上要早起，还要到南京去参——观——中——山——陵。我靠，本来可以打牌打到深夜，早上大睡一觉，再吃点东西，然后舒服的回上海。搞得第二天早上7点起床，我上班还都是8点半起来呢。我跟同事吐槽，同事说，你看，以前老板都知道，平时大家干活辛苦，团建要让大家爽。新老板觉得让人爽是不重要的，搞个团建都要我们有教育意义哈哈哈。话题扯回来，作为销售一定要有观念，让人爽这件事情，非常重要。情绪价值是一种基础的价值。那么到饭局上，如何让人开心呢？有三点： 舒适感 参与感 收获感 最基本的，是舒适感。所谓舒适感，核心原则，是一个人可以做自己。比如有些人不喜欢喝酒应酬，那么如果饭局是这种氛围驱动，他可能就会不那么舒适。有些人不喜欢讲话但在意热闹气氛，如果饭局冷场，他可能觉得不对劲，要么被迫找话题，要么忍受冷场的尴尬。因此一个饭局，需要有一个舒适的氛围，让人们可以be themselves。是一种尊重每个人自由的规则。而参与感，则是他们要融入到饭局中，无论是主动的交流，还是倾听，或者单纯的感受饭局的气氛，他们会觉得自己是饭局的一部分，有参与，而不是喧闹的人群中孤单的存在。最后是收获感，这可能包括觉得有趣，也可能是建立新的关系例如人脉，学到新的资讯知识、解决了某个问题，等等。具体怎么做到三点呢？这本身就是一个挺有技术含量的事情了。基于篇幅限制，分享一个基本思路。其实饭局，就是一个典型的需要群策群力的协作项目。大家都能加入其中，并且有所收获。既然是协作，那么「形成共识」就是关键。比如饭局的大尴尬，没话可聊，为啥呢？没有找到共同话题，这就是缺乏共识。因此饭局的过程，可以说是推动共识的发现、交流、深化、再发现的过程。我当时组织饭局，一般上来会让大家做个1分钟自我介绍，包含如下内容： 姓名 职业 三个兴趣爱好 星座 职业、三个兴趣爱好、星座，其实都是让大家来找共识的。比如共同的爱好、相关的职业、以及共同的星座。而且星座这个话题，本身就是很多人的共识。如果饭局当中女性在50%左右，通常单纯星座这个话题，部分人就可以破冰愉快的聊起来。有这个氛围垫底，那剩下相对也容易很多。那么作为饭局的组织者，我需要做的事情，核心在于「引爆共识」，也就是让大家能够形成共识聊到一块去，更多的让大家发挥和形成对话。要做到这一点，你需要有对话题的规划、储备，需要知道什么样的常见话题，是容易形成共识的。而且相对也容易形成轻松愉快的氛围，而不是导致争吵、辩论甚至人身攻击。据说很早以前IBM培训销售人员，在跟大客户吃饭之前，会填一张表，其中是话题的流程。https://hi.daozhuixuetang.com/images/dinner-topic.png这就是把饭局也当成一个沟通项目了，寻求共识（引出话题）、深化共识（看能不能聊的愉快有共鸣）、再寻求共识（新的话题）。这里的共识不一定是大家要达成什么主张，而是有共同的知识经验基础，能聊下去。谈到这里，大家如果回头再思考星座大师的沟通，她也是从星座这个普遍兴趣入手，包含了很多其它共识性的主题（例如领导力、人物八卦、商业故事、人际关系）。我从星座大师那里学到的一点，就是要能够在常用话题上有储备，并且关键时刻自己能够顶上去，引导话题、激发大家的讨论交流、带动气氛，然后退居二线。有些像谈话类节目主持人的角色。那么到底有哪些常用话题呢？有些主题可能是通用的，而另外一些，不同目标群体的兴趣不一样。这个大家可以自行整理，我随便列一些想到的： 人物八卦 人际关系 饮食男女 健康保健 休闲娱乐 体育竞技 服饰搭配 子女教育 金融理财 信息科技 风水星座 你也需要在一些主题上形成自己的专业性、有知识、有故事，这些都是谈资。前面谈到，饭局就是个群体项目，要群策群力。你也要观察和思考，每个人的特征和他们的角色。有些人有话题、有些人爱表现会贡献笑点、有些人会做服务比如让服务员加水之类，还有人乐于买单。你怎么让每个人可以更好的发挥、最终形成融洽的饭局氛围呢？10月11日：邮件总结见面会产出饭局结束回到家，我总结见面会的核心产出，发送邮件给团队。标题：上外CG：第一堂课的行动计划与课程计划 发件人：John 收件人：志愿者团队Hi 大家好很高兴今天与大家的交流。 关于第一堂课，相关行动计划和课程规划如下。如果有什么遗漏和补充，请回复，谢谢。1）行动计划!2）课程计划!关于这封邮件，有两个细节分享。第一个是行动计划，可以看到每一个行动项，都有相关的负责人（落实到人）、截止日期（落实到时间）、产出（落实到具体产出成果）。这样才能确保落实。其实上面这个解释，我觉得好像都太简单了，应该是常识。但话说回来，大多数公司貌似开会，很多时候都是扯半天，就没啥落实到人的行动，因此还得说。第二个是第一堂课的课程计划。注意其中主题和时间长度部分，都把二级的纲要前面加上了空格，这样层次结构一目了然。这也是服务于15秒让读者清晰把握整体信息。10月13日：关于学生项目学生感兴趣的话题在10月11日的见面会上，我的学生项目的提议得到了通过。前面介绍过「学生项目」的构想：学生项目是让同学们选择想要研究了解的职业主题，形成小组来共同调查研究，产生调研报告最后进行分享交流。这样让同学们有更多的锻炼机会、去思考、去学习如何做调查研究，如何协作，而企业顾问作为他们的支持者（真的是一个顾问角色），来帮助他们。这个项目要执行，就需要有人负责推动。在见面会上，一个环节就是让每位志愿者，分享「你期望在课程中，给同学们带来的最重要的是什么，为什么」。其中Pallas认为希望带来的是「职业生涯的概念与整体图景」。这个和学生项目的目的高度吻合，于是最后在见面会上，就商定Pallas来负责学生项目。这也是为什么你要去了解每个人的期望和兴趣点，这样尽可能让大家去做自己关注、感兴趣的事情，从而更好的发挥。而为了启动学生项目，第一件事情我们要调研同学们想要调研的主题。这个任务交给了Amy。 在10月13日，我们收到了Amy的调研报告。标题：To Pallas：关于学生感兴趣的一些题目 发件人：Amy 收件人：Pallas 抄送：企业志愿者团队Dear Pallas:关于RESEARCH的TOPIC, 我给学员们做了一个调查。涉及人数24人.这些问题是他们以小组的形式,经过讨论提出的。希望你能给他们多一点的选择，多出一些有趣的TOPIC，谢谢。有什么问题,请随时与我联系。邮件同时附上了Excel的调研结果文件，部分截屏如下：https://hi.daozhuixuetang.com/images/student-topic-research-excel.png又是一个调研。调研、调研、调研。这事我强调过了，还要继续强调。大多数销售和公司，在这个基本动作上，做的太差了。连基础信息都没掌握，就在到处乱拱。调研之后要干嘛：归类分析在14号，Pallas回复了Amy和志愿者团队，内容如下：Amy，谢谢你的资料。因为分组会涉及到后面的作业的布置，是否可以告诉我分组的基本标准是什么？不知道分组时是否能基于学员对某个项目的兴趣而自由组成？以下内容为我本来的关于项目以及分组的设计，希望能得到大家的意见：1．Amy共收集了23个关注的问题，我大概进行了一下分类，共7个方面。 关注咨询公司 关注传媒公关行业 关注Marketing这个职位 关注金融行业 关注寻找工作的资源 关注人生道路设定 关注进入公司后的工作生活状况 2．针对这些关注的方面，我设计了7个题目。不太会取好听的名字，麻烦大家帮忙一起想吧。 准备成立咨询公司的商业计划 对传媒公关行业的调查 模拟招聘Marketing(快速消费品) 金融行业的职位分布调查分析 可提供工作机会的社会资源调查分析 进路选择调查分析 职场新鲜人调查报告 3．针对这些项目，我会初步提出一些项目的目标（也就是希望大家从这个项目中能学到什么东西），以及一些简单的项目里程碑供大家参考讨论用。对于每个项目的mentor我也会做建议，不过可以大家讨论一下。我建议的基本标准是将根据志愿者对该行业的了解程度。但从另一方面来讲，如果大家有感兴趣的也可以主动提出，这个可能对我们自己来讲也是接触一个新行业或者了解一个以前不熟悉的行业的机会。4．关于John曾经提出的，担心学生会比较倾向于选择自己感兴趣的志愿者而集中选择某些项目，我的基本设想是在大家选项目之前，并不告诉他们项目的mentor是谁便于他们集中精力于选择自己的感兴趣的题目。5．另外，John也提出了设计一个「课程优化项目」。详细的内容会由他提出来供大家讨论。6．此次共8个项目，所有的项目都不是必选的，希望学生能够自行选择。没有参与到项目里的志愿者会被指派参与支持其他的项目。