帮助销售小白逆风翻盘，向阳而生！
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2020-11-25
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2020-11-25
2020-11-25
做销售激励是销售团队常用的管理手段。想要激励效果最大化，一定要注意三个点： 一、分时 做销售激励要长期、短期都有，短至周、长至年。以周为周期的奖励可以档次低一点，但是见效快，每周你都会看到有优秀的销售人员出来。 二、分人 销售会有分级，高级销售、初级销售等，如果给他们放在一起去做激励，大部分初级销售可能没有赢的机会，激励也就只调动了一小部分的销售精英。所以，激励要分人，同等级的一起竞争才会有可能性。 三、分结果销售激励最终的目的都是为了成交，但是不能所有的奖励都以成交为标准。电话量、通过时长、客户拉新量、续约率等都可以作为激励的维度。销售漏斗的每一个环节都可以作为一个奖励维度，进而保障成交的转化。 遵循三个要点，可以做到全体参与、高频激励，最终达到提升成交的效果。
一. 为什么要开晨会？ 晨会是实现管理的基本功，特别是销售和生产管理，如果长期不开晨会，团队的执行力就会大大下降！对于企业来讲，晨会是实现企业愿景有效手段，是企业文化打造的实际细化，它的意义在于： 1.统一价值观：通过对组织中某些现象的评价，让员工清楚：组织的原则是什么，底线是什么，提倡什么，反对什么。对提倡的行为要予以表彰鼓励，对反对的坚决予以惩处，以此将价值观根植于每个员工的心目中； 2.统一战略目标：企业的战略目标只有从内容上层层分解到个人，从时间上细化到年、月、日，再一件件落实，才能逐步实现，而晨会正好可以通过检讨员工每天工作的进度，来落实战略的完成情况； 3.部署重点工作：将当日的工作重点进行部署和强调，确保每个成员知悉，同时便于相互间的配合； 4.提振员工的信心：一日之计在于晨，良好的精神状态是高效工作的前提，主管要利用好晨会，宣导正能量，增强员工的信心； 5.培养雷厉风行作风：每项工作要有安排、有检查、有追踪、有落实，让员工意识到工作必须落地，养成以目标为导向，工作无借口的习惯； 6.促进成员技能提高：通过内部成员对工作中的经验教训分享，敦促其他成员的借鉴和应用； 7.解决信息的“肠梗阻”现象：将晨会作为信息交流的平台，及时传达公司的指示和精神，以及重大信息的反馈；避免出现一线员工对公司价值观、文化和业绩目标麻木的现象。 8.建立主管的权威：通过员工整齐的队列，正确的站姿要求，以及队伍前主管的“位置”和训话来强化在员工心目中的“地位”，天天点评他，在员工的潜意识里就形成了你的“领导地位”。 因此，开好晨会，可以有效提升一个团队的凝聚力、执行力和战斗力，为迅速实现组织的愿景奠定坚实的基础。 二. 为什么开不好晨会？ 目前，只有不到50%的企业保持召开晨会的习惯，而这些企业的晨会，大多也只停留在一种单向的沟通，或者只是简单安排一下工作，有些形式非常随意，有的直接演变成了点名会。这些晨会流于形式的主要原因可以概括为以下几个方面： 1.公司决策层对晨会没有提到战略的高度，既没有晨会管理制度，也没有对晨会形式、内容等做统一的要求，更没有衡量晨会质量的标准，因此出现了各自跟着感觉走的局面； 2.组织者认为晨会无所谓，没有意识到晨会的作用和对自己管理的重要性，只是在例行敷衍； 3.有些企业虽然数年来一直在召开，但从不对晨会进行检查、监控和总结，更没有配套的奖惩措施，久之便流于形式； 4.有些主管尽管已经意识到了晨会的必要性，但又苦于没有一套切实可行的方法，只能随波逐流； 5.有些晨会只是一种单向会，主管一言堂，久之员工也就失去了兴趣； 6.有些企业虽然对晨会也做了要求，但核心却有没抓住，譬如，连优劣点评都没有，点评意味着逼迫主管事先了解各部属的业绩情况等，否则无从评起；有些则成了扯皮会，主管冲冠一怒，晨会取消。 三. 晨会的策划组织 1.晨会的时间：可以安排在班前召开，一般掌握在10－20分钟为宜（与人数多少有关，如果10人以上，可以考虑分组召开）； 2.晨会的地点：一般选择在就近的工作场所或办公区域，但是要确保开会时周围环境不影响晨会的效果； 3.先整队，后晨会：所有员工必须按统一要求，做到站姿标准，着装统一，整齐划一，主持人在队列前方进行讲评； 4.主持人的选定：开始阶段，最好以主管本人为主，之后根据部门形势的管控情况，决定是否调整或轮流主持； 5.主持人站立位置：主管要在队列前方的位置，最好能随着不同的汇报对象，位置也随之变化，但要始终站在汇报者的正前方，两眼目视对方，无论点评还是在听取其汇报； 6.为了节省时间，防止扯皮和跑题，晨会还要遵循（最好使用统一的晨会表单）：正常内容不汇报，只谈结果，简明扼要，原因不解释、困难不解释；对成员之间可以自行协调解决的，不得提报晨会；晨会非讨论会议，不能反复纠结于某事，凡只牵扯个别人、耗时较长的，一律会后解决等等。 四. 有效晨会的模式 高效的晨会，需要目的明确、条理清晰、节奏紧凑、速战速决。具体可以考虑如下顺序： 1.首先个人汇报：各成员逐一汇报昨天重点工作完成情况（只说结果，一件事一句话概括，对没完成的当众承诺二次完成时间），当日重点工作内容（可以考虑控制在3件事以内）； 2.其次主管点评：个人汇报完后，主管要对其工作情况进行点评，同时落实之前安排给他的工作进度； 3.再次案例分享：内容可以是经验或教训的总结，也可以是学习心得（要保证团队每天有成员进行分享，可事先公布分享值日表）； 4.然后是主管对前一天工作的整体总结：简要总结昨天的工作情况，并通报最优和最差员工，同时结合身边的具体实例宣导企业的价值观； 5.之后部署任务及提振信心：通报本部门当日或某阶段的重点工作及注意事项等，在表扬肯定的同时，鼓舞员工干劲； 6.最后是公司政令的宣导：包括重大信息的通报及制度概要的介绍或学习。 如果是生产类晨会，还需做一些事前准备。如，提前到厂巡视生产现场，了解原料、设备、产品、人员等情况；然后查看值班记录（有夜班企业），对值班中出现的问题要事先了然于胸；其次查看班组交接记录，了解当班任务完成情况及注意事项；之后对公司新传达的管理规定、会议精神或重大事件进行简要整理；最后对前一天的员工的优劣评价进行汇总分析等等。 按以上步骤召开的晨会，一般在15分钟以内就能结束，也基本能够达到管理者的预期。 管理规范的企业，特别是销售团队，不仅开晨会，还要开夕会，养成习惯，让大家重视起来，团队凝聚力特别强大，这样的团队，业绩当然好！ 晨会管理这么重要，除了我们上面告诉大家的如何开好晨会以外，培养合格的、优秀的晨会夕会主持人非常重要，决定着能不能开起来的问题，其实一个优秀的晨会主持人，也就是一个合格的干部！
