销售团队除了金钱,还有什么激励方法?

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#楼主# 2021-2-7

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最近一段时间,很多企业的销售工作已经进入到年底的业绩冲刺了。 我的很多客户企业都在咨询如何评估销售团队的业绩,这也是为了激励团队士气在做相应的准备。 我们今天就来谈谈销售团队激励的话题。
做过销售管理的主管都清楚, 金钱只能起到短期激励的作用,只要有金钱或者物质上的激励,员工的积极性确实是会提高的。但是,要想搭建一个长期积极向上的团队,需要的不仅仅是物质层面的激励,更加需要类似企业文化、成长发展等软性措施。销售团队积极性的提高更是如此,远不止于利润分配和金钱那么简单。
员工的积极性是受多方面因素影响的,比如企业文化、员工的内驱力、销售培训等等,根据国外Rain Group销售方法研究机构的研究表明销售人员主要受以下5个因素的影响:
1、 企业文化:销售工作需要被更多的人尊重,这一点是非常重要,但是其他时候则并非如此。如果你想要从最大程度上驱动销售团队,你的企业文化就要尽可能地为销售人员提供支持,尊重他们所从事的工作。
2、销售管理:销售人员的专注程度实际上和销售管理人员的专注程度相关。充实销售工作的人多数是非常有激情和动力的,销售经理只需要稍微鼓励,就可以将其点燃。与业绩一般的企业相比,业绩表现突出的企业一定有更愿意激励下属的销售经理。
3、 内在驱动:很多人认为销售人员是受金钱驱动的。事实上,影响销售人员积极性的因素很多,比如上级的认可、业绩本身的提升、感觉自己成功(不一定和钱有关),个人成长发展等等。如果你发现有哪些因素可以持续调动销售人员的积极性,你就要持续地从这一方面出发,采取措施激励这个销售人员。
4、 计划执行:计划与执行受到多种因素的影响,比如天赋、技能、销售支持等等。但是,如果销售人员自己不想主动完成事情,那么他就什么也不会去做。所以可以从销售人员的意愿入手改善对销售人员的执行情况,比如让他们做更多自己喜欢的工作。
5、 工作价值:我们发现企业是否专注于为客户创造价值与销售人员驱动力之间有着密切关系。企业越是专注于为客户创造价值,其所拥有的销售团队的驱动力也就越强。也是我们经常谈论的社会责任和企业价值,让销售工作本身具有对社会、对行业、对个人的积极意义,挖掘潜在的工作价值,这一点至关重要。
由此可见,企业不可以仅仅简单地将金钱作为激励员工、调动员工积极性的唯一手段。企业应该从以上5个因素出发,仔细考虑看是哪些因素影响了员工的积极性,并采取相应的措施积极调动员工的积极性,以此才能驱动团队业绩不断发展。
那么如何才能有效的激励销售团队, 让销售团队具备持久的驱动引擎呢? 我想可以从三个方面做些工作。
第一,销售业绩的达成本身就是一次最好的激励
很多企业都有误区,认为销售人员只喜欢物质方面的激励, 但是这往往忽视了一个重要的因素,就是销售工作本身对于很多销售人员而言是具有意义的。 很多人从事销售工作是因为他们喜欢挑战性的工作内容,这些挑战性的工作一旦达成, 不仅仅可以满足销售人员的物质需要,更为重要的是满足了他们战胜自我、挑战不可能的心理诉求。
我们见过太多销售团队虽然在重压之下,但是仍然完成任务的那种愉悦的状态,这是一种心理的巅峰体验,能够让人多年以后仍然记忆犹新,感动不已。
所以,我们不能忽视销售业绩达成,其本身是具有激励性的。 在设计销售目标的时候,需要注意销售团队的能力状况,给予挑战性销售目标的同时,协助和辅导他们完成销售任务,让销售团队达成业绩。这样你的销售团队会越来越自信,也越来越能自我驱动。
第二,采取合理考核与持续激励
持续调动员工的积极性与企业的激励机制也分不开,而良好的激励制度是建立在完善的考核制度基础上的。说到考核,企业就要做到点面结合,奖惩并重,而且考核一定要从员工最关心、最在乎的方面入手,比如薪酬、职位等方面。
此外,合理的奖励形式同样能给我们带来意想不到的惊喜。这一点还需要考虑企业文化的适用性, 不是所有的企业都适合大金额的现金激励。 我就曾经见过工程师文化浓郁的企业,对于销售团队的奖励过激做法的不满。所以,适当的激励,合理的分配是重要的前提和原则。
第三、销售人员成长与发展
销售人员缺乏积极性除了受到目标设定、激励制度的影响,很多时候是由于销售能力不足,他很想做好,也很努力,但由于方法不对,导致士气低下。
企业提供积极的职业发展与能力辅导,可以帮助销售人员补齐短板,用更加积极的心态去面对客户,最终提高业绩。没有业务员不想签单的,不做、不积极、不成功有时候是因为方法的不当,对销售人员进行必要的能力知识、行业知识、以及相关销售技能训练,可对客户的洞察和沟通带来极大的帮助和改善。
最后, 从很大程度上来说,销售团队管理者的一言一行往往会对其下属成员产生深刻的影响。因此,销售管理者并不需要掌握所有的技能,但一定要懂得将自己对事业的热情、对工作认真的态度传递给员工,变成一种文化根植在每一位成员的心中,才能够持久构建一个积极向上的团队。