我们看邮件中的第一项，Pallas基于Amy的调研结果，对学生感兴趣的主题进行了分类，整理为7个类别。调研之后要干嘛呢？当然就是要归类整理啦。这个说起来很简单，然而又是一件诸多销售、公司缺乏认识的事情。甚至有些时候，他们做了调研，产生了很多信息，然后就迷失了，觉得调研了也没啥用。你要整理啊。哎呀，说这话我感觉都像是在教幼儿园小朋友，但现实真是。我们看Pallas的第二步，主题设计，就是基于归类整理后的承接了。另外这封邮件，大家也可以看到什么是清晰的逻辑，读起来一目了然。11月16日：第五堂课从10月19日到11月16日，课程连续在5个周末展开。中间很多沟通，这里我就略过了。因为最主要的想要借助案例说明的观点，前面已经比较充分了。毕竟我们本章的主题，是解决问题式对话，而非CG项目复盘。整体来说，课程取得了重大的成功。在第五堂课结束后，学生们把我们围起来，要签名什么的，有种明星的感觉，非常非常棒的体验。在第二天我收到一位学员的邮件：John: hi~it’s Cora from otobox, CG, JA,短短五周的CG课程今天已算告一段落了，最后一天，有许多的留恋和不舍。虽然5周时间并不长，但每周的课程都带给我很多思考和感动，思考着从课程中认识到的自身的缺陷，感动着顾问们的倾情分享和志愿者们的细致入微精的后勤保障。在被同学拉来一起参加这个课程之前，我从未想到过有这样一个公益组织中有这样一个课程中有这样一些mentors，放弃了周日整整一下午的一周中难得的休息时间特地赶来做这样一份volunteer work，而且很实在地毫无保留地真心地与我们这些学员们分享着一些valuable experience，在每次课程结束后还继续为下堂课程的内容开会作安排；也从未想到ja的工作人员的后勤保障会如此到位，从布置场地到课间为学员们准备的吃的，超人性化的服务。从你跟Amy为每堂课做的设计，大到课程的内容安排，小到课程中的种种细节，还要负责联系到各个mentor，如此种种，其中都包含着你们对CG的热情，之中的时间心血不言而喻，真的很感动 想说谢谢你们。在今天的project成果展示中，我们组拿了第一，大家都很开心。当初做这个project的时候没有想过会有first prize,我觉得只是抱着一种对CG课程的认真态度，一样做一件事情就要把它做好的想法去做的这个project，所以今天的prize对我们来说也算是个小小的惊喜^_^今天的这个first prize只是对我们之前的一些努力的肯定，而cg留给我更多的是让我看到了自己身上无论是软件还是硬件方面所欠缺的很多地方，让我原本浮躁的心能安定下来，告诉自己有很多东西等着我去学，去学逻辑；去学communication;去学其他领域的knowledge…来完善自己的思维方式。路漫漫其修远兮，无论何时，我会一直让自己处于一种学习的状态，把CG课程的意义价值最大化。再次，很感谢你和其他每个顾问这5周来的建议和分享，很感谢JA工作人员的辛勤付出，相信包括我在内的每一个学员都受益匪浅。11月19日：来自Amy的感受19日，我收到了Amy的邮件，分享在课程结束之后她的感受。标题： Acknowledgement from Amy 发件人：Amy 收件人：志愿者团队After the last session, I had a long sleep at home and woke up wondering that did CG really end?Then I groped for my cell phone and surprisingly found several unread messages from the students(I guess you’ve also got a lot) expressing their gratitude. I felt warm but at the same time got the answer that it really ended and inevitably a new week has bugun.Now, I don’t have to check e-mails everyday. I don’t have to fill my notebook with a list of undone things. I don’t have to get up early on Sunday and go back to school by horrrible metro. I am free from a lot of things now, but I don’t feel relieved as I was supposed to be. On the contray, I feel a little upset. While I am thinking about why I am upset, I found there is something I must say to all of you.I do remember that on the first day we met in STARBUCKS, you disccussed what you wanted to bring to students. John said: impact. Philip answered: resources. Teresa said: experiences and advices. Pallas thought it should be the concept and big picture of career. Now, you’ve kept your promise. You’ve taught and inspired us a lot. What you said and offer, believe me, will more or less change our way of thinkng, even our choices in the future.Matthew once asked me: “Are we the best team you’ve ever met.” The answer is an abosolutely yes. You are the most devoted team. You’ve created a new episode of JA Sisu and give an example of how excellent a JA volunteer can be.I once experienced CG a year ago and I didn’t really like it for it, in my opinion, was a little bit cold, so Blossom told me to create the CG I want. How lucky I am to meet you who do created a CG class that is full of passion, sharing, enlightenment. That is exactly what I want.I feel warm in here and I know that besides the skills and knowledge you’ve taught the students, they really have an attachment for you, for the one you are.I hope this five-week sweet memory will bring you back to SISU or to other universities again in the near future. And I hope when I grow up, I can be a consultant as excellent as you. Corporating with excellent people and learning how they organize things and make it works is a great help to me.And I want to thank you for the warm present for me. For the 19 years of my life, I am always busy preparing surprises for others and have never got any present which has the signature of more than ten people.I know this experience will become one of the best pieces of memory in my college life.Thank you for being part of it.Now, it’s time for me to go back to my quiet college life and study hard, still long way to go…Au revoir!Attached is the feedback result from students.I will try to collect the photo from students and send them to u soon!