大家好！我是Tracy，中文名字叫“王春”。感谢林老师的介绍，也感谢林老师多年的教导和培养。目前我仍然在思科任职，我的工作岗位是Sales Operations，也就是大家说的“销售管理”。每年为销售团队不同的岗位制定适合的激励机制是我工作中的重要内容。下面我将和大家一起分析国内企业的销售激励机制的弊端，以及我们该怎么做才能避免这些弊端的出现。 01提成 = 不计成本 通常当我们谈到销售的激励机制时，大家就会提到“提成”这两个字。究竟“提成”的激励机制能否帮助企业完成业务目标？能否激励销售团队？能否引导出正确而健康的销售行为？在企业开创初期，企业还小，销售人数少，业务没有那么复杂，所以“提成制”会被普遍采用，因为它简单，容易计算。 但是随着企业的不断壮大，销售人数的逐渐增加，形成了销售团队以后，采用“提成制”往往就不能与发展的业务相匹配了，“提成制”的种种弊端也会开始显现出来。比如，企业的年度销售目标是否能完成，销售团队并不真正关心，销售指标就是个“摆设”，是老板一个人自己背着，完不成指标就老板一个人干着急。销售反正是拿提成，多做多拿，少做少拿，企业是否完成了指标对他们的收入没有任何影响。往往到年底结账的时候，销售都拿到了提成，而老板一算账，发现自己又亏了。 为什么会发生这样的事？那是因为“提成制”是一种没有“成本核算概念“的激励机制。我们都知道，产品销售收入-产品成本=毛利，毛利-销售成本=净利。销售成本中有销售的底薪、提成、社保福利、技术支持/财务/人事/行政等支持部门员工工资、奖金、办公室租金等等。那么销售应该做多少业绩才能把这些费用赚回来？做多少业绩才够养活他自己？做多少业绩才能养活整个运营团队？ 大家不妨算一下，比如100万，这个100万就是销售团队应该达到的“人均产出”，任何业绩低于100万的销售，都会给企业带来亏损，那么为什么还要给他“提成”作为奖励？在500强企业里，做事情的习惯就是要先考虑ROI（Return of Investment），即投入产出比，或者说是做事前先核算一下成本，所以国外的Top500的企业基本上不会采用“提成制”，而是用“销售指标奖金制”来激励销售团队。 02Top500 的 销售机制 上图，是一个按照指标完成率来制定的“指标奖金制”。根据指标完成的情况，指标完成率在50%以上才开始有奖金（分摊一部分销售成本），每完成1%的指标，给予对应比例的奖金（奖金基数可以是底薪，也可以是一个固定的金额），指标完成率越高，奖金比率越高，这叫“逐级加速法”。 销售是一群喜欢接受挑战的群体，而“逐级加速法”的设计就像是玩游戏升级打怪一样，下一关总有更多的福利在等着你赢。用“逐级加速法”是为了激发销售去挑战更高的目标。同时，如果业绩不好的销售也很难维持’“温饱”的生活，进而自动淘汰出局。 03提成制 → 指标制 很多企业知道“提成制”的弊端，也知道“指标制”的好处，但是如果立刻废掉“提成制”而用“指标制”代替，怕短期内会造成业绩下滑的影响，所以就左右为难，举棋不定。其实解决的方法很简单，就是在“提成制”的基础上叠加指标的概念作为一个过渡方案，将来逐步将“提成制”改成“指标制”。具体地说，就是将原来的提成比例按照指标完成情况，分出等级，不同指标完成率的提成比例不同。 下面我们一起来看一个案例，通过数据能更直观地了解新旧方案的差别。 如果一个销售的指标是48万元，旧方案中是按照销售收入金额的10%作为提成，那么当他完成48万的销售收入时，他会得到4.8万元提成。在导入指标概念的新方案中，根据指标完成率，设了不同的提成比例，如果他还是完成了100%的指标，即48万的销售收入，他获得的提成也是4.8万，跟旧方案的提成没有差别。但是新方案中根据指标完成率的分级和逐级加速方式，能够引导出以目标为导向，不断挑战更高阶段的销售行为，所以它们的激励作用是有差别的。 导入指标概念后，还可以按照季度来跟进销售指标的完成率，培养季度冲刺的销售行为，降低因为年底冲刺带来压单、不能交付等问题造成的运营成本的增加，防范因为订单滑出年度而不能完成目标的风险。 04激励机制 & 销售行为 激励机制的不同会培养出不同的销售行为。很多企业发现销售团队不听话，难调动，跟公司讨价还价，销售人才培养困难，销售明星绑架公司等问题的出现都跟激励机制有关系。下面我们来看两个案例： 第一个案例： 低底薪，高提成，销售的底薪是3000元/月，提成比例是10%。所以他们的收入占比是20/80，20%是底薪，80%来自提成。 在一线城市，靠这样的底薪连吃饭都吃不起，基本生活没有保障，所以销售每月必须大量签单才能支撑正常的生活。在这个激励机制下，培养了销售频繁跑动，大量见客户的销售行为。按理来说，销售愿意见客户是好事，但是当企业需要转型将未来发展方向走向做To B业务时，需要销售的行为转变为长期培养客户，这个奖励机制就阻碍了企业的发展。 因为销售为了签单，都是追着项目跑，没有时间和精力去培养客户，导致客户的复购率很低，销售成本居高不下（开发新客户的成本要高于维护老客户），团队的离职率也非常高，销售人才难以培养（新人根本活不下来）。所以低底薪，高提成的模式对于销售周期在6个月以上的To B 商业模型就是不适合的，销售会饿死在成功的路上，离职率怎么可能不低呢？ 但如果底薪设置过高的话，也一定会培养出一批天天坐在办公室，不愿意出门的销售。要把握好底薪和提成之间的比例，要了解不同销售岗位的工作内容和特点： Ⅰ：跟单销售应该底薪高一些，因为他们直接销售的工作内容不多；Ⅱ：项目管理类型的销售底薪高一些，因为他们工作内容要覆盖大部分项目管理的职责；Ⅲ：BD（项目开发）类的销售底薪高一些，因为他们的工作主要是项目的前期开发拓展；Ⅳ：To B类销售底薪高一些，因为销售周期长，需要培养客户，需要挖掘复购的机会；Ⅴ：To C类的销售底薪低一些，因为销售周期短，需要不断开发新客户。 不论是低底薪，高提成，还是高底薪，低提成，还是指标奖励机制，其实激励机制没有好坏的区别，只要是适合当前企业的发展阶段和业务模式，能够培养健康的销售行为，就是适合的好方案。 第二个案例： 销售经理（团队管理者）有个人指标，这种做法在民营企业是非常普遍，因为销售人手不够，指标分不下去，所以分不下去的指标就由团队的销售经理自己来背。销售经理的激励方案通常是底薪+个人提成+团队提成，分配比例为20/60/20，以个人提成为主。 在此案例中从个人提成占他的总收入60%来看，销售经理其实还是一个“个人贡献者”，不是真正的“团队管理者”。他会因为要完成个人业绩，保证自己的收入而忽略了团队管理的职责。 因为有个人指标，就会与团队成员有利益上的冲突，就会去争抢资源。这种情况一旦发生，这个销售经理根本不会得到团队的信任，那么他如何去履行管理团队、培养新人的职责呢？ 如果在这个方案下，老板仍然要求销售经理将管理团队的责任放在首位， 希望请来的这个销售经理是个“活雷锋” ，将自己的利益放在一边，那么这就是在挑战人性的弱点，是很难成功的。如果我们想让这个销售经理真正担负起管理团队的责任，那么他的激励方案应该改为：负责团队的总指标，没有个人指标。 团队成员的业绩不好，他要去帮忙，否则影响他的收入。团队有人离职了，他要负责尽快找到人来补上，或者他自己顶上去做销售，否则也会影响他的收入。团队来新人了，他要培养新人尽快上手，否则也会影响他的收入。团队指标分不下去，他就要自己来背，或尽快找到人来背，否则也会影响他的收入。所以他的工作重点就是帮助团队完成业绩，培养人才，带好团队，负责团队财务预算的执行。 我们想要什么样的销售行为，就应该在激励机制上去设计和引导这个行为。所以每年当我在设计销售激励机制的时候，我一定问自己：“如果我是销售，在这个激励机制下，我会怎么做”。 销售管理是一个系统性的工作，激励机制上出现的问题往往不是这个点上的问题，因为销售的激励机制只是企业运营系统中的一个环节。 激励机制的设计需要与企业的商业模，GTM（Go To Market进入市场）策略和财务预算相匹配，不匹配的结果就是“说一套，做一套”，那么企业制定的策略和计划就不能真正去落地执行，出现执行上的偏差的几率就很大了。
