人力资源管控的8个主要内容

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#楼主# 2020-7-13

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1.组织架构管控
组织架构是根据企业的商业模式,在管理工作中进行分工协作,明确职务范围、责任、权利的组织体系。它以人力资源战略规划为指导,随着企业经营发展战略的调整而调整。

2.职位体系管控
依据组织架构,对各个岗位工作进行分析,对职位进行评价,形成职位管控体系。这个体系要求明确职位设置原则,建立统一的职位说明书,任职条件,考核标准,进行统一职位评价,形成完整的企业职级图。

3.规章制度和流程表单管控
管控制度及表单工具的建设,需要考虑企业目标需求,结合企业各方面实际情况,在考虑企业从差异性时,也要考虑整体制度建设的系统性和规范性,使制度和表单的全面、缜密,减少后期的执行阻力。

4.劳动协议管控
企业应建立劳动协议的管控机制,最大限度的规避法律风险,创造合法合规的劳动关系。

5.人力成本和人员编制管控
企业通过对人力成本和人员编制的有效管控,使人力资源投入保持在合理水平,发挥其最大效益。

6.人力风险管控
企业越来越依赖人,人的风险很难把控,利用风险管理的方法,对人的招聘、离职等进行风险识别和管理,可以避免企业非预期的损失。

7.企业关键人才管控
关键人才掌握着各项管理职能,建立企业关键人才管控体系是对人力资源实施效率的重要保障。

8.人力资源信息化建设
企业集中的人力资源信息化平台,可以掌握和了解人才动态,统一调配,综合协调,实现人力资源的互补效应和规模效应。

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  • 如何实现集团人力资源管控体系搭建

    无论企业选择何种集团管控模式,无论企业的战略如何规划,在集团公司内部管理和控制中人力资源系统都是核心的内容和有效途径之一。 集团公司的人力资源管理系统,除了要包每个含类似于单体公司的、日常的人力资源职能模块以外,更重要的价值体现在集团公司跨层级的人力资源管控方面。 从集团公司的角度来看,人力资源管理的重心体现在集团公司总部对下属分子公司的人力资源管控的内容、范围和力度上。人力资源管控的成败,关系着集团公司是否能够发挥集团优势、实现资源共享、控制经营风险,确保集团公司整体效益的长期最大化,也关系着集团公司人力资源管理体系能否高效运行,能否凭借先进的人力资本获取竞争优势。 这些年来,国内集团公司的数量和规模快速扩大和成长,人力资源管控的作用对集团公司的发展也起着越来越重要的推动作用。但是,总体来说,国内企业人力资源管控能力和水平还比较初级,在实际操作中存在着相当多的困惑和难点。 那么,如何进行科学合理的集团公司人力资源管控系统设计呢?如何通过合理的权责界面划分,既能实现集团公司总部与分子公司的人力资源政策的统一,又能实现集团公司总部对分子公司的有效监督,还能够确保分子公司人力资源管理的积极性呢?一般而言,在进行集团管控模式设计时,对于人力资源管控系统需要重点关注和解决以下几个问题: 第一,明确集团公司总部人力资源部门职能定位,设计和选择适合集团公司基本战略的人力资源管控系统。集团公司总部和下属分子公司均设有人力资源部门,两者如何分工,如何协作,对这个问题的解答就是集团公司人力资源管控体系设计的出发点。一般来说,分子公司主要处理战术层面的事务性工作,集团公司总部则更多地担负起战略层面的职责。人力资源规划、人力资源政策指定、人力资源监督、人力资源公共平台搭建是集团公司总部人力资源管理部门的四大职能定位。 第二,集团公司总部需要根据企业战略发展的进行战略性的人力资源发展规划,与下属分子公司共同协作打造复合型人才团队。集团公司内部人才储备不足、核心经营管理团队能力差距往往在很大程度上制约集团公司规模和业务的成长。