案例总结：循序渐进的对话分析设计前面我用大量的篇幅，来分享了JA项目的组织案例。总结这个案例，我们可以看到，在整个过程中，循序渐进的推进。1）清晰明确的事前规划对于项目、以及具体的会谈等沟通对话，有清晰明确的规划，付诸于书面文字。这样确保自己有了清晰的思考，并方便执行和反思。2）遵循「信息收集-观点形成-决议产生」的认知逻辑在沟通中，首先大量的时间用于信息的收集、交换。无论是对学生的调研、还是了解学生志愿者、企业志愿者的想法，并让大家彼此了解。这样的时间，在事前规划中明确分配，予以保障。例如：同时，我也规划思考跟Amy会谈的议程。核心议题和初略时间如下： 了解Amy在JA的经历、对以往JA课程的看法、对这次项目的构想（30分钟） 分享我在JA的经历、对以往JA课程的看法、对这次项目的构想（30分钟） 在1、2的基础上，讨论交流彼此的想法、尤其是项目的质量标准、优先级（30分钟） 讨论下一步的关键思路和行动（30分钟） 3）发展关系-推动事情两手抓在这个案例中，通过各种信息分享、互动，来发展志愿者之间的关系，也为更好的推动事情打下关系基础。4）规划-执行-反馈的闭环在过程中，事前有规划（清晰明确的目标与流程），中间有执行，事后有反馈（例如邮件总结），这样形成闭环。紧紧有条、层层推进。 完整版请关注公众号：倒追学堂。（更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。）
分享式对话概述分享式对话的核心质量标准，是亲密。谈到「亲密」，普遍的理解是情感上的。然而亲密，其实还包含了认知上的。例如企业对客户有深度的了解，这是认知上的亲密。分享式对话，是四类对话中最基础的类型。娱乐、销售与解决问题式对话，往往要建立在分享式对话的基础上。毕竟没有基本的信息、经验、知识、情感等交流沟通，其它对话也缺乏基础。要实现高质量的分享式对话，你需要把握几个基本原则： 亲密沟通原则 充分下切原则 不吝夸奖原则 高度赋能原则 亲密沟通原则概述亲密沟通原则：在沟通中，关注于提升到更高的、适当的亲密度层次。在马修·凯利的《爱与被爱的艺术》中，亲密程度从彼此的分享交流来看，可以分为7个层次： 陈词滥调 客观事实 观点 希望与梦想 情感 担忧、恐惧与烦恼 满足对方的合理需求 所谓陈词滥调，就是缺乏实质意义但是有时候用来寒暄的套话，例如「吃了吗」之类。客观事实比较容易理解，例如「欧洲杯开始了」。第三个层次是观点。例如「我觉得法国队会赢得冠军」。到了观点这个层次，大多数人的沟通就有问题了。例如因为观点不和就导致相互攻击。观点会暴露分歧，很多人都缺乏正确地看待和处理分歧的态度。所以人们会选择将分歧隐藏起来。而这样只能导致更大的问题。大多数关系，其亲密度的问题，很大源于「理解与分享彼此观点」这一关过不去。大家在坦诚分享自己的观点和接纳对方的观点上，已经有障碍了。倒追型领导者，善于分享交流在3-6层次上的内容。也因为这样的深入了解，才可能把握对方深层次的需求，并且去满足它们。案例：快追到手的姑娘飞了我做恋爱课的时候，收到一位咨询者的案例。非常有参考性，首先分享他的案例内容。先说明一下我们是异地。我在广州，她在无锡。最开始是去年8月份，通过某款电话app偶然遇到。当时根本没有照片，随便聊了十几分钟。后来过了几天，打字聊了几天，其实每天也就10句话之内，但是感觉这个姑娘很有想法，很吸引我。随后就加了微信，看见了照片，确实也比较吸引我，慢慢的就想深入了解。我这个人遇见喜欢的就比较直接主动，就告诉她喜欢她，想追求她。然后互发了照片，每天微信上聊。然后就到了9月份，第一次我过去她的城市见面，聊了一会，吃了一顿饭，第二天我就回了。回了之后，就问她那方面的想法。她说我们不合适，气场不对，经历不一样。她比我大1岁，单亲家庭，自己创业做生意，社会经历比较多。觉得我比较单纯，经历少，两个人不合适、她想找比他大的，成熟的男人，有厚重感的。（我觉得其实就是第一次，没对上眼缘，感觉没到位。她嘴上说的这些，都不重要）。后来我就以朋友的角色继续跟她聊天，中间也算不冷不热聊了一个月。一直到10月下半月，期间我送过几次礼物。后来事情有了点转机吧，我们慢慢的越聊越好，但都是我主动，她附和着。后来发展到微信语音聊天，可以晚上聊上一个小时，互道晚安。后来我就说，去无锡看她，她也一直比较犹豫，因为那段时间她也比较忙。后来到了今年1月上旬，她有一个闺蜜在广州。闺蜜的女儿6岁，是她的干女儿，她就过来广州，跟我见面。当时我们三个人，她、我、她干女儿，吃了饭，玩了一会，那次感觉非常好。结束后她发了拍的我和她干女儿的合影给我，然后我们微信聊了聊。这是那天见完她之后，当天、第二天我们的对话。男：应该和你多拍几张的 女：她很喜欢你 女：给闺蜜夸你了 男：那我当干爸的事，你准备啥时候答应我~ 女：两个月内如果我还是做不到，你就不用等我了。感觉到你的用心和你的好 男：这么认真干嘛 男：说了不给你任何压力 女：可是好像改变很难，我不知道自己能努力打开到什么程度 男：没事 男：你好好的 男：一下这么正经…… 女：忙完回去和你说，等一下 男：没事，注意安全 女：也许从一开始你说要追我，让我有些排斥，知道你的目的我自然的把自己处在保护模式。如果像你所说的，做朋友一起接触再了解，我会轻松很多，不会面对你有太多压力，毕竟我习惯了自己。另外你没有不优秀，其实在我看来你睿智、勇敢、懂得付出，只是我的经历与你不同而已。所以两个世界的人遇见了，既有吸引又有排斥。最后，我的问题就是，如果没有做好准备没有足够信念去接纳，我会告诉对方，不要对我付出，也不想对我有什么执念。耽误了时间也浪费了感情，时间和感情是人在这个世界上最奢侈的东西，我不想占有这些，是负担也是债。 女：我的感情经历没有什么特别，第一个帅气花心，追求过程很浪漫，结束的时候他做出一些极端行为，我从头至尾都接受了。 男：我明白的，我懂了 女：第二个是我喜欢的，单纯善良木讷不善言辞，却很踏实，但也伤我最深。分手的理由是，我单身家庭他母亲很介意。 女：之后自己处的环境看到很多，感慨也越来越多。不相信什么爱情，习惯自己了，追求的人大多目的性太强，我也很排斥。 男：我明白了，所以我在追现在的你的时候，难度比之前要大随后2个月，我们真的也算是异地情侣一样聊天。我也能感觉到，她在给我打开自己。我说”宝贝，我想你了”，她也会给我回应和发照片给我。我当时觉得这个事成功最起码8成机会。我就说年前我再去无锡找她，当时她也答应了。但是因为年前她很忙，让我2.1号去无锡。但是去年过年不是2.7日么，我请了4.5.6三天假，提前回。所以，就觉得工作上不好请假，就跟她说年后再去，她也答应了。当时觉得这个事八九不离十，就没那么急，这也是我最后悔的一件事，谁知道后面就急转直下了。过年她回老家成都，我们也是很正常的沟通。好像是初4还是5的时候，她说她帮她朋友相亲。我说：”你家里也跟你安排相亲对象了吧？”她说”是的”。我”那相了么”，她”你觉得呢”，我”没有”（凭我的判断嘛，对她的了解），她”相了”。当时我就心里一咯噔。我”那相上了帅哥没”，她，”都是家里认识的，没有什么相得上相不上的”。后来过几天，我就跟她直说了。”你也不是我女朋友，所以你相亲什么的我肯定也没有权利干涉，但是我心里有点不爽也是肯定的，但是通过这个事，我也感觉到了危机，害怕失去你，你在我心目中的重要性之类的。。。。。她没有回我。后来，我跟她确认，等她回无锡的那个周末我就过去。