德鲁克说：区分是建立伟大组织的唯一标准，如何区分，这就要靠企业的激励机制。销售人员入门壁垒低，竞争激烈，流动性强；工作时间弹性大，易于产生惰性；工作业绩能具体反映，但波动性强等，再加之我们的激励措施短视，看重业绩，重经济激励，忽视员工成长需求，员工缺少归属感，离职率高，道德风险大。所以销售员工的激励我们不能简单只注重业绩的销售提成制。 事实上销售提成制，只是增加了回款率指标。这种方法的好处是激励明显——销售人员一看就能知道自己该得多少报酬。但是这类机制的最大弊端是促使销售人员关注短期利益，而公司会失去长期竞争力。 因为在利益牵引下，销售人员的行为就会演变成为：只愿意销售提成率高的产品，对提成率低的产品则视而不见；只愿意在容易销售的市场销售已被客户认同的老产品，而对新产品不闻不问；只愿意去做跟当前销售额增长有关的事，对与公司长期竞争优势相关的事诸如客户资源、售后关系维护等投入不足；不愿意接受销售部门的管理……企业希望开拓更广阔的市场，建立销售管理人员梯队也无从谈起；客户资源不是集中在公司，而是在个人，一旦被对手挖墙脚，后果不堪设想。一般而言，销售模式有效性因素有渠道、人员、机制三个方面。其中渠道是外显的；人员是中性的，因其行为是可变的；机制则是内在的。对处于既定行业中的企业，渠道大多是由客户的采购特点决定的，作为企业可能更多的是去适应，因此销售模式从外表上看往往大体相同。但事实并非如此，每个企业的销售激励机制都是不同的。由于销售激励机制与人员积极性有极大关系，因此销售激励机制的有效性很大程度上决定了一个企业销售模式的效率和公司的销售业绩。因此，我们在建立一个公司的销售激励机制，要充分考虑其有效性，而不仅仅是简单地对销售额增长的刺激。衡量销售激励机制有效性，至少要考虑以下因素： 第一，要体现公司长远战略目标的牵引。如在设计基础目标时，就应该要强调销售人员承担的推广新产品的责任。第二，要体现机制对公司所选择的销售模式的支持与配合。如果一个公司的产品是以团队作战的形式销售给客户的，那么在机制中过分的强调个人英雄主义就是不合适的。第三，在关注规模增长的同时，要关注达成这些增长的内在关键因素。比如销售人员对市场的预测、客户需求意见等信息的收集，与客户关系的维系等作为达成销售目标的关键行为。第四，要关注销售人员自身能力的成长。一个快速发展的公司，特别是处于创业期到成长期的过渡阶段，非常有必要重视建立面向公司长远发展的内部机制、流程和文化，也就是在考虑某一机制的有效性时，必须是系统的考虑如何来解决问题，而不仅仅关注一些头痛医头、脚痛医脚的紧急问题。
德鲁克说：区分是建立伟大组织的唯一标准，如何区分，这就要靠企业的激励机制。 销售人员入门壁垒低，竞争激烈，流动性强；工作时间弹性大，易于产生惰性；工作业绩能具体反映，但波动性强等，再加之我们的激励措施短视，看重业绩，重经济激励，忽视员工成长需求，员工缺少归属感，离职率高，道德风险大。所以销售员工的激励我们不能简单只注重业绩的销售提成制。 事实上销售提成制，只是增加了回款率指标。这种方法的好处是激励明显——销售人员一看就能知道自己该得多少报酬。但是这类机制的最大弊端是促使销售人员关注短期利益，而公司会失去长期竞争力。 因为在利益牵引下，销售人员的行为就会演变成为：只愿意销售提成率高的产品，对提成率低的产品则视而不见；只愿意在容易销售的市场销售已被客户认同的老产品，而对新产品不闻不问；只愿意去做跟当前销售额增长有关的事，对与公司长期竞争优势相关的事诸如客户资源、售后关系维护等投入不足；不愿意接受销售部门的管理……企业希望开拓更广阔的市场，建立销售管理人员梯队也无从谈起；客户资源不是集中在公司，而是在个人，一旦被对手挖墙脚，后果不堪设想。 一般而言，销售模式有效性因素有渠道、人员、机制三个方面。其中渠道是外显的；人员是中性的，因其行为是可变的；机制则是内在的。对处于既定行业中的企业，渠道大多是由客户的采购特点决定的，作为企业可能更多的是去适应，因此销售模式从外表上看往往大体相同。但事实并非如此，每个企业的销售激励机制都是不同的。由于销售激励机制与人员积极性有极大关系，因此销售激励机制的有效性很大程度上决定了一个企业销售模式的效率和公司的销售业绩。因此，我们在建立一个公司的销售激励机制，要充分考虑其有效性，而不仅仅是简单地对销售额增长的刺激。衡量销售激励机制有效性，至少要考虑以下因素： 第一，要体现公司长远战略目标的牵引。如在设计基础目标时，就应该要强调销售人员承担的推广新产品的责任。 第二，要体现机制对公司所选择的销售模式的支持与配合。如果一个公司的产品是以团队作战的形式销售给客户的，那么在机制中过分的强调个人英雄主义就是不合适的。 第三，在关注规模增长的同时，要关注达成这些增长的内在关键因素。比如销售人员对市场的预测、客户需求意见等信息的收集，与客户关系的维系等作为达成销售目标的关键行为。 第四，要关注销售人员自身能力的成长。一个快速发展的公司，特别是处于创业期到成长期的过渡阶段，非常有必要重视建立面向公司长远发展的内部机制、流程和文化，也就是在考虑某一机制的有效性时，必须是系统的考虑如何来解决问题，而不仅仅关注一些头痛医头、脚痛医脚的紧急问题。
1969鲁克曾说：企业唯一真正的资源，就是——人。管理就是促使人力资源具有生产力。马云曾说：阿里巴巴最重要的产品是“人”，最大的竞争优势是“出干部”。大海老师说：产品再好，管理再好，最终评判一个企业好坏的还是“业绩”。 传统概念上，作为雇主方我们只要按照面试时给到应试方承诺的报酬，作为入职人员就应该按照企业的要求把事情做好，这个逻辑有问题吗？没有！但是，实际情况是这样吗？我想答案大家都清楚：一定不是！这是为什么呢？简单来说：本质上是我们企业的薪资制度出了问题。 举个例子:如果一个销售管理者参与面试，他会说我在上家企业的收入是2万，这个时候他找你要的薪资肯定不会低于2.5万。如果你答应了，肯定会入职你的公司。这个时候我们要知道一个逻辑：他是在原有的企业资源和市场影响力和团队成员基础上取得成绩的，换句话来说，他还是用原来的经验和能力，在你这多要了5000元，并且对你的公司一无所知。这个时候你凭什么要花这个价钱来请他？ 这个时候正确的做法是：肯定原来的能力，给他2万收入，但是可以做一个激励方案：设定一个目标，达成目标区间可以享受多少的奖励，5000-10000万，这个时候才会真正的激发他。如果没有这个激励措施，前面我多支付的薪资一定产生不了效果。 今天我们作为领导，不要说如何让下属更加卖力地工作，而是要懂得如何有效的调动员工的工作激情，这个时候除了给他方法，培训他，我们更需要懂得如何去激励员工，在传统的领导力当中，更多强调的是管理和服务，其实激励才是最主要的能力，如果今天让我去评判一个管理者的能力好坏，我一定是考核他是否懂得激励。