上一集《制定一个完美的销售招聘流程，胜过一个300万大单!》中，重点关注了销售团队的面试准备工作，这是做出明智聘用决定的关键一步。接下来将为大家重点解析如何准备面试过程。

最理想的面试结果：企业找到了合适的应聘者，恰好他/她也接受企业的聘用。有经验的管理者很快意识到实现这一目标有两个潜在障碍。

• 首先，面试官可能无法正确对应聘者进行评估，导致该岗位“所托非人”；
• 其次，确定岗位的最适合人员后，如何保证提供的工作机会有足够吸引力，促使候选者接受岗位。
  

1、正确、有效地评估应聘者

这一部分，将对如何明确理想的面试标准展开讨论，帮助企业按自己的标准评估所有应聘者。

要知道世界上没有统一的通用招聘标准，在为每个销售空缺岗位选聘人员之前，管理者应该进行相关规划，或者至少优化原有的规划。需要注意的是仅仅准备好问题并不能保证面试成功，以有效的方式提出问题才是有效的方法，特别是提及有关销售行为或工作表现相关的问题，需要经验、技巧和耐心的支持。为了不让准备工作白费，请在面试时牢记以下几点。

首先，在进入面试前需要建立一定的面试问题的内在联系，特别是在销售行为或临场表现问题上。比如，从压力较小的背景问题开始，让应聘者在面试时觉得放松。举个例子：

“给我举个实例，你没有达成销售目标的情况以及你是如何处理的。”

接下来，面试官要给应聘者充足的时间和空间仔细考虑并给出答案。销售行为问题是具有挑战性的，以上面的样例问题为例，应聘者被要求回答面对与其应聘职位类似的挑战时他的具体处理办法。应聘者在回想时需要进行额外思考，因此给予充分时间，同时也要准备层层深入地提问，才能挖掘应聘者的真实能力。

再接着，临场表现问题举例：

“可以跟我一起做一个典型的销售场景再现吗？我演买家，你演卖家，然后我提出常见的质疑。准备好了么？嗯，我们真的很喜欢你的解决方案，但我跟你说，你的价格太高了…”

这时，企业要准备好对第一问题的答案进行层层深入提问，充分了解应聘者。您提的后续问题不应让候选者无从下手，而是应该了解这个人在具体情境中的真实反应。像这样的临场表现问题也使面试官有很好的机会，可以看到应聘者如何回应领导的指导。在几乎所有角色扮演的场景中，销售面试官都可以找到一些需要指导的点，这有助于更深入的了解应聘者。其实大多数销售人员像专业运动员一样能够不断改进，这样的面试将帮助面试官了解应聘者将如何应对意见反馈以及和沟通技巧。

2、了解候选人的入职决定因素

一旦企业通过销售行为问题、临场表现问题以及其他验证方式（例如评估）确定了职位的合适人选，就进入了面试的第二个关键部分：赢得想要的应聘者。

有时这部分讨论会另找时间，有时也在同一次面试中进行，无论何时进行，重要的是要避免许多销售管理者都会犯的错误：在完全了解候选人们的入职决定因素之前就抛出橄榄枝。

以最有利的方式亮出聘用条件是企业的期望。首先，要花时间充分了解应聘者、其最看重的事项以及他评估工作机会时的决定因素。优秀的候选者更乐于见到，企业不是只兜售这个职位，而是在花时间帮助他们确定这个职位真的非常适合他。以下四点将有助于对这个问题进行梳理：

3、对提供的工作机会进行定位

企业一旦完全了解候选人的职业选择标准，就可以“对症下药”，在面试流程的最后一步（您与应聘者协商的情况除外），企业应该将提供的工作机会与应聘者看重的决定因素关联起来。下面给出一个示范：

“既然我们已经谈到了你认为会影响你决定的重要因素，我们来看看这个职位是否符合你的标准。你提到特别重要的一项，就是能够销售有明显产品优势的解决方案。我们的解决方案就是……”

面试官不要泛泛而谈，让应聘者觉得与自己的标准毫不相干。如果企业已经了解对方对职位的诉求并进行面对面商谈时，发出更具吸引力的邀约，展示对该应聘者的真正关心等都十分重要，面试官的态度本身就可能对应聘者产生影响。

在这里需要强调的是：大多数面试官都明白销售应聘者一直会推销自己，试图赢得工作机会，即使与职位的匹配度并不高；另一方面，招聘经理尝试说服看好的应聘者接受工作时，也会出现同样的问题——工作机会可能并不适合这些“被看好的”应聘者。希望企业可以不惜一切避免这种错误，面试流程最糟糕的结果并不是失去好的应聘者，而是聘用了错误的人。如果面试官和应聘者都觉得彼此合适，双方都会一致认为整个面试过程是轻松的、流畅的。

