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易小妹 发表于 2020-7-30 17:05 欢迎来到销售·易社区，我是社区管理员易小妹，有什么不懂得请随时联系我！ ...
张家茂 发表于 2020-7-30 17:10 哈尔滨那边的奢侈品行情怎么样？受疫影响大吗？
年入一亿の怂总 发表于 2020-7-30 17:13 惊现柜哥，哪家
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2021-8-3
2021-6-7
2021-3-19
2021-3-15
2021-2-26
本文来源：智能进化论作者：陈葳 在国内SaaS行业，资本是把双刃剑。 如果没有资本支撑，众多SaaS创业公司早期大量产研、开拓市场都无法完成。但依赖融资也带来忽视盈利、人效低、业务模式亏损等弊端。2021年开始的资本退潮，让国内众多SaaS公司在阵痛中反思、调整，再出发。 2023年，销售易进行了大幅战略调整，业务线收缩，人员精简，战略聚焦。如今在公司内部，“不追规模追利润”的横幅，时刻提醒每一位员工，公司的战略重点在于健康盈利。 “我们ARR收入始终在国内CRM位于行业第一。在极度低价竞争的市场环境中，2024年上半年实现新签客户增长接近40%。”不久前，销售易创始人兼CEO史彦泽告诉「智能进化论」。 “接下来2-3年，应该是SaaS行业一个出清、调整的过程。资本退潮也带来了正面积极的影响，那就是将业务模式的问题暴露出来，逼迫大部分从业者去探索一种更加健康的盈利模式。” 为什么中国软件和SaaS企业普遍都在亏损？在当前大环境下，中国SaaS企业如何走出一条健康盈利之路？我们来听听史彦泽这位SaaS老兵的思考。 一、中国SaaS企业的两种经营逻辑 “为什么今天在中国无论是传统软件还是SaaS企业都在亏损？这是过去两年来我思考最多的问题。我认为，过去行业内的业务模式出了问题。” 史彦泽认为，中国的SaaS企业大致可以分为两种经营逻辑，这两种逻辑从根源上岔开，将走出两条截然不同的路径。 第一条路：融资烧钱，低价抢市场，通过规模扩张的方式打赢竞争对手。 这种路径与to C市场多次验证过的互联网思维模式类似，先免费抢市场，垄断后再涨价。史彦泽将这种模式概括为to VC业务模式，因为最终兜底的是资本，“低价是另一种形式的免费。” 这种模式能否行得通？ 史彦泽分享了一个外资客户CRM招标的经历。过去该外资企业在中国市场一直使用Salesforce，一年的软件费用在400万人民币左右。在多重因素驱动下，该企业希望找一家国内CRM厂商进行替换。然而竞标一开始，国内供应商就开始争相降价，报价甚至从在最初的100多万降到40-60万。 “事后客户CIO跟我说，跟中国软件企业打交道以后他很担心。他们选一个CRM伙伴，肯定是希望伙伴能活下去，长期合作。但现在他们看不到国内软件企业的业务模式。每一家都说能力强，但价格却这么低，你们到底靠什么盈利？” 这其实是当下国内软件行业一个典型场景，低价内卷有愈演愈烈之势。 然而，企业服务不是一锤子买卖，尤其是CRM这种核心管理软件。即便一开始能够以很低的产品价格拿下客户，后续实施交付、服务质量跟不上，客户迟早会流失，更无从谈续费率。低价竞争将进一步恶化国内SaaS企业的盈利环境。 过去多年很多软件企业和SaaS企业人效不高，很多停留在30-40万。这背后有众多因素，导致软件变成依赖人力规模的行业。当客户增多、营收增长，随之而来的是同比增长的人力成本，包括获客成本、销售成本、交付成本、客户成功成本、技术支持成本等等，最终导致盈利难，甚至亏损。 史彦泽认为，对于一些以世界500强为代表的成熟客户，低价绝对不是能够打动他们买账的核心因素，甚至会起到反作用，他们更看重的是客户价值。 第二条路：打破过去多年惯性的to VC业务模式，不依赖资本输血，走出一条中国SaaS企业的健康盈利模式。这也是销售易坚定选择的路。 什么是健康的盈利模式？也许各家公司答案不同，但前面提到的，无论是依赖人力规模，还是低价模式，都不能通向健康盈利。 史彦泽认为，健康的盈利模式，要回归客户价值。经过多年的数字化转型实践，当前企业客户对CRM软件的诉求已经提升到了新的高度。 比如，从营销-销售-服务-渠道等单点功能的满足，到能够站在全局视野和客户生命周期视角，围绕客户进行一体化经营的数字化管理平台。从标准化平台和工具，到满足不确定大环境下企业前端业务敏态变化需求。从软件，到融合了专业咨询、专业交付、行业最佳实践在内的一整套解决方案。 这些诉求背后，都潜藏着巨大的客户价值。史彦泽举例说，过去某头部汽车经销商积极拥抱数字化转型，旗下众多门店早已上线了各类CRM、SCRM工具，但没有一个平台能够把所有客户、门店、上下游经销商统一管理起来。这种管理不是传统的系统集成可以实现，而是要围绕获客-保客流程，进行客户全生命周期的精细化运营。 过去，很多CRM软件交付后万事大吉，之后的客户成功走走过场，没有真正深入了解客户所在行业，以及客户运营的痛点。如何帮企业解决客户持续经营的痛点，是接下来CRM全新的机会。 二、SaaS企业如何走向健康盈利模式 可见，围绕客户价值是走向健康盈利模式的必经之路。那么，具体怎么做？结合一系列战略调整和市场行动，「智能进化论」观察到销售易目前的一些探索： ▶第一，在中大型客户市场，通过持续运营提升单客价值与客户粘性。 “销售易的一个很重要的策略，也是SaaS大客户经营的Landing-expansion模式。很多大型客户与500强客户都是先在一个部门上线应用某个单项服务，随着服务高质量的交付，客户对我们信任的不断加深，后续客户需求会逐步延展到更多部门更多产品线。” 中大型客户业务复杂，定制化要求高，但付费能力强，是SaaS市场公认的优质客户。要实现大客户由点到面的延展，既要求SaaS服务商有雄厚的产品技术实力，又要有一体化完善的产品线，还要有CRM、AI等创新能力。 目前，销售易已经成为中化信息、海康威视、柳工国际、锦江酒店、伊顿、江森自控、施耐德电气、李宁等众多500强企业的首选，在大中型企业市场占有率第一。 过去一年，又有米其林、大众、博世、松下、中集车辆、蒙牛、海尔生物医疗等新一批大客户选择了销售易。 全球通讯行业龙头企业海能达就是由点到面大客拓展模式的典型案例。此前，销售易仅用半年时间就帮助海能达完成了对Salesforce的核心模块的替代。2023年，销售易进一步帮助海能达实现了对海内外经销商体系的统一管理。 ▶第二，打破传统CRM单点功能，从客户经营全景蓝图出发，将业务经验与技术架构融合，实现从中大市场到更广泛市场的规模化复制。 过去企业选型CRM更多是在补短板，营销、销售、服务、渠道，哪一块业务有欠缺就买一个产品，缺乏客户经营的全景蓝图，以及业务经验的沉淀。 “你们服务过那么多大客户，能不能把我们这个行业最头部企业的最佳实践和管理经验总结梳理出来？”史彦泽表示，这是近两年中型客户最强烈的诉求之一。 在9月5日举行的Engage2024销售易用户大会上，销售易将客户经营数字化的整体蓝图总结为智能客户经营平台（COP）的概念，帮助企业从客户全生命周期经营、业务架构与技术架构融合的视角加速转型，少走弯路。 过去，在服务大量500强企业的过程中，客户领先的管理经验与行业最佳实践已经反哺到销售易的产品和平台中。今年用户大会，销售易推出“开箱即用”的制造、软件互联网、汽车、消费品4大行业云。借助行业云沉淀的管理经验和行业最佳实践，更多企业可以向行业领头羊“抄作业”，同时结合自身业务诉求，提升转型效率。 ▶ 第三，用信任构建生态，坚守业务边界，与伙伴共赢。 “我认为大家之前都小看了生态的力量。” 在经历了顾问、交付全部自己做的大坑之后，今年销售易加速生态布局。咨询伙伴和交付伙伴是两大重点。 “过去很多客户把我们当成一个咨询公司加软件公司的合体，希望我们做业务流程的梳理和咨询，实际上我们是干不了的。” 在服务500强等大型客户的过程中，销售易逐渐与顶尖咨询公司达成深度合作，包括NTT、凯捷等。通过这些伙伴的背书，销售易进一步拓展了重点行业的头部客户。史彦泽坦言，与伙伴携手比单打独斗时更容易获得大客户的信任。 销售易另一个重点方向是交付伙伴。在国外成熟的软件生态市场，软件公司与专业交付公司，已经形成了两种独立的业务模式。而国内软件生态还有很长的路要走。 “打个形象的比喻，软件公司不能既造飞机，又开航空公司。成熟市场早已验证过，在很多领域里面不可能一家公司把所有的钱都挣完。” 在交付领域，销售易已经明确了以伙伴为主，自己团队为辅的战略路线。目前销售易有50%交付业务都是由伙伴完成。按照行业内一元钱的ARR收入对应3~4元的交付收入来算，与伙伴携手，SaaS厂商首先要过的就是营收大幅减少这一关。 “既然做生态，就要让出很大一部分交付营收给伙伴。尤其是做中大型客户，我们关注于软件这部分，交付的盈利空间交给伙伴去做。”史彦泽认为，这样才能逐步走出恪守边界、专业分工的生态之路。 此外，要以信任为根基打造生态，企业文化价值观也至关重要。企业是推崇低价赢单、做大营收，还是以客户价值为中心，会走上完全不同的道路。 今年用户大会上，史彦泽再次提及销售易“以客户为中心，诚信、专业、利他、向善”的企业价值观。因为这样的价值观，销售易才能在市场经历剧烈变化时，始终获得客户与伙伴的信任。 “这是我经常被挑战的一点，这些价值观听起来很美好，但是适合今天丛林式的竞争环境吗？我们认为，构建信任是商业世界发展的根基，是商界里面的正道，销售易会坚持选择走正道。” 结语 随着资本市场的退潮，越来越多的中国SaaS企业意识到，依赖融资并不是长久之计，构建一个围绕客户价值运营的盈利模式才是生存和发展的关键。 从销售易的转载探索可以看出，通过战略调整、聚焦核心业务、提升客户价值和构建健康的生态系统，SaaS企业依然有可能实现稳健增长。 低价内卷还是打造价值，不同的道路选择不仅考验着企业领导者的战略和价值观，也考验着企业是否具备穿越行业周期的韧性。 展望未来，我们有理由相信通过探索中国SaaS企业健康盈利模式，实现真正的长期价值，中国SaaS行业将迎来一个更加成熟、健康和繁荣的新时代。
在上市企业的长期发展中，业务持续增长与盈利水平提升是关键所在。数字化转型不但是技术的升级，更是业务模式和运营方式的变革。通过数字化手段，企业能够更好地收集和分析数据，优化决策过程，从而在激烈的市场竞争中保持优势。同时，业务需求的变化也会推动数字化技术的发展和应用，形成良性循环。 销售易将于10月16日推出“上市企业增长特辑”系列直播，联手智能轨道交通龙头佳都科技、热缩材料行龙头沃尔核材，连续两期对话CIO，探讨如何通过数字化推动业务稳健增长。 您可扫描下方海报中的二维码报名直播活动3448