接下来我们分析一下，激励的重要性。 1 企业为何要做好激励？ 人在不同的环境、年龄、成长阶段、管理层次下有各种各样的需求，这是激励的根源。没有激励，人的需求无法得到有效的满足。 例如，年龄稍大的操作工人，需要养家糊口改善生活，因此对金钱物质的需求较强，要多用利益驱动；大学刚毕业的年轻人，有理想有抱负还要尊重，多用发展前景、个人成长加以激励；而对管理层要用目标激励，对事业基础好的高管要用事业、使命激励等等。 2 个人提成制激励 个人提成制，顾名思义，根据个人达成的业绩按照一定比例、标准进行奖金核算，一般适用于产出结果完全可量化，也直接能够转化为产值、营收或利润的岗位，这是绩效奖金核算中最直接、最简单的方式。采用个人提成制的员工薪酬发放方式也比较简单，可依据以下公式：员工薪酬=固定底薪+提成奖金（=提成基数×提成比例） 根据以上公式，只要确定员工的固定底薪、提成基数与提成比例，就基本确定了个人提成制的方案如何设计，所以个人提成制方案设计分为三个核心步骤：定底薪、定基数、定比例。 下图不同底薪与提成奖金比例组合特点： 1961 3 团队分享制激励 随着市场的快速变化以及客户需求的多样变化，单兵作战的方式难以满足市场与客户的要求，个体价值创造逐渐向团队交付的方式转变。针对这种变化，激励方式应该如何改变呢？ 针对这样的团队，应设计更有针对性的激励方案。由于团队产出的成果是明确且可以衡量的，所以能够给团队衡量相应的激励奖金，这就形成了“团队分享制”激励。 根据激励对象的不同，其适用性也有所不同，如表所示： 1959 团队分享制是一种里程碑式的即时激励，是指针对一些非常规的成功绩效表现或是一个项目、方案或产品的完成予以奖励。它可能在事件发生前制定，也可能在事件发生后制定。这种方式更多适用于针对不同客户/产品，以小组或项目组进行营销或交付的服务性企业。 “团队分享制”是基于一个团队创造的价值确定对应的奖金包，再根据团队中不同成员的贡献程度进行分配，所以设计“团队分享制”激励方案的核心步骤主要有三步：定对象、定奖金包、定分配系数。 定对象，就是确定将哪些岗位纳入激励的团队范围。 首先我们应澄清一个观点，无论对于个人还是团队，如果能准确激励他/他们创造价值，其激励效果是最优的。在企业创造价值的过程中，由于并非每一个员工对企业最终的盈利与价值关系都是明确的，因此在整个价值链中，如果能根据生产流程将价值链切分成相对独立的阶段性闭环，形成许多相对独立的小团队，就能够客观地衡量明确其价值，我们将这样的几个人称为“团队”。 这就是“团队分享制”的激励对象。如何确定将哪些岗位筛选纳入这个“团队”中呢？纳入“团队”中的岗位过多，难免造成“大锅饭”“蹭奖金”的情况；岗位过少，将“团队”与其他岗位割裂开，又会影响“团队”与其他岗位的协作，影响效率。 所以，选择岗位可以根据以下几个衡量标准：1. 对某项明确的结果负责。2. 能够根据结果达成情况计算奖金。3. 团队人数最少化。4. 较为清晰地规定团队内每一位成员对成果的贡献比例（非必须）。 定奖金包 “团队分享制”是针对某个特定成果给予的奖金激励方案，特定成果可以是阶段性、里程碑式的某项工作，如IPO成功、薪酬激励体系的落地、办公环境改造……也可以是一种价值创造的方式，如华为的铁三角、韩都衣舍的小组制、阿米巴…… 不同的方式决定了奖金包确定方式也有所不同，里程碑式的工作更偏向于职能团队创造的价值，铁三角、小组制是团队创造价值的方式，两种不同的价值创造方式也决定了其奖金包确定的形式有所区别。 1. 里程碑项目奖金随着企业的扩张，企业内部的管理越来越精细化，每一个岗位的职责越来越细分，岗位上的员工所负责的工作也越来越明确，但压力更大却没有带来更高或更明确的激励，并非每一位员工都愿意积极投入，从而导致了企业整体目标难以达成。 奖金包难以依据其对经营业绩的直接贡献确定，一般来说是企业根据该里程碑对公司当前阶段的价值大小，直接确定一个奖金包。 不过奖金包的多少要根据该里程碑目标对公司的价值大小、达成的难易程度衡量，过高会造成公司资源的浪费，过低则失去了其激励性。例如，IPO对公司来说是一个持续多年、工作量巨大、达成难度大的里程碑目标，奖金包的多少应该与里程碑项目特点匹配。 企业在采用里程碑项目激励方式进行激励时，应先确定里程碑项目的目标、周期与衡量目标是否达成的标准，以及项目具体参与岗位，并明确这些岗位在项目中投入的时间、精力，最后确定具有一定激励性的奖金包。 2. 团队交付业绩随着互联网时代对组织管理模式的演变推进，越来越多的产品型组织，也开始划小核算单元，实施更加灵活、直接的小组团队激励模式，如华为、海尔。这些团队日常工作就是交付各种各样的成果，对团队的经营业绩负责，所以将团队经营业绩作为提成基数，核算奖金包。 定分配系数 既然是团队分享制，那么无论是临时性专项目标还是常态化的成果交付，都需要在团队内部进行奖金分配。公平公正地分配奖金是团队分享制激励方案成功执行的关键。 1. 按照既定的贡献系数分配这种方式更适用于常态化成果交付的团队，以成果交付为主要工作职责的团队成员相对稳定，且每一位成员在团队中的角色、职能、贡献评价也清晰明确，可以根据团队成员的角色与贡献设置不同的分配比例或系数，在成果达成的情况下参考分配系数分配奖金。 关于分配系数的设置，可以采用两种方式：一是根据不同角色所占百分比进行分配，二是根据不同角色代表的分配系数进行分配。例如： 1960 假设某团队分配系数依据上述比例关系分配奖金，即团队负责人能够在最终的奖金包中分配40%的奖金，核心成员分配30%的奖金。 让我们假设这样一种情况：一般情况下，团队配置1位负责人、2位核心成员，但由于一些项目的特殊要求，变为2位团队负责人、1位核心成员，如果还是按照上述比例进行分配，会出现什么结果呢？团队负责人可分配的奖金低于核心成员，与制定的比例导向不一致；另外，假设团队中不需要安排辅助成员，那么本属于辅助成员10%可分配的奖金应该如何分配，是留存公司还是分配给另外的项目成员？大家可以思考一下？ 2.团队分享制设计技巧： ①能够基于客户/产品清晰合理地核算出小组/项目所创造的价值②项目/小组有合适的责权③项目/小组机会均等，公平竞争④企业文化支持内部竞争与人才流动⑤有效的机制避免项目组/小组的短视和唯利是图行为 综上，“团队分享制”虽是激励方式的大趋势之一，在实践中也取得了很多成功的案例，但在运用时仍然要依照企业的土壤客观衡量。 当然，我们在实行激励方案时，胡萝卜要有，大棒也不能少。奖励要提前说，且越明确越好。千万不能是“大家好好干，我不会亏待大家”这样的含糊应对。一旦确定，就要做到及时反馈、严格执行。作为领导，要明确一点：你是下属的协作者，而不是高高在上的“衣食父母”。自身做好平台提供者和资源协调者的角色，是对下属最好的激励。
