反复研究成功的案例

如何快速、批量化地组建销售团队，这是很多互联网公司它在拿了A轮以后非常关心的一个问题，有很多的公司都死在这个地方，也有很多公司因为在这个点上做的特别好而成功了。

比如美团的干嘉伟，销售策略也很简单：“狂拜访、狂上单”，扩充、改造销售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。

我本人也非常有幸在15-16这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个营销负责人搭档去做BP(阿里叫政委)，非常深刻的感受到这里面其实有很多的玩法可以去研究。

所以要是想要学销售的东西，美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向，它们每一个东西，哪怕是他最基础的新员工培训PPT，都可以去反复研究，很多的东西在里面都是精华。


精准定义自身的目标人才


在做招聘这个事情的最开始一定要找方向，找准方向。因为我们在企业里面会发现很多HR是在被动做事情，天天做的是to do的事情。

所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚：我们的商业模式是什么样，产品是什么样我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者面前;谁能做这样是事情?

这里面有个非常简单的分类方法：一个是效率型销售，一个是效能型销售。

什么叫效率型销售？就是保险电销，我给你名单，然后你每天一个人给我打200个电话，保障2.5个小时的通时，然后我们自然而然就会有结果。

所以我们会发现在很多的保险公司它是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来，或者像很多互联网公司的地推团队，它会说我这个月才有3个城市，下个月我要有50个城市，再下个月我要有100个城市，它的复制速度非常的快。

根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy，然后去执行就好了。

还有一种叫效能型销售，比较类似于大客户销售，它可能成交1单得花上3个月、6个月甚至1年的时间，会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社会人脉有特别高的要求。

实际上在这两个类型里面我们只要找准是哪个以后，我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方式上，是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求我们家大客户销售一天必须陌拜10-20家企业，最后把你们家销售全逼走了。

这里又要提到阿里了，人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。其实阿里的销售套路很简单，就是我每天定陌拜量，每天我找一个工业园，每天把这里面的公司全部扫一遍，扫一遍之后呢我会把这些商机全部登陆到我的系统里面去，那这些就是我的商机。

然后我在45天以内要有后续的进展，如果没有后续的进展，这些名单要全部释放出去，变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍，然后大家都住在一起，每天早上早会，每天晚上晚会，天天搞的从早上7点干到晚上12点，大家还不嫌辛苦。

实际上我们在大部分企业里面是做不到的，比如我们招的是效率型销售的话，我们可能更会喜欢什么呢，白纸，对吧，来了之后你就听我的，我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话，我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。

但如果我们是效能型销售的话，可能就需要你这个人得非常能言善辩，非常能喝酒，非常能去跟客户搞关系，否则的话你就根本搞不下这种大单子，所以我们在这里面会发现真的是你的两个类型不一样的话，所导致的后面一切的动作都会不一样。


做好新员工培训，完善激励机制

想要提高销售人员的招聘效率，有三个共性的问题:

1.如何做好我们的新员工培训，去提高留存，提高生存率；

2.如何快速的出成果；

3.如何设计我们的激励机制，把人用好，把队伍用活。

我们先看第一个问题，如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五个阶段，从融入-上岗-回炉-衔接-晋升，这五个阶段要做得非常细致，在每一个时间点做什么事情，做什么事情有什么输出，有什么标准。

比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训，完了之后对他做产品、业务技能方面的培训。

他通过我们第二轮的考核之后会上线正式作业，做的专业的话，在这个环节还有一个叫做回炉的过程，即是我要把这些人拉回来，大家把遇到的问题我们再讨论一次，再根据我们之前的案例根据我们的一些经验再给做一轮补充。

这样他的理论跟实践一结合，再加上他的实操的经验在里面，他会很快的去上手，很快的就把他遇到的问题解决掉。

最后一个还有衔接，你的培训一定是基于业务的数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节，培训干培训的，业务干业务的，反正我们课件就是那些课件，几百年都不改的。

还有我们在这里面常犯的一个错误，我们把培训做的非常高大上，比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD陌拜的流程，会搞得特别高大上，比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势，怎么去跟客户逼单。

但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要做到非常傻瓜式，就像你去买一个冰箱，说明书会告诉你第一步把插头插上，第二步把开关打开，第三步把冰箱里面不用的东西拿出去，只有这样简单的操作SOP才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息的。

这个里面大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例，非常有代表性。

很简单，你每天工作，第一是给我今天约好的客户打个电话，问下今天在不在公司;