在构建销售团队的过程中,团队管理者要从企业文化、团队目标管理、激励机制、员工培训、企业的价值观和员工内驱力等多方面着手考察影响个体销售人员和销售团队积极性的具体因素,并对症下药,采取相应的措施,才能持久构建一个积极向上的销售团队。

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    1969鲁克曾说:企业唯一真正的资源,就是——人。管理就是促使人力资源具有生产力。马云曾说:阿里巴巴最重要的产品是“人”,最大的竞争优势是“出干部”。大海老师说:产品再好,管理再好,最终评判一个企业好坏的还是“业绩”。 传统概念上,作为雇主方我们只要按照面试时给到应试方承诺的报酬,作为入职人员就应该按照企业的要求把事情做好,这个逻辑有问题吗?没有!但是,实际情况是这样吗?我想答案大家都清楚:一定不是!这是为什么呢?简单来说:本质上是我们企业的薪资制度出了问题。 举个例子:如果一个销售管理者参与面试,他会说我在上家企业的收入是2万,这个时候他找你要的薪资肯定不会低于2.5万。如果你答应了,肯定会入职你的公司。这个时候我们要知道一个逻辑:他是在原有的企业资源和市场影响力和团队成员基础上取得成绩的,换句话来说,他还是用原来的经验和能力,在你这多要了5000元,并且对你的公司一无所知。这个时候你凭什么要花这个价钱来请他? 这个时候正确的做法是:肯定原来的能力,给他2万收入,但是可以做一个激励方案:设定一个目标,达成目标区间可以享受多少的奖励,5000-10000万,这个时候才会真正的激发他。如果没有这个激励措施,前面我多支付的薪资一定产生不了效果。 今天我们作为领导,不要说如何让下属更加卖力地工作,而是要懂得如何有效的调动员工的工作激情,这个时候除了给他方法,培训他,我们更需要懂得如何去激励员工,在传统的领导力当中,更多强调的是管理和服务,其实激励才是最主要的能力,如果今天让我去评判一个管理者的能力好坏,我一定是考核他是否懂得激励。接下来我们分析一下,激励的重要性。 1 企业为何要做好激励? 人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有各种各样的需求,这是激励的根源。没有激励,人的需求无法得到有效的满足。 例如,年龄稍大的操作工人,需要养家糊口改善生活,因此对金钱物质的需求较强,要多用利益驱动;大学刚毕业的年轻人,有理想有抱负还要尊重,多用发展前景、个人成长加以激励;而对管理层要用目标激励,对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。 2 个人提成制激励 个人提成制,顾名思义,根据个人达成的业绩按照一定比例、标准进行奖金核算,一般适用于产出结果完全可量化,也直接能够转化为产值、营收或利润的岗位,这是绩效奖金核算中最直接、最简单的方式。采用个人提成制的员工薪酬发放方式也比较简单,可依据以下公式:员工薪酬=固定底薪+提成奖金(=提成基数×提成比例) 根据以上公式,只要确定员工的固定底薪、提成基数与提成比例,就基本确定了个人提成制的方案如何设计,所以个人提成制方案设计分为三个核心步骤:定底薪、定基数、定比例。 下图不同底薪与提成奖金比例组合特点: 1961 3 团队分享制激励 随着市场的快速变化以及客户需求的多样变化,单兵作战的方式难以满足市场与客户的要求,个体价值创造逐渐向团队交付的方式转变。针对这种变化,激励方式应该如何改变呢? 针对这样的团队,应设计更有针对性的激励方案。由于团队产出的成果是明确且可以衡量的,所以能够给团队衡量相应的激励奖金,这就形成了“团队分享制”激励。 根据激励对象的不同,其适用性也有所不同,如表所示: 1959 团队分享制是一种里程碑式的即时激励,是指针对一些非常规的成功绩效表现或是一个项目、方案或产品的完成予以奖励。它可能在事件发生前制定,也可能在事件发生后制定。这种方式更多适用于针对不同客户/产品,以小组或项目组进行营销或交付的服务性企业。 “团队分享制”是基于一个团队创造的价值确定对应的奖金包,再根据团队中不同成员的贡献程度进行分配,所以设计“团队分享制”激励方案的核心步骤主要有三步:定对象、定奖金包、定分配系数。 定对象,就是确定将哪些岗位纳入激励的团队范围。 首先我们应澄清一个观点,无论对于个人还是团队,如果能准确激励他/他们创造价值,其激励效果是最优的。在企业创造价值的过程中,由于并非每一个员工对企业最终的盈利与价值关系都是明确的,因此在整个价值链中,如果能根据生产流程将价值链切分成相对独立的阶段性闭环,形成许多相对独立的小团队,就能够客观地衡量明确其价值,我们将这样的几个人称为“团队”。 这就是“团队分享制”的激励对象。如何确定将哪些岗位筛选纳入这个“团队”中呢?纳入“团队”中的岗位过多,难免造成“大锅饭”“蹭奖金”的情况;岗位过少,将“团队”与其他岗位割裂开,又会影响“团队”与其他岗位的协作,影响效率。 