销售最核心的工作是完成公司制定的销售业绩目标，帮助公司赚更多的钱。完成目标的方法有很多，最重要的是让销售人员充分发挥个人的主观能动性，有足够的动力去积极地达成目标。但是，如果没有有效的外部激励机制，一个人很难仅凭自己的意志力去展开长期的销售工作。况且公司是一个群体集合，每个人的性格、想法、思路都是不一样的，仅仅靠一些命令型的权力手段，很难从根本上统一大家的想法，增强大家的战斗力。因此，对于销售工作的管理，必须采取相应的激励措施，才能实现业绩的最大化，正所谓“无兄弟不篮球，无激励不销售”。 激励的方法总是不一而足，那么，怎样的激励机制才算是合理有效的呢？不论采用什么方法，激励的核心思路可以归结为一句递进的话：必须实现公司业绩和个人利益挂钩，而且要有较强的利益相关关系。 上面的核心思路有两层意思，一是说明了公司业绩和个人利益的关系，二是说明了这层关系的强弱。对于公司的销售部门来讲，很多公司都有意识去建立公司业绩和个人利益的关系，比如大部分公司的销售都具有一定的销售提成，卖得越多，提成越多。但仅仅是有挂钩关系是不够的，这层关系的强弱才是真正决定激励机制的有效与否，才能决定公司业绩是否能够持续高速增长。 比如，一家公司看似是有提成这种利益挂钩的关系，但是提成分级制度不强，一个销售人员每月干出50万元的业绩和100万元的业绩，所拿的薪酬差不多少，那你认为他会有足够的动力去争取100万元的业绩吗？要知道，销售人员长期置身于相对自由的市场中，头脑比较灵活，在他们自己心中也一直在权衡工作付出和业绩回报的关系：多干50万元的劳动付出和回报所得是否能够匹配。多干50万元的业绩，意味着更多的工作量，比如要拨打更多的电话联络客户，行驶更多的里程登门拜访，进行更多的商务谈判磋商合同条款……如果激励关系不强，那对于一个雇佣关系的“经济人”，心里都会产生这样的疑问：我有必要去付出这么多吗？ 心态一旦出现动摇，销售人员的销售行为就会发生改变，销售人员不再拿出最积极的心态去最大化地完成业绩，而是会做个“差不多”就可以了。因为经过销售人员的权衡，他们发现更多的付出并没有换来更多的回报，所以，他们做出这种决定是充满理性的，我们是可以理解的。但是，如果站在公司的角度看，虽然这没有给公司造成直接的经济损失，但是间接造成了一种“隐性”的损失。因为公司本来这个月可以赚100万元，由于销售人员的懈怠，仅仅赚了50万元，这样就少赚了50万元，相当于比预期“损失“50万元。通过这种“经济学计算”，而非“会计学计算”，我们可以发现，一旦激励机制变弱，会给公司造成很多“隐性损失”。 但是，如果我们加强利益的相关关系，制定合理的激励制度，效果也许就完全不一样。比如说，公司规定，100万元的业绩比50万元的业绩能拿到更多的奖金薪酬。 在制度的刺激和激励下，销售人员的想法就会悄然发生改变，他们的心态也许就是另一番景象：这个月已经干了50万元了，虽然完成了业绩目标，但是如果能再多干50万元，我会拿到更多的钱，一定要争取干到100万元。 有了好的想法，自然会有好的行动，外部激励制度已经转化为了内部的自我激励。为了完成100万元的目标，他们会想尽一切可能甚至看似不可能的方法，去争取更高的业绩。要知道，一个人如果有足够的意志和行动，能做成事情的概率是非常大的！所以，一个原本只是干出50万元业绩的销售人员，通过公司的外部激励制度，将业绩干到了100万元，业绩翻番，挖掘了更多的市场潜力。在给公司赚取更多利润的同时，自己也收获了更多的物质奖励。 为了更真实地意识到激励制度的重要性，我们可以算一笔账。一家中型规模的公司，全国大约有50个销售人员。如果激励制度不够完善，利益相关关系太弱，导致销售人员不能最大化地去完成业绩。假设平均每个销售人员由于激励的原因每月减少10万的销售额。 这样每月全国就减少了50×100000=500（万元）的销售额，一年下来，就减少了5000000×12=6000（万元）的销售额！5年下来，相当于减少了3个亿的销售额！是不是计算出一身冷汗？这么大的“隐性损失”，可以想象销售人员错失了多少订单，少挖掘了多少市场潜力，我想，如果把这些“隐性损失”里面的一小部分钱拿来发奖金，也用不了多少吧。这提示我们，一定要制定好公司的激励制度，做企业除了心细，还一定要“大气”。 从上面的几个例子中，很容易看出良好的激励机制所带来的效果。记得多年之前营销大佬史玉柱曾不经意间总结过这样一句话：我发现，当给员工发更多的奖金的时候，人均的产出是最多的时候。其实，这就是讲公司业绩和个人利益的挂钩关系越强，员工就更有动力工作，员工的单位产出就越多。从人力资源的角度来看，人力是公司最宝贵的资源之一，很多公司并没有充分利用好这项资源。利用的方法说难不难，其实和一家公司评估项目本身是一样的：建立良好的激励机制，达到最佳的投入产出比。
团队激励方案，销售团队管理中的激励机制方法，培训讲座内容介绍：看到整个销售团队一盘散沙，面对这个情况，我们应该怎么入手？1、什么叫做领导？领导就是能把人们带到他们从不敢去而又向往的地方，这个就叫领导，毫无疑问，一盘散砂四分五裂，是没有方向感的团队，但是找不到任何方向的，如果是有方向的人，那就不叫一盘散沙了，但是每个人的心里总是有向往的地方，但是他没有能力实现。所以领导是带他们想去而又自己没有能力去的这么一个人，这才是一个领导者，领导分为内力型，这种就是魅力型，还有一种就是平行，他就是严格按照规章制度去和你谈事情，这样的领导像是首长一样，不是工程的领导，就是实现帮助销售员实现他梦想的人，少数人都很想找个好工作，你想收入100万，不管你有什么样的梦想。总之来说你很难去实现，所以出现了一个领导，他让你看到希望的时候，你就会追随他，你就会有战斗力了，那么也就会有凝聚力了，所以要讲一下领导的定义，千万别当了领导，再把自己看成一个销售员。2、什么叫业务员？在你没成功成功成为领导之前，你的成功就是看你的奋斗，这就是典型的业务员，但是一个领导的成功，他绝对不是他自己的成功，而是他手下的成长，成功，才形成了领导的成功。所以说，一个领导，我们去看你的时候，不是看一个人，不是看你一个人能够做多少单，而是看你把你的团队从多少万带到了多少万，因此，评价领导不是评价他个人，而是评价她如何带领他的手下去实现更高的一个高峰，这才是对领导的评价 一盘散沙的团队很明显，至少有四个方面的缺失，会造成一片乌合之众。一. 首先目标不清晰，这是我们对领导的评价，就是说他的人生目标也好，三年内公司想达成什么样的目标，然后今年想完成什么样的目标，我们也知道有远期近期的目标，这就是大目标和小目标，往往人们分不清或者是讲目标很清楚，但是我实现不了，需要树立一个目标，企业要带到什么地方去，二. 错误的方法，错误的方法也会带来一盘散沙的现象，因为你的方法错了，一般没有好的结果，没有好的结果就是大家经常碰见的失败，经常遇到的失败的时候，大家的事情就没有了，三. 就是赏罚太不清晰，就是该赏的你不赏，该罚的你不罚，碰到这种情况下呢，也容易带来一盘散沙散。因为他第一次犯错误，你没有惩罚他，那么就会第二次这个人不会受惩罚，其他人看他不受惩罚，为什么我不可以这样做呢？所以当一件小事情，你不去制止他的话，小事情一定会形成一个大的事情，这就是说千里之堤溃于蚁穴，所以我们管理者在纪律上面不明的话，也会带着一盘散沙的团队，所有人都在犯错了，那么这个团队就是一盘散沙了，心态消极，消极，也和目标不清晰有关系，去年赚十万，今年赚11万，感觉人生也没有了动力，心态一消极了，干任何事都是一种应付的心态，基础中这样的队伍就是一盘散沙了 我们当销售员，不就是想赚钱吗？