第二，是我要准备哪些资料放到我的包里面去，然后去见客户;

第三，是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的陌拜路线，怎么走效率最高；

第四，是我到了客户那里去我应该先找谁，我怎么去攻破保安这一关，进去之后我怎么去跟总经理开口，怎么去跟他谈。

这里面它都会一步一步来，傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做，所以在新员工培训上真的是越简单越好，不要做的太花里胡哨了。

第二个部分如何快速出成果、出业绩。在这个环节，我们一个是要去准确给新员工设计一个不是很离谱的目标，他能比较好的去“够”到。

很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常非常完善，方法也非常简单。怎么操作呢，比如说今天我带这个新人，他只要出一单我可以拿1000块钱奖金，或者他出一单我拿20%的奖金。大家会看到最近是不是到处都有链家的门店，对吧?链家把这个模式玩的非常熟练。

大家有机会可以去研究下链家这个公司。它招的很多人都是应届生，它在每个城市开新店的时候会从其他城市特别是北京(北京是他们大本营)，拉一帮人过来到新的地方当它的老人，然后老人带的每一个新人都可以拿他以后永久的提成。

所以这里很多老人就特别愿意带新人，这就从机制上就保证了老人有意愿去带新人，所以我们从前面能看到链家的店开的很快、复制的很快，背后其实是它人才复制的速度非常非常快。

第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题，第一是如何去设计销售人员的薪酬结构，市场上这块有几个比较通用的玩法，一个是底薪+提成，最简单粗暴;还有一个是底薪+绩效+提成。

如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢，我建议全国一样的底薪，一个是方便你去管理，第二个是方便你去做对比，包括成本上比较好去做管控，以及方便做跨区域的人才调动。

然后在整个激励机制上，比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构；底薪保证基本生活，用绩效来管控销售过程和合规，用提成来奖励结果。

另外比较重要的一块是怎么做好销售团队的激励。

我们在做销售团队激励的时候，经常犯的一个错误，就是过度关注激励成本，结果起不了激励的作用。激励其实玩的增量，不是存量。这部分本来是不存在的，又何来成本呢?你的饼不够大，不够诱人，人家看看就没有然后了。

把激励做大一些，门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉，下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里，有很多业务经理喜欢干一件事情，就是和销售人员聊梦想，然后第一时间满足他。

另外一个，就是在做激励的时候，一定要有意识的树标杆，树典型、“造星”：第一个是你要定义组织需要什么样的标杆，找出来;如果找不出来，那就办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆，没有典型案例，是很可怕的，是没有英雄的。

招聘重点：渠道和转化率

接下来，我们谈谈如何找人-很多HR最头疼的问题：

第一我去哪里找我需要的人。这块其实很简单，先要有量，再谈如何提质。

我有个朋友，以前在大智慧做HR，一年大概是要招1000个人。怎么完成这个目标?非常简单：第一，当地能想到的渠道全部都列出来;第二，看看我们有多少招聘预算，在重点渠道上铺进去;第三，就是每天一个人给我打多少电话，你有多少个面试，有多少个上岗。

然后我们把整个招聘团队招聘专员的底薪全部调成2500，采用类似销售的方式，你招一个人我给你多少钱，然后我还要考核你的阶段性留存率。而招聘负责人拿整个招聘团队的提成和激励。

其次，在提升渠道转化这块，我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘的过程管控表，细致到每一天每一个人每一个动作，横向、纵向对比，张三和李四对比，昨天和今天的对比，我都能看到，我就会去这里面找可以提升的点。

比如话术，张三和李四，我会发现张三的话术邀约到位率比较高，那一定是邀约的话术是不一样的，ok那我们就可以把张三的话术分享给李四，李四的效率就提升上去了。

再一个，这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子，比如说，我打电话邀约，很多人都不来，我一个电话打过去，对方说我明天一定来，然后，果然明天不来，对不对?