所以,选择岗位可以根据以下几个衡量标准:1. 对某项明确的结果负责。2. 能够根据结果达成情况计算奖金。3. 团队人数最少化。4. 较为清晰地规定团队内每一位成员对成果的贡献比例(非必须)。 定奖金包 “团队分享制”是针对某个特定成果给予的奖金激励方案,特定成果可以是阶段性、里程碑式的某项工作,如IPO成功、薪酬激励体系的落地、办公环境改造……也可以是一种价值创造的方式,如华为的铁三角、韩都衣舍的小组制、阿米巴…… 不同的方式决定了奖金包确定方式也有所不同,里程碑式的工作更偏向于职能团队创造的价值,铁三角、小组制是团队创造价值的方式,两种不同的价值创造方式也决定了其奖金包确定的形式有所区别。 1. 里程碑项目奖金随着企业的扩张,企业内部的管理越来越精细化,每一个岗位的职责越来越细分,岗位上的员工所负责的工作也越来越明确,但压力更大却没有带来更高或更明确的激励,并非每一位员工都愿意积极投入,从而导致了企业整体目标难以达成。 奖金包难以依据其对经营业绩的直接贡献确定,一般来说是企业根据该里程碑对公司当前阶段的价值大小,直接确定一个奖金包。 不过奖金包的多少要根据该里程碑目标对公司的价值大小、达成的难易程度衡量,过高会造成公司资源的浪费,过低则失去了其激励性。例如,IPO对公司来说是一个持续多年、工作量巨大、达成难度大的里程碑目标,奖金包的多少应该与里程碑项目特点匹配。 企业在采用里程碑项目激励方式进行激励时,应先确定里程碑项目的目标、周期与衡量目标是否达成的标准,以及项目具体参与岗位,并明确这些岗位在项目中投入的时间、精力,最后确定具有一定激励性的奖金包。 2. 团队交付业绩随着互联网时代对组织管理模式的演变推进,越来越多的产品型组织,也开始划小核算单元,实施更加灵活、直接的小组团队激励模式,如华为、海尔。这些团队日常工作就是交付各种各样的成果,对团队的经营业绩负责,所以将团队经营业绩作为提成基数,核算奖金包。 定分配系数 既然是团队分享制,那么无论是临时性专项目标还是常态化的成果交付,都需要在团队内部进行奖金分配。公平公正地分配奖金是团队分享制激励方案成功执行的关键。 1. 按照既定的贡献系数分配这种方式更适用于常态化成果交付的团队,以成果交付为主要工作职责的团队成员相对稳定,且每一位成员在团队中的角色、职能、贡献评价也清晰明确,可以根据团队成员的角色与贡献设置不同的分配比例或系数,在成果达成的情况下参考分配系数分配奖金。 关于分配系数的设置,可以采用两种方式:一是根据不同角色所占百分比进行分配,二是根据不同角色代表的分配系数进行分配。例如: 1960 假设某团队分配系数依据上述比例关系分配奖金,即团队负责人能够在最终的奖金包中分配40%的奖金,核心成员分配30%的奖金。 让我们假设这样一种情况:一般情况下,团队配置1位负责人、2位核心成员,但由于一些项目的特殊要求,变为2位团队负责人、1位核心成员,如果还是按照上述比例进行分配,会出现什么结果呢?团队负责人可分配的奖金低于核心成员,与制定的比例导向不一致;另外,假设团队中不需要安排辅助成员,那么本属于辅助成员10%可分配的奖金应该如何分配,是留存公司还是分配给另外的项目成员?大家可以思考一下? 2.团队分享制设计技巧: ①能够基于客户/产品清晰合理地核算出小组/项目所创造的价值②项目/小组有合适的责权③项目/小组机会均等,公平竞争④企业文化支持内部竞争与人才流动⑤有效的机制避免项目组/小组的短视和唯利是图行为 综上,“团队分享制”虽是激励方式的大趋势之一,在实践中也取得了很多成功的案例,但在运用时仍然要依照企业的土壤客观衡量。 当然,我们在实行激励方案时,胡萝卜要有,大棒也不能少。奖励要提前说,且越明确越好。千万不能是“大家好好干,我不会亏待大家”这样的含糊应对。一旦确定,就要做到及时反馈、严格执行。作为领导,要明确一点:你是下属的协作者,而不是高高在上的“衣食父母”。自身做好平台提供者和资源协调者的角色,是对下属最好的激励。

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    销售最核心的工作是完成公司制定的销售业绩目标,帮助公司赚更多的钱。完成目标的方法有很多,最重要的是让销售人员充分发挥个人的主观能动性,有足够的动力去积极地达成目标。但是,如果没有有效的外部激励机制,一个人很难仅凭自己的意志力去展开长期的销售工作。况且公司是一个群体集合,每个人的性格、想法、思路都是不一样的,仅仅靠一些命令型的权力手段,很难从根本上统一大家的想法,增强大家的战斗力。因此,对于销售工作的管理,必须采取相应的激励措施,才能实现业绩的最大化,正所谓“无兄弟不篮球,无激励不销售”。 激励的方法总是不一而足,那么,怎样的激励机制才算是合理有效的呢?不论采用什么方法,激励的核心思路可以归结为一句递进的话:必须实现公司业绩和个人利益挂钩,而且要有较强的利益相关关系。 