来源 /    SaaS白夜行（ID：SaaSKnight）

作者 /     彭冠中 ·  编辑 /   发发

“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！”
我们知道作为CEO、Founder不能只埋头赶路，还得抬头看路。

这一篇我们将结束10大误区内容，并正式掀开To B 销售铁军打造的落地篇章。

01

误区三：不合适的管理风格

1、掌舵人过于理性
这些年我见过数百个创业管理者，其中很多是产品/技术出身的创业者，他们逻辑思维强、待人处事理性冷静，认为道理讲的很明白了，就应该如1+1=2一般确定，销售人员肯定能理解并且按此执行。然而结果总是不尽人意。
这里我要特别强调，和销售团队人员，是需要感性共鸣的。不光要注重“事“和“理“，也要关注“人“和“情“。
2、西方公司管理风格
我还见过一些创业团队的业务管理者曾在欧美呆过比较长的时间，就将欧美的管理思维直接搬过来。在欧美，分工已经非常细致并且明确，员工就像流水线的螺丝钉一样，没有太大想象空间。他们认为企业没有培养员工的义务，他们在团队很小的时候就抓规范化、抓考勤，抓统一着装，给员工设定了各种清晰的边界，从而忽略了“人”的要素，导致氛围死气沉沉的，优秀人才无法留存。
3、超级甩手掌柜风格
如果哪个老板想自己不花时间和精力，就能够拥有一支战斗力超强的销售铁军，这无异于期待天上掉馅饼。
员工心声：世上最远的距离不是生与死的距离，而是我们站在你面前不知道你是否爱我们。
我的解读：懂人心、通人性是基本功（后面篇章会讲到不同风格的创业管理者在销售团队中的角色定位）

02

误区四：不正确的业务战略

1、业务目标不清晰，客户画像不明确：中大还是小微，行业和区域？
2、收费方式不正确：定价，收费还是免费？
3、销售方式：直销还是渠道，怎么组合？
4、商业模式未被验证前便大团队扩张：
很多创业公司在商业模式不明确前，为了业绩增长先把销售队伍扩张上去，其实这是一道送命题，最终队伍大了，估值上去了，成本更是上去了，却面临转型和大面积裁员的危机（背后的带头大哥，极有可能就是那位可爱又可怕的“资本兄弟”）
当年的O2O，以及部分汽车后市场头部公司都陷入过这样的误区。
我的解读：以上误区最终导致无法获取可以供公司持续发展的现金流，当下想方设法构建公司最强的脑力资源，尤其是借助外脑。
其次，公司的顶级脑力资源是否切近一线客户，去洞察上述业务战略的答案。
不凡静下心来思考一下，你认识的公司里面，哪家公司的脑力最强？给这家公司带来了什么优势？（欢迎阁下留言区）

03

误区五：业务成员画像不匹配

1、配置低
出于成本考虑，销售全是缺乏专业经验和管理潜力的基础配置，企业不愿意开高工资请更优秀的销售，伴随着产品的迭代升级或者组织发展升级，对人才需要更高的要求时，则面临组织力欠缺导致发展受阻。
2、技能不匹配
比如销售模型是“顾问型长成交周期”的配置‘短成交周期“的地推BD选手。我曾经和一位优秀的银行数据服务领域的创业者交谈，他很苦恼为什么业绩一直上不去。一聊才知道创始人来自于百度，也邀请优秀的百度前同事来管理销售团队，然而在面临一些关键的公关销售拿单时，这位销售老大却多次不适应。
我的解读：10分的业务人才，7分靠选，3分靠培养。后面篇幅我们会讲到如何设计有点“小小资源掠夺型”的人才招聘

04

误区六：中层断层，业务骨干匮乏

1、管理技能缺失：业务团队规模已经数十人甚至上百人了，却发现有管理能力的业务中层寥寥无几。
2、拔苗助长：粗暴的把“销售冠军”提拔为业务管理者，始终不能帮助完成角色转变，仍旧是个“兵王”心态。
3、同岗不同心，有形无魂：业务快速发展，销售团队人数快速增长，中层管理者或许空降，或许快速提拔，组织文化建设没能跟上，业务管理者各自为战，难以形成协同，些许利益冲突都难以协调，消耗大量顶层脑力来进行协调。
典型现象如下：
中小企业中，常见到他们的老板一直都是很忙，一天的行程安排的满满的，事无巨细，“好不从容”。
是因为老板忙企业才做不大，还是企业本身不大所以老板很忙？这是个有意思的问题。不仅中小企业，一些上市公司，D轮、E轮后的企业，同样屡见不鲜。
在做企业咨询的过程中，同样会有这样的尴尬局面：通过诊断给到企业一个8分的方案，然而在落地执行过程中，由于落地实施环节的种种“掉链子”行为，致使8分策略，得到5分执行、最终收获1分的成效。（想想心情都很糟糕）
我的解读：业务骨干，梯队建设是个系统工程，后面讲组织的章节中会提到，这里可以抛出几个简单的问题，供管理者梳理：
1、谁是具备胜任能力的业务中层？
2、投入多少资源用来培养业务管理，帮助其完成好角色变化？
3、组织文化中是否允许创新，是否允许犯错？
4、是否搭台准备了个大小战役，让业务能手从打胜战中脱颖而出？（回想起我国开国10大元帅哪一位不是如此而来）