赚了钱，结果你不给我们，那你不是逼着我们消极嘛，所以说你要找老板谈，总之你做一个管理者，一定要静下心来看发生了什么问题，造成了一盘散沙，作为管理者，你是一个承上启下的桥梁，我们上面对接老板，既然你当了销售员。都有一个共同的梦，赚钱就是做一个有成就能赚得到钱的人，这就是所有销售员一个共同的梦。那么销售的一个管理者一定要和大家完成这个梦，就是大家跟着我看，未来一定能够赚到钱，一定会出人头地，如果你这种强烈的造梦被你的员工接受到了，你的员工也感受到了，那么每一个人都愿意为你拼命的去工作，那么所谓的一盘散沙，马上就会失去大便，也有个发现，你下达一个指令，他们都会去拼命的去干，为什么呢？因为他感觉到梦想实现指日可待，他为什么不去努力呢？所以说，作为一个管理者，最重要的一个功能就是画饼，你要会给你员工讲故事，一个灿烂的前景，而且努力一下，你就能实现，尤其是搞传销的我爱护你，坐在这里打打电话，半天之后你就是百万富翁了，而且你不信他还会找到几个图来衬托这个梦指可待。我们作为这个管理者，要求会这个画饼的功能，也要给自己身上贴光环，你一定要给你的员工说的形象，你只要跟着我干，你想要的功成名就都能得到，如果一个管理者能给你的员工信心，那你的员工肯定拼命的追随着你，所以说，我们第二步是造梦，每个人的梦想都激发出来，第三呢，就是严明纪律，就是树威，为什么呢？因为我们都知道，一个军队之所以能赢，就是因为你的纪律是严明的，你看看我们解放军都有三大纪律，八项注意，我们老百姓不是当兵的，我们都知道当年解放军的原则，所以我们作为管理者管理的团队也是一样的，也要树立威信，树立威信，通过你的纪律这一块抓纪律是能鉴定的，威信我们讲述为一定要用行动，嘴巴上面说要努力奋斗，你光喊口号，谁会相信你的？所以说，我们作为一个管理销售员的管理人员，不要喊口号，由我们的行动去处理，我们的威信。做销售要一手硬一手软，有时候你要像慈母一样关怀你的员工，有时候你要像一个严厉的父亲一样责骂你的员工，这都是必须要做到的，但是我们不能停留在嘴巴上，一定要在行动上，这是第三点。第四点呢，我们要圆梦，我们竟然说了梦想是什么？最起码来说我们要打几次小的胜场，让他们看到跟着我们确实是离成功越来越近了，一个人最怕的不是吃苦，而是怕自己的人生的梦想离自己越来越远，我们每一个人都是梦想的努力，你说哪个人？他是没有自己的梦想，那个人不愿意为自己的梦想牺牲很多呢？如果一个人没有梦想，那就和行尸走肉和猪圈里的那个猪也是没有什么区别的。你想一个没有梦想的人，活在这个世界上还有什么意义呢？我们每一个人都有自己的想法，所以我们怕的是梦想离我们越来越远，这个时候你就会恐惧，害怕，因为这时候你的一生就废了，这时候你会绝望，所以一个管理者，我们一定不能让这种情况出现，一定要有成长，让员工看到我们离梦想越来越近了，这样的话虽然没有实现梦想，但是大家仍然穷却快乐着，大家都不绝望，还都充满了希望，还继续愿意跟着奋斗。所以如何带领一盘散沙的第四步，就是我们管理者，一定要让手下的员工看到有可能的机会，有可能是更想实现的一种感觉，如果一个人感觉梦想不可能实现了，那么他就不会跟着你继续混下去了，我既然在你身上绝望了，那我就再找另外一个人，让我实现我的梦想的，所以说，我们销售管理者要把人心拢着，要凝聚心。
企业为什么需要激励机制？因为激励机制有很多的好处。这可以从三点来看：一是激励机制可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，培养员工对工作的热情和积极性；二是通过员工激励机制可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要，激发出员工的积极性和创造性。三是管理者要把物质激励与形象激励有机地结合起来，形象化激励能使激励效果产生持续、强化的作用。【案例分享】不良激励机制给企业造成的危机A君大学毕业后进入了一家中外合资公司做销售工作。他很满意这份工作，因为工资高，还是固定的，不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。若拿佣金，比人少得太多就会丢面子。这样倒好，没有压力，可以好好过一阵清闲日子了。刚上班的头两年，A君的工作平平淡淡，销售成绩一般.随着年龄增长,孩子出生,家庭经济压力的增大,他有了一种成就事业的紧迫感.他努力工作改变现状.随着对业务的熟悉和与客户关系的加强，销售额也渐渐上升了,他渐渐感到工作的得心应手。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中前列。对下一年，他很有信心，自己当属推销员中的冠军了。不过该公司的政策，是不公布每人的销售额，也不鼓励互相比较。去年，A君干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%，到了九月初他就完成了这个定额。根据他的观察，同事中间还没有人完成定额。今年，公司又把他的定额提高了25%，他仍是一路领先，比预计干得还好。他根据经验估计，九月前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。自己拼死干活，工资却没有比以前多多少，也没有得到公司的表扬。他听说本市另两家中外合资化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动，业绩优秀者可以拿到高额的佣金。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭；而且还有内部通讯小报，公告每人的销售业绩，还评选季度、年度最佳销售员。而最令他烦恼的事，是自己在公司呆了这么长时间,一直没有得到提升,同时进公司的同事也大多保持现状,只有与总经理关系最好的一位同事平步青云.几年中已经有好几位同事辞职他就了.他感到在公司的前景特别暗淡。想到自己公司这套做法，他就特别恼火。其实一开头他并不关心表扬什么的，现在却重视起来了。不仅如此，他开始觉得公司对推销员实行固定工资制是不公平的，一家合资企业怎么也搞大锅饭？应该按劳付酬。不久前，他主动去找了公司经理，谈了他的想法，建议改行佣金制，至少按成绩给奖金制。不料经理说这是既定政策，拒绝了他的建议。没过几天，令公司领导吃惊的是，A君辞职而去，到另一家公司了。在这个案例中，A君的辞职就是因为公司激励机制不当所致，该公司的用人机制显然有问题：1. 首先，公司没有形成一套有效的绩效考核体系。A君从入职开始一直到离职前的几年时间里,在公司中的待遇基本上处于一成不变的状态,这种状态导致他入职时满足于相对的高薪,缺乏进取的动力和压力,成长后所取得的成绩又不被认可和激励,从而失去进一步进取的推动力,最后离开公司。这就是因为公司没有建立起与薪酬、提升挂钩的有效绩效考核制度。2. 其次，公司的薪资体系缺乏激励作用。销售是一种很具挑战性的职业，为了成功地达到销售目的，销售人员要付出很多的心血，同时销售职业也是多变的，能力和付出的不同，其取得的业绩可以说是天壤之别，采用固定工资制显然不能体现分配公平性，无法达到激励效果。3. 第三，公司缺乏对员工的职业规划。