设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件，我们会告诉他这里面有你的工作岗位内容，收入、公司的环境方方面面的东西。一看就会觉得就是一个广告嘛，其实就是一个广告，但他看完可能就会觉得我得去现场看下。这里只是举了一个例子，还有很多细节我觉得是可以去做深做透的。

这两件事情一定是同时抓，渠道和转化率，你放松哪一个，都会导致你整个工作都会没有成果。

内部推荐要做好这个事情，最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟我说，他跟老板求了大半个月，老板终于批了预算，但是老板说了，我们家的内部推荐，比较关注人员的推荐质量，新人进来一年以后把推荐奖金发给大家就行了。

实际上想把内部推荐做好，首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情的认可非常关键。这里面有很多种玩法，大家可以多去跟互联网公司去学习，比如积分制、竞赛制、游戏化等等，有很多的标杆公司可以去借鉴。

比较全面和准确的跟我的候选人去讲到公司销售的工作内容，企业文化的方方面面。作用在于一个是会合理控制面试人接下来的预期。

其次，是消除他的一些疑虑。就比如说，我们公司加班比较多，他可能会比较关心加班多到什么程度呢，但实际上你不能指望你的面试官去把每一个人都讲的很透。所以我们在面试之前会有个宣导，视频、PPT也好，用人去讲也好，都是需要这样一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的，大家可以去借鉴下。

第二个，如何更好的去说服候选人?这里面其实内容是一样的，就看你的整个策略是什么样的，这背后是你需要对候选人的求职动机一定要把握的非常准。

所以我们在面试的时候经常会去问，比如说张三你最近找工作你比较看重哪些点呢，你比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适，那我后半个小时我会主动的勾搭他，愿不愿意来我们公司上班，这是我们面试很多保险销售常用的方法，经常一打一个准。

做好销售人员的盘点和留存

实际上如果你想做一个好的BP，第一你要清楚你团队里面每一个人的情况，他家里父母兄弟几个，女朋友有没有，房子有没有，每天上班多长时间，精神状态好不好等等。

第二个从他进公司的每一次考试、他的每一次通关、每一天上岗的业绩数据你都要有。这些东西都是我们在做盘点的一个基础材料，如果没有这些东西实际上你是没有办法去合理的评估销售人员。

特别是我会发现有些销售，可能不是说他进来就能有成果，他是有一个时间段的，就比如老板说张三进公司一个月了没有成果，让你把他砍掉，那HR怎么办呢，说砍还是不砍人，如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的，如果砍呢我觉得这个人好像还有点潜力。

所以这里面我们在做盘点非常重要，我们在之前的互联网公司我们是每一个月都会出一份人员盘点报告，这里面会包括这三个维度(学习能力、心态、独立解决问题能力)。

有的人可能要说怎么没有业绩维度呢？但实际对于很多新人来讲，你一开始就去看业绩，其实意义并不是很大，也看不清楚;既然我们给了他3个月试用期，可以给他一点时间。

第一个是学习能力，就看每次的通关考试能不能考到95分以上(或者85分以上)。我们大家知道前一阵比较火的顺丰，王老板一下子发了14个亿我们都很眼红，在顺丰所有的新人考试据我了解是不能低于85分的，少于85分的全部砍掉，所以它能保证它的后端人员品质非常好。

第二个是独立解决问题的能力，如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立作业，天天就是跟在团队长后面问这个问那个，我就觉得这种人毫不犹豫直接砍掉，我会觉得至少这个人还没成熟，他还是个小孩子，不知道该怎么去独立工作，你要留着，只会把你累死。

第三个特别重要的就是心态，这个我们的企业也是学共产党这一套，把价值观、意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量，不论是谁，只要你传播负能量，不好意思我就要把你砍掉，因为这个东西它确实会传染，特别是很多新人。

一个好的销售团队大家的心一定是要在一起的，力往一块去使。然后做为业务主管你要把整个业务往正确的方向带，出成果就是自然的事情，这就是人才盘点的本质。

反复研究成功的案例

如何快速、批量化地组建销售团队，这是很多互联网公司它在拿了A轮以后非常关心的一个问题，有很多的公司都死在这个地方，也有很多公司因为在这个点上做的特别好而成功了。

比如美团的干嘉伟，销售策略也很简单：“狂拜访、狂上单”，扩充、改造销售队伍。很短的时间就把美团的平台交易量做上来了。

我本人也非常有幸在15-16这两年不到的时间里跟阿里巴巴中供系出来的一个营销负责人搭档去做BP(阿里叫政委)，非常深刻的感受到这里面其实有很多的玩法可以去研究。

所以要是想要学销售的东西，美团、阿里巴巴一定是要去研究的方向，它们每一个东西，哪怕是他最基础的新员工培训PPT，都可以去反复研究，很多的东西在里面都是精华。


精准定义自身的目标人才


在做招聘这个事情的最开始一定要找方向，找准方向。因为我们在企业里面会发现很多HR是在被动做事情，天天做的是to do的事情。

所以我们在规模化组建销售团队的第一件事就是搞清楚：我们的商业模式是什么样，产品是什么样我们适合用什么样的营销方式把我们的产品送到消费者面前;谁能做这样是事情?