NeoUI是销售易新一代前端框架，帮助开发者灵活定制复杂业务。自发布以来，一年时间内已有海能达、锦江酒店等800+大中型企业使用NeoUI进行业务场景的开发和用户体验的扩展，下面我们就一起来看下开发者如何运用NeoUI来完成灵活定制和布局，满足复杂的业务需求，提升用户体验。 一、NeoUI如何满足业务需求？ 1、【复杂业务1-N扩展】在表单、列表、首页、详情页上灵活扩展 在企业的业务愈发个性化、管理模式愈发精细化的当下，企业对CRM系统的定制诉求随之增多。然而CRM系统的各个表单、列表、首页、详情页众多，各页面中的字段、配置、交互体验等还包含着相互关联、相互依赖的海量逻辑，进行改造和开发的代码工作量巨大，还容易产生性能降低、bug频出的问题。 下面我们用一个表单改造的实例，一起来看开发者如何借助NeoUI设计器，零代码、简单配置即可实现表单的复杂定制： 开发者面临的高频场景：增加表单填写后的提示弹窗 当企业希望加强管理、保障持续回款，要求销售人员在填写订单时更加规范、明确续约时间。 为此，要求开发者开发一个提示框，当用户填写订单时的时间值（如“续约月份”）不符合企业规定的时间段时，系统可以自动校验填写逻辑并弹窗提醒（如“您填写的不符合规定”），开发实现仅需三步： 1、在表单设计器中选中想要扩展的组件“续约方式”2、为其添加事件“校验填写值”和事件执行的规则3、选择预置的函数“弹出提示消息”，并添加消息内容 三步即可配置完成表单中用户在填写内容时的个性化的交互效果，无需代码开发，效率倍增！ 此外，企业对表单的改造有很多个性化的需求，NeoUI预置了上百种能力，比如： ▶ 根据用户填写的内容，动态改变下一步的填空例：“用户在选择了续约方式为月度续约后，自动弹出新的填空续约月数”；例：“用户在选择了线下拜访后，自动弹出新的选择哪家门店”； 此类表单的动态联动，是许多企业的高频需求，动态表单能提升用户填写的精准度和体验，从而帮助企业精细化的收集和管理数据。NeoUI帮助企业零代码实现动态表单的改造诉求。 ▶ 根据用户填的内容，自动填值例：“用户在填写客户名称后，自动带出客户联系人、联系方式等值，无需用户重复填写”；例：“用户填写报价单时填完产品名后，自动带出价格、最低购买数量等，无需重复填写”； 此类表单自动填值可以直接减少用户需要填写的项，提升填写效率和体验，同时降低人工填写的错误和敷衍。NeoUI帮助企业快速实现自动填值的诉求。 NeoUI设计器为专业开发者和非专业开发者提供了一个图形化的构建工具，更加易于学习和操作；也使得用户界面的修改和调整变得简单快捷，更高效地实现企业个性化的需求。值得注意的是，NeoUI设计器经过持续迭代优化，目前已满足诸如米其林、伊顿等的大型企业零代码开发的诉求。 2、【高效组件0-1开发】业务组件高效开发、自动同步设计器完成布局 NeoUI设计器不仅可以帮助开发者快速实现界面功能和操作的1-N的扩展，也可以高效辅助业务组件0-1的落地。 大中型企业的业务复杂度高，当标准能力无法满足需求时，开发者可以借助NeoUI高效开发和发布，相比传统代码开发0-1的全新业务需求，开发者的开发和迭代效率显著提升，业务操作性能平均提升30%，模块化的设计使得后期维护和功能迭代也变得更加容易，减少了因界面调整而带来的额外工作量。 下面我们用一个组件开发和发布的实例，一起来看开发者如何借助VSCode开发插件和NeoUI设计器，快速落地个性化需求： 开发者面临的高频场景：自主开发一个业务组件 当我们想在经销商门户上开发一个美观的活动日历组件时，活动日历组件能帮助厂商高效触达各个渠道、高效邀约各渠道商参与市场活动并统计参与情况。 对开发者来说，可以使用NeoUI的VS Code开发插件，一键创建自定义组件的代码工程，快速开发日历组件的业务逻辑、交互弹窗、视觉效果等，完成开发并发布组件后，开发者可在设计器中使用该活动日历组件通过三步操作，轻松拖拽完成经销商门户的搭建： 1、打开自定义组件工程脚手架、VSCode开发插件进行业务组件的低代码开发2、完成组件的开发后，组件会自动同步至NeoUI设计器，开发者在设计器中拖拽完成界面布局3、完成布局一键发布，用户即可实时使用 在NeoUI的帮助下，企业个性化业务得到高度满足。 二、NeoUI如何提升用户体验感？ 1、【企业级的跨端友好】Web、APP、小程序全端满足 传统开发者在进行多端开发时，常需要进行Web端、APP端、小程序端的多次开发，主要是由于技术栈存在差异、用户体验的要求不同，这不仅导致了企业开发成本高、延长了开发周期，还会造成维护难度大、不同端口一旦出现问题需要针对性测试和修复，工作量增大。 NeoUI提供了跨平台开发框架，做到了一套页面多端适用，帮助企业减少多端开发工作量和成本，同时还提升了页面的性能，经过测算，运用NeoUI进行用户体验扩展后的首页性能平均提升70%，开发者和使用者的体验更佳。 2、【用户级的个性体验】同一页面多套布局，做到千人千面 NeoUI不仅可以打造企业级的个性化体验，还可以为每个业务角色赋予场景化的个性体验。NeoUI为同一个页面配置了多套布局，通过应用、用户职能、数据业务类型等维度分配到不同的用户，最终达到千人千面的效果。如果用户想要定制专属自己的页面，运用NeoUI设计器查看自己职能或权限内的业务组件，把自己想要的业务模块拖拽布局，即可轻松完成页面定制，无论是业务人员还是开发者，都能无门槛玩转。 综上所述，NeoUI在帮助企业进行数字化建设和开发运维中发挥着降本增效的作用。零代码可视化布局的能力，不仅提高了开发效率，降低了技术门槛，让更多无代码能力的运营人员能够参与到应用的定制中，还提升了用户体验，满足了不同终端用户的需求。此外，企业数字化体系的建设也要随业务需求变化而持续迭代，NeoUI能够帮助开发者快速响应需求变化，降低维护成本。
来源 / ToB行业头条 作者 / 樊航 当诸多顶着“SaaS各垂直领域头部、第一梯队”等头衔在港交所门前苦苦等待，却仍未能敲开门的时候，二级市场对于SaaS企业的态度已经趋于明显。 过去一年多的时间里，至少十余家“SaaS”企业反复递表，其中就包括弃美赴港三年三次递表的七牛云、电商SaaS ERP提供商聚水潭、财税领域百望云和慧算账、AI+领域云知声和声通科技....... 作为头部企业，它们本应该在某种程度上成为各垂直赛道其他企业的榜样。 但在最近几年的经营过程中，反复经受“渗透率低、估值虚高、商业模式未跑通”等质疑，最为重要的是，大部分企业都有一个特征，亏钱，而且各有各的亏法。 而且按照过往已经上市企业的经验，或许在当下这个阶段，正在排队的IPO企业的结局已经被注定了。 01连续亏损，钱途未卜 根据招股书数据显示，过去三年，智能音视频APaaS服务商七牛云总营收分别为14.71亿元、11.47亿元和13.34亿元，分别净亏损2.20亿元、2.13亿元和3.24元亿，经调整净亏损1.06亿元、1.19元亿和1.16元亿。 亏损的主要原因，一是主营业务MPaaS（音视频平台即服务）产生的收益减少，部分被APaaS（应用平台即服务）解决方案所得收益（因公司为应对行业发展及市场需求不断扩大APaaS业务）所抵消，其销售成本也是高居不下，在整体裁员近40%的情况下，销售成本依然高达11.80亿元、9.19亿元和10.54亿元。 二是与自身所处的市场竞争环境有关，运营商云在政务公有云市场的势头强劲带来的挤压，大型公有云龙头企业价格战引起的波动，作为中小云厂商无论是客户资源、技术、资金等方面都没有优势。 七牛云的招股说明书上表示，如果公司的解决方案向新的垂直行业扩张不成功，那么公司的前景可能会受到重大不利影响。 在这个行业竞争激烈之时，七牛云想要进一步做大规模，恐怕也并非易事。 同样拥有高昂服务成本的还有电商SaaS ERP提供商聚水潭，2020-2023年间，聚水潭总营收分别为2.94亿元、4.33亿元、5.23亿元、6.97亿元，同期净亏损分别为3.64亿元、2.54亿元、5.07亿元、4.90亿元。 而亏损的原因主要来源于过去为了迅速打开市场，加大定制化服务力度、加大营销费用、加大扩张性投资等等动作导致，同时其销售及营销费用一直高居不下。 同为电商领域的定制化企业服务电商平台猪八戒也同样处于亏损阶段，招股书显示，2020-2022猪八戒总营收分别为7.57亿元、7.68亿元和5.41亿元，净亏损分别为2.69亿元、3.67亿元、2.3亿元。 相较于聚水潭一度追求规模和增速而不顾亏损，猪八戒还面临复购率的困境，2020-2022，猪八戒四大业务中（智慧企业服务业务）最高的复购率分别为60.9%、57.3%和58%，最低的复购率业务（产业服务业务）分别为19%、28.4%、28.2%。 复购率的长期不达标，除了客户属性多为价格敏感、粘性不强、生命周期短的中小微企业外，也一定程度反映了企业客户对其的满意度和认可度并不太高。 与上述企业情况类似的准IPO 企业还有很多，数字零售SaaS平台多点DMALL2020年、2021年和2022年的营收分别为4.87亿元、10.45亿元和15.01亿元，期内亏损（净亏损）分别为10.90亿元、18.25亿元和8.41亿元。 中小微企业提供财税解决方案厂商慧算账在2020-2022年的收入分别为2.75亿、3.47亿和5.16亿元，年内亏损分别为2.99亿、6.83亿和5.06亿元，累计近15亿元。经调整净亏损分别为1.40亿、3.94亿和3.01亿元。 另一家财税领域综合企业数字化解决方案提供商百望云，2020-2022年收益分别为2.91亿、4.54亿和5.26亿元，同期，百望云在2020-2022年净亏损分别为3.89亿、4.48亿、1.56亿元。 ...... 上述企业的真实写照，正是当下SaaS企业（更多是TOB服务企业中包含SaaS业务的企业）面临的“亏损”难题。 对于这些在企服赛道摸爬滚打超过十年的企业而言，业务模型基本成熟，SaaS模式在产业数字化转型中的优势已然凸显，然而因持续在研发、运营等方面的高投入，SaaS模式的商业化能力尚未完全释放，参与厂商在完成多轮融资后谋求IPO，试图从二级市场打开“输血”通道。 02前面有“榜样”，后面不好走 很多时候，港交所只是这些SaaS企业上市融资的最后一个可以选择的路径。主板上市财务指标中，需要最近三年净利润均为正，且最近三年净利润累计不低于2亿元。 创业板最近两年净利润均为正，累计净利润不低于1亿元，且最近一年净利润不低于6000万元。 科创板、北交所也均提出盈利要求。 但港交所降低营收门槛的调整，让这些目前还未能大规模商业化的SaaS企业，看到了希望，正值政策放松期，通过难度低，同时还可以在短时间内募到一定的资金回血。这也是为什么很多企业明知道港股是流血式IPO，但还是要硬着头皮上的原因。 但也由于SaaS前期过高的估值，对如今的SaaS融资产生负面影响，催生了流血上市的极端行为，也为后续上市后的股价走低，打下了并不牢靠甚至负面的基础。 北森被笑谈丐版上市，易点云上市便破发，玄武云用一年多的时间从6块跌到6毛...... 这也不得不引起投资人发出警告，梅花创投吴世春近期表示：“我们投资的公司如果要去港股上市，我把他腿打断。实际上，这是把我们投的钱给坑了，因为去港股上市的话等于没上，上了个‘寂寞’，可能100多亿市值，只有100多万的交易量。” 也侧面反映了港股当前“流通性差、估值低”的事实。尤其是在SaaS领域，与海外企业十倍甚至数十倍的PS值相比，国内上市企业PS值显得实在低的可怜，比如（2023年）百融云创2.3X、明源云2.8X、涂鸦智能3.8X、畅捷通1.1X...... 国内SaaS企业目前未能享受到相应的高估值，部分原因也在于他们仍较大程度依赖于传统软件业务带来的收入，过去部分国内SaaS企业上市时因部分收入来源于标准化的SaaS产品而享受到高估值，但在之后的发展中未及时完成商业模式的转型，仍依赖定制化的传统软件业务，从而估值回落； 除此之外，有部分公司在上市后未有经营能力的提升，其收入增速由较高的运营成本所推动，销售与管理费用占收入比率居高不下，利润率未能提升，也在部分程度上导致估值回落。 这也意味着，当前的情势下，在排IPO企业的结局是注定的，而且不会有太大的起伏。要么仍然被拒之门外，靠缩减收支、裁员、低估值融资、精细企业经营算细账等方式继续等待，要么成功上市，拿到融资输血，由于短期内无法扭转盈利局面，市值和股价一跌再跌，并且再难翻身。 更为严重的问题是，如果企业认为只要是SaaS就有无限的潜能，当前的亏损是临时的，最后肯定会盈利，实际上这是严重的误区，核心还是产品能不能卖出价值，能否把握投入产出比，同时如果新购利润率很低、续费利润率也很低，并且得不到改善，这样不健康的财务模型也是不可能盈利的，最后可能连等到SaaS环境好起来的机会都没有。 在当下这个阶段，行之有效的解决方式是什么？或许整个SaaS行业都在寻找一个答案。