她说”等她回去了再商量”。包括正月15那天，她都第一次给我发自拍视频（飞吻）。正月16，我再次问她我过去无锡的事，她说年初忙，到时候再说。她正月17回的无锡。正月18我们晚上还微信电话，结果第二天（周五）下午正常聊着。她就说，以后你别把心思放我身上了。当天晚上我就感觉不对劲，给她打语音电话，她就挂断，我们就打字沟通。她说，这么久以来，还是没有一个确切的理由做我的女朋友，我们还是做朋友吧。然后我又解释啊，挽留呀。她说，我们一直都不合适，一直都只是把我当朋友看待，需要什么依靠呀，经历、事业、精神上的依靠呀之类的。结果第二天，周六，我也很伤心。跟她继续说，她就说，”你不是不明白，是不想明白，我身边已经有正在接触的人了，我也觉得很合适，我也打开了心扉，只是不是对你，你也要打开心扉，找到对的人，”我问她，这个正在接触的人，是不是过年回去相亲的人，她没有回。她不是有个闺蜜么，我知道上班的地方，知道照片，其他都不知道。周日，我想寻求她闺蜜的帮助，就去找。当时门卫看了照片说是认识，但是联系了下，没有联系方式，让我把手机留着，说是第二天会给她，让她联系我。我就打车回家，正在车上，这个姑娘就给我来了电话，问我是不是找她闺蜜去了(应该是门卫其实联系上了闺蜜，不想告诉我罢了）、我就说，是的，我们通过打电话聊天，反正也就是聊，这两天聊的事。她就是她的观点，我解释，挽留，我再次问她这个正在接触的对象是不是，过年回去相亲认识的。她说是，感觉很不错，已经是她男朋友了。我就只能说，等她呗，万一哪天她单了，我还是会追求她。过去的20多天呢（她人很好，不会拉黑我），我们说好可以做朋友。我就每天发些搞笑的，无关痛痒的，她就回我一两句，就是这样了。虽然概率可能只有1%，但是我还是觉得，这个男的会不会是假的。她确实做不到，做我女朋友，为了让我死心虚构的。其实99%，就是她说的，相亲遇上一个对眼的，各方面合适的人了吧。她也是单亲，可能也比较听她妈妈的话，毕竟，两家都是认识的。曾经用心追了这么久的姑娘，眼看要成功，结果这样，我也是醉了。那天打电话的时候，她否定了一切。包括以前不跟我视频，说是家人才视频，到后来主动给我视频，那天正月15给我发视频，她解释说，朋友都发了，不只跟我一个人发。不要让我误会。我也咨询了很多朋友，有的就是让我走出来。毕竟，再伤痛，时间也能磨平一切。我个人呢，觉得大概率也是这样。但是主观上，我不想走出来，还想看看有没有什么办法。我甚至想到去无锡跟踪她，看看到底有没有这个男的，如果有，我死心，如果没有(可能是异地恋）我就保证一定的曝光率，等她。这个，跟踪的事，我想，我应该99%，会去实践的吧。对话亲密度分析在前面的案例中，有一段关键对话，我们如何用亲密度的7个层次来分析，大略如下：男：应该和你多拍几张的 女：她很喜欢你 女：给闺蜜夸你了 男：那我当干爸的事，你准备啥时候答应我 女：两个月内如果我还是做不到，你就不用等我了。感觉到你的用心和你的好【情感】 男：这么认真干嘛【观点】 男：说了不给你任何压力【客观事实；观点】 女：可是好像改变很难，我不知道自己能努力打开到什么程度【担忧、恐惧与烦恼】 男：没事【观点】 男：你好好的 男：一下这么正经……【观点】 女：忙完回去和你说，等一下 男：没事，注意安全【观点；陈词滥调】 女：也许从一开始你说要追我，让我有些排斥，知道你的目的我自然的把自己处在保护模式。如果像你所说的，做朋友一起接触再了解，我会轻松很多，不会面对你有太多压力，毕竟我习惯了自己。另外你没有不优秀，其实在我看来你睿智、勇敢、懂得付出，只是我的经历与你不同而已。所以两个世界的人遇见了，既有吸引又有排斥。最后，我的问题就是，如果没有做好准备没有足够信念去接纳，我会告诉对方，不要对我付出，也不想对我有什么执念。耽误了时间也浪费了感情，时间和感情是人在这个世界上最奢侈的东西，我不想占有这些，是负担也是债。【情感；担忧、恐惧与烦恼】 女：我的感情经历没有什么特别，第一个帅气花心，追求过程很浪漫，结束的时候他做出一些极端行为，我从头至尾都接受了。【情感；担忧、恐惧与烦恼】 男：我明白的，我懂了 女：第二个是我喜欢的，单纯善良木讷不善言辞，却很踏实，但也伤我最深。分手的理由是，我单身家庭他母亲很介意。【情感；担忧、恐惧与烦恼】 女：之后自己处的环境看到很多，感慨也越来越多。不相信什么爱情，习惯自己了，追求的人大多目的性太强，我也很排斥。【情感；担忧、恐惧与烦恼】 男：我明白了，所以我在追现在的你的时候，难度比之前要大【观点】观察分析上述对话，我们可以发现，在这段对话中，女方对男方的分享，亲密度很高。分享了内心的情感、自己的担忧、恐惧与烦恼。从关系发展的角度，这是非常重要的信号，女方已经主动在升级双方的亲密度。然而男方的语言，却整体停留在观点的层次，难以和女方的亲密度匹配。这是一个信号，意味着男方情商的低下，难以进行亲密的沟通。他频繁的针对女方的对话，发表观点，其实是在拉低对话的整体亲密度。从整个对话脉络来看，女方在提升亲密度，而男方却停留在原有的层次。这个特征，其实也可以从后面他们的交往中看出来。随后2个月，我们真的也算是异地情侣一样聊天。我也能感觉到，她在给我打开自己。我说”宝贝，我想你了”，她也会给我回应和发照片给我。男方已经感受到了，女方在提升和他的亲密度。然而他没有发现的是，其实他自己一直没有对应的实现更高层次的亲密。亲密度把握能力对于亲密度的精准把握，是情商中的一个基本能力。大多数人在此方面，都存在严重问题，缺乏判断能力。在前面的案例中，女方对男方说「两个月内如果我还是做不到，你就不用等我了。感觉到你的用心和你的好」、「可是好像改变很难，我不知道自己能努力打开到什么程度」的时候，尽管谈话中看上去充满了不确定，但从语言的亲密度，已经非常高。这已经是关系的实质性升级。然而男方判断关系的核心标准，并不是实质性的亲密度，而是所谓「是否追到了对方」。所以他的注意力，是被「我是不是成功追到了」作为标准。例如在春节前：我当时觉得这个事成功最起码8成机会。我就说年前我再去无锡找她，当时她也答应了。但是因为年前她很忙，让我2.1号去无锡。但是去年过年不是2.7日么，我请了4.5.6三天假，提前回。所以，就觉得工作上不好请假，就跟她说年后再去，她也答应了。当时觉得这个事八九不离十，就没那么急，这也是我最后悔的一件事，谁知道后面就急转直下了。而后来，他的想法是：我也咨询了很多朋友，有的就是让我走出来。毕竟，再伤痛，时间也能磨平一切。我个人呢，觉得大概率也是这样。但是主观上，我不想走出来，还想看看有没有什么办法。我甚至想到去无锡跟踪她，看看到底有没有这个男的，如果有，我死心，如果没有(可能是异地恋）我就保证一定的曝光率，等她。这个，跟踪的事，我想，我应该99%，会去实践的吧。他还是关注「有没有这个男的」，这种外部性的、竞争性的指标。而非「我们的关系是否足够亲密」，这种内在性的质量标准。基于这样的思路，哪怕走到一起，还是各种问题。从更广泛的角度，意味着他本身亲密关系能力的低下。把人更多的当成实现目的的工具，而非从人本角度关注人和关系。他自己的分析，判断是「最后悔的是春节前没有去找她」。说得好像春节前去找了她，自身亲密关系能力就有突破性升级一样。这就像考砸了，最后悔的就是考前没有去背好一道题。然而关键是，他自己没有掌握好知识呀，基本面有问题。老板感谢你把我招进来一位领导者，分享了这样一个故事。有天他的下属进来，对他说：「老板，我到公司已经三年了。这三年的成长很大，谢谢你当时把我招进来。」他回答说：「好的，知道了。」复盘这段对话，问他「你听到这话的感受是什么呢？」他说：「我很高兴啊。刚进来的时候，我简直把他当儿子带。现在跟我说变化很大，谢我，我特么的能不高兴吗。」问他「那你为什么回答的很冷淡呢？没有吧你的感受分享出去呢？」他想了想说：「因为吧，从小我家里人就教育我要谦虚，不要得意。所以虽然我心里很高兴，但是也不能这样表露啊。」用亲密度的7个层次分析。「老板，我到公司已经三年了。这三年的成长很大，谢谢你当时把我招进来。」这句话，首先是事实，然后是观点，最后是情感，亲密度句句拉升。而老板回复「好的，知道了」，回到了第二层「客观事实」。这样对话的亲密程度，就下滑了。反之，如果他直接在情感层面回应，就可以直接把内心想法说出来，诸如：「听到你这么说真是高兴死了。刚进来的时候，我简直把你当儿子带啊。现在跟我说变化很大，谢我，我特么的能不高兴吗。」回顾亲密度的7个层次：在马修·凯利的《爱与被爱的艺术》中，亲密程度从彼此的分享交流来看，可以分为7个层次： 陈词滥调 客观事实 观点 希望与梦想 情感 担忧、恐惧与烦恼 满足对方的合理需求 甚至他还可以继续把对话，推向更高的亲密度层次，也就是「担忧、恐惧与烦恼」，以及更深度的在事实、观点等方面的交流。