员工的提升全凭上级的主观臆断，没有相应的合理提升机制，这导致人才任用的不合理现象发生，使真正有用的人才得不到重用。基于上述原因，可以说A君的离职是必然的，而且如果公司不汲取前车之鉴的话，还会有B君、C君、D君的相继离去……由此可见，在企业里建立健全一套有效的激励机制并合理运用，是保证企业正确任用人才，留住人才的关键。按量化管理思想的要求，建立激励机制要遵循严格规范的原则，制定一系列的标准工作流程，界定相关的权责划分。一般由四个部分组成：绩效考核，薪酬体系，提升机制，员工培训。 浙江某市有家企业80年代时，该企业创办初期，王先生以1.75万元收购镇政府的原钢丝厂的旧厂房、设备，又自行筹资13.5万元兴办了第一家乡镇工业企业——宏业铜棒厂。20年后的今天，该厂已发展成为一个拥有10亿资产，下属6家境内独资或控股子公司、2家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团——宏业集团公司。可是作为董事长，王东觉得自己太累了，公司大小事情几乎都由他拍板。据说，公司采购员差旅费报销也要王董亲自签字，实行“一支笔”管理，以控制企业的财务。王董也深感管理这种大型企业必须懂得分权，而且也曾奉行“用人不疑”的原则，可是教训太深了。早年放权，贸易公司经理用假提单卷走了480万元。王董只得集权，工作两年后实在不行，只好再度放权，没想到总经理携款1000万元跑到国外去了，而且他还是王董的亲戚。王董只好再次集权。在我们与王董的访谈中，王董向我们表明了心迹：要控制这家公司越来越难了。以前给员工发个红包、拜个年，会得到员工真诚努力的回报。自乡镇企业改制后，有关部门界定王董个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%，最亲密的战友与他疏远了，他给员工加工资，有的年薪已达10—30万元，配备专车、司机和秘书，但这些自己一手培养起来的下属以及曾经的元老们却照样提不起精神。公款消费、私拿回扣和浪费现象开始在公司蔓延，原有的民营企业的优势正在逐步消失，而且携款外逃事件还有可能再度发生。 案例分析：影响激励机制的因素是什么？从上述案例中，我们可以看到，宏业集团公司经历了规模迅速膨胀、产权关系变更、权力从集中到分散再到集中、员工收入不断提高忠诚度却不断下降的蜕变，企业潜伏着严重的生存危机。到底是什么因素影响着企业的激励机制？回答这个问题，不但对宏业集团公司，而且对于其他企业同样具有十分重要的现实意义。1、薪资标准太模糊案例中提到的经理人员携款而逃，或给予其优厚待遇但却不知回报等现象，是有其深层原因的。（1）员工薪资水平的确定随意性很大。由于公司没有形成人力资源制度管理的机制，员工的薪资基本上都由王董确定，而且带有很大的随意性和模糊性，模糊的薪资标准侵蚀了公平、弱化了激励。（2）在宏业公司，员工试用期满后，同一工种、同一类型的工作薪资水平就不再作区分，基本上一视同仁，公司没有考虑不同时期进入企业的员工为公司所作的贡献。（3）奖励方式过于单一。宏业公司为激励员工，通常是从事同一工作的员工都发放同样的奖金，奖金没有起到奖励的作用。 2、干部任用不合理（1）引进人才与员工提升不均衡。宏业公司为了促进企业更好地发展，引进了不少职业经理人，但却忽视了内部人才的提升，使企业缺少了一个重要的激励手段，尤其对那些曾经为公司做出过重大贡献的“元老们”和打江山的“兄弟们”来说，是一个沉重打击。公司在任用干部时“重外轻内”的倾向，使得公司内部的老员工失去了发展机会，不利于员工归属感的形成，降低了员工的忠诚度。（2）任用干部缺乏标准。由于公司的权力过于集中在王董手中，在提升员工进入管理层的时候，主要也是由王董最后确定。而王董也只是依据个人的眼光，而不是根据各岗位的任用标准。实际上，该公司不但没有形成管理岗位的任用标准，而且也没有制定职位说明书。 3、绩效评估不公平绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多民营企业却忽略了这一点。根据工作绩效的好坏来确定薪资或职务晋升，可以激励员工更好地去实现工作目标。但宏业公司对于部的评估、提职、加薪主要是凭王董的主观感觉，带有浓厚的个人色彩。在宏业公司，高管人员携款而逃、干劲不足的背后意味着什么？其中一个重要原因就是绩效评估不公和结果处理不当。一个公司如果没有绩效考核制度，不明确考核主体、考核对象、考核指标和评价标准，不进行考核评分和结果处理等，就不能客观地评价员工的功过，就不能做到公正公平、奖罚分明，就会影响管理人员和员工的积极性，最终导致优秀员工流失或消极怠工。 对策建议：构建什么样的激励机制？1、制定合理的评价体系（1）通过职位评价确定薪资基点。所谓职位评价，就是对某一特定职位上的工作难易、繁简程度采用一定的指标进行合理评价。职位评价的目的是通过量化的方法来确定该职位的等级和档次，根据等级和档次来确定职位（岗位）工资。职位工资是该职位的薪资基点。在这样一个薪酬体系下，员工可以清楚地了解自己目前所处岗位的薪资基点及其在公司整体中的位置，由此激励员工更好地工作，以争取提升到薪资基点较高的职位。（2）员工考核。对职位进行评价是静止的，对员工的评价是动态的。员工表现的好坏，就一个企业而言，应看他在一定时期内所取得的工作绩效。对于员工的考核应尽可能采取客观的量化方法。量化考核应从工作完成程度的数量和质量两方面来考虑，并建立相应的指标体系。同时，还应适当加入定性的评价，如职业道德、工作态度、沟通能力、团队意识等。 2、薪酬管理优化的对策（1）重视人力资本效应。在知识经济时代，人力资本的地位日益显现，人力资本已成为经济增长和企业价值增值的重要因素。本案例中，当公司的产权关系发生变更时，不但企业中的一般老员工没有获得回赠，而且连企业中的中高层管理人员也没有股份或“干股”。这自然会让那些老员工心理上产生不平衡，情绪低落也就可想而知了。因此，企业在制定薪酬制度时，应充分认识人力资本的作用，充分考虑人力资本的增值效应，强调劳资双方的利润分享，让员工分享企业的发展成果。（2）确立具有外部竞争性的薪资政策。薪资水平从纵向上看，与企业以前的历史比应有所发展；从横向上看，与同地区、同行业的企业比也应该具有竞争优势。竞争性的薪资政策应该体现岗位的性质，创造性的、稀缺性的岗位薪资水平自然应定得高一些，技术性低的、市场充裕的岗位薪资水平应定得低一些。（3）科学评价、设计内部公平性的薪资标准。企业应对职位所要求的专业技能、工作复杂程度、人际关系的难度与频度，职位对组织目标的影响程度、工作中的责任与压力大小等薪酬要素进行科学测评，准确确定各岗位的薪资基点，并以此来确定付酬标准。（4）设置以绩效为导向的薪资结构。薪资兼具保健效应和激励效应，采用刚性工资会大大弱化薪资的激励效应，强化出工不出力的行为。因此，在设计薪资结构时应有一定的柔性，即不同的岗位、不同的绩效可以设置不同的薪资结构。一般地说，薪资可以考虑设置岗位基本工资、工龄工资、福利工资和绩效工资，在设计绩效工资所占比例时，应随着岗位级别的升高、岗位所承担责任的增大而提高。（5）设置正常的薪资晋升渠道。