集团公司发展到一定阶段,必须未雨绸缪,应用人力资源规划、核心员工职业生涯规划、接班人计划,通过培训、教育、轮岗、副职位等多种方式,针对不同层级核心员工进行重点发展与培养,对后备人才进行动态管理,打造一支完备、有序的高度认同企业文化、适应企业战略发展的高素质团队。 第三,集团公司必要重点建设和完善激励机制,对分子公司核心经营管理人员进行有效激励和约束,充分发挥他们的人力资源价值。通常而言,集团公司会依据集团管控模式的不同、以及分子公司的公司章程,集团公司总部为派驻以下人员到分子公司任职:董事、监事、核心经营管理人员、财务人员以及其他核心岗位。派驻人员的选择、任免、调整无疑是影响公司经营管理活动的最重要、最关键的决策事项。 集团公司总部必须充分关注分子公司的经营业绩,通常以经营责任合约的形式由分子公司经营管理团队与集团公司总部签署。然后,分子公司再根据集团公司的经营计划和预算安排,按照平衡积分卡的思想自上而下系统地分解为各业务单元、部门、团队以及个人的目标,建立完善的业绩管理和业绩考核制度流程,确保分子公司经营管理层乃至全员的个人业绩与企业整体目标密切相关,从而构筑起以战略目标为基础、全员参与的、结果与过程并重的业绩管理系统,在集团公司内部建立一体化绩效文化。同时,业绩管理的结果与薪酬、激励和员工职业生涯发展体系有机衔接,共同构建起激活人力资本支撑企业长远发展的激励机制。对分子公司核心经营管理层等核心员工针对性设计长期激励方式,利用年薪制、中长期激励、股票期权等激励手段调动其积极主动性,吸引、保留与发展人才。 集团公司总部必须开发和应用适合需求的体系,对分子公司核心经营管理层的胜任与尽职情况进行定期和不定期的调查与评估。一般,运用胜任力模型来选择、培养经营管理人员,基于公司核心价值建立集团公司内部的职称管理体系,在员工选、育、用、留上增加方向性、基准性和科学性。同时,引入风险管控机制,确保核心人员在职权范围内充分发挥经营自主权,既确保集团公司利益最大化,又对人力资源方面的风险进行有效控制。 第四,建立和完善的集团管控的人力资源体系环境。人力资源管理体系是集团管控的有机组成部分,不能独立运行和实现,必须与战略、财务、业务、信息以及其他职能管控进行有机协调,建立完善的集团管控体系。人力资源管控环境建设中必须强化对集团人力资源管控过程的监督、以及人力资源管控过程的制度化和流程化建设。 企业管理行为最终都是要通过制度和流程来实现,规范化、系统化、标准化的运作体系可以保障管理的高效率。制度化管理,按照现代企业制度的要求,制定管理规章制度、信息传递制度、述职汇报制度、经营业绩考核制度、审计制度等一系列的标准化制度,使经营者的经营行为规范化,高层人事管理标准化;程序化管理,根据经营者所在职务的业务流程,把纵横向管理流、财务流、信息流等进行程序化设计,使高层经营管理人员管理更科学化、定量化;定性定量化管理,在高层经营管理人员的人事管理制度化、程序化管理的基础上,通过建立定性和定量相结合的业绩考核体系,使高层经营管理人员业绩考核更科学性和合理性。 第五,需要借助管理信息系统和其他有效工具,界定集团公司总部人力资源部门与下属分子公司人力资源部门的职责、权限及角色定位,强化管控与资源共享,形成人力资源管控制度与信息系统环境,跳脱事务性工作泥沼,工作重心向战略性人力资源管理转型。 同时,集团公司中的人力资源管控是多层次、跨层次的,有事业部、分子公司、子孙公司、关联公司、联盟公司等等。所以,人力资源管控在实际操作中,还必然涉及到多层次人力资源战略管理与组织,基于投资与产业组合的人力资源规划与职业生涯发展规划,基于横向战略的组织与核心人力资源管理,基于多层次管控的继任管理、人才培育管理体系,基于多层次管控的治理与管理派驻人员管理,跨层次人力资源管理体系与职能管控,跨层次述职与考核体系,总部与分子公司人力资源功能模块的衔接等等内容。 总之,人力资源管理体系建设是集团管控模式建设的重要组成部分,必须和其他体系的建设有机结合,并从集团公司的发展战略、业务形态出发,充分利用集团公司现有的人力资源。