诸如「你觉得过去三年，最重要的成长在哪些方面呢？经历了什么困扰呢？有什么对你印象最深的事情呢？」在这里，亲密度的7个层次就成为了一个工具，用来帮助我们规划沟通的方向。充分下切原则概述充分下切原则：把话题推向更细节、更具体的层次，从而确保对话建立在充分的信息交流基础上。前面已经谈到过「上堆与下切」。 上堆：在沟通中把话题推向更抽象、更概括的层次。 下切：把话题推向更具体、更细节的层次。 我们看两段对话。对话1：女生：「你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」 男生：「下次喜欢就直接买下来。」 女生：「太贵了啊，好不容易等到这次打折，谁知道被人抢跑了。」 男生：「看到适合的就下手把。」对话2：女：你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。 男：是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？ 女：黑色的连衣裙，穿上去挺合身的，而且V领正好配上次买的项链。 男：上周你也是穿的黑色连衣裙，看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去，和上周那件有什么不同的感受吗？对「你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」回答「下次喜欢就直接买下来。」这就是把话题进行了总结，推向了更抽象、概括的层次，是「上堆」。而如果回答「是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？」，这是把话题推向了更具体、更细节的层次，是「下切」。注意这里的下切，是如何展开的？我们看原话，注意框起来的这两个地方：「你知道吗，【有件衣服】【很喜欢】，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」上述的回答，在这两个地方进行了提问，询问更具体的内容，从而把对话推向细节丰富的具体交流。 【有件衣服】=> 那件衣服是什么样子啊 【很喜欢】=> 为什么你这么喜欢 这样分享对话就流畅的进行下去了。分享式对话的上堆下切走向上堆下切知识点的一个基本用途，是用来分析对话的走向。我们看前面男女朋友的对话案例1：女生：「你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」 男生：「下次喜欢就直接买下来。」 【上堆】 女生：「太贵了啊，好不容易等到这次打折，谁知道被人抢跑了。」 男生：「看到适合的就下手把。」【上堆】好啦，这个话题就聊死了。再看另外一个方向的对话案例：女：你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。 男：是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？【下切】 女：黑色的连衣裙，穿上去挺合身的，而且V领正好配上次买的项链。 男：上周你也是穿的黑色连衣裙，看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去，和上周那件有什么不同的感受吗？【下切】对话走向就完全不同了。自我评估：你的兴趣点在哪里在「微观心理分析」中谈到，「上堆与下切」可以用来判断人的兴趣点。我们对感兴趣的话题，本能的会下切；而对缺乏兴趣的话题，容易上堆。有次我收到一封邮件：你好，我是AAA，现在是汽车行业，智能汽车领域的一名销售，负责一些整车厂的业务，我看到你在知乎上的文章。我发现我有很多问题都符合你在文中的描述，比如色狼模式、好人模式，我对怎么样变成医生模式和倒追模式还是有很多的不解。比如我现在遇到的问题：我只和客户一个部门的一位主管和两位科员有过对接，每次问到一些项目信息，比如项目时间节点，我们什么时候可以启动样件项目等问题，对方总是搪塞回答。我最大的挑战是我缺少更多的信息渠道，我也和客户别的部门的联系人接触过，客户期望我们以技术交流的形式作为拜访形式，这样的沟通次数很少，每次面对客户10多人，我方不能把握对方的情况和需求。于是我接下来需要通过经常蹲点的形式来接触客户，想法提供其他帮到客户的行为。蹲点本身高耗低效，如何让这个环节变得有效，但不会让客户反感？如何让我尽快可以帮到客户？我想向您咨询的问题是，我现在出现的这些问题，希望您能指导一下我的病因，并提供一下方案。从「上堆和下切」的角度，我们看，这位销售的困扰，是他向客户提问项目信息，得不到回应，例如： 项目时间节点 我们什么时候可以启动样件项目 在「项目信息」上，他思维是下切的，想了解更多细节。反过来看这句话：「客户期望我们以技术交流的形式作为拜访形式，这样的沟通次数很少，每次面对客户10多人，我方不能把握对方的情况和需求」如果我是销售人员，既然客户期望以技术交流的形式作为拜访，那我可能就要问客户： 为什么您们期望这种形式呢？ 贵方都有什么部门的人参加、各个部门他们期望得到的收获是什么？ 当前您们面临怎么样的挑战，希望技术交流能够带给你们什么改变？ 具体您们期望讨论哪些交流议题？如果方便是否我们首先做一个话题的收集调研？ 此前有过类似的技术交流活动吗，有什么样的感受和反馈，有什么做好交流的建议？ 一啪啦问题可以提出来，好多信息可以了解。但是在邮件中，你会发现这些部分，都是概括性的，上堆倾向重。例如「想法提供其他帮到客户的行为」，到底做了什么帮到客户的呢？从这封邮件，你会发现他关注还是围绕自己的项目，而不是真正去了解客户的挑战、期望。甚至交流能够有10来位客户方人员到场，他还是觉得「人少缺乏信息渠道」。你先从这群人那里获得信息、把他们变成自己的支持者啊。这并不是缺乏信息渠道的问题，而是给你一批人给你机会，他也没那么关注他人的意识，根本用不上。兴趣点都在如何成交搞定自己项目上了。他和客户的分享式对话，也就难以高效展开。进而也就缺乏下一步机会。如何找到下切口：5W3H模型下切能力对于分享式对话至关重要，常见的一个问题就是，如何下切呢？这里一个基本的框架，是5W3H模型： Why（为什么） What（是什么） Where（在哪里） When（什么时候） Who（谁） How（如何） How much/many（多少） How often（频率） 小学我们学过诸如记叙文六要素（时间地点人物blablala），其实这个框架类似，它是我们看待事物的一些基本视角，因此具备普适性。例如，客户提出，可以通过「技术交流」的方式来进行拜访，那么我们可能下切就是诸如： Why：为什么您倾向于这种方式呢？ What：在技术交流中你们期望包含哪些内容呢？想要解决的问题、了解的信息知识是什么呢？ Where：技术交流在什么地方？（会议室、生产现场、线上…） Who：参与者都有哪些部门的人？他们大致是什么背景？ When：什么时候进行交流？期望的日程？ How：期望什么样的方式展开交流？例如是单向的讲座、还是更倾向于讨论互动？是否有产品技术体验动手实验等？ How much/many：多少人参加、多长时间 How often：这种交流是否可能做成持续方式？频率多久为宜？ 按照这个框架，可以头脑风暴出一大堆问题，产生下切方向的可能性。形象化下切能力：生动沟通对于从事专业性产品和服务的销售来说，可能很多时候会面临一个难题，就是涉及到专业产品技术概念等，客户比较陌生，很难快速理解。在这种情况下的下切能力，最终要体现在你能够以生动形象的方式，跟客户进行沟通，用它现有的经验能够更好理解你想要分享的内容。这往往涉及到讲故事、比喻、类比等。以前我在微软的时候，信息安全技术中，有一个CA（certificate authority）的概念，理解起来很麻烦，好多次经销商的销售都跑过来，问我说他们的客户要做这个或者咨询这方面的问题，这到底是干嘛的。我就跟他们说，我们出门需要身份证吧？身份证是干嘛用的呢，证明你是谁，这就是一种证书。那么，身份证是谁发的呢？公安局。一个人、一台机器、一个组织在网上，有时候也需要证明自己的身份，那也就要给别人看证书。这些证书是谁来发呢？就是CA。所以CA是啥呢？你可以理解为网上的公安局，负责发网上身份证的。但是注意，通常，网上这种发证的，不是政府，而是自己公司或者第三方组织。