由于在相同岗位上工作的员工在工作态度、工作能力、工作业绩等方面存在个体差异，对企业所做出的贡献不同，为激励员工努力工作，在岗位工资级别内应设置多个档次，对那些年终考核为优秀的员工，在一定的比例范围内予以晋升工资，使员工对工资晋升有一个预期，强化薪资的激励效应。（6）重视实施，确保薪资方案的有效性。无论薪酬制度多么先进，设计方案多么完美，如果不重视方案的实施，就不可能取得良好的效果。因此，在设计薪酬方案的同时，还要设计实施方案，如薪资制度、考核规则、定期考核制、定期加薪制、奖罚制度等，以确保薪酬制度的有效执行。 3、员工提升的优化（1）做好职位（岗位）说明书的编写和实施。对公司所设立的岗位进行详细描述，目的是使新招聘的员工的能力能与该岗位要求相对应，从而使员工能真正体现出其应有的价值。同时，也可以使已从事这一岗位但在技能方面还未达到岗位要求的员工看到努力的方向。（2）对员工进行客观评价。员工进入企业后，企业应对其各方面的能力做一个合理的综合考评，以确定其优缺点，并将其放在相应的岗位上。这是员工职位提升的前提，只有在充分了解员工的长处以后，才能有效地做出符合员工特点的职业生涯设计，从而做到对员工进行合理的提升。（3）以绩效评估作为员工提升的依据。员工的提升不外乎自身素质提升、收入提升和职位提升。员工提升的依据是什么？是绩效。一般来说，绩效较高的员工往往代表着其有较强的工作能力，且对工作的满意度也较高；持续的高绩效，说明该员工有较高的潜力可挖。对这种员工的提升，可委以重任，一方面可以体现公司承认他的价值，以培养他的忠诚度；另一方面公司还可以发挥他更大的潜力，带动其他员工共同努力工作。（4）实行持续有效的激励。一般情况下，收入往往与职位联系在一起。职位升了，收入自然提高。职位提升，在中国人的眼里似乎才是真正的提升。然而，公司的职位是有限的，不可能每个人分享。为持续有效地激励寻求发展的员工，有两条道路可以设计：一条是规模不变状态下的传统的纵向职位晋升；另一条是规模扩张状态下的横向职位发展，也就是说，提供更多的职位成为员工奋斗的目标。同时，员工被提升到更高的职位以后，还应该配合培训、外出考察、工作轮换等制度，以便让该员工有更多的机会接触新知识、新事物、新观念，以更新的视野来开展工作。 激励策略企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，激励员工的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境2. 激励要把握最佳时机——需在目标任务下达前激励的，要提前激励。——员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。3. 激励要有足够力度——对有突出贡献的予以重奖。——对造成巨大损失的予以重罚。——通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。4. 激励要公平准确、奖罚分明——健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。——克服有亲有疏的人情风。——在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合注重感化教育，西方管理中“胡萝卜加大棒”的做法值得借鉴。6. 推行职工持股计划使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。7. 构造员工分配格局的合理落差适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。 激励措施激励措施1：目标激励通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。激励措施2：示范激励通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。激励措施3：尊重激励尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。激励措施4：参与激励建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。激励措施5：荣誉激励对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、浏览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。激励措施6：关心激励对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关心员工的困难和慰问或赠送小礼物。激励措施7：竞争激励提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。激励措施8：物质激励增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。激励措施9：信息激励交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
在最具实力的世界500强企业当中，因为每家公司所从事的领域和特点不同，所以在招聘员工时侧重点也就会不一样。 但即使这样，各公司在对新进员工考核时，有一点是不谋而合的，那就是都喜欢聘用有着无限创意的人。那么，什么是创意呢？ 2001年，美国通用公司招聘业务经理，吸引了很多有学问、有能力的人前来应聘。在众多的应聘者中，有三个人表现极为突出，一个是博士甲，一个是硕士乙，另一个是刚走出大学校门的毕业生丙。公司最后给这三人出了这样一道考题： 有一商人出门送货，不巧正赶上下雨天，而且离目的地还有一大段山路要走，商人就去牲口棚挑了一头驴和一匹马上路。路非常难走。 驴不堪劳累，就央求马替它驮一些货物，可是马不愿意帮忙，最后驴终于因为体力不支而死。商人只得将驴背上的货物移到马身上，马就有些后悔。 又走了一段路程，马实在吃不消背上的重量了，就央求主人替它分担一些货物，此时的主人还在生气：“如果你替驴分担一点，你就不会这么累了，活该！” 没多久，马也累死在路上，商人只好自己背着货物去买主家。应聘者需要回答的问题是：商人在途中应该怎样才能让牲口把货物驮往目的地？ 甲说：“把驴身上的货物减轻一些，让马来驮，这样就都不会被累死。”乙说：“应该把驴身上的货物卸下一部分让马来背，再卸下一部分自己来背。”丙说：“下雨天路很滑，又是山路，所以根本就不应该用驴和马。应该选用能吃苦且有力气的骡子去驮货物。商人根本就没有想过这个问题，所以造成了重大损失。”结果，丙被通用公司聘为业务经理。 这个故事的哲理性同样适应于销售员，有的销售员虽然有很高的学历，但是遇事不能仔细思考，最终也以失败告终。而有的销售员虽然没有什么骄人的文凭，但是遇到问题不拘泥原有的思维模式，善于用脑筋、灵活多变，所以成功了。有着无限创意的销售员能提出革新性的问题，工作才能有所突破，业绩才会不断创新。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