  • 销售管理“老司机”不会告诉你的面试套路

    如何才能找到让企业和团队满意,客户乐于接纳的销售人员?如何判断销售人员的业务能力? 很多销售总监、销售经理和HR都认为销售人员的招聘是棘手的挑战,尤其面对较高的流失率,以及团队换血带来高昂的人力成本和时间成本。 一项Forrester Research Inc.的研究发现,B2B行业的客户认为: 他们打交道的销售人员中, 有76%都不了解他们的业务70%没有为他们想要的答案做好准备75%不了解客户的业务76%不清楚潜在客户接洽人的职责范围77%不了解客户的痛点和需要解决的问题78%没有与他们分享的客户案例或案例研究 这个研究报告得到了许多企业和组织的认可,根据销售管理者多年雇佣和管理销售团队方面的经验,雇用一个(或更多)来自上述 “74%”的销售人员,会是一个非常昂贵的错误。 有着30多年跨行业销售管理经验,曾为BBC、Financial Times等撰写过商业评论以及多部畅销书的销售管理咨询师 Bruce King,分享了他认为行之有效的销售招聘过程。 http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/6drsZe3F4QTbdrPkEicg8EqBkTcb38rRYa1yOsvszNHvJ2W60zSSzQiaAkrHpbp7cjV239v7vOzwsUR9hpaFemsw/0?wx_fmt=png尽管有时还是难免会做出不那么明智的招聘决定,我更愿意雇用我认识且信任的人向我推荐的候选人。但在这个渠道之外,这个方法还是值得一试 --Bruce Kinghttp://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_png/6drsZe3F4QTbdrPkEicg8EqBkTcb38rRYW319nYraS1UgYe2XwJDcM9vjsAIIBXsC74ughq0EeVJl3VKuKJwl8g/0?wx_fmt=png 下面就是Bruce通常使用的常规招聘步骤: Step 1 与其使用招聘机构代理,我更倾向于自己处理整个招聘过程。 因为目前我还没有找到满意的机构,能代替我做好销售招聘这件事,反而浪费了太多时间来面试机构推荐却显然完全不合适的销售人员。 因此,首先我会选择有针对性地在相关报纸,杂志,当然还有社交/商业媒体上刊登招聘广告。 Step 2 我会要求销售职位的候选人给我发一封自我介绍信,阐述为什么他们认为自己适合这个职位,他们认为自己可以为团队和企业带来什么,以及他们在面试阶段可能对我有什么问题。当然,还需要他们的简历副本。 这封介绍信中必须能让我看到他们已经访问我们的网站。如果没有,招聘过程就此终止。如果他们对我的企业感兴趣,且他们明显访问过我们的网站,我才会继续阅读简历。 但阅读简历要谨慎的是,许多简历由专业的简历作家修饰过,更糟糕的是它们其中可能含有水分甚至不实的内容。 Step 3 如果我有兴趣进一步了解候选人,我会致电询问他们前任管理上司们的联系方式,如果他们拒绝提供,这个人就此OUT。 如果他们告诉我,我不会索要私人或直接联系的电话号码,因为我倾向于通过组织对组织的沟通和背调,以防万一这是他们某一朋友的电话。 Step 4 在和前任经理们交谈时,我会告知并确认我的要求是完全没有备份和记录的,为此我有一个标准的电子邮件模板(也可以提供书面的如果他们坚持索要),这是一种不公开协议的形式,而且这样做通常我能获取更多的信息和真相。 Step 5 如果我仍然有兴趣面试候选人,我会先要求他们参加一个在线DISC行为分析(当然类似的分析有很多也能达到类似的效果版本和选择)。 当然我绝不会跳过这个分析去雇用任何人。因为只要花几英镑,我就可以获得很多从面试中都难以获得的信息,还能帮助候选人更深入地了解自己。 在不同的组织中,理想的销售人员往往会有很大差异,当与我的期望匹配的DISC档案出现的时候,我会打电话通知面试。 Step 6 在面试中,我会在问问题的同时告诉候选人我们公司和销售团队正寻找的是什么。 我还会请他们模拟给我卖东西。在体验销售方式之外,还有一个考察的重点是我会看他们如何处理批评和质疑。 我会故意提出一些具有挑战性的意见和建议,例如“你不觉得如果那样提问会更好”,“你难道没觉得你刚才我们给我施加了太多压力么”。 如果他们没有很好地处理和接受这些意见和批评,而是抵触抗拒或不太好的反应,我就比较警觉。因为这通常意味着这个候选人很难被教练和培养(coach),教练是每个销售经理或销售总监的责任,几乎每个候选人都需要教练,我不会试图教导不乐于接受教练的人。 Step 7 “闪烁测试”这是整体面试过程的一部分,对我来说非常重要,所以我单独把这一点列出来。 