当下，渠道管理已经成为众多企业成功的关键驱动力，企业对于渠道的协同效率和体验，渠道的全面赋能，渠道的扁平化管理关注程度越来越高。作为中国CRM领导品牌，销售易一直通过与众多企业客户共创共建，不断提升PRM伙伴云产品能力，而这也使得销售易伙伴去年一年实现了96%的高增长。通过本土化的应用创新，销售易帮助企业构建一站式的渠道协同云平台，形成“厂商搭台、渠道唱戏”的协同模式，这样的模式下，让渠道的活力被充分激发，实现厂商和渠道的共赢。 销售易与众多大中型企业共建，针对企业渠道经销业务挑战提供了有效的解决方案： 3453 业务挑战：博世对经销商强管控，经销商的实时业绩完成情况会影响预算、返利、营销活动的动态调整，经销商对第一时间查看这些业务数据并进行分析有较强的诉求，而之前数据分散在多个平台，经销商需要登录多套系统来查看这些数据，给经销商带来了操作上的复杂性和不便，而且大部分信息需要渠道经理线下同步给经销商，导致经销商体验差。 解决之道：搭建统一的Dealer Portal为经销商提供实时数据看板，经销商可以在门户清晰、透明的查看实时业绩达成、返利等数据；并且，通过在门户整合公告、知识库、协同工具，赋能伙伴，经销商能够实时查看合作协议、市场活动计划、返利发放进度等信息，提高数据的透明度，提升经销商使用体验，助其提升销售业绩。 3452 海外业务挑战：面向新兴市场，经销商弱管控，很多经销商都是竞品曾经的经销商，如何更好的赋能和服务这些经销商，让他们更便捷的和海能达进行业务协同，更容易的进行营销，带来更多的业绩，是摆在海能达面前的一个课题。而且，不同国家和地区的经销商，业务差异、IT 意识、操作习惯、管理习惯都不甚相同，需要为提供个性化的内容、服务和体验。 解决之道：对于出海业务，面向不同国家和地区的经销商，基于销售易CRM打造个性化的经销商门户： ▶ 整合线索、营销日历、市场基金、营销日历到门户上，经销商可以便捷、高效的承接线索、参加市场活动并进行市场基金的申请和报销；为经销商提供营销内容赋能和联合营销工具，经销商可以便捷的实现本地化数字化营销。 ▶ 经销商通过门户实现自主报价和下单，并在门户上为经销商展现了实时业务数据看板，经销商可以高效自主订货，业务情况通过实时数据看板一目了然。 ▶ 在经销商门户整合认证中心、培训中心，使经销商能够一站式在线完成协议签订、资格认证，并方便的获取产品及各种政策知识，进行培训。 国内业务挑战：多级代理商体系，业务模式较为复杂，代理商直接业务往来线下为主，业务协同效率较低，缺乏管控。面向代理商提供的系统和数字化工具体验不佳，代理商使用率低。 解决之道：对于国内业务，在销售易的帮助下，整合渠道伙伴门户和多级订货商城到统一门户小程序，多级经销商可以通过小程序便捷的访问统一门户小程序，实现多级经销商体系的自主订货商城，打通订单流线上化，极大提升了多级经销商业务协同的效率。 3454 业务挑战：江森约克每年会在各大广告平台投放营销广告，收集线索，这些线索会分发给各区域的经销商进行跟进转化，如何让经销商第一时间领取分发给自己的线索，并高效的管理线索跟进状态，避免出现因为约克和经销商协同效率问题造成线索热度降低跟进不力的情况，是约克重点要解决的问题。 解决之道：销售易帮助江森打造经销商的自助门户，通过门户，经销商可以第一时间收到线索分发的通知，到门户查看线索并进行跟进，及时、便利的管理线索跟进的状态，极大的提升了经销商线索跟进的效率和线索转化率。 3455 业务挑战：华大基因在渠道管理中面临两大难题，一是渠道政策的传达效率不高，导致代理商对最新政策了解不及时；二是渠道培训资料的分享方式不够高效，影响了代理商的学习和应用效果。这些问题直接影响了代理商的业务能力和订单销售额。 解决之道：通过销售易伙伴云为代理商建设自助门户，在门户里整合了【公告】系统，确保渠道政策能够及时、准确地传达给每一位代理商，让代理商能够迅速了解并执行最新政策。同时，在门户里整合了【知识库】平台，集中存储和分享渠道培训资料，使代理商能够方便地获取所需信息，提高学习效率。通过这两个措施，华大基因极大提升了代理商的业务能力，提高订单销售额，实现渠道的高效管理和业务增长。 3456 业务挑战：服务商的服务过程缺乏系统管理，无数据沉淀，没法实施积分管理等运营手段。工程师的资质和技能水平没有精细化管理，导致服务商成本不可预判和可控。 解决之道：基于销售易CRM为服务商打造自助门户，服务商可在自助门户一站式完成服务全流程管理，沉淀数据到统一平台，并完成自主结算和对账。金山办公也通过统一的服务商管理平台，对服务商进行积分管理、工程师资质和技能模块管理，派单时可以参考服务商积分，进行精细化的匹配；询价时可以参考不同等级工程师的价格区间，结算时也可根据工程师的等级对应单价来核算费用。 3457 业务挑战：原有定制的经销商商城，仅支持下单、促销和SAP对接；但是涉及意向单（寄存订单）等场景，经销商没有账户信息，不能实时知道自己还有多少已付款、未发运的货物。 解决之道：销售易全新升级经销商商城小程序，支持一客一价、促销活动、送达方校验、装运校验、积分券使用控制、优惠分摊、部分支付、取消订单控制、物流跟踪查询等，真正实现和支撑了经销商在线自主订货的全场景。
作者：小葳 来源：智能进化论 2024年的中国软件市场，企业对SaaS模式的接受度不断提升，企业级AI应用加速落地，同时全球化正成为越来越多软件企业的“第二增长曲线”。 市面上，能够把SaaS、全场景、AI、全球化这几大企业级服务的关键趋势集于一身并实现规模落地的产品，用友YonSuite独一无二。 过去5年来，凭借全场景SaaS服务这一领先模式，YonSuite服务企业客户超过10000+家，助力成长型企业加速数智化转型，并拿下中国企业应用SaaS市场占有率第一（IDC）。 同时，YonSuite也成为观察中国SaaS产业发展的一个典型样本。通过追踪YonSuite的迭代，我们可以看到中国SaaS产业一种全新的增长模式正逐步成熟。 这种新模式在YonSuite2024年的重磅升级中得到集中体现：AI+数智飞轮2.0有哪些重磅升级？在加速成长型企业全球化方面，YonSuite又有哪些成功实践与方法论？ 一、数智飞轮2.0由点到线的全面升维 “经过近5年发展，YonSuite已经全面成熟，其标志就是数智飞轮2.0的推出。” 用友网络副总裁兼EBG市场运营部总经理傅毅表示。 自2022年首次提出以来，数智飞轮场景化应用方案已经成为YonSuite的王牌特性。 数智飞轮1.0时期，YonSuite在企业12大核心业务领域（财务、税务、资金、人力、协同、营销、采购、供应链、制造、资产、项目、平台）基础上，向更深入的场景扩展。其将 400多个微服务随需组合，企业可以按任意场景切入使用，从局部到全局快速拓展，实现数智化转型的飞轮效应。 在逻辑上，数智飞轮非常符合SaaS产业“快速应用——场景扩展——增购续费”的云订阅商业模式。凭借数智飞轮先进的模式，过去几年YonSuite在消费品、服务业、医药、制造业积累了大量标杆客户，但并没有止步于此。 2024年发布的AI+数智飞轮2.0场景化应用方案，全面推动了YonSuite五大维度的升级： 第一， 将AI能力深度融合到平台和场景中。 数智飞轮2.0率先推出AI+支出管控飞轮、AI+收入管控飞轮、AI+供应链协同飞轮、AI+业财一体合规飞轮、AI+数智人力飞轮和全球化飞轮等。后续还会有更多AI+飞轮推出。 第二，进一步完善场景化方案。数智飞轮2.0推出500多个业务场景、100多个AI+应用场景以及50多个数据应用场景，全面覆盖企业管理和运营的各个环节。 智能进化论观察，数智飞轮1.0到2.0，不是简单的场景扩展，而是场景的再造，背后的逻辑是由点到线的升维。 1.0时期的飞轮更多按业务流程划分，比如营销、采购、财务、生产制造等。数智飞轮2.0则升级到总裁视角的“主题需求”阶段，构建出匹配不同行业、不同企业最关键需求的场景组合，解决更大的业务主题下的整体需求，更贴近行业及企业管理者的视角。 这背后是用友产品团队花费近一年的攻坚，在YonSuite原有的功能级、模块级方案基础之上，升级为业务级场景化应用方案，完成了打通整个BIP平台的场景化价值梳理。 一个典型案例是AI大模型高科技企业月之暗面（Kimi）。其收入类型相对简单，但在投资者对财务透明度和成本效益的严格要求下，月之暗面希望有一套完整的支出管理平台做支撑，而不是在一堆烟囱式的软件方案之上再做集成。 在考察了多个财务、费控垂直软件后，最终月之暗面采用了用友YonSuite的AI+支出管控飞轮，不仅覆盖了企业预算管理、成本控制，还实现了全球化商旅费控报销整合。同时，通过与多家银行对接，月之暗面既满足了多样化的资金管控需求，又建立了多组织集团化的业财税金档一体化管理，提高了财务管理的透明度。 与之对应的AI+收入管控飞轮，解决的是众多零售、快消行业最普遍的与收入相关的场景需求组合，比如收入管理、收入分账、收入分析管控、资金管理、全渠道运营等等。 新一代化妆品品牌管理集团佩莱集团旗下有20多个子品牌。通过YonSuite整合了WMS仓储管理系统、OMS订单管理系统等多个系统，并结合AI+收入管控飞轮，佩莱集团实现了多品牌集中管理、电商业务整合以及全渠道营销运营的一体化，将对账效率提升了33%。 “目前经济形势下，企业越来越关注如何在收入不快速增长的情况下，效率更快提升，以及更好的控制成本。如果不用一个端到端统一的平台，是没办法搞清楚每一个节点的改善空间。”用友网络助理总裁，YonSuite营销中心负责人张磊表示。 “很多垂直领域软件其实是把难题抛给客户。比如我在人力上做得很好，但是客户怎么发工资我不管，还要找其他厂商做对接。而对接的费用往往远大于购买单领域产品的费用，这样源源不断投入进去，是个无底洞。数智飞轮2.0与1.0与很大的不同在于，我们把点变成线，再从线到面，让企业真正的把飞轮用起来。”YonSuite解决方案部负责人郑焕亮表示。 第三，YonSuite生态进一步成熟，与伙伴共创数智飞轮。 在AI+数智飞轮2.0的推动下，YonSuite在国内SaaS产业中率先实现了分销业务的突破。 一方面，数智飞轮2.0中包含了众多来自伙伴的场景飞轮，比如医药流通行业的医药GSP、GMP场景等。 