这里面有个非常简单的分类方法：一个是效率型销售，一个是效能型销售。

什么叫效率型销售？就是保险电销，我给你名单，然后你每天一个人给我打200个电话，保障2.5个小时的通时，然后我们自然而然就会有结果。

所以我们会发现在很多的保险公司它是一车一车的从各个偏远的学校里面拉人过来，或者像很多互联网公司的地推团队，它会说我这个月才有3个城市，下个月我要有50个城市，再下个月我要有100个城市，它的复制速度非常的快。

根源还是在于它的整个销售模式就是简单的复制-copy-复制-copy，然后去执行就好了。

还有一种叫效能型销售，比较类似于大客户销售，它可能成交1单得花上3个月、6个月甚至1年的时间，会对我们的销售人才的素质、他的社会资源、他的社会人脉有特别高的要求。

实际上在这两个类型里面我们只要找准是哪个以后，我们在后续的选人标准、选人渠道、包括后续的培养方式、人才激励方式上，是完全不一样的。你不能用这种堆量的方式要求我们家大客户销售一天必须陌拜10-20家企业，最后把你们家销售全逼走了。

这里又要提到阿里了，人家厉害就厉害在用效率型销售的方法干了效能型销售的活。其实阿里的销售套路很简单，就是我每天定陌拜量，每天我找一个工业园，每天把这里面的公司全部扫一遍，扫一遍之后呢我会把这些商机全部登陆到我的系统里面去，那这些就是我的商机。

然后我在45天以内要有后续的进展，如果没有后续的进展，这些名单要全部释放出去，变成别人的客户。阿里早期在每个城市都租一个宿舍，然后大家都住在一起，每天早上早会，每天晚上晚会，天天搞的从早上7点干到晚上12点，大家还不嫌辛苦。

实际上我们在大部分企业里面是做不到的，比如我们招的是效率型销售的话，我们可能更会喜欢什么呢，白纸，对吧，来了之后你就听我的，我跟你说每天给我打多少电话你就打多少电话，我跟你说话术怎么讲你就一个字都不要给我改。

但如果我们是效能型销售的话，可能就需要你这个人得非常能言善辩，非常能喝酒，非常能去跟客户搞关系，否则的话你就根本搞不下这种大单子，所以我们在这里面会发现真的是你的两个类型不一样的话，所导致的后面一切的动作都会不一样。


做好新员工培训，完善激励机制

想要提高销售人员的招聘效率，有三个共性的问题:

1.如何做好我们的新员工培训，去提高留存，提高生存率；

2.如何快速的出成果；

3.如何设计我们的激励机制，把人用好，把队伍用活。

我们先看第一个问题，如何去做好新员工培训。我们可以把新员工培训分成五个阶段，从融入-上岗-回炉-衔接-晋升，这五个阶段要做得非常细致，在每一个时间点做什么事情，做什么事情有什么输出，有什么标准。

比如新员工进来之后的第一场培训一定是针对企业文化的培训，完了之后对他做产品、业务技能方面的培训。

他通过我们第二轮的考核之后会上线正式作业，做的专业的话，在这个环节还有一个叫做回炉的过程，即是我要把这些人拉回来，大家把遇到的问题我们再讨论一次，再根据我们之前的案例根据我们的一些经验再给做一轮补充。

这样他的理论跟实践一结合，再加上他的实操的经验在里面，他会很快的去上手，很快的就把他遇到的问题解决掉。

最后一个还有衔接，你的培训一定是基于业务的数据去开展。我们经常犯的错误就是培训和业务脱节，培训干培训的，业务干业务的，反正我们课件就是那些课件，几百年都不改的。

还有我们在这里面常犯的一个错误，我们把培训做的非常高大上，比如我们今天开发一个BD签单的流程/或者BD陌拜的流程，会搞得特别高大上，比如说你要怎么去跟客户谈产品的优势，怎么去跟客户逼单。

但实际上我们发现真正的接地气的新员工培训一定是要做到非常傻瓜式，就像你去买一个冰箱，说明书会告诉你第一步把插头插上，第二步把开关打开，第三步把冰箱里面不用的东西拿出去，只有这样简单的操作SOP才能保证你的销售人员是可以准确接收到你要传递的信息的。

这个里面大家可以去研究下阿里诚信通的培训案例，非常有代表性。

很简单，你每天工作，第一是给我今天约好的客户打个电话，问下今天在不在公司;