然后经销商的销售们，通常就是「嗯，这样我就清楚了」。大概有三次，不同的销售跟我说：「客户跟我说，他们准备搭建那个CA公安局了」。甚至那时候，微软还有个「IT普通话」项目，尝试把这种生动形象的沟通进行整合集中，系统化的把一些难以理解的概念，翻译成容易让人理解的方式。你要下切具体到跟客户的日常经验、直觉、知识无缝对接，这样才能实现生动。不吝夸奖原则概述弗洛伊德说，人类有两个强烈的欲望：性，以及渴望变得重要。作为领导者，让周围的人觉得自己有价值、很重要，是一项基本修炼。而要落实到沟通中，那么你需要不吝夸奖，善于挖掘和肯定人的优点、肯定自己和他人的价值与意义。在现实中，很多领导者反过来了，觉得要多讲做的不足的地方，要反复敲打，提醒员工哪里做的不好，这样才能督促下属进步。别的不说，往往情绪氛围就很负面，缺乏那种轻松愉悦、正面积极的感受。洞察人性的领导者，会高度关注人的体验和感受，知道要「让人爽让人开心」。低水平的领导可能觉得，工作就是花钱让你干活的，一种交易，你爽不爽不关我的事情。现实是，你的团队、你的客户、公众等，在和你的沟通、关系中是不是感觉好，至关重要。「让人开心」是作为领导者的一个基本责任和能力。而在分享式对话中，夸奖他人，是让人开心的一个基本方式。FFC法则夸奖切忌空泛。包含3个元素，你的夸奖会听上去真实可信。我将这3个元素，统称为FFC法则。它们是： Feeling：感受 Fact：事实 Compare：对比 让我们看一个简单的例子：你的服务很赞！这个只有一个F：感受。如果我们这样说：你的服务很赞啊。每次杯里的水剩的不多时，你就补上了。其他人通常是等我要求加水，才过来。在这句话里，包含了： 感受：你的服务很赞。 事实：每次杯里的水剩的不多时，你就补上了。 比较：换一个人，通常是等我要求加水，才过来。 怎么样？是不是感觉真实具体了？忽略了这3个元素中的任何一个，往往你夸奖效果，会大打折扣。再分享一个案例。2008年，我参加国际青年成就（JA）的公益活动。我和7、8名来自500强公司的志愿者，到上海外国语大学，给学生做一个公益的求职课程。课程在周日进行，持续5周。我是志愿者团队的组长，需要负责整体的协调工作。在课程结束后，我收到了Amy（化名），学生志愿者团队的负责人，发来的邮件。如下是我的回复邮件。Hi Amy看到这封邮件很感动。过去的两年里，我每次做完什么事情，都是很开心的告别。因为我总觉得未来很精彩，很多事情可以尝试，总是急不可待的想向前冲。可是这次我有些沮丧。这次JA是我两年里，第一次想让时间停下来。其实感动不是从收到这封邮件开始的。在国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样，因为你总是在谈「如何提高课程的质量」，「怎样才能让同学们有更多的收获」，总是在想着怎么去帮助别人。即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期，无论是对工作的热情与承诺，还是才华与创意。谢谢你。能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情。John让我们来看看，这3个元素：1） 感受 看到这封邮件很感动。 我有些沮丧。 能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情。 2） 事实你总是在谈「如何提高课程的质量」，「怎样才能让同学们有更多的收获」，总是在想着怎么去帮助别人。3）对比 过去的两年里，每次做完什么事情，都是很开心的告别 => 我两年里，第一次想让时间停下来。 国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样 => 即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期。 从消极抱怨到主动改变我是如何总结出FFC法则的呢？要从在微软换了新老板的时候说起。那段时间，我负面情绪比较重，抱怨比较多。然后有次，我在抱怨老板的时候，SSS说：「我觉得吧，你抱怨的比较多了，这对你、对别人都没啥好处。你看MMM、NNN，他们最近吃的亏比你多多了吧。人家还不是表面上很低调，没说什么，但实际一步一步的在改善局面。你这样持续抱怨，情况并不会改变，反而本来支持你的人，因为你的这种情绪，容易远离你。」他说的挺有道理啊。我觉得不应该这样下去了。我就思考，我这么多情绪吧，很大程度，也是觉得自己做了不少事情，但是缺乏认同、激励。然而，善于认同、激励他人的人，是非常少的。与其我等待别人来认可、激励自己，不如成为一个善于认可、激励他人的人，这样我自己会更有价值，对他人、对团队也是一种贡献，也可以有所改变。好啦，打定主意，就开始行动。从哪里开始呢？我从存档里，翻出了第一任经理，1年左右的所有邮件，看看他日常到底是怎么沟通的。为什么会让人感觉很舒服、受鼓舞，他是如何肯定员工、夸奖人的。同时，部门里还有几位善于夸奖、鼓舞他人的同事，我也研究他们的沟通案例。从各种沟通案例中，我发现，貌似有3个要素，在他们夸奖、认可他人的场景中，普遍出现。于是我总结发现了夸奖他人的FFC法则。练习、练习、练习发现了FFC法则之后，我那段时间，抓住各种机会练习。例如去餐厅吃饭，看到服务员就研究这个人有啥亮点，无论是穿着打扮、服务还是其它。抓住机会就夸两句。不知不觉就功力大涨。中国人一般是很含蓄的呐，大多数人听你夸奖他，会说「哪里哪里」。然后如果你的夸奖到位，继续下去，他们一开始脸上还是要绷着，后来就忍不住笑开花。看着这种变化，挺好玩。这件事情，重点在于要去挖掘他人的闪光点。而持续坐下来，其实也就是在思维上，引导我去更多的关注别人的优点。而且你让人开心了，通常服务员的态度也更好，自己也容易开心。那段时间还有个附加收获，就是服务员开心，有时候就会主动多送点小菜啊之类的。帮助其它团队成功在实践FFC法则的那段时间，我收到了这么一封邮件。说明：原文为英文，已经改为中文。其中部门和人名，作了化名处理。From: GPP To: John Xu Cc: GPPSubject: 答复: 上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件Hi John,请问您已经将解决方案反馈给经销商了吗？能否了解您对此次请求的满意度？Emily ZhuGPP是微软客户部门下面，新成立的一个内部服务团队。由于微软越来越大，导致不少问题，连微软内部的员工，也不一定知道该找谁进行处理。在这种情况下，你可以将「不知道找谁」的问题，转交给GPP团队，由他们帮助解决。由于我经常和经销商打交道，自然会从经销商那里，得到一些「不知道该找谁」的问题。既然有了这个服务，当然要利用。所以我已经两次，寻求GPP的帮助。其中一次，就是咨询「上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件」的问题。Emily是GPP部门的负责人。当看到她的邮件后，我的反应是：为什么她会发这封邮件呢？她的需求是什么呢？作为一个新成立的团队，「生存」应该是首要的需求。而在企业中，生存的根本原因，是对于公司的发展，有积极的影响。所以，Emily应该是想寻求一些证据，证明团队的工作，的确对于公司是有价值的。我回复了邮件：发件人: John Xu 收件人: GPP; Emily Zhu 抄送: *** 主题: 答复: 上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件Hi Emily我已经转发了方案给经销商，但还没有来得及跟进。关于这个问题，我想信息已经足够了。趁此机会，我想感谢您们的帮助。这是我第二次利用GPP。在上一次的ESD（一款产品）销售项目中，你们提供的参考案例，帮助在销售演示中，说服了客户。现在，这个项目已经进入了原型验证阶段。在经销商的销售过程中，我们经常面临需要公司内部跨部门合作的情况。但是有时难于快速找到相关的内部资源。GPP在这方面弥补了一大缺口，这将会有利于我们促成销售项目和经销商满意度。再次感谢你们的工作。John在发出邮件后，我很快的收到Emily的电话，表示感谢。事情并没有结束。有一天，我收到一封内部的电子期刊，发现了我的这封邮件。第二段和第三段，分别成为了两个引用的「客户反馈」。在一家大公司，你不仅仅要做事情，而且也要让自己的工作「看得见」。电子期刊是一个有效的曝光方式。其实这是我预期的结果。