另一方面，越来越多伙伴借助YonSuite实现了规模化高增长。上半年，超过300家增值经销伙伴在YonSuite解决方案侧实现了业务突破，云业务实现了高增长。 “目前YonSuite伙伴达到数百家，数智飞轮帮助很多伙伴找到了一个非常好的规模成长的路径。不只一个伙伴的老板告诉我们，他每次去见客户的总经理，都能加购新的业务场景飞轮。”张磊表示。 医疗器材制造商诺思医疗通过YonSuite AI+业财一体合规飞轮，实现了经营合规、财税四流合一、行业合规，也为未来的IPO之路做好了充分准备。 第四，AI+助力客户成功体系进一步完善。 如今，YonSuite的客户成功模式日渐成熟，率先部署了行业领先的远程交付体系、AI智能服务和平台化客户成功运营能力。YonSuite还将AI深入融入到客户成功体系，推出AI服务专家“友小成”、AI交付专家“友小施”以及AI赋能专家“友小智”，目前已覆盖超过60%的企业客户，客户满意度始终保持在98%以上。 第五，公有云+专属云，一套架构覆盖从中小企业到中大企业的SaaS服务。 过去，YonSuite的部署方式是纯公有云SaaS。为了满足中大企业对SaaS服务的需求，今年用友推出了专属云订阅模式——BIP超级版。实现了一整套从中小企业到中大企业的SaaS业务模式，用一个平台架构满足不同规模企业、不同场景组合的数智化需求。 二、AI+全场景探索企业级AI更短实现路径 什么是企业级AI更短的实现路径？ YonSuite的答案是AI+全场景。用友企业服务大模型YonGPT推出一年多来，已经全面融入BIP平台及各产品线。基于数智飞轮2.0，YonSuite也成为最快规模化落地AI+场景的先锋之一。 YonSuite定位于AI+时代的商业创新平台。一方面，在AI落地方面，其逻辑是与客户共创，共同探索最具落地价值的AI+场景。 “到底怎么基于AI的能力去设计企业级场景，是没有先例的，找不到标准参考。YonSuite的AI+全场景，完全是基于用友公司这么多年的积累，对场景进行了全新的设计和改造。AI+对于YonSuite的价值在于，力图让每一个场景的应用变得更加易用、高效。”傅毅表示。 “YonSuite的业务场景已经非常成熟了，很多客户更关心的是我们能不能帮助他在经营上再上一个台阶。比如节省人工成本、提升业务效率和质量，所以AI+实际上就是帮客户挣钱，是一种投资，而不是说客户要买一个工具。”张磊表示。 人力资源是很多中小企业迫切希望降本增效的业务领域。YonSuite 的AI+数智人力飞轮打通了企业在选人、用人、管人、协同办公在内的一系列主题场景。同时，结合YonSuite人力云，已经实现将针对候选人的智能问答、针对HR的简历筛选、线上面试等流程自动化。 比如，700CC天然苏打水鲜果茶基于YonSuite AI+数智人力飞轮，实现了人才全生命周期线上管理，以及人员管理、考勤、薪酬计算、协同办公一体化，大幅提升了运营效率。 另一方面，YonSuite共享用友BIP平台的数据底座，能够实现AI+场景的价值深挖。 “AI最难的是数据质量问题。BIP平台的一个关键价值就是将所有数据全部结构化，端到端的通过事项会计全部连通，这样的数据质量在传统软件上是做不到的。因此YonSuite可以把AI+能力进一步穿透下去，比如除了分析公司财报以外，还可以分析分支机构的经营情况。”张磊表示。 比如，AI+供应链协同飞轮基于行业数据洞察，能够实现供应链协同、制造协同、客户协同、产研协同在内的完整价值链。节能空压机制造商萨震基于YonSuite AI+供应链协同飞轮，构建起敏捷供应链全场景服务，进一步优化了生产流程和设备管理，助力公司业绩每年以30%的速度增长、实现从2000万到5亿的飞跃式发展。 三、加速出海冲破成长型企业的全球化困局 近年来，在中企出海浪潮中，成长型企业成为一股新生力量。然而成长型企业出海面临海外财税合规、本地文化适应、战略规划、全球人力管理等挑战。面对激烈的全球化竞争，成长型企业需要一套开箱即用、能够更快落地的一站式出海解决方案。 “AI+数智飞轮2.0就是要助力中国的成长型企业全球化运营，这是我们鲜明的目标。”傅毅表示。 过去一年来，YonSuite出海布局加速。目前，用友已在全球50多个国家和地区建立了500多个专业服务团队，其海外布局新增至10多个海外机构，业务范围也从香港延伸至欧洲、北美、日本和中东市场。在YonSuite平台上，目前已有超过120 多个国家的用户同时进行在线业务，不仅服务大量的中企出海，也为属地国企业在本地化运营提供全面支持。这背后，AI+全球化飞轮是重要推手。 YonSuite AI+全球化飞轮，可以一站式提供全球合规、全球财税、全球人力、全球运营在内的完整出海解决方案。同时，其中也沉淀了用友和YonSuite自身出海的最佳实践。 为了进一步降低成长型企业出海的门槛，YonSuite还针对热门出海国家推出相应的国家包。将目的地国家相关的财税、银行、人力等本地化系统的对接统一打包成国别包，使出海企业可以自由组合，按需取用。 作为中国管业龙头企业的日丰集团2016年起便开始布局全球市场。基于用友YonSuite AI+全球化飞轮，日丰集团实现了出海业务的全球统一应用，涵盖了合规管理、财税处理、人力资源等多个关键领域，促进了跨国业务协同运营与统一管理。在海外布局效率上，双方合作也实现了历史突破：最快三周就可以实现海外公司业务上线。 国立集团主要经营建筑机械、起重机械、环保设备和游乐设备等，产品已出口全球100多个国家和地区，并在海外设立多家分公司。借助YonSuite AI+全球化飞轮，国立集团打造全球一站式数智化平台，实现了对全球财税合规、全球人力和全球供应链的精细管控，提升了全球化管理效率。 结语 通过数智飞轮2.0的创新升级，YonSuite不仅将全场景、AI+、全球化等SaaS产业的新增量深度融合，更精准满足了成长型企业的核心需求，构建了一套更贴近企业管理的技术落地模式。 YonSuite的成功实践，不仅展示了全场景SaaS的无限潜力，更以其独特的AI+数智飞轮模式，为中国SaaS产业开辟了一条全新的增长路径。 展望未来，随着AI技术的进一步落地，YonSuite将继续发挥其全场景SaaS标杆的引领作用，推动中国SaaS产业在AI+时代实现更高质量的发展。
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作者/戴珂来源/ToBeSaaS 对于软件转型而来的销售人员，这根本不是个问题。如果有机会，必定是要做大企业或大客户，而不会把时间和精力，浪费到以中小企业为主的中低端市场。 对于企业软件的销售来说，这既是合理的，也是必须的。因为软件企业的居高不下的成本，也决定了必须走高端路线，以大而全的架构和丰富的功能，才有理由卖出更高的价格。如果做低端市场，无异于高射炮打蚊子，亏本无疑。 不过，将做大客户的思维，用在SaaS的销售上，就很难走得通，特别是初创公司。 与企业软件不同，大客户很难接受功能单一的“简陋”软件，不管有用没用，高配置都是必须的。 如果为了迎合大企业的规格要求，SaaS势必会失去其所专注的业务目标，而成为SaaS化的企业软件。在大企业市场上与企业软件公司竞争，基本上没什么胜算。事实上，很多SaaS创业就是折在这里。 而在中低端市场，SaaS的优势就明显得多，销售的胜算也更大。 首先，SaaS的低成本优势，更有助于进入中低端市场。 因为这个市场的群体主要是中小企业，它们的特点是数量庞大，缺少资金和技术，对于功能的要求也不高，能解决问题就行。 而SaaS的业务聚焦性、低价格、订阅模式，以及免维护特点，恰好迎合了中低端市场的需求，其销售难度也比软件大大降低。 其次，SaaS所面向的中低端市场，更多的是“无消费市场”。 因为缺乏资金和技术，导致这个市场中的大部分企业，没有使用任何软件产品或SaaS服务。因此从需求角度看，竞争的并不是“好”和“坏”问题，而是“有”和“无”的问题，这就是所谓“无消费市场”的含义。一句话，有胜于无，还要啥自行车？ 但值得说明的是，无消费市场并不意味着更容易销售。因为客户没有任何使用经验，也没有可以对比的产品。因此需要完全不同的销售方式，比如前文谈到的“成果销售”。 最后，中低端市场很容易被大企业软件公司所忽视，这就避开了与软件企业的直接竞争，也为SaaS创业公司留出了足够的长大空间。 尽管如此，关于SaaS的中低端市场，仍流行着一种说法：中小企业付费能力不足，还容易倒闭，所以SaaS定位于中低端市场更难成功。 实际上，这纯粹是一种无稽之谈的误导。因为客户的付费意愿和能力，完全是对应于投入产出比，或者说是所起作用的大小，而与其它无关。 无论有钱没钱，用户不愿付费只有一个原因：没用。对于这个问题，软件可以通过销售解决；而SaaS销售也解决不了，因为你还得考虑续约。 说SaaS首先要面向中低端市场，这并不是说大企业或大客户就不能做。实际上，成熟之后的的SaaS，也在向高端市场迈进，并且其切入大企业的业务角度和渗透速度，是传统企业软件所无法比拟的。 但这都是成熟之后的事，因为SaaS创业必须先有足够多的客户，才能活下来，才有条件谈大客户的事。
前言 最近SaaS在中国市场上似乎成了一个过街老鼠：投资商避之不及，从事者纷纷离场，更重要的是付费客户增长停滞、流失厉害。 SaaS在中国能不能成功？能速胜还是不能速胜？很多人都说是持久战，为什么是持久战？怎样进行持久战？还需要持续多久？问题多多，于是“SaaS 在中国是行不通的”，“在中国搞软件，尤其是2B软件是死路一条”的"崩溃“派就大行其道，搞得人心惶惶，早投降早托生。 SaaS在中国会有前途吗？答复是：SaaS必胜，在中国会出现优秀的SaaS产品，中国的客户会大量使用SaaS。 SaaS在中国会速胜吗？答复是，不会，这是一场风险极大的持久战，道路的曲折程度我们还只是看到了一部分。 在什么条件下，中国SaaS会胜利？答复是要有三个条件：第一是中国SaaS生态的构建和成熟；第二是客户通过SaaS获取了真实有效的价值；第三是对国际市场上先进技术和管理经验的持续引进和创新。三个条件中，作为SaaS 生态中的核心力量-SaaS原创企业是最关键的，只有在战略上充满必胜的信心，狭路相逢勇者胜，万折而不挠；在战术上高度重视客户价值&客户体验，尤其是中国企业的特性需求，在产品、服务、管理等各方面都有重大完善，从失败中吸取经验教训，百炼才能成钢。 （一）SaaS 中国必胜 中国SaaS“崩溃论”派的主要证据是：1）中国企业不具备接受SaaS的“素质”。理由是国情不同，尤其是2B企服市场，与欧美发达国家差异很大。起源于西方的SaaS 在中国市场水土不服，客户管理水平低，见效慢，付费意愿低，流失率高。2）SaaS 引进中国也有10多年了，一直没有涌现出优秀成功的企业。国内SaaS企业主要有三种类型，一种是老牌软件厂商的云化（如用友、金蝶等），另一种是从2C互联网思维转化过来的“新派SaaS“企业（如微盟、有赞等），最多的还是一些新创企业，学习Copy欧美市场的标杆企业（如Salesforce,workday）等，通过资本市场的大量融资成长起来的SaaS公司（如北森、销售易、纷享等）。基本覆盖了各个行业（通用、垂直）、各个领域（协同工具、2B管理、电商、营销等）、各种客群（面向大中企业的SaaS+PaaS 解决方案、面向中小微企业的SaaS+业务增值服务等），也探索创新了不少路径（如私域运营、跨境电商等）和商业模式（如私有云部署、按使用量或交易量收费等）。