第二，是我要准备哪些资料放到我的包里面去，然后去见客户;

第三，是我要跟我的领导商量下怎么去制定我今天的陌拜路线，怎么走效率最高；

第四，是我到了客户那里去我应该先找谁，我怎么去攻破保安这一关，进去之后我怎么去跟总经理开口，怎么去跟他谈。

这里面它都会一步一步来，傻瓜拿到之后都知道他应该怎么去做，所以在新员工培训上真的是越简单越好，不要做的太花里胡哨了。

第二个部分如何快速出成果、出业绩。在这个环节，我们一个是要去准确给新员工设计一个不是很离谱的目标，他能比较好的去“够”到。

很多公司在做的“老带新”。这里面实际上在保险公司做的非常非常完善，方法也非常简单。怎么操作呢，比如说今天我带这个新人，他只要出一单我可以拿1000块钱奖金，或者他出一单我拿20%的奖金。大家会看到最近是不是到处都有链家的门店，对吧?链家把这个模式玩的非常熟练。

大家有机会可以去研究下链家这个公司。它招的很多人都是应届生，它在每个城市开新店的时候会从其他城市特别是北京(北京是他们大本营)，拉一帮人过来到新的地方当它的老人，然后老人带的每一个新人都可以拿他以后永久的提成。

所以这里很多老人就特别愿意带新人，这就从机制上就保证了老人有意愿去带新人，所以我们从前面能看到链家的店开的很快、复制的很快，背后其实是它人才复制的速度非常非常快。

第三个是如何设计激励机制。这里面也是可以细分成2个问题，第一是如何去设计销售人员的薪酬结构，市场上这块有几个比较通用的玩法，一个是底薪+提成，最简单粗暴;还有一个是底薪+绩效+提成。

如果你希望在整个销售团队的薪酬管理上相对简单一点呢，我建议全国一样的底薪，一个是方便你去管理，第二个是方便你去做对比，包括成本上比较好去做管控，以及方便做跨区域的人才调动。

然后在整个激励机制上，比较建议采用“底薪+绩效+提成”的三层结构；底薪保证基本生活，用绩效来管控销售过程和合规，用提成来奖励结果。

另外比较重要的一块是怎么做好销售团队的激励。

我们在做销售团队激励的时候，经常犯的一个错误，就是过度关注激励成本，结果起不了激励的作用。激励其实玩的增量，不是存量。这部分本来是不存在的，又何来成本呢?你的饼不够大，不够诱人，人家看看就没有然后了。

把激励做大一些，门槛分阶梯。人的欲望是没有止境的。他这个月吃了肉，下个月就绝对不能接受只喝汤。我们之前在保险公司里，有很多业务经理喜欢干一件事情，就是和销售人员聊梦想，然后第一时间满足他。

另外一个，就是在做激励的时候，一定要有意识的树标杆，树典型、“造星”：第一个是你要定义组织需要什么样的标杆，找出来;如果找不出来，那就办法从现有的人里面选拔培养。一个销售队伍如果没有标杆，没有典型案例，是很可怕的，是没有英雄的。

招聘重点：渠道和转化率

接下来，我们谈谈如何找人-很多HR最头疼的问题：

第一我去哪里找我需要的人。这块其实很简单，先要有量，再谈如何提质。

我有个朋友，以前在大智慧做HR，一年大概是要招1000个人。怎么完成这个目标?非常简单：第一，当地能想到的渠道全部都列出来;第二，看看我们有多少招聘预算，在重点渠道上铺进去;第三，就是每天一个人给我打多少电话，你有多少个面试，有多少个上岗。

然后我们把整个招聘团队招聘专员的底薪全部调成2500，采用类似销售的方式，你招一个人我给你多少钱，然后我还要考核你的阶段性留存率。而招聘负责人拿整个招聘团队的提成和激励。

其次，在提升渠道转化这块，我们要做的是要有过程的监控。我看过智联招聘的过程管控表，细致到每一天每一个人每一个动作，横向、纵向对比，张三和李四对比，昨天和今天的对比，我都能看到，我就会去这里面找可以提升的点。

比如话术，张三和李四，我会发现张三的话术邀约到位率比较高，那一定是邀约的话术是不一样的，ok那我们就可以把张三的话术分享给李四，李四的效率就提升上去了。

再一个，这里面要把很多细节做到位。我举个简单的例子，比如说，我打电话邀约，很多人都不来，我一个电话打过去，对方说我明天一定来，然后，果然明天不来，对不对?