当我回复邮件时，我的目标是：不仅仅是让对方感到我个人的谢意，而且能让他们用此作为一个证据，向其他部门、总部的上级，显示工作的价值。在第二段，提供了一个具体的案例：帮助公司的销售项目。趁此机会，我想感谢您们的帮助。这是我第二次利用GPP。在上一次的ESD（一款产品）销售项目中，你们提供的参考案例，帮助在销售演示中，说服了客户。现在，这个项目已经进入了原型验证阶段。而第三段，则是从更高的角度，来整体分享，我对他们价值的认知。在经销商的销售过程中，我们经常面临需要公司内部跨部门合作的情况。但是有时难于快速找到相关的内部资源。GPP在这方面弥补了一大缺口，这将会有利于我们促成销售项目和经销商满意度。想象一下，这些话难道不是他们自己很想说的吗？但是让一个他们的「内部客户」来谈，要比自己有说服力很多。我的措辞，重点并不是我多么感谢他们的帮助。而是从公司业务的角度，去讨论他们带来的收益。个人的情感，并不是一家公司维持、扩充一个团队的理由。在那份电子刊物上，我看到还有其他两个来自销售的反馈，形式如：感谢GPP的工作，给我很大的帮助。相比之下，谁更有说服力？谁更能给GPP深刻的印象？谁更能帮助GPP展示他们工作的价值？在此之后，当我们部门寻求GPP的帮助时，如果比较紧急，他们常常会在公司流程的范围内，帮助我们更加优先的处理问题。惠普中国前CEO孙振耀曾经说过：「要懂得去抢别人的优先级。每个人的精力都是有限的，当很多人需要一个人的合作时，这个人就要对手头上的事情分出轻重缓急。你在对方那里的优先级程度，决定了你在多大程度上得到别人的支持。不要去抱怨别人不帮你，多去反思自己在对方的心里有什么样的优先级，多去建立自己在对方心中的信誉和地位。」关于这封邮件的三个细节：第一：通常我写感谢信，喜欢用中文，因为对语言的把握更为精准，更容易写出感觉。但这封用的是英文。最关键的不是因为它是微软的工作语言，而是考虑到，我希望他们可以轻易的把这段文字，转发给公司内部的同事和老板。而很多人并不是中国人。第二：抄送对方的老板和团队。感谢的时候大声的说，批评的时候关起门来谈。第三：在我离开微软的时候，Emily特意回邮件给我，说我对他的帮助很大。连环炸弹：让对方飘起来一些恐怖杀手，在进行破坏活动时，会使用连环炸弹。也就是在一次爆炸后，稍后的时间，会进行二次爆炸。这样一方面增大杀伤力，另外一方面，阻碍救援。我们可以把这个概念，用到好的方面。例如夸奖上。这是一个简单有效的模板。尽管(已经很相信你的能力），但是，你_(居然还是让我大吃一惊）。考虑到__（阻碍你达成成就的客观事实），这是一个__的成就。加油，__(鼓励对方再次超出你的期望）。Jason（化名），转入猎头行业不到一年，就成为该公司的顶级猎头（业绩公司前5），并且获得了升职。在收到他的升职消息后，我回复了邮件。From: John Xu Subject: RE: Good News on Jason Kang To: Jason, BBB, CCCHi JasonNever doubt your potential, but I’d like to say you even beyond my wildest expectation.It’s great achievement considering you just got foot into this industry LESS THAN 1 YEAR. Keep going and looking forward to breaking my glass again. ^_^John中文翻译如下。From: John Xu Subject: RE: Good News on Jason Kang To: Jason, BBB, CCCHi Jason尽管从未怀疑过你的潜力，但不得不说，你甚至超出了我最狂野的期望。考虑到你进入这个行业未满一年，这是一个伟大的成就。加油，希望再次让我跌破眼镜。John这个模式的关键，是一个递进的对比。尽管从未怀疑过你的潜力…但是…你甚至超出了我最狂野的期望。这种对比会让你的夸奖充满力量。而后面陈述的客观挑战（进入行业未满一年），奠定了夸奖的真实性。你遇到的障碍越强，这种效果就越有力量。在这里，我只用了”LESS THAN 1 YEAR”（进入行业未满一年），几个字但已经足以表达巨大的障碍。养成习惯：看到他人优点并且说出来夸奖他人，最难的部分不是表达，而是你真正精准的看到了对方的优点。善于发掘他人的优点，并且表达出来，是高情商领导的基本功。思维会决定你的行为，但其实反过来，你的行为，也会逆向影响你的思维。如果你每天都要夸奖他人至少一次（真实具体的）。这件事情会倒逼你去关注他人，留意他人的行为和语言，这样才能持续的挖掘出亮点。逼迫你去发现他人亮点这件事情，长期以往，又会对你的思维产生影响：你会更加习惯于关注他人的积极方面，而不是消极方面。当你一旦开始做夸奖这件事情，你就会发现，自己会得到不少善意的回应。从而更加有动力，去做夸奖这件事情。这种正向循环，会帮助你养成夸奖他人的习惯。这种「发现和表达优点」的行为，本身也是正面心态的反映，并且会带动环境的正面化。夸奖的禁忌和技巧对于入手「夸奖他人」实践的同学，有一些需要特别注意的地方： 大多数时候，遵循FFC法则，做到有根有据； 请教也是一种超级有力的赞扬方式； 从你的同事做起，那些后台服务人员，他们对于销售的成功也很重要，但是很少有人注意到他们的工作，帮助他们说出做得好的地方； 感谢信/赞扬信是一种有力的工具，同样记得遵守FFC法则； 越是远离决策权、在权力架构中越是处于下层的人，你的夸奖可以更多。反之在一开始，要谨慎，只是对有权力的人说好话，很容易被认为是马屁精，不论你是不是； 当别人发现「夸奖他人」是你的习惯后，对你的接受度会高很多； 从安全的关系来练手…例如你的太太/女友（其实是应该经常被夸奖的人）、你的朋友、老客户； 如果你一开始不习惯口头表达，尝试从书面的表达开始。 使用比喻某美女，要去参加聚会。她觉得最近状态比较低迷，有些担心。我说：「没关系，在9楼即使是坐着，也比3楼跳着的人要高。」「John，你真会讲话！」好吧。比喻与夸张，是放大赞扬冲击力的杠杆。造成这种冲击力的，我觉得有三个重要的原因：1) 让人发现比对人告知，更能激发对方的情感直白告知，对方只有一个接受的过程；而间接表达，对方需要去思考和发现。你实现了一种互动。发现的效果，通常要好于直白。例如，你可以对一个女孩说：「你的笑容是毒品」比起它直白的版本，哪种会更好？2) 共鸣的感觉这里还有一个因素…当对方理解了你的比喻时，你们之间可能会产生一种共鸣的感觉…尤其是比较复杂，相对需要背景知识的比喻。这种感觉会在情感上造成影响…共同点本身就是我们在人际关系中，看重的内容。3) 形象化抽象的事物，很难激发我们的情感。而事物在脑海中越形象，我们对它进行二次处理的能力就越强。比喻是形象化的有效方法。尤其是，很多现有的事物，可以激发我们自然的，在情感上的联想。你可以直接借用。你的同事在非常有限的条件下，出色的完成了工作，击败了资源丰厚的竞争对手。你会怎么说？「你做的太好了。」打个比喻怎么样？「开牛车都把法拉利甩了一圈还不止」高度赋能原则概述所谓高度赋能原则，是指在沟通、行事中，以高度赋能为导向。而高度赋能的落实，很大程度是在分享式对话中。通过分享，对人进行赋能。高频率高质量的分享式对话2004年，我刚到微软的前两周。经常在走廊上看到两个实习生，欢快的跑来跑去，一脸的开心和热情。在第一家公司，我只有在中午大家集体打游戏的时候，才感觉到有类似的气氛。当时我就挺感概，觉得微软真是一家伟大的公司，连实习生都充满了工作的热情，感觉自己是来对地方了。后来我了解到，这两个实习生，是JS带的，在做一个叫做「解决方案实验室」的东西，这个实验室的目的，是向微软在中国的合作伙伴，做一些演示，作为交流平台。那时候，我所在的部门，有一个项目叫做「Tech Talk」，名称看上去是技术交流会，其实也并没限定技术主题，员工想要分享最近的想法、新的，都可以去分享，有时候也会请外面的人来。这种Tech Talk，每周有好几场。有次，Tech Talk的主题，就是JS来分享介绍，他做这个实验室的经验。我问他一个问题，为什么会想到做这个项目。他说，第一是觉得业务需要，第二是觉得很有趣。把一些不同的东西组合起来，搭建出新的东西。我记得当时他还分享，这个Lab的构建，用了哪些工具和资源。例如，展示了一下，如何使用软件工具，快速的做出一个海报。在2004年，这种用软件工具做高质量的海报的做法，还并不普及。