遗憾的是，还没有出现一家真正意义上成功的SaaS公司，大家看到更多的还是一方面概念满天飞，但产品服务一般，无法保证持续高增长；另一方面管理人效低下，常年巨额亏损，严重依赖资本市场的输血。3）SaaS是一个非常复杂的长线投资，充满了不确定性。无论是投资商、金融证券市场还是政府领导都没有这种耐心和洞察力。 他们说的都是事实，甚至现状比这些更悲观和残酷，但并不能由此就得出“中国SaaS无法成功”的结论。与此相反的是，SaaS在中国必胜，反而因为有了走过的弯路，有了失败后的清醒认识，才能更好地明确方向，找对方法，走向胜利。 这些悲观现象和唱衰观点大伙是否会觉得何曾相识：在阿里王坚博士开始做IaaS的时候；在比亚迪、蔚小理做国产电动车的时候；在华为、小米等做移动手机的时候...路是人走出来的，不是靠唾沫和眼泪堆出来的。 SaaS中国必胜的理由也有三项：1）SaaS是软件技术发展大势所趋，代表先进的生产力。这在全球已是共识，中国亦然。2）人力成本正在超过机器成本，中国软件市场的环境面临一个转折向好的大机会点，SaaS需求放大，提效降本价值体现越来越明显。3）中国SaaS的专业人才和企业家逐渐走向成熟，IaaS、大数据、AI等基建也日渐完善，打下了中国SaaS发展创新的基础。 "数据是新的生产资料，算力和算法是新的生产力", 不知不觉中，云计算、大数据等已经成为2C消费互联网和2B企业数字化的标准配置，尤其是AIGC等AI技术的鹊起，为“云化”做了一个很好的样本。 简单看来：1）SaaS就是一种应用&工具软件的“云化”，可以充分发挥云原生架构的各种特性和优点，如灵活部署、弹性资源&算力、快速迭代、易于开发集成等。2）SaaS是一种“按需服务&收费”的商业模式，客户无论规模大小，可以根据实际需求来付费，在性价比和应用体验上都要大大超出原来的OnPromise方式。这也就是为什么十多年前Salesforce一推出SaaS模式就大受欢迎的主要原因。以我自身体会为例，那时在Oracle主推Siebel, 作为CRM领域的创始者和领导者， Siebel一直深得客户好评，市场占有率和标杆案例遥遥领先，而SaleForce才出来不久，功能丰富度和行业解决方案完善度上看远远不如Siebel, 在中国市场的营销销售力量也与Oracle差了很远，说实话当时一直没把Saleforce作为竞争对手，直到我们的收入大户-医药行业的几个大客户都被Saleforce替换，我们辛辛苦苦打下的华为等还没有实施完Siebel就改投Saleforce怀抱，才明白一个道理：科学技术是第一生产力。 有时候看上去只是技术或模式的一个小小进步，却是推动社会进步的大大引擎，SaaS就是软件行业的这种引擎。 3460 拿2023年全球软件行业品牌排行榜来看(如上），其中Saleforce、workday、Servicenow是大家熟知的SaaS；TurboTax 、QuickBooks可能陌生一些，TurboTax 是税务服务SaaS，QuickBooks是中小企业财务管理软件，也已全面SaaS化；前三名的微软、Oracle、SAP以及Adobe、达索都是传统软件厂商，似乎与SaaS关系不大，其实大缪：且不说Adobe是全球最大的SaaS厂商（SaaS收入超Saleforce，真羡慕它找了一个好领域），就说微软的再度崛起，其主要功劳要算在云计算头上，而Teams就是其中的一支生力军。拿我的老东家Oracle来说，虽然觉醒比Saleforce晚一些（Oracle 老板Larry是Saleforce的原始大股东），但行动一点都不慢，在其SaaS产品还不算太成熟的时候就敢于“挥刀自宫”，全面“云化”，把当时在中国表现还不错的应用市场拱手让给SAP（这段故事有机会可与大伙慢慢说来），可见其决心和勇气。SAP这几年也是全面推SaaS，虽然其背着沉重的历史包袱-大量的本地方部署的老客户需要迁移，但从其近几年来持续提高本地化部署的安装和支持服务费的行为就可以看出，即便牺牲老客户的客户体验，也要往SaaS化转型，否则就面临落后挨打。 中国的市场也许会特殊一点，我们拥有全球最多的企业数量，是第一制造大国，在2C互联网上的成就也与美国可以抗衡，但在数字化方面一直瘸条腿——2B企业服务市场，而SaaS行业最大的领域就在2B企业服务软件。这其中原因多多，最主要的一条就是企业对软件带来的价值效果信任度不高，不愿意投入太大，“服硬不服软”，说起硬件、硬科技是一脸崇拜，殊不知软件才是我们最大的“短板”，要成为一个制造强国，企业需要升级转型，这里面软件的成功落地（尤其是ERP、CRM、PLM等管理软件）是转型能否顺利的最主要因素之一。 当然，一方面随着政府的重视和政策引导（如国产新创战略），大家对软件的重视程度越来越高；另一方面，国内劳动力成本这些年来逐渐升高，逼近西方发达国家水平，要想保持制造业“又好又便宜”的竞争差异性，提高生产效率迫在眉睫，而“降本增效”本来就是SaaS软件的最主要目的和价值所在。当人力成本与机器成本相比达到一定阈值时，IT软件的投入就会大大提高。目前看来，中国企服市场的这个临界转折点将要来临，市场上对SaaS软件的需求会大增，SaaS价值将会被重估。 中国2B软件行业之所以一直落后于西方欧美，有一个重要因素是人才储备不够。我们的现代企业管理比西方要晚很多年，拿SaaS来说，Saleforce是贝尼奥夫(他原是Oracle副总裁）在1999年创立的，中国引入SaaS要10年后的2008年左右，最初的SaaS创业者都是小公司，一直到2015年左右才有人号称是“中国SaaS原年”，也就是说资本市场那个时候才有重视和大投入。而软件市场的竞争是人才密集度要求最高的市场之一，不仅仅需要大量的程序员，更要有优秀的架构师和数据工程师，尤其是产品应用架构师、管理应用咨询师等偏综合型的高端人才。 2B SaaS不仅仅在技术架构上要全面考虑技术先进性与应用成熟度之间的平衡，在数据安全、开发灵活性、集成开放性上也要通盘设计，不是简单地采用最创新最流行的技术架构就行。更为复杂的是，SaaS是应用软件，需要把信息数字技术融合到企业业务应用中，在产品开发、部署、实施过程中会涉及到企业内部大量的业务作业流程和管理规则，这就是说一方面产品应用架构师和实施应用咨询顾问需要具备产品技术等能力，另一方面要综合行业领域知识（往往有时候顾问比很多行业内专家的认识还要高，主要原因是做过多个企业实施，抽象能力和举一反三能力强）。 幸运的是，2000年以后的2C互联网浪潮为中国培养了大量的程序员，其中不乏有众多技术架构高人，使得中国在互联网基础基建上 （底层通讯、操作系统、数据库、数据仓库、AIGC等）的人才密度大大提高；中国企业在制造和服务上的升级创新，也涌现了一大批融合西方科学管理知识和深度了解客户市场需求的企业家和管理者，为应用咨询顾问的大量培养积累了丰富的案例和老师教练。中国人不缺智商和勤奋，只要找到正确的方向和方法，就可以在许多领域创造出奇迹，相信在SaaS领域亦会如此。 技术、市场、人才、资本，在中国市场上，SaaS生态中的几大前提条件正在逐渐走向成熟，有什么理由不能相信“中国SaaS必胜“。 （二）中国SaaS是一场持久战 既然最终会胜利，那是不是再努力一下，运气好的话就能速胜呢？答案是：不能。SaaS原本就是一条艰辛而又漫长的道路，容不得投机取巧，也没有捷径可走。我们起步落后了很多，现在的供需两侧生态虽然有改变，但大部分还不完善成熟，更需要时间和耐心，要沉下心来，“结硬寨，打呆仗”，拿时间换空间。 SaaS的重点领域是2B 企服市场，我们就从这个市场来讨论一下为什么SaaS是一场持久战。我们可以把市场拆成需求侧和供应侧来分别论证。 1) 什么叫SaaS成功 展开之前先从一张图看一下SaaS的商业模式成功指标，以便了解什么叫SaaS成功： 3461资料来源：Battery Venture《软件2021：云服务崛起》 收入增长。 一个SaaS成功需要快速收入增长，尤其在发展初期的第一、第二阶段。国际上判断一个SaaS是否成长健康的通用的标准是T2D3的准则，即triple, triple, double, double, double。也就是说一个起初收入是 100万美金的公司，通过5~6年增长收入会到1个亿美金。 如何利用收入增速来评价一家SaaS公司的级别，Bessemer给出了如下的具体评判标准： 3462 资料来源: Bessemer Venture Partners Saleforce、workday等用了不到4年，Slack、Zoom、ServiceNow等新秀则时间更短。遗憾的是，中国SaaS企业鲜有达到Good级别的，更不用说Better&Best。 收入质量，收入结构中ARR的占比。 好的SaaS 收入结构中，比较合理的应该是ARR占大头，这是SaaS模式最性感之处。 前几年有些国内号称是“SaaS”的公司，销售收入不小，但仔细看其收入结构，NRR大，ARR小，后来的市场变现也证实了其不能称为是成功的SaaS公司。 LTV（客户全生命周期价值）与CAC的比值 普通的LTV计算公式如下，当然SaaS企业要精细化核算，LTV公式会略有不同，留待以后文章讨论 客户生命周期价值 (LTV) = 平均购买价值 x 平均购买率 x 平均客户生命周期 企业存活越久，订阅周期就会长，贡献的LTV就越大，所以企业寿命是衡量SaaS客户质量的一个重要因素。一般认为，SaaS公司的单客经济要跑通，需要 LTV > 3CAC(客户获取成本） 也就是说按照年为周期收取订阅费的话，若是一个企业经营不了3年以上，它就不应该是目标客户。所以小微企业虽然数量多，但死亡风险高。 在获客成本中，营销&销售费用占比过高，往往是许多SaaS公司亏损的主要因素之一，尤其对于SLG（销售驱动增值）的SaaS模式，找好定位，服务好与其定位目标相适应的客户，是能够活下去的基础底线。 客户流失率，这是考核一家公司产品质量和客户满意度的最重要指标。 后来为了反映财务预期收入，又加了一个更合理的指标 NDR (Net Dollar Retention 收入留存率)。 好的SaaS公司NDR必须大于100%，国际上许多优秀的SaaS厂商NDR大于120%，甚至到150%。中国SaaS公司前几年在这方面重视不够，NDR往往低于90%，这几年有些头部公司跑到了100%左右，还有待提高。 人效 很多人认为人效是传统软件公司或做实施外包服务的公司的考核指标，不能作为SaaS公司的考核标准。但实际上，一个生存健康的公司，正的现金流是生命，依赖资本市场输血，可以发生在SaaS公司的早期阶段，无法长期依靠，只有提高人效，学会盈利，保证正向现金流，才能生存下来，等待最终的胜利。 与国际上运营正常的SaaS公司相比，我们的人效是个大弱点，往往要相差5~10倍，这也是很多国内企业收入规模不算小，但巨额亏损的重要原因。反映了我们在产研、营销、服务等内部管理效率上还有很大的提升空间。 有了这些基本标准，我们就可以分析一下为什么 中国SaaS离胜利还有很长的路要走，路上风险重重，很多企业稍不留神就会陷入万劫不复之绝境。 2）SaaS市场需求侧 先来看需求侧。2B企服，主力客户就是大大小小的各类企业（也有政府机构和教育学校等）。