设计了一封很吸引人眼球的面试邀请邮件，我们会告诉他这里面有你的工作岗位内容，收入、公司的环境方方面面的东西。一看就会觉得就是一个广告嘛，其实就是一个广告，但他看完可能就会觉得我得去现场看下。这里只是举了一个例子，还有很多细节我觉得是可以去做深做透的。

这两件事情一定是同时抓，渠道和转化率，你放松哪一个，都会导致你整个工作都会没有成果。

内部推荐要做好这个事情，最简单的一点就是老板要给钱。我曾经有个朋友跟我说，他跟老板求了大半个月，老板终于批了预算，但是老板说了，我们家的内部推荐，比较关注人员的推荐质量，新人进来一年以后把推荐奖金发给大家就行了。

实际上想把内部推荐做好，首先一点是你的行业、雇主口碑、老板对这件事情的认可非常关键。这里面有很多种玩法，大家可以多去跟互联网公司去学习，比如积分制、竞赛制、游戏化等等，有很多的标杆公司可以去借鉴。

比较全面和准确的跟我的候选人去讲到公司销售的工作内容，企业文化的方方面面。作用在于一个是会合理控制面试人接下来的预期。

其次，是消除他的一些疑虑。就比如说，我们公司加班比较多，他可能会比较关心加班多到什么程度呢，但实际上你不能指望你的面试官去把每一个人都讲的很透。所以我们在面试之前会有个宣导，视频、PPT也好，用人去讲也好，都是需要这样一个环节的。这块在保险公司里面是做的非常好的，大家可以去借鉴下。

第二个，如何更好的去说服候选人?这里面其实内容是一样的，就看你的整个策略是什么样的，这背后是你需要对候选人的求职动机一定要把握的非常准。

所以我们在面试的时候经常会去问，比如说张三你最近找工作你比较看重哪些点呢，你比较喜欢去什么样的环境去工作呢。如果前半个小时的面试觉得这个人很合适，那我后半个小时我会主动的勾搭他，愿不愿意来我们公司上班，这是我们面试很多保险销售常用的方法，经常一打一个准。

做好销售人员的盘点和留存

实际上如果你想做一个好的BP，第一你要清楚你团队里面每一个人的情况，他家里父母兄弟几个，女朋友有没有，房子有没有，每天上班多长时间，精神状态好不好等等。

第二个从他进公司的每一次考试、他的每一次通关、每一天上岗的业绩数据你都要有。这些东西都是我们在做盘点的一个基础材料，如果没有这些东西实际上你是没有办法去合理的评估销售人员。

特别是我会发现有些销售，可能不是说他进来就能有成果，他是有一个时间段的，就比如老板说张三进公司一个月了没有成果，让你把他砍掉，那HR怎么办呢，说砍还是不砍人，如果不砍再过一个月没有成果老板会找我的，如果砍呢我觉得这个人好像还有点潜力。

所以这里面我们在做盘点非常重要，我们在之前的互联网公司我们是每一个月都会出一份人员盘点报告，这里面会包括这三个维度(学习能力、心态、独立解决问题能力)。

有的人可能要说怎么没有业绩维度呢？但实际对于很多新人来讲，你一开始就去看业绩，其实意义并不是很大，也看不清楚;既然我们给了他3个月试用期，可以给他一点时间。

第一个是学习能力，就看每次的通关考试能不能考到95分以上(或者85分以上)。我们大家知道前一阵比较火的顺丰，王老板一下子发了14个亿我们都很眼红，在顺丰所有的新人考试据我了解是不能低于85分的，少于85分的全部砍掉，所以它能保证它的后端人员品质非常好。

第二个是独立解决问题的能力，如果这个人进入公司一个星期他都没办法独立作业，天天就是跟在团队长后面问这个问那个，我就觉得这种人毫不犹豫直接砍掉，我会觉得至少这个人还没成熟，他还是个小孩子，不知道该怎么去独立工作，你要留着，只会把你累死。

第三个特别重要的就是心态，这个我们的企业也是学共产党这一套，把价值观、意识形态看的很重要。团队里面一旦出现负能量，不论是谁，只要你传播负能量，不好意思我就要把你砍掉，因为这个东西它确实会传染，特别是很多新人。

一个好的销售团队大家的心一定是要在一起的，力往一块去使。然后做为业务主管你要把整个业务往正确的方向带，出成果就是自然的事情，这就是人才盘点的本质。