上面的核心思路有两层意思,一是说明了公司业绩和个人利益的关系,二是说明了这层关系的强弱。对于公司的销售部门来讲,很多公司都有意识去建立公司业绩和个人利益的关系,比如大部分公司的销售都具有一定的销售提成,卖得越多,提成越多。但仅仅是有挂钩关系是不够的,这层关系的强弱才是真正决定激励机制的有效与否,才能决定公司业绩是否能够持续高速增长。 比如,一家公司看似是有提成这种利益挂钩的关系,但是提成分级制度不强,一个销售人员每月干出50万元的业绩和100万元的业绩,所拿的薪酬差不多少,那你认为他会有足够的动力去争取100万元的业绩吗?要知道,销售人员长期置身于相对自由的市场中,头脑比较灵活,在他们自己心中也一直在权衡工作付出和业绩回报的关系:多干50万元的劳动付出和回报所得是否能够匹配。多干50万元的业绩,意味着更多的工作量,比如要拨打更多的电话联络客户,行驶更多的里程登门拜访,进行更多的商务谈判磋商合同条款……如果激励关系不强,那对于一个雇佣关系的“经济人”,心里都会产生这样的疑问:我有必要去付出这么多吗? 心态一旦出现动摇,销售人员的销售行为就会发生改变,销售人员不再拿出最积极的心态去最大化地完成业绩,而是会做个“差不多”就可以了。因为经过销售人员的权衡,他们发现更多的付出并没有换来更多的回报,所以,他们做出这种决定是充满理性的,我们是可以理解的。但是,如果站在公司的角度看,虽然这没有给公司造成直接的经济损失,但是间接造成了一种“隐性”的损失。因为公司本来这个月可以赚100万元,由于销售人员的懈怠,仅仅赚了50万元,这样就少赚了50万元,相当于比预期“损失“50万元。通过这种“经济学计算”,而非“会计学计算”,我们可以发现,一旦激励机制变弱,会给公司造成很多“隐性损失”。 但是,如果我们加强利益的相关关系,制定合理的激励制度,效果也许就完全不一样。比如说,公司规定,100万元的业绩比50万元的业绩能拿到更多的奖金薪酬。 在制度的刺激和激励下,销售人员的想法就会悄然发生改变,他们的心态也许就是另一番景象:这个月已经干了50万元了,虽然完成了业绩目标,但是如果能再多干50万元,我会拿到更多的钱,一定要争取干到100万元。 有了好的想法,自然会有好的行动,外部激励制度已经转化为了内部的自我激励。为了完成100万元的目标,他们会想尽一切可能甚至看似不可能的方法,去争取更高的业绩。要知道,一个人如果有足够的意志和行动,能做成事情的概率是非常大的!所以,一个原本只是干出50万元业绩的销售人员,通过公司的外部激励制度,将业绩干到了100万元,业绩翻番,挖掘了更多的市场潜力。在给公司赚取更多利润的同时,自己也收获了更多的物质奖励。 为了更真实地意识到激励制度的重要性,我们可以算一笔账。一家中型规模的公司,全国大约有50个销售人员。如果激励制度不够完善,利益相关关系太弱,导致销售人员不能最大化地去完成业绩。假设平均每个销售人员由于激励的原因每月减少10万的销售额。 这样每月全国就减少了50×100000=500(万元)的销售额,一年下来,就减少了5000000×12=6000(万元)的销售额!5年下来,相当于减少了3个亿的销售额!是不是计算出一身冷汗?这么大的“隐性损失”,可以想象销售人员错失了多少订单,少挖掘了多少市场潜力,我想,如果把这些“隐性损失”里面的一小部分钱拿来发奖金,也用不了多少吧。这提示我们,一定要制定好公司的激励制度,做企业除了心细,还一定要“大气”。 从上面的几个例子中,很容易看出良好的激励机制所带来的效果。记得多年之前营销大佬史玉柱曾不经意间总结过这样一句话:我发现,当给员工发更多的奖金的时候,人均的产出是最多的时候。其实,这就是讲公司业绩和个人利益的挂钩关系越强,员工就更有动力工作,员工的单位产出就越多。从人力资源的角度来看,人力是公司最宝贵的资源之一,很多公司并没有充分利用好这项资源。利用的方法说难不难,其实和一家公司评估项目本身是一样的:建立良好的激励机制,达到最佳的投入产出比。

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首先,公司没有形成一套有效的绩效考核体系。A君从入职开始一直到离职前的几年时间里,在公司中的待遇基本上处于一成不变的状态,这种状态导致他入职时满足于相对的高薪,缺乏进取的动力和压力,成长后所取得的成绩又不被认可和激励,从而失去进一步进取的推动力,最后离开公司。这就是因为公司没有建立起与薪酬、提升挂钩的有效绩效考核制度。2. 其次,公司的薪资体系缺乏激励作用。销售是一种很具挑战性的职业,为了成功地达到销售目的,销售人员要付出很多的心血,同时销售职业也是多变的,能力和付出的不同,其取得的业绩可以说是天壤之别,采用固定工资制显然不能体现分配公平性,无法达到激励效果。3. 第三,公司缺乏对员工的职业规划。员工的提升全凭上级的主观臆断,没有相应的合理提升机制,这导致人才任用的不合理现象发生,使真正有用的人才得不到重用。