发现并雇用优秀的销售人员并不容易，但这是可以做到的。通过提前进行充分准备，并在面试中保持纪律性和灵活性，您可以建立最强大的销售团队，并获得可持续的竞争优势。

上一集《制定一个完美的销售招聘流程，胜过一个300万大单!》中，重点关注了销售团队的面试准备工作，这是做出明智聘用决定的关键一步。接下来将为大家重点解析如何准备面试过程。

最理想的面试结果：企业找到了合适的应聘者，恰好他/她也接受企业的聘用。有经验的管理者很快意识到实现这一目标有两个潜在障碍。

• 首先，面试官可能无法正确对应聘者进行评估，导致该岗位“所托非人”；
• 其次，确定岗位的最适合人员后，如何保证提供的工作机会有足够吸引力，促使候选者接受岗位。
  

1、正确、有效地评估应聘者

这一部分，将对如何明确理想的面试标准展开讨论，帮助企业按自己的标准评估所有应聘者。

要知道世界上没有统一的通用招聘标准，在为每个销售空缺岗位选聘人员之前，管理者应该进行相关规划，或者至少优化原有的规划。需要注意的是仅仅准备好问题并不能保证面试成功，以有效的方式提出问题才是有效的方法，特别是提及有关销售行为或工作表现相关的问题，需要经验、技巧和耐心的支持。为了不让准备工作白费，请在面试时牢记以下几点。

首先，在进入面试前需要建立一定的面试问题的内在联系，特别是在销售行为或临场表现问题上。比如，从压力较小的背景问题开始，让应聘者在面试时觉得放松。举个例子：

“给我举个实例，你没有达成销售目标的情况以及你是如何处理的。”

接下来，面试官要给应聘者充足的时间和空间仔细考虑并给出答案。销售行为问题是具有挑战性的，以上面的样例问题为例，应聘者被要求回答面对与其应聘职位类似的挑战时他的具体处理办法。应聘者在回想时需要进行额外思考，因此给予充分时间，同时也要准备层层深入地提问，才能挖掘应聘者的真实能力。

再接着，临场表现问题举例：

“可以跟我一起做一个典型的销售场景再现吗？我演买家，你演卖家，然后我提出常见的质疑。准备好了么？嗯，我们真的很喜欢你的解决方案，但我跟你说，你的价格太高了…”

这时，企业要准备好对第一问题的答案进行层层深入提问，充分了解应聘者。您提的后续问题不应让候选者无从下手，而是应该了解这个人在具体情境中的真实反应。像这样的临场表现问题也使面试官有很好的机会，可以看到应聘者如何回应领导的指导。在几乎所有角色扮演的场景中，销售面试官都可以找到一些需要指导的点，这有助于更深入的了解应聘者。其实大多数销售人员像专业运动员一样能够不断改进，这样的面试将帮助面试官了解应聘者将如何应对意见反馈以及和沟通技巧。

2、了解候选人的入职决定因素

一旦企业通过销售行为问题、临场表现问题以及其他验证方式（例如评估）确定了职位的合适人选，就进入了面试的第二个关键部分：赢得想要的应聘者。

有时这部分讨论会另找时间，有时也在同一次面试中进行，无论何时进行，重要的是要避免许多销售管理者都会犯的错误：在完全了解候选人们的入职决定因素之前就抛出橄榄枝。

以最有利的方式亮出聘用条件是企业的期望。首先，要花时间充分了解应聘者、其最看重的事项以及他评估工作机会时的决定因素。优秀的候选者更乐于见到，企业不是只兜售这个职位，而是在花时间帮助他们确定这个职位真的非常适合他。以下四点将有助于对这个问题进行梳理：

3、对提供的工作机会进行定位

企业一旦完全了解候选人的职业选择标准，就可以“对症下药”，在面试流程的最后一步（您与应聘者协商的情况除外），企业应该将提供的工作机会与应聘者看重的决定因素关联起来。下面给出一个示范：

“既然我们已经谈到了你认为会影响你决定的重要因素，我们来看看这个职位是否符合你的标准。你提到特别重要的一项，就是能够销售有明显产品优势的解决方案。我们的解决方案就是……”

面试官不要泛泛而谈，让应聘者觉得与自己的标准毫不相干。如果企业已经了解对方对职位的诉求并进行面对面商谈时，发出更具吸引力的邀约，展示对该应聘者的真正关心等都十分重要，面试官的态度本身就可能对应聘者产生影响。

在这里需要强调的是：大多数面试官都明白销售应聘者一直会推销自己，试图赢得工作机会，即使与职位的匹配度并不高；另一方面，招聘经理尝试说服看好的应聘者接受工作时，也会出现同样的问题——工作机会可能并不适合这些“被看好的”应聘者。希望企业可以不惜一切避免这种错误，面试流程最糟糕的结果并不是失去好的应聘者，而是聘用了错误的人。如果面试官和应聘者都觉得彼此合适，双方都会一致认为整个面试过程是轻松的、流畅的。

发现并雇用优秀的销售人员并不容易，但这是可以做到的。通过提前进行充分准备，并在面试中保持纪律性和灵活性，您可以建立最强大的销售团队，并获得可持续的竞争优势。