我会寻找候选人眼中的“闪光点”。我期望看到他们对我们团队和工作感到非常兴奋,他们要相信自己能够做出大量的贡献,从而获得可观的收入。 我需要确保他们不只是假装充满激情。“闪烁测试”总是能够为我提供准确的信息。 http://mmbiz.qpic.cn/mmbiz_gif/6drsZe3F4QTbdrPkEicg8EqBkTcb38rRYJl2QANznZ9nScoSF75wU8v4XlHfqF8Z7pnsic5Pp8F2mljL0C9A02qQ/0?wx_fmt=gif Bruce分享的是从接触销售职位候选人到面试的整个过程的经验和步骤。 那面试中有没有一些问题是为销售职位量身定制的呢? https://club.xiaoshouyi.com/data/attachment/forum/202011/25/220829xw37c3fuvcqcehe9.jpg 在面试中询问一名销售候选人“你最大的优势是什么?”这样的问题,实际上并不能帮助管理者有效地识别和了解候选人是否匹配企业的销售职位,所以获得有关候选人与销售职位匹配的核心信息的关键是提出高质量的问题。 以下Xpotential筛选出的针对销售招聘的十个重要的面试问题: 1什么是符合资质要求/匹配度较高的买家? 如果一个过程销售代表不经资质筛选就盲目开始接触潜在客户和线索,那就等同于浪费宝贵的时间来追求低购买意图的潜在客户。 这个问题较好的回应是:目标客户群,关键决策人,足够的预算,实际的交货时间表,我们可以满足范围内的需求,可达成共识的条款和条件等。 2在和潜在客户的关键决策人打交道的时候,你会在陌生电访中说些什么? 类似“我会说一些关于我们的产品或公司的介绍...”的回答肯定是管理者不想听到的。 这个问题真正要测试的是候选人的实际话语,比如30秒的角色扮演。理想的回应,应该是一个不留痕迹却精心准备好的脚本。 3什么情况下你会放弃一个商机? 如果候选人的回答是“永远不会”,管理者就需要三思了。坚持是令人敬佩的品质,但经验丰富的销售人员会懂得何时停止浪费时间不再与错误的买家继续僵持。 一个较好的回应:如果买方不符合资质要求和标准。 4销售的订单完成后,你获取客户推荐的过程是什么? 在某些行业,销售成功后需要立即提出推荐的请求,而某些情况下却不适合这么做。因此管理者还需要警惕销售团队中那些过度依赖客户推荐的销售代表,因为他们可以避免客户勘探的过程,拒绝或减少陌生电访。 这个问题较好的回应是:从预约满意度较高的客户面谈开始。 5在你看来,什么是报价的最好方式? 这个问题可以帮助管理者了解候选人对于销售流程的理解情况。较好的回应是在报价的基础上打包阐述价值,而不是展示产品-报价-提供折扣。 6你认为与客户初次见面三个最好的问题是什么? 优质的回应是一组以业务为重点,针对具体问题的问题。 评估候选人答案的标准是:他们的问题是否经过深思熟虑和精心准备?是否与主题相关?他们会让潜在客户谈论所面临的痛点问题和目标吗? 7你如何定义与客户的初次会面是否成功? 这个答案会因行业而有所不同。 管理者需要寻找的是一个会将自己定位为值得信赖的顾问并懂得考核买家资质的人。 若候选人的回应中有表明TA会收集足够的信息,再清楚地明确下一步计划(即使这意味着弃单),这就是一个较好的回应。 8你会使用什么样的话术来结单? 令人惊讶的是,有不少销售人员不知道这一点。通过这个问题的回答,你能获取他们的信心水平、经验和沟通能力。 良好的回应不应该有摆布操控和施压的痕迹,并专注于销售流程的下一个步骤。 9能否分享一两个关于你最近读过的关于销售的书中学到的观点和看法? 这个问题比询问他们新近所读的关于销售书好一些,因为这个问题假定了他们会从阅读中获取新知识,候选人的回应中会表明他们阅读的内容、以及他们认可或反对的观点。 10你获取线索来填充销售渠道的方式是什么? 这个问题需要候选人给出具体的答案。根据您的行业和销售流程,依赖于客户推荐或为仅使用陌生电访的销售人员都可能不符合您的需求。 一个优质的回应应该包含积极主动获取或自主生成线索的详细方法。 https://club.xiaoshouyi.com/data/attachment/forum/202011/25/220829nebhvbdp5rvx4zcj.jpg 当然,上面提到的这些问题和考察重点,会依据具体的销售职位和级别有所不同。 对于电话销售代表,入门级职位或从其他部门调岗、销售经验较少的新销售,部分问题可能并不适用。 但从大方向上,上面这十个基本问题,至少能够帮助管理者在面试您的下一个销售候选人时快速识别Ta在销售领域的专业程度。

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