我们从客群结构、客户质量以及宏观环境三个方面来分析。 客群结构3463 上图简单划分了一个层级：大型企业IT预算多，客单价高，付费意愿和能力强，但需求复杂，个性化要求高（往往需要结合PaaS做开发），获客及服务成本高。小微企业需求简单，但付费能力有限，流失风险大，同时平均生存周期也短，往往还不到三次客户就流失或关门了，虽然数量众多，但其实不算SaaS的甜点客户。中型企业有IT预算&付费能力，需求与SaaS能提供的标准化能力最为匹配，获客及服务成本都比较合理。所以中型客户一直是SaaS企业的客户必争之地。 在欧美市场，从SaaS公司服务的客群结构上看，大中小型呈典型的金字塔结构，每层比例都差不多，其中甜点中型客户的分布也较为合理。与此对比中国市场，传统中国企业的分布虽然也是金字塔结构，单从历史的IT软件投入、付费意愿和服务成本上看，中国市场呈现的是两头大，腰部细的“美女漏斗型“：中腰部企业要么是在数字化上重视不够，系统带来的落地价值不够显著，带来付费意愿低，流失高，下沉为小微客户；要么是需求要求高，“麻雀虽小五脏俱全”，对产品个性化提了很多要求，获客及服务成本都高，上升成为大客户的特性。“楚王好细腰,宫中多饿死“，中国的SaaS客群结构不是太合理，虽然最近几年有所调整，空间还很大。 3464资料来源：中国软件行业协会《2021年中国SaaS市场研究报告》客户质量 与欧美成熟市场相比，我们SaaS市场存在一些差距： 不认同软件价值。一方面前几年国内劳动力成本相对较低，很多企业家宁愿多加几个人也不愿意投钱做系统；另一方面市场上信息混乱，大家对SaaS能做什么？不能做什么？得不到正确答案，自然不会相信其价值。 重硬轻软。愿意把钱投到看得见的硬件及云设施上，对于看不见的软能力重视不够，不愿意为SaaS付费。这也造成有些SaaS公司把“软件硬化“，把本应简单就能用软件实现的功能用硬件去做，多花了不少冤枉钱。 标准化程度低，个性化要求高。国内企业，尤其是国有大企，习惯了传统的“定制开发+个性化服务”的模式，对以标准化应用为主的SaaS接受程度低，往往要求SaaS公司提供“重交付”实施，大大提高了应用成本。 企业管理流程规范度不高，无法“轻实施、快见效”。数字化转型（尤其是经营管理类SaaS，如ERP、CRM等）需要企业具备一定规范的标准化流程，这样才能达到“拎包入住”的效果。国内引进西方科学管理思想做现代化企业管理才不到30年，管理理念和精细化管理的方法都不是太成熟，以至于任正非在华为实施数字化&流程变革的时候要讲"先僵化、后硬化、再优化“。可惜很多企业学习华为，只是看到表面，对其在数字化上面的持续投入、善于学习、敢于变革的精髓领会太少。 受宏观经济大环境影响，我们的小微企业普遍生存压力大，生命周期短，看到一个非权威数据说中国小微企业的平均寿命是1.8年，无法达到LTV》3CAC的要求。 企业数字化人才缺乏。这也造成SaaS落地时对供应商依赖太大，无法持续改进、持久运营。 宏观政策环境 美国这几年SaaS大兴，背后有三大要素：政府对高科技企业的支持和政策推动、风起云涌的新技术、完善的云基础设施。 首先，云基础设施的完善奠定了SaaS 发展的土壤。全球前几名最大的IaaS公司（除了排第4阿里云）都在美国，为SaaS 行业的崛起提供了庞大用户基础。 其次，近10年来，云计算、大数据、AI等方面的新兴技术的不断涌现，推动SaaS 行业发展，提升了服务质量，使SaaS 被接受的程度大幅提升。开源集群计算框架Apache Spark 2.0 加快了数据处理速度；隐私感知混合云与数据脱敏技术感知实现对敏感数据的保护，防止敏感数据泄露；自适应安全架构能够更好地应对高级定向攻击，强化网络信息安全，新技术的不断突破打消了大型企业转向SaaS 的顾虑，进一步推动海外SaaS 行业发展。 再次，知识产权保护法及隐私相关法律的完善为SaaS 行业保驾护航。第一，发布《电子通信隐私法案》、《国家安全法》以及美国各州建立的信息安全法，通过立法的方式为用户隐私和信息安全提供保障。 第二，云计算行业的安全和服务标准制定取得显著的进展，提升了SaaS 服务的质量。美国国家标准与技术研究院（NIST）编制了标准，对云服务的安全和服务质量等方面提出了具体要求。 第三，美国政府数据开放政策为云服务的发展提供广阔空间。2012 年美国发布数字政府战略，要求政府必须保证美国民众可以随时随地通过任何平台或设备获取政府信息和公共服务。 需要承认的是，我们在这几个因素上都还有差距，尤其是在融资市场上，也存在“重硬轻软”等问题，对SaaS等新兴科技企业给的空间太少。但值得欣慰的是，这几年中国政府越来越认识到高科技&数字化转型的重要性，加大了对云基础设施的建设，同时无论是十四五规划还是国产信创等政策，都为中国SaaS的发展提供了更广阔的空间。 3）SaaS市场供应侧 说完需求侧，再来谈谈供应侧。 业界总有一种声音，说是中国SaaS市场的供应侧比需求侧要成熟不少，抱怨中国企业客户没有付费意识，缺乏数字化转型动力。作为一个在供应侧工作多年的老兵，有时候也会这麽去给自己找一些理由。可是客观去分析，中国SaaS市场的供应侧一样问题重重。虽然已经搞了10多年，却大都处在婴儿期，无论是SaaS厂商、投资市场还是生态伙伴，原因自然有很多，我们只说现状如此。 下面分别从产品、服务、营销销售、组织人才等几个方便阐述。 SaaS产品 SaaS产品划分，一般可以分为 工具类（如Zoom、Slack、石墨笔记等，也有把钉钉、企微等划入SaaS），垂直市场类（如面向地产行业的明源云，面向餐饮行业的客如云，面向电商行业的聚水潭ERP等），通用管理类（如Saleforce、servicenow、hubspot等,国内如做HR SaaS的北森，做CRM的销售易和纷享，做营销CDP+MA的converlab、数云、神策等）。 从产品影响力（涉及到应用范围、使用深度与客户价值等因素），个人认为通用型>工具型>垂直型（个人观点，不喜勿喷）。若把中国市场上SaaS产品简单做个成熟度排名，则是 工具型 > 垂直型 > 通用型。 工具型 工具型SaaS产品成熟度与国际上同类优秀产品相比可以说不相上下、并驾齐驱。 中国SaaS从业者，很多是从2C互联网企业转过来的。工具型SaaS面对的主要是个人用户，易用性体验要求高，产品架构与2C互联网产品类似。大家熟悉，人才多，做起来自然顺利一些，而且往往互联网大厂愿意在这块投入，资金比较充足，试错空间大，保证了产品的稳定性、安全性和易用性。 垂直型 垂直型的特性决定了其强力依赖于行业发展的繁荣景气程度。房地产行业火热，明源就成了明星；疫情造成线上教育流行，小鹅通就讨人喜欢。但行业一旦陷入困境，也附带会大大影响行业垂直型SaaS。 与国际上相比，行业差异性比较大（国外偏医药、健康、金融服务等，国内这些行业SaaS比较难进入），无法做相对应比较，但从市场上反映和行业集中度上看，中国垂直型SaaS还是表现不错的。 通用型 前面说过，通用型SaaS需要把 企业管理理念+业务流程+数据运营与先进的技术架构等融合到一起，才能为企业客户带来真正的降本提效的价值。泛行业性又要求在管理上具备极强的体系化和抽象思维能力，同时在技术体系设计上要保证能够根据各自业务特点做灵活配置，业务创新带来的扩展性也对数据架构和技术架构有要求。 国内从业者中，这方面的人才，尤其是业务架构师太缺乏。我们的很多产品经理，往往是照猫画虎，copy学习国际上同类产品，表面界面和功能看上去差别不大，但不了解其内部逻辑和关联关系。一旦应用起来就会发现顾此失彼，逻辑不通，更勿谈灵活配置和业务扩展了。 举个例子，企业多组织设计：要能满足各种企业组织类型及变化，如多业务实体、多核算单位、层级类或矩阵类管理架构、多类型集团化管控（战略投资型、财务管控型、业务管控型）...,跨国企业还要考虑多币种、多语言、多种地方政策要求（尤其是SaaS涉及到数据安全与隐私保护，各个地区及国家要求不同）。国际上大型通用管理软件这块是基本功，产品底层数据架构初始设计时就会考虑在内，即便当时的目标客群还是中小微企业。国内产品在这方面的设计就五花八门都有，很多产品经理没有经历过企业运营，想象不出组织设计的功能要求，只能照搬样本客户（往往SaaS一开始的样本企业都是小微企业，组织结构简单）的组织类型，基础没打好，后面再打补丁就很难了，无法适应其他组织类型的企业或是客户发展变化后组织类型的更新。 与国际上通用型优秀SaaS相比，我们的产品还是中小学生阶段，还有很长的路要走。 SaaS服务 SaaS中最后一个字母代表是Service服务，这就表明SaaS给客户提供的不仅仅要产品过硬，能够持续不断真正解决客户的痛点，还需要有好的服务，只有做到 产品+服务两头都硬，客户才能得留存，才能持续续约或增购，公司未来收入的可预期较强。 那么服务都包括哪些内容呢，常见的有： 实施交付服务 通过与客户一起构成实施项目组织，按照合同SOP，明确目标&需求，梳理业务流程&规则，做功能配置+部分个性化开发，同时在交付过程中培训客户，转移知识等。交付服务中主要需要三种人才：项目经理, 业务咨询顾问和技术顾问，其中业务咨询顾问专业性较强，需要熟悉客户所在行业及业务领域的专业知识。实施交付通常会与客户业务流程优化和组织变革等交织在一起，所需顾问成本较高，行业知识资产沉淀和项目资源精细化管理是提高人效的重头戏。 SaaS虽然功能相应比较标准化，与传统套装软件相比，实施会简单一些，但在大中型企业使用的时候，还是会有很大的工作量。国际上常见的做法是，产品与实施的供应商分开，产品厂商注重在产品研发和迭代升级，实施咨询厂商（国际著名的实施咨询商有埃森哲、德勤、IBM 等）负责交付实施、业务流程优化等，这样分工的好处是聚焦各自领域的竞争力（通常西装革履的咨询顾问与背心拖鞋的互联网程序员是两种不同的专业人士，管理要求差异很大），能够1+1>2。所以我一直强调SaaS产品公司应该是“重产品、轻交付”，可惜国内SaaS往往呈现了两个极端,：一种是"有产品，没交付“: 基本没有业务咨询能力，交付全靠开发，技术人员等着客户需求做开发，把客户原先的业务流程,无论好坏照搬上去，问题是经常“鸭对鸡讲”，理解还不到位，最后上线效果可想而知。另一种是“轻产品，强交付”，交付队伍往往比产研团队还大，有时大家还相互看不起，一方面公司经常陷入两种文化的口水战中，内耗大；另一方面国内厂商的交付咨询费用一直得不到客户的认同（国内企业往往以外包程序开发的人天费用来作为厂商实施顾问的费用），报不上价格（甚至经常有发生销售会为产品订阅费免费送出交付），加上项目资源管控的粗糙，造成交付服务项目往往成为拉低SaaS企业毛利率的“罪魁祸首”。 有人会问了，为什么不能交给专业咨询公司去交付呢，一方面咨询公司大部分都是国际品牌，与国内SaaS产品的报价无法匹配，好厨师还需好食材，用平常的青菜豆腐做出一桌美味佳肴，只发生在小说里；另一方面，国内的实施交付公司一直没有发展起来（比较著名的上市公司汉得、赛意等实施的基本都是SAP、Oracle等国际品牌），SaaS生态伙伴要么以产品分销为主，要么规模较小，无法承接大规模实施业务。 缺乏实施交付伙伴生态是国内SaaS厂商的一个“软肋”，这门课必须补上。 客户成功服务 这项服务是SaaS出现后新创的一项服务，顾名思义是让客户用好产品，从而起到真正的效果。