05

误区七：“成本帐”没算明白

1、经济成本：招错人是企业最大的经营成本浪费。比如从业务人才效能来看：
a方案：花0.8的薪酬招0.5的人产生0.2的效能
b方案：用1.2的薪酬，通过组织运营，释放1.5-2.0的效能
哪个方案的投资回报更高？
2、机会成本：工资4000元的HR，招聘Junior的销售，拿到低价值感的客户，成就了低纬度的公司生存空间，导致战略无法落地，错过发展窗口。
3、沉默成本：简历成本，面试时间成本，管理成本，好多企业都没有花时间来算算账。
4、激励方案帐没算明白：同样的成本，总是把激励因子做成了保健因子，比如您公司的月度生日会真的有意义吗？
我的解读：不少企业当初拥有极好的发展窗口，就是因为“算小帐”而不“算大帐”本来可以很优秀的企业最终变得平庸，所以请用高脑力算总账。

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误区八：目标过高，节奏过急，团队透支

1、目标过高设计：业务管理者设立过高业绩，致使90%以上人员难以够着，把个别优秀能力当成普适性能力，一些创业公司在追逐资本估值的路上狂奔，他们设立了不切实际的目标，冲业绩冲业绩还是冲业绩，没有耐心陪伴业绩舒缓增长；
2、他们忽略了销售团队的造血功能，长期过渡消耗团队的战斗力而不培养人才成长，出单率逐月下降；他们招募资源型销售，导致赛手能力无法复制，资源耗尽则业绩停滞；
3、资本驱动，追逐估值致使一路狂奔：资本是把双刃剑，资金能力提升的背后，同样有业绩快速增长的诉求，势必助推销售人员眼中只有“业绩”，从而出现“只管杀不管埋”的屠城式销售行为，例如过渡促单、过度消耗种子用户、签多年等伤害企业文化和用户体验的行为。
我的解读：只有可持续发展，才是业务发展之道。

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误区九：为了业绩增长舍本逐末

1、只寄托于现成客户资源
很多公司信奉“白猫黑猫，抓到耗子就是好猫”，为了业绩增长全招资源型销售，通过销售的“客情私域资源”进行变现，无法构建可市场化复制，可自主开源的销售方法。
在以往咨询中，很多创业者问我“为什么业绩就是起不来？”我反问他“你们的销售过程标准化吗？战斗力可复制吗？“创业者很懵。“我们公司某某销售做的好是因为资源多，某某销售做的好因为客情特别好，某某销售做的好因为某某关系。“那么问题来了，你的销售代表如何可以“主动”复制呢？销售代表没有开源能力，能力无法标准化复制，业绩如何同步增长呢？
2、要求团队氛围好起来，战斗力提高来，强行倡导996
我的解读：脱离系统建设的业绩增长，都是临时抱佛脚

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误区十：组织文化之“左右倾”

1、大公司病
1.1:新文化大公司病：创业早期，在自身业务还未打磨成熟，盈利模型尚未验证，就投入比较大的成本效仿阿里、华为建立公司组织部，投入大量资源到组织发展，打造“无边界组织”“柔性组织”；
1.2:老文化大公司病：过早设立多层管理架构，过早强调规范化，办事程序繁琐，沟通效率低，缺乏人性化管理。
2、小王国的老板文化
这类公司缺乏活力，一切唯老板/领导是从，员工的积极性得到不到发挥，优秀人才难以留存，办公室政治斗争严重。
不同意见就是价值观有问题，离职就是背叛；
工作时间规矩多，非工作时间还规矩多，聚餐座次，倒酒都需要讲究“规矩”
3、家庭式管理
把公司当大家庭来经营，企业主就是个大家长，把员工照顾的面面俱到；
最终变成一个从不主动淘汰人的养老机构。组织缺乏新鲜血液和创新思维，文化偏保守导致业绩停滞。 我的解读：组织文化建设必须切合实际，服务于业务发展。（后面有系统输出）
放羊的和种地的天天在农地上聊天，愉快的时间过的很快，到了收获季节，结果却截然不同，请问你洞察到什么？
通过以上销售铁军打造十大误区的分享，我们将从业务战略梳理，业务组织的设计和组织的发展设计，来比较系统的输出销售铁军的打造手册。
在进行梳理之前，我们要对所处环境客观认知：

一、ToB 赛道特征
1、持久战
国内外TO B 上市公司的成立到IPO所用时间，远远长于TO C 赛道公司
2、慢增长
无论是营收还是客户数量，相对TO C 赛道，都是慢的
3、服务链条长
做为“续费才是本质”的创业赛道，服务周期和服务链条都长
4、组织力要求高
就拿创始高管要求来说吧，都是毫不客气的“全栈”要求，懂技术、明趋势、会营销、能商务、善套路，有一个短板就很难成功。（说多了都是眼泪）
5、挑战虽大，机遇更大
（1）中国市场巨大
（2）中国TO B 赛道仍处于早期
（3）资本看好 二、“新时代”伙伴特征
阿里铁军、华为铁军再到美团铁军其主力都属于同一个时代（70后80后），这一时代成长环境相对统一（黑白电视机、电子游戏机，晚上8点唯一选择就是老老实实搬着小板凳看《西游记》）物资匮乏，没有选择空间，因此，会有相对比较共同的属性。
然而，现在的企业销售主力是物质丰富的90后95后，他们从小就有很多选择空间，受到互联网、即时通讯、短讯、MP3、智能手机和平板电脑等科技产物影响很大的一代人，面对新时代伙伴特征，就势必要求企业不能“拿来主义”，得有新的思考和新的设计。

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