基于上述原因,可以说A君的离职是必然的,而且如果公司不汲取前车之鉴的话,还会有B君、C君、D君的相继离去……由此可见,在企业里建立健全一套有效的激励机制并合理运用,是保证企业正确任用人才,留住人才的关键。按量化管理思想的要求,建立激励机制要遵循严格规范的原则,制定一系列的标准工作流程,界定相关的权责划分。一般由四个部分组成:绩效考核,薪酬体系,提升机制,员工培训。 浙江某市有家企业80年代时,该企业创办初期,王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂的旧厂房、设备,又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天,该厂已发展成为一个拥有10亿资产,下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长,王东觉得自己太累了,公司大小事情几乎都由他拍板。据说,公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字,实行“一支笔”管理,以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权,而且也曾奉行“用人不疑”的原则,可是教训太深了。早年放权,贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权,工作两年后实在不行,只好再度放权,没想到总经理携款1000万元跑到国外去了,而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。在我们与王董的访谈中,王董向我们表明了心迹:要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年,会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后,有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%,最亲密的战友与他疏远了,他给员工加工资,有的年薪已达10—30万元,配备专车、司机和秘书,但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延,原有的民营企业的优势正在逐步消失,而且携款外逃事件还有可能再度发生。 案例分析:影响激励机制的因素是什么?从上述案例中,我们可以看到,宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变,企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制?回答这个问题,不但对宏业集团公司,而且对于其他企业同样具有十分重要的现实意义。1、薪资标准太模糊案例中提到的经理人员携款而逃,或给予其优厚待遇但却不知回报等现象,是有其深层原因的。(1)员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制,员工的薪资基本上都由王董确定,而且带有很大的随意性和模糊性,模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。(2)在宏业公司,员工试用期满后,同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分,基本上一视同仁,公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。(3)奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工,通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金,奖金没有起到奖励的作用。 2、干部任用不合理(1)引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展,引进了不少职业经理人,但却忽视了内部人才的提升,使企业缺少了一个重要的激励手段,尤其对那些曾经为公司做出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说,是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向,使得公司内部的老员工失去了发展机会,不利于员工归属感的形成,降低了员工的忠诚度。(2)任用干部缺乏标准。由于公司的权力过于集中在王董手中,在提升员工进入管理层的时候,主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据个人的眼光,而不是根据各岗位的任用标准。实际上,该公司不但没有形成管理岗位的任用标准,而且也没有制定职位说明书。 3、绩效评估不公平绩效评估也是企业的一个重要激励手段,但许多民营企业却忽略了这一点。