其背后的逻辑是用的好才会续约或增购，才能提高NDR，而前面说过，NDR是一个衡量一个SaaS企业是否健康的非常重要的指标。 国内引入SaaS 10年左右，对于客户成功服务部门的任务、职责、业务流程、组织架构、人员能力培养等缺乏完整认识&成功经验。往往误认为客户成功就是简单客服，态度好一点，声音甜一点就够了，剩下的都交给技术支持队伍。另一种错误是客户成功就是为了客户续约，不管客户用的好坏，活跃度怎么样，只要能够搞定客户关系，完成客户续约就可。 要想改变这种状况，首先要端正态度，认识到客户成功的重要性，舍得投入资源和力量；其次可以学习国际厂商或咨询公司（很多咨询公司都有客户业务运营外包服务业务，俗称的“代运营”）的客户成功组织架构和流程设置，同时也可以取经2C互联网数字化运营的一些经验（营销增长黑客，私域运营），从客户业务中来，回到客户业务中去，结合数据+AI智能，帮助客户取得效益。 技术支持服务 这个与传统软件的技术支持服务类似，解决客户在使用过程中碰到的“Bug”和一些技术难题。稍有不同的SaaS迭代速度快，小迭代往往以周为单位，这就要求技术支持部门的知识更新要能够赶上产品迭代速度；另一个特殊点的需求是SaaS对性能、安全、多系统集成、开放API等要求高。 营销销售2C互联网玩的是PLG（产品促进增长），重营销，轻销售，营销手法和数据化工具结合的好，流量思维，动不动就“XX节“，“打爆市场”。挪到2B SaaS，也不是不行，对工具型的SaaS产品会更适合一些，但对大部分2B企服系统，面向的企业组织，销售周期长，复杂度高，就得用SLG（销售促进增长）配合以PLG的一些方法（营销，尤其是数字化营销还是很重要的）。 重点探讨一下SLG： 销售方法学 市面上讲销售方法学的书籍和“大师”比比皆是，但如何落到SaaS产品销售中，如何与中国市场的客户特征联系起来，还需要企业花大力气去落地实施，没有能够快速“致富”的“圣经”和包治百病的解决。在我看来，“成功学”绝不等同于科学的销售方法论，从所谓的“销售达人“或是一两个企业某个阶段的成功移植过来的“销售秘籍”与SaaS产品的销售无法匹配的上。 SaaS SLG，尤其是通用SaaS 产品，一方面在发展的不同阶段，客群结构和行业覆盖度不一样，用一套统一的打法去打，很难快速见效，若用不同打法，又大大提高了员工掌握的难度和绩效管控的复杂度；另一方面，SaaS产品与解决方案是一对“孪生兄弟”，而解决方案包的沉淀需要时间和大量客户实践，这又对SaaS行业所推崇的“以客户价值为中心的解决方案型”销售方法提出了极大挑战，巧妇难为无米之炊，让销售方法学成了空中楼阁，上课听得热血沸腾，回家一实践发现推不下去，过不长时间又改回旧习惯。这一幕与网络上的头号吐槽对象“雷同”，对，就是中国足球，一会儿学欧洲，一会儿又是南美技术打法，就是无法持久。 销售组织&绩效管理 “内卷”这个词虽出生在互联网行业不久，但现在成了流行病，在国内各行各业都有影响。落到SaaS行业，对销售组织和产研影响尤烈，你可以采访一下国内SaaS公司的CEO，常挂在嘴边的就是“组织&流程变革”，今天是销售区域制结构，明天就改成行业事业部制，后天发现流行“中台+BU“，大后天则还是觉得改回区域制更好...实际上并无放之四海的“销售组织结构”，但有一条反而是需要提醒的：SaaS公司大都还处在不成熟的第一，第二阶段，组织与流程搞得太复杂绝不是好事，朝三暮四更为不可取。 销售服务&人才培养 有一句话，“中国不缺人，但缺好销售，更缺2B企服销售”。这话不无道理，软件在中国毕竟才销售不到30年，原先好的销售苗子大部分被大型外企公司（十八摸，甲骨文，微软等）拿走了，外企中是有许多销售“老炮，”能处理大型客户项目，既懂产品解决方案，又熟知客户关系运作，同时还能协调内部资源和伙伴合作。但一方面这些“老炮”是否有意愿加入日益内卷的SaaS小企，先不说待遇，只说在外企打仗，总部把产品方案、组织绩效、销售流程等“粮草武器”都有准备好，销售只是执行为主，而小企是一穷二白；另一方面，互联网流行年轻就是有劲，这套也带到了2B SaaS，“老炮” 旁边还有一双老板虎视眈眈的眼睛，能够构建信任+奋斗+绩效+经济回报的销售正循环，也是摆在国内SaaS企业 CEO面前的一道"奥数难题”。 既然“老炮”不好挖，那就自己培养吧。训战体系的构建也是一个系统工程：导师的安排，课程的设定，课件的准备，训战工具的部署，销售养成计划的制定&执行，训战考核与HR人才绩效管理等等的挂钩...不亚于办一所学校，值得欣慰的是，很多SaaS厂商意识到了内部训战的重要性，各类“企办大学”搞得风风火火。 另一个问题的是 培养出来的销售如何用，如何留？看到过很多小企，培养一个，流失一个，很是心痛。销售的留用与绩效评估是门大学问，值得HR好好学习研究。按照业界大佬的话说，留不住人，要么是钱不够，要么是人心不在了，还是很有道理的。 市场营销 现代打仗，讲究“海陆空”立体作战，若是说销售是陆军地面部队，则营销就是空军，如何掌握制空权，如何与地面部队协同作战？如何运用新型武器(如私域、AIGC）？这块学习外企有点难（了解外企的人都清楚，外企的市场营销计划&费用都出自总部，中国市场营销部门大多只是执行），学习互联网大厂，又没有那多钱可以撒。困难自然在，建议只有两条：第一是再穷也不能穷孩子，营销预算一定要有，没有制空权在流量时代的现在就只能“挨打后默默流泪”了；第二是营销组织和营销工具的多样化使用要与销售等结合起来，营销讲究“品效闭环“，这个效在SLG中就是销售合同，SDR（销售开发代表）等岗位组织的设定，DSR（数字销售空间）等工具的普及都需要考虑在内。 销售运营&工具 很多企业的销售运营只是老板手中的工具，到时候统计出报表，或是绩效核算时帮老板与销售“还价”。在SLG中，销售运营是一个非常重要的角色，参谋部在作战中的作用大家都清楚，《大决战》中 101的身边总是有103的存在。我们经常会提到数字化工具在销售过程中的重要性，而数字化工具的一个重要用户就是销售运营部，如何科学精细化过程管理、做好分析和预测、合理化绩效制度等离不开有了数字化武装的销售运营。 (三) 如何打好这场持久战 有了必胜的信心，让我们不惧战；分析清楚现状和位置，让我们看到了距离，不盲从速胜；这还不够，要想在持久战中能坚持到最后，还需科学的方法、探索的勇气、实战的考验。没有书本写就的战神，战神都是打出来的。 影响SaaS市场的因素多多，需求侧的企业客户结构、客户需求、宏观环境&政策不是我们能够支配的，我们只有去努力适应；供应侧的资本市场这块我不熟悉，没有发言权。 下面主要谈谈SaaS厂商的战法与注意事项，分三个方面： 为何而战？谁是你的客户？你提供了何等价值？ SaaS公司成长路径分成几个阶段？每个阶段的重点打法是什么？ 未战先知败，风险都在哪里？ 1）客户价值是SaaS的核心目标 SaaS公司最重要的资产是什么？相信绝大部分人都会回答：是客户。 但要真正做到“以客户为中心”来驱动业务，有几个注意要点。 产品定位&目标客群 前文提到，SaaS产品类型有“工具、垂直、通用”等几种，这只是定位中的一个维度，同时也太粗略了，真正决策时要把目标行业&业务需求特征等细致分析。定位要考虑的维度还有“客群结构”，面向大中企业的SaaS与面向小微企业的SaaS应用架构和功能需要都差异很大；业内有个段子，大意是CTO做个恶梦是所有客户从小公司变成了大公司，订阅费猛升，CEO、销售老大等举杯共贺，酒还没上来，系统就彻底崩了。这还真不是笑话，大家生意都不好做，实际运营时经常会有什么客户就做什么客户，很难遵守产品定位时所定的纪律。我的建议是，“三七”制，“三”是指若目标市场分十个客群，取其三作为主攻方向,"七“是指在设计产品架构时要留扩展，考虑七个客群。 选对的客户，是真正为客户负责，虽然这很难，因为贪婪与饥饿会从两个方向压榨你，需要挡得住诱惑，做SaaS也是一项“修行”。 客户价值&产品报价 接触过多家国内SaaS企业，发现几个问题： a)定价依据的合理性。要么是以竞对的价格为标准，结果是大家越卷越低；要么是简单成本加权，问题是很多公司缺乏工具&数据，产品成本根本无法测算，结果是定价时拍脑袋，算清成本后拍大腿，用户打脸时只能做缩头乌龟。建议是，定价依据从“客户价值”出发，比如帮助其一年节省了雇用了n个专业员工，或是把合同结单周期缩短了25%左右，或是交易转化率提高15%等等...既然做的是数据化工具，一切最好都能拿数据说话。 b)价格的复杂度。有按用户数（用户还要分成n类）、功能模块、使用设备（移动端、PC端），加上营销出现搞活动等，报价单和报价说明都要一大本。造成困难是售卖时谁也说不清楚，还容易与客户发生纠纷。由此想到10多年前做电信移动，那时三家运营商火热竞争的战场是各式各样的产品套餐，夸张到一家省级运营商有10多万个服务产品，有些套餐只有几百个用户还不能改，系统直接崩溃。现在发现按流量计费，报价简单实用，用户电商自助服务也方便，省去多少营业厅。 c)价格的多变性。SaaS因为是客户多次订阅，分期交钱，一定需要考虑价格的稳定性。多变会大大影响老客户体验，加大续约的工作量。所以SaaS定价是个十分慎重的事，建议成立价格委员会，有产研、营销、商务、运营、服务等多部门参与，而不是由几个高层简单拍脑袋决策。 客户运营 SaaS有一个天然优势，你有多少客户？多少人在用？用的是什么功能？活跃度如何？用的时长有多久？。。。一本账都在线上，问题在于，有多少CEO会关心这些数据？是一个月看一次，还是每周甚至每天都看？所谓的“数据驱动的精细化运营”中，客户运营的数字化是个好抓手，一方面对收入增长直接关联，另一方面也具备了开展的基础条件-有数据。 做过一张“客户运营双向漏斗“的图（如下），大家可以借用参考，几项需要注意的点都写在上面了，尤其是直接影响NDR的反向漏斗运营以及面向“隐性需求机会”的name客户培育，对做2B企服的客户运营很重要。 3464 2）SaaS企业的三个阶段 一般说来，SaaS企业从创业到成熟的发展过程中会划分为三个大的阶段： 初创投入期，类似于一个小孩从出生到大学毕业前。这个时期的主要任务有产品研发，销售&服务团队组建&磨合，PMF验证（产品、商业模式是否与定位的市场匹配），样本客户打造等；这个时期的订阅客户数量还不会太多，收费无法Cover成本。资金要依赖融资注入为主。 稳定扩张期，开始工作了，有了稳定收入，可以自己养活了。这个时期的主要任务有一方面升级稳定产品，完善各类服务，注重客户续约和增购；另一方面加大营销&销售投入，扩展客户群，注重新增ARR和收款，保证现金流转成正向。这个时候的收入已经能基本Cover成本费用，但还需资本投入以便扩大市场占有率，获得更为有利的市场位置。 盈利扩张期，慢慢有了积蓄，投资也有了收益，收入越来越高，结婚生子，进入人生得意期。这个时期一方面因为多年续约和增购，客户LTV>3CAC,另一方面有了品牌口碑和市场地位，同时公司的内部流程日趋完善和成熟，使得CAC等成本费用进一步下降，公司利润率提高，开始进入盈利爆发期。Saleforce进入这个时期的时间段大概是在2018年左右（花费了快20年）。Adobe要早点，2014年开始高速盈利。 国内SaaS公司还真不敢说有到达这个阶段的，当然我们毕竟进入SaaS才10多年，时间还来得及。 