做渠道销售，面对的客户并不是最终客户，而是集成商总包商。集成总包商在最终客户面前，属于乙方，但在渠道销售员面前，又是甲方。这种兼具甲方和乙方双重身份的角色，使得其采购决策更显复杂。

决定渠道销售员成败最关键的因素，来自集成总包商的外部，那就是最终客户。在大多数情况下，最终客户，也就是渠道销售员的客户的客户，决定着集成商选用什么品牌的产品。

一些特别强势的客户，对产品和方案熟悉，不会被集成商牵着鼻子走，有自己的想法。遇到这种客户，集成商为了整个项目的成败，不会忤逆客户的想法，基本上客户想用什么品牌，就推什么品牌。此时的集成商，只是会锦上添花，不会雪中送炭。

这种情况并不在少数，起码有六到七成这种客户，随着客户越来越懂产品和技术，这种客户的比例会不断增加。

剩下三到四成客户，被集成商牢牢把控在手里，这种客户不太懂技术，也不想花太多时间去学习，把所以工作打包给一家信任的集成商做，一般是集成商说用啥就用啥。

这个时候，渠道销售员就得搞清楚，在集成商内部，到底是谁说了算。

老板说了算，这是大多数小集成商的决策模式。公司规模不大，老板事无巨细样样参与，大到客户攻关，小到产品选型，总是有他操不完的心。

在这种集成公司，老板谁都不完全信任，他不太信任售前技术，也太信任采购，只信任自己，所以什么他都自己做主。

这种集成商最好搞定，因为老板不用你去猜有没有私人想法；但也最难搞定，因为你永远不知道老板要的价格只有更低没有最低。

售前技术说了算，这是中型集成商的决策模式。这种公司规模相对较大，分工比较明确，售前技术能解决客户的问题，其他角色又不懂，只有听命于售前技术。

售前技术要是想用一个产品，他能有无数的套路让客户用上这个产品，这就是所谓的挖坑。售前技术挖得抗，只有他自己能填好。

售前技术比较看重配合度，哪个销售员重视他，给他响应快，配合他的工作快，他就喜欢用谁的。这个很好理解，一个售前技术，面对十几个甚至上百个供应商销售，完成一项工作如果没有配合好的销售员，是很艰难的。

采购说了算，这是大型集成商的决策模式。这种公司规模大，业务量非常大，合作的品牌和厂家众多。

大公司也是从小公司成长起来的，每个售前技术都带着自己熟悉的产品在玩，玩的品牌越来越多之后，采购就学聪明了，他们会搞一个品牌库或者供应商库，相当于变相集权。

这也无可厚非，供应商多了，采购必须做好管理，为自己部门争取最大的利益。这些利益包括延长供应商的账期，压低供应商的价格，以达成自己的业绩。所以，采购这么做，你并不能说他们的目的只是为了从售前技术夺权，虽然这也是目的之一。

采购是要向老板展示政绩的，他代表公司追求长账期和低价，并不是要绝对的低价，由于他们也是打工仔，他们还有个人利益，这需要你能够敏锐把握。

销售说了算，这种情况在任何一种类型的集成商公司都存在，销售总是在与老板、售前技术、采购博弈，拓展出属于自己的决策空间。

这么说，感觉销售好像是在集成商内部夹缝中求生存，对于没有实力的销售确实如此，但对于真正有客户关系的销售，则不然，因为他手中有尚方宝剑。无论来自哪一方的质疑，一名强势的销售都可以怼上一句：那是客户想用的。

没错，销售员可以携天子以令诸侯；当然，那些只是给老板跑腿跟单的销售除外。

做渠道销售，面对的客户并不是最终客户，而是集成商总包商。集成总包商在最终客户面前，属于乙方，但在渠道销售员面前，又是甲方。这种兼具甲方和乙方双重身份的角色，使得其采购决策更显复杂。

决定渠道销售员成败最关键的因素，来自集成总包商的外部，那就是最终客户。在大多数情况下，最终客户，也就是渠道销售员的客户的客户，决定着集成商选用什么品牌的产品。

一些特别强势的客户，对产品和方案熟悉，不会被集成商牵着鼻子走，有自己的想法。遇到这种客户，集成商为了整个项目的成败，不会忤逆客户的想法，基本上客户想用什么品牌，就推什么品牌。此时的集成商，只是会锦上添花，不会雪中送炭。

这种情况并不在少数，起码有六到七成这种客户，随着客户越来越懂产品和技术，这种客户的比例会不断增加。

剩下三到四成客户，被集成商牢牢把控在手里，这种客户不太懂技术，也不想花太多时间去学习，把所以工作打包给一家信任的集成商做，一般是集成商说用啥就用啥。

这个时候，渠道销售员就得搞清楚，在集成商内部，到底是谁说了算。

老板说了算，这是大多数小集成商的决策模式。公司规模不大，老板事无巨细样样参与，大到客户攻关，小到产品选型，总是有他操不完的心。

在这种集成公司，老板谁都不完全信任，他不太信任售前技术，也太信任采购，只信任自己，所以什么他都自己做主。

这种集成商最好搞定，因为老板不用你去猜有没有私人想法；但也最难搞定，因为你永远不知道老板要的价格只有更低没有最低。

售前技术说了算，这是中型集成商的决策模式。这种公司规模相对较大，分工比较明确，售前技术能解决客户的问题，其他角色又不懂，只有听命于售前技术。

售前技术要是想用一个产品，他能有无数的套路让客户用上这个产品，这就是所谓的挖坑。售前技术挖得抗，只有他自己能填好。

售前技术比较看重配合度，哪个销售员重视他，给他响应快，配合他的工作快，他就喜欢用谁的。这个很好理解，一个售前技术，面对十几个甚至上百个供应商销售，完成一项工作如果没有配合好的销售员，是很艰难的。

采购说了算，这是大型集成商的决策模式。这种公司规模大，业务量非常大，合作的品牌和厂家众多。

大公司也是从小公司成长起来的，每个售前技术都带着自己熟悉的产品在玩，玩的品牌越来越多之后，采购就学聪明了，他们会搞一个品牌库或者供应商库，相当于变相集权。

这也无可厚非，供应商多了，采购必须做好管理，为自己部门争取最大的利益。这些利益包括延长供应商的账期，压低供应商的价格，以达成自己的业绩。所以，采购这么做，你并不能说他们的目的只是为了从售前技术夺权，虽然这也是目的之一。

采购是要向老板展示政绩的，他代表公司追求长账期和低价，并不是要绝对的低价，由于他们也是打工仔，他们还有个人利益，这需要你能够敏锐把握。

销售说了算，这种情况在任何一种类型的集成商公司都存在，销售总是在与老板、售前技术、采购博弈，拓展出属于自己的决策空间。

这么说，感觉销售好像是在集成商内部夹缝中求生存，对于没有实力的销售确实如此，但对于真正有客户关系的销售，则不然，因为他手中有尚方宝剑。无论来自哪一方的质疑，一名强势的销售都可以怼上一句：那是客户想用的。

没错，销售员可以携天子以令诸侯；当然，那些只是给老板跑腿跟单的销售除外。