根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升,可以激励员工更好地去实现工作目标。但宏业公司对于部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉,带有浓厚的个人色彩。在宏业公司,高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么?其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。一个公司如果没有绩效考核制度,不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准,不进行考核评分和结果处理等,就不能客观地评价员工的功过,就不能做到公正公平、奖罚分明,就会影响管理人员和员工的积极性,最终导致优秀员工流失或消极怠工。 对策建议:构建什么样的激励机制?1、制定合理的评价体系(1)通过职位评价确定薪资基点。所谓职位评价,就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采用一定的指标进行合理评价。职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次,根据等级和档次来确定职位(岗位)工资。职位工资是该职位的薪资基点。在这样一个薪酬体系下,员工可以清楚地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其在公司整体中的位置,由此激励员工更好地工作,以争取提升到薪资基点较高的职位。(2)员工考核。对职位进行评价是静止的,对员工的评价是动态的。员工表现的好坏,就一个企业而言,应看他在一定时期内所取得的工作绩效。对于员工的考核应尽可能采取客观的量化方法。量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑,并建立相应的指标体系。同时,还应适当加入定性的评价,如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。 2、薪酬管理优化的对策(1)重视人力资本效应。在知识经济时代,人力资本的地位日益显现,人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。本案例中,当公司的产权关系发生变更时,不但企业中的一般老员工没有获得回赠,而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。这自然会让那些老员工心理上产生不平衡,情绪低落也就可想而知了。因此,企业在制定薪酬制度时,应充分认识人力资本的作用,充分考虑人力资本的增值效应,强调劳资双方的利润分享,让员工分享企业的发展成果。(2)确立具有外部竞争性的薪资政策。薪资水平从纵向上看,与企业以前的历史比应有所发展;从横向上看,与同地区、同行业的企业比也应该具有竞争优势。竞争性的薪资政策应该体现岗位的性质,创造性的、稀缺性的岗位薪资水平自然应定得高一些,技术性低的、市场充裕的岗位薪资水平应定得低一些。(3)科学评价、设计内部公平性的薪资标准。企业应对职位所要求的专业技能、工作复杂程度、人际关系的难度与频度,职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等薪酬要素进行科学测评,准确确定各岗位的薪资基点,并以此来确定付酬标准。(4)设置以绩效为导向的薪资结构。薪资兼具保健效应和激励效应,采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应,强化出工不出力的行为。因此,在设计薪资结构时应有一定的柔性,即不同的岗位、不同的绩效可以设置不同的薪资结构。一般地说,薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资,在设计绩效工资所占比例时,应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。(5)设置正常的薪资晋升渠道。由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异,对企业所做出的贡献不同,为激励员工努力工作,在岗位工资级别内应设置多个档次,对那些年终考核为优秀的员工,在一定的比例范围内予以晋升工资,使员工对工资晋升有一个预期,强化薪资的激励效应。(6)重视实施,确保薪资方案的有效性。无论薪酬制度多么先进,设计方案多么完美,如果不重视方案的实施,就不可能取得良好的效果。因此,在设计薪酬方案的同时,还要设计实施方案,如薪资制度、考核规则、定期考核制、定期加薪制、奖罚制度等,以确保薪酬制度的有效执行。 3、员工提升的优化(1)做好职位(岗位)说明书的编写和实施。