我当时就觉得很震撼。更让我印象深刻的，是那种主动性和创造力。这种事情并不是老板说了，员工去执行。而是更多的员工自下而上，有一个想法，去做，然后去争取资源。我在第一家公司，感觉就是大小事情，往往是老板布置了，员工就去做。员工个体的角度，缺乏主动的精神；而从公司的角度，缺乏那种激励员工主动性的氛围。在微软，我所感受的恰恰相反。还有一点在于，JS在分享的时候，能感觉到，他是对做事本身有热情，不仅仅为了完成任务。他很享受那种过程，发现一些新的东西，把事情创造起来。然后，他把做事的心得分享出来，例如其中有什么方便的工具，这也就提升了其他人的视野，也可能带来生产力的提升。互联网的新事物那时候部门有鼓励员工相互分享学习的氛围，例如Tech Talk，其实是鼓励分享的一种手段。流程就是，有同事直接发会议邀请出来，说要做什么什么分享啦，有兴趣的接收邀请，直接去就行了。员工想听就去听，这一点当时我也很吃惊。因为在第一家公司，感觉可能就是「你上班不做正事」而且这种分享活动，未必是紧密的联系到业务。例如有次，JS做分享，主题是「互联网的新事物：Blog、Wiki」。当时JS就跟我们说，「啊，最近发现了一些很有趣的事情啊，跟大家分享一下」，挺开心的表情。然后跟我们讲Blog是什么东西，这个有什么影响。而且现场，登录到他自己的Blog，显示了如何发表文章。还跟我们讲说，我建议大家开始写Blog，这会是新的交流方式。他那个分享的状态，明显是他觉得这些事情很有趣，感觉这个人充满了好奇心、探索欲。这种状态，是有感染力的。第一家公司，几乎完全就是死气沉沉的。这些内容，以及那种员工相互分享的氛围，是我从来没有体验过的。公司也鼓励员工来分享。例如想要做个讲座，那就直接在线约定会议室，发封会议通知给部门的同事，大家愿意参加就参加，也不需要什么额外的批准。我以前的头脑觉得，这些应该都是听正式要经过管理流程的事情，从没想过「你想做就做了」。睡一觉，然后等答案有次，老板跟我们几个新员工说，我邀请了JL（一位同事），来跟大家分享在微软高效工作的经验。JL当时谈了一点，我一直印象深刻。他说：「大多数时候，我们做的事情，很可能已经有其他人已经做过了。解决方案就在别人的脑袋里，或者系统中的什么地方。因此，你知道哪里有解决方案，能把这些挖出来，很多时候要比自己从头做，高效很多。公司内部知识库(KB)，是一个首先应该查询的地方。除此之外，还有很多资源。例如，公司不同的产品、技术等，有各种邮件讨论组。可能你知道正确的讨论组，晚上发个邮件，把问题描述清楚，回去睡一觉，第二天就能收到解决思路或者方案了。如果不了解资源，以及不会运用资源。那么可能吭哧吭哧干半天，觉都睡不好，工作质量还差。」然后他分享了一个他自己整理的资源列表，例如常见的邮件讨论组、一些技术专家、内部网站等。他先讲思路，再给资源，这样既有高度，又能落地。这种高效实用的风格，让我感觉挺好。而且回来，我就按照他的思路去做，觉得收获很大。真的是，很多时候你回去睡一觉，第二天早上解决方案就在邮件里等你了。当然，前提是要能够清晰的把问题描述清楚，这也是种能力。而那个资源列表，我在微软期间，也在持续扩大。甚至最后，我还开始给其他同事分享，如何高效工作。对KPI的解释在加入微软后，经理跟我谈，核心的绩效指标。他说，作为服务部门，我们有三个核心指标。第一个：CSAT（Customer Satisfaction Level），客户满意度，这是从服务客户的质量角度，来看的。第二个：Case Volume，服务量，也就是多了多少次客户服务，这是从服务客户的数量角度，来看绩效。第三个：UT（Utilization），利用率，也就是到底有多少百分比的工作时间，用在服务于客户，帮助客户解决问题上。关于第三个要解释的是，这些时间，是指围绕客户提交的请求，帮助客户解决问题相关的时间，包括跟客户的交流、相关的调研工作、协调后端资源等。这些事情总称为服务交付。如果不是直接跟特定客户的支持相关，例如学习某个技术、做一个给同事的分享，那就不在UT计算内。经理继续说，这三个因素，参考指标大概是多少。CSAT，希望是在75%左右的非常满意率。我们不追求100%的非常满意，太高并不健康。UT，公司希望是在60%-70%，太高也有问题。因为这意味着，员工太多时间都在服务交付上了，但是还有很多其他的事情，例如学习发展等，是需要花时间的。UT太高，并不健康。当时给我一个很重要的感觉，是「健康」这个说法。从KPI数据上，要考虑整体的均衡，而不是一味的追求数据高。当然，作为服务部门，公司花钱招人的核心动机，就是要帮助客户解决问题。所以UT太低，从公司的角度感觉就是投入回报有问题，招来的人都没有干正事。然后，经理又解释，这三个指标之间的关系。例如在UT一定的情况下，意味着服务总时间一定。那么除以Case Volume，那么就是每个服务所用的平均时间。如果UT太高，意味着服务交付总时间太高。那这时候要看服务量。服务量相比团队如果也很高，那么这意味着承担了太多的工作，需要将降低自己的服务量。如果服务量正常，那就意味着，每个服务上花的时间比较长，需要考虑提高工作效率。整体当时给我的感觉就是，他对于KPI的用途，背后的管理考量、KPI的相互关系，核心要求，讲的很清楚到位。也强调这些指标的目的是什么，要健康均衡发展，而不是一味追求数据。领导者，自身对业务很清楚，对指标的作用认识明确，那么下属也就容易做。另外当时我的感觉，是他非常的体系化。例如讲KPI，讲三个核心的，同时还讲这三者的关系，他们在公司管理上的作用是什么，很系统、清晰。客户反馈调研与分享体系前面三个指标中，一个基本的是客户满意度数据，这个是如何得到的呢？客户满意度是服务部门基本的运营指标。因此，微软公司雇佣了第三方独立的机构，通过电话或邮件，调研客户的满意度。这个调研一方面会要求客户对于整体满意度进行打分，有4个等级：非常满意、满意、不满意、非常不满意。另外也会开放式的询问客户的感受。最终的结果反馈到运营部门，运营部门按照各个部门进行归类，每个部门生成一个汇总报告，包含了客户满意度数据，以及具体的客户反馈中任何不满意的地方。例如可能本身客户整体满意度高，但是信息中有具体问题的，比如客户打分非常满意，但是反馈中觉得反应慢之类。基于这样的数据，从运营部门，到具体的每个服务部门，再到每个员工，对于每个存在问题的客户反馈，包括：1）客户满意度不是「非常满意」的。在微软服务部门，客户哪怕是评分「满意」，也被认为是存在服务质量问题 2) 尽管「非常满意」但具体反馈信息中包含了不满之处的每个层面都要进行研究分析，思考改进方案。公司运营层面，偏向于比较频繁出现的系统性问题。反过来部门和员工层面，偏向于跟自己相关的那些案例。从「分享式对话」的视角，微软服务部门无论是管理层还是员工，登陆内部网站，都可以看到客户反馈的数据，包括满意度评分、具体的反馈信息，这也是一种分享机制。每周经理会跟员工有1对1会谈的时间，通常一个基本事情就是看数据，讨论客户满意度调查中出现的问题，改进方案等。这件事情在一开始我非常不习惯，甚至可以说是一种煎熬，尤其是你觉得自己做的不错然后却看到各种负面评价。但是它却是推动我的情商升级的一个关键。因为这意味着我持续的得到了关于我的言行的客观反馈。有了这些反馈，才能建立起言行与他人感受的因果链接，这样才能够有效提升。很多人的情商之所以难以提升，是因为他们从来没有建立起有效的，获取高质量反馈的机制。所以什么事情，有什么样的效果，往往是他们自己拍脑袋。很多时候就一错再错自己又从来不会认识到。所以从这个角度，客户满意度调研，是微软送给我的一份大礼。而从公司层面，如果客户反馈很重要，那么也就需要系统化的机制，去收集客户的反馈。对于B2C公司，可能像大众点评、淘宝这些平台，已经自带了客户反馈机制。但B2B公司，可能更需要自己的投入。对于员工而言，这是通过分享数据，进行赋能。日常分享式学习讨论在那段时间，团队经常拿出各种实际的客户案例，进行讨论交流。这又分为正式的和非正式的两类。正式的，例如在和经理1对1的会谈中，针对客户反馈存在问题的案例，进行分析复盘。再比如，我们每周同事的例会上，会讨论面临的案例问题，以及分享自己的心得。我记得有一次，有同事说，他最近复盘自己的案例，发现一点。就是跟客户沟通，一定要个人化，不能让客户感觉是大公司的机器。因为客户如果感觉你是个人，相对就比较宽容友善。如果感觉你是个机器，那么就用对待机器的方式来对待你。我们对机器有什么期望呢？高速精准耐磨啊，客户用这样的期望，那服务就不好做了。然后他还分享了几个具体的经验。至于非正式的，例如大家遇到问题，