对公司所设立的岗位进行详细描述,目的是使新招聘的员工的能力能与该岗位要求相对应,从而使员工能真正体现出其应有的价值。同时,也可以使已从事这一岗位但在技能方面还未达到岗位要求的员工看到努力的方向。(2)对员工进行客观评价。员工进入企业后,企业应对其各方面的能力做一个合理的综合考评,以确定其优缺点,并将其放在相应的岗位上。这是员工职位提升的前提,只有在充分了解员工的长处以后,才能有效地做出符合员工特点的职业生涯设计,从而做到对员工进行合理的提升。(3)以绩效评估作为员工提升的依据。员工的提升不外乎自身素质提升、收入提升和职位提升。员工提升的依据是什么?是绩效。一般来说,绩效较高的员工往往代表着其有较强的工作能力,且对工作的满意度也较高;持续的高绩效,说明该员工有较高的潜力可挖。对这种员工的提升,可委以重任,一方面可以体现公司承认他的价值,以培养他的忠诚度;另一方面公司还可以发挥他更大的潜力,带动其他员工共同努力工作。(4)实行持续有效的激励。一般情况下,收入往往与职位联系在一起。职位升了,收入自然提高。职位提升,在中国人的眼里似乎才是真正的提升。然而,公司的职位是有限的,不可能每个人分享。为持续有效地激励寻求发展的员工,有两条道路可以设计:一条是规模不变状态下的传统的纵向职位晋升;另一条是规模扩张状态下的横向职位发展,也就是说,提供更多的职位成为员工奋斗的目标。同时,员工被提升到更高的职位以后,还应该配合培训、外出考察、工作轮换等制度,以便让该员工有更多的机会接触新知识、新事物、新观念,以更新的视野来开展工作。 激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性,激励员工的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力,达到最佳状态。1. 激励员工从结果均等转移到机会均等,并努力创造公平竞争环境2. 激励要把握最佳时机——需在目标任务下达前激励的,要提前激励。——员工遇到困难,有强烈要求愿望时,给予关怀,及时激励。3. 激励要有足够力度——对有突出贡献的予以重奖。——对造成巨大损失的予以重罚。——通过各种有效的激励技巧,达到以小博大的激励效果。4. 激励要公平准确、奖罚分明——健全、完善绩效考核制度,做到考核尺度相宜、公平合理。——克服有亲有疏的人情风。——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。5. 物质奖励与精神奖励相结合,奖励与惩罚相结合注重感化教育,西方管理中“胡萝卜加大棒”的做法值得借鉴。6. 推行职工持股计划使员工以劳动者和投资者的双重身份,更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。7. 构造员工分配格局的合理落差适当拉开分配距离,鼓励一部分员工先富起来,使员工在反差对比中建立持久的追求动力。 激励措施激励措施1:目标激励通过推行目标责任制,使企业经济指标层层落实,每个员工既有目标又有压力,产生强烈的动力,努力完成任务。激励措施2:示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。激励措施3:尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格,尤其尊重企业的小人物和普通员工,达到一种知恩必报的效果。激励措施4:参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度,提高员工主人翁参与意识。激励措施5:荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励,如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、浏览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。激励措施6:关心激励对员工工作和生活的关心,如建立员工生日情况表,总经理签发员工生日贺卡,关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。激励措施7:竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。激励措施8:物质激励增加企业家、员工的工资、生活福利、保险,发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。激励措施9:信息激励交流企业、员工之间的信息,进行思想沟通,如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。

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