每个阶段的打法和策略应该会有不同，个人总结了6个字，第一阶段是“勤”、“磨”，第二阶段是“猛“、“戒”，第三阶段是“诚”、“持”。 第一阶段“勤”、“磨” 勤比较容易理解，初创公司，大家投入积极性高，自然勤奋。 “磨”有两层意思，第一层是“打磨”，用在产品研发上，要打磨出精品，才能推向市场。另一层是指“磨合”，一方面是团队的磨合，这个阶段是价值观和公司文化形成的主要时期；另一方面是标准化客户营销服运营流程和方法的磨合，千万不要追求客群的大而全，或只对样本客户投入许多个性化的服务，无法总结复制到标准化的营销服流程中。 第二阶段“猛”、“戒” “猛”是指PMF验证后，推广执行一定要“猛”，如同猛虎下山之势。要有一股子敢于亮剑的勇气，狭路相逢勇者胜，看一个SaaS企业的好坏，一定要见见一线销售和销售经理，没有“嗷嗷叫”的“猛虎”，很难在这个日益趋卷的竞争环境中活下去。“戒“的内容比较多，首先要“戒贪”，贪多嚼不烂，切勿大中小、各行业企业都涉足，产品一个领域还没坐稳，就又开始扩充新线；其次要“戒急”，急于招兵买马，扩大团队规模，很多公司就死在管理能力有限，公司核心文化混乱，大家各自为战；再后要“戒好”，老板爱听好消息，下面就夸张事实，一个企业的现金流出现巨大亏损的原因不是大家经常听到的“黑天鹅”事件，往往出现在内部对销售收入的盲目预测，以及无法严格管控预算。 第三阶段“诚”、“持” 永远要对市场，对客户保持敬畏和“诚”意，巨头的倒下，往往死在傲慢和娇气。亲历过大厂的“专家型销售”对500强企业客户业务领导指手画脚，觉得自家的业务管理水平放诸四海而皆准，客户不能采用其建议是客户自己傻，践，如此风气，如何能让客户满意，做到百年老店。 “持”是要持续化运营。SaaS市场没有常胜将军，只有战战兢兢，时刻保持警惕，永远要记住“先存活，才言胜”。 3）最后几句话 在中国创业不容易，在中国SaaS领域创业艰难，尤其在目前的经济形势下 坚持能做中国SaaS更不容易。为有这份坚持和执着鼓掌！ 中国SaaS前景看好，个人估计2025年，最晚在2027年左右会有新一波回暖。寒冬过后是春暖花开。 SaaS 是场持久战，要有必胜的信心，科学的战术和勇于探索的精神，才能坚持到最后。 先利他，后益己，从客户中来，到客户中去，给客户以价值，客户会付你订阅费的。 “沉舟侧畔千帆过”，“不破楼兰终不还”，以为勉。
以下文章来源于网易数智 ，作者MCtalk·CEO对话 以客户为中心，一句再常见不过的话。但不同于面向个人消费者的To C企业，面向企业客户的To B公司需要克服市场反馈周期长等重重障碍，才能顺利抵达“满足客户真实需求和价值”的彼岸。 作为国内围绕“客户需求与体验”提供数字化产品和服务的2家公司，销售易和网易数智都是各自领域中的佼佼者。 销售易已连续8年成为唯一入选Gartner SFA魔力象限的中国CRM厂商；网易数智面向百万企业客户输出网易数字化与智能化技术，旗下的七鱼智能客服更是为40万企业提供优质的客户服务管理，市场份额位列国内第一。 本期《MCtalk·CEO对话》，特邀销售易创始人兼CEO史彦泽先生与网易副总裁、网易数智总经理阮良先生，从CEO视角聊聊“如何让客户满意，又能兼顾盈利”？都踩过哪些泥坑？又在跨过泥坑之后，收获了哪些珍贵的心得？ 要点速览 To B企业在教别人以客户为中心，但很长一段时间内，很多公司都是以规模和产品为中心。 要以客户为中心导向，组织就要从原来交棒式、产品型的经营模式调整，组织内的不同角色一起来看怎样实现客户要的业务价值。 网易数智讲究的以客户为中心，更多是指深耕、贯穿客户所在行业的打法。哪怕是个小行业也一定把它打透，那这个行业里的获客和服务效率都会提升。 任何一个业务的客户构成必须是金字塔型的，有大客户，有挺多的腰部客户，也需要大量中小客户或甚至小微客户，整个经营模式才会比较好。 01 创业的最初驱动就是想构建一个全新的客户关系 阮良：欢迎史总今天来到网易。销售易在中国市场做CRM已经很多年，我先问一个非常简单的问题，您当初为什么想做这块业务？ 史彦泽：谢谢阮总，非常开心来网易。至于我当时为啥要做这件事情？其实和我个人职业背景有关。我是销售出身，很早就在500强企业里接触销售体系管理，后来又在北美软件公司，如SAP，以及BI领域的相关外企工作。回国以后，我感觉国内软件产业，尤其是熟悉的销售管理领域与国外差异非常大。例如在很多年里，大家都觉得To B不需要销售管理。 阮良：很多年前听到过一个说法，就是中国最好的CRM是茅台，其次是excel。 史彦泽：对，是的。在过去很多年，中国大量To B企业做生意是出于关系好。但是，因为北美科技公司是全球扩张的，所以需要一套管理方法论，而不能都建立在人脉关系上。这些管理方法和技术融合，可以给产业带来很大的变化。例如像Salesforce产生的背后逻辑就是传统成熟系统的管理理念跟互联网web1.0融合。 还有一点，在2011年，中国的智能手机已经发展得如火如荼，员工用手机办公已经很常见，这跟国外以PC为主体的场景差异很大，所以我觉得中国市场会有很大的机会。原来老软件都是做销售、营销和服务等内部流程，如果我们把管理理念和移动端技术、云技术融合起来，还可以把外围的渠道经销商、终端客户也全部在线连接，真正构建一个新的CRM客户关系，这让我特别兴奋，所以就冲上来干这个事儿了。 阮良：这的确是一个很好的idea，但idea到成功的产品中间往往有巨大的gap。您当时碰到的第一个大的挑战是什么？ 史彦泽：一开始的资金投入挺大的，因为我要做的是一个管理软件，不是一个简单的工具，且这个管理软件要建立在云上面，如果没有在云上的话，产品体验跟设想的就相差很远，给客户带来的价值也有限。 与此同时，还要融合移动、社交、大数据等新型互联网技术，所以这一开始的投入是非常大的。然而在2011年的时候是没有VC的，都是我自己投积蓄进来。 第二个问题是人才。CRM这个领域很重要也是最难搞的一个点，就是它是和公司的管理流程高度绑定，这些流程都是需要软件来承载的，但是每个行业、每个公司的流程都不一样，所以我们要构建一个云端的CRM平台。 3466 当时来讲，国内没有那么多云上软件的人才和经验，这是从产品维度上来讲的人才挑战，其次是销售人才，也存在一定的挑战。 CRM是一个管理软件，它卖的不是一个功能，而是解决方案。而且我们初期很多客户是中小客户，有经验的人也不屑于来卖这么小的单子。所以前期如何去构建一支符合当时市场的销售团队，要从一张白纸开始把这个模式趟出来，同时还得去考虑增长，这其实是蛮难的。 02 面对“不合理”需求教育客户难，满足客户更难阮良：有一句俗语叫“做产品，自己的狗粮自己得先吃”，我相信销售易的销售团队肯定会用自家产品去做销售管理。那么在早期，你们对自己产品最吐槽的一点是什么？ 史彦泽：无法查看数据以及做数据分析，不仅仅是我们自己，当时很多客户对我们的吐槽也是这一点。因为销售易早期的软件产品里是没有BI能力的。 阮良：那后来是自己做了BI，还是引进合作伙伴来对接，成为一个解决方案？ 史彦泽：你提了产品逻辑里面很有意思的一个点。国外客户对什么样的软件做什么样的事，有哪些厂商在干，有清晰的认知。比如说Salesforce也是后面才收购Tableau，很长一段时间内，他们让客户自己去解决这个问题。 但当我们和中国客户说这不应该我干的，你应该去买一个BI，他们就吐槽说那我不续约了，我买你的CRM，看你的数据，你还让我再买一个东西？但是你站在客户视角，他也没错，那我们做产品的怎么办？你不能天天去教育客户说你不对，而是得想办法去解决这个问题。但当时，BI领域没有那么多以移动为场景的厂商，而且即使有，也存在产品适配、权限管理、价格体系等合作问题，所以最后我们就自己研发BI能力。 3467 阮良 ：我个人的观点，前期这样的确有利于对客户交付和打开市场，但是长远来看会有弊端。以BI为例，后面一定会有专业的BI公司出来去做更好的对接或者整合。当新的硬件、新经济周期或者客户自身发生改变，市场对BI报表、视觉呈现产生新需求时，我们自己的力量就不足以支撑了。到那时，如果我再去对接市场上不错的BI软件，可能又变得很难了。 史彦泽：对，其实我们在做产品路线图时有一个巨大的争议，就是在这个领域的边界跟壁垒。我到底应该干不干？最理想的情况下可能就别干。但是实际上在当时的节点，你要站在客户视角去解决问题，你可能就是得做一个决策，真的得干。 阮良：那后来有没有替换成跟别人合作的模式？ 史彦泽：因为我以前就做BI，知道这里面其实挺深的，所以并没有把它变成一个大的企业级BI，而是更多在CRM客户关注的权限体系、统一视觉、多端适配能力等方面实现无缝对接，并持续迭代，现在，它也成为客户使用时一个必不可少的部分。 但是文档这些领域就不一样。我们系统里面最早的文档体系是自己做的，要想赋能销售人员，就得很好地整合公司里的文档体系，所以后来就跟不上客户需求，最后我们跟金山合作，慢慢地引入WPS的文档能力。在不影响自身核心产品的地方用专业的能力，也能给客户提供更好的体验。 阮良：我们也有类似经历。我们也是因为看到了中国的消费者开始慢慢习惯于到京东、手淘、天猫这样的终端平台去消费，但是当时还有大量的独立电商缺乏在线客服系统。所以我们从移动化和智能化这2个点切入做智能客服，然后客户也提出了看报表的需求，但是我们运气比较好，网易内部有比较好的BI产品，就直接拿来用了。 03 小成本验证客户需求真伪少花冤枉钱 阮良 ：我们做客服，销售易做销售管理，其实都离不开客户，而且本质上客服也是CRM的一个分支。所以想和史总探讨一下，早期产品可能不成熟的时候，怎么以围绕客户为中心去做更好的产品和服务？ 史彦泽：现在回过头来看，因为前期有资本，很多经营思路都是规模导向，容易陷入啥都要的状态，也就会跑偏。而销售团队因为是业绩导向，天然就会拼命说服你某个行业很好，咱们一定要进军。 阮良：这个太有共鸣了。他们会说这个客户我们必须得要，只要拿下了，我们就可以横扫一片。 史彦泽 ：是的，但这就是个伪命题。就比如说当我们觉得大客户、小客户，金融、零售等各个领域都能用我们的产品时候，我们到底聚焦什么？我们怎么以客户为中心打磨产品，怎么真正做到把每一个聚焦的细分领域的客户服务好了？ 所以你刚刚这个问题看似简单，但实际上是直击灵魂的。其实我们在很长一段时间里是以产品为中心，带来的副作用是产研跟一线非常割裂、撕扯，天天都要解决做还是不做的问题。 阮良：这是所有To B公司的常态，特别是在早期。 史彦泽：所以我们说产品和市场的契合到底在哪？谁都不愿意选择细分小领域，显得好像给产品设置了太大的局限。在那样的经营思路驱动下，我们不断地扩功能，扩不同行业的经营规模，这就带来产研投入激增，但在前端与客户互动的流程又不能复制，每个行业、每家企业都不一样，这就导致了产品功能也不可复制。 阮良：是，这个销售卖得好，不意味着那个销售也能卖得好。 史彦泽：对，我们在教别人以客户为中心，但实际上这个行业的很多公司都是以规模和产品为中心。 阮良 ：我觉得史总您这句话很真诚。 我们也是在成长过程中走过很多弯路，所以现在对于任何一个新品都有一套“新品商业化SOP（标准化流程）”。比如说在MVP阶段（Minimum Viable Product，最小可行产品阶段），我们必须要有很详尽的市场洞察、财务测算以及种子客户的验证。到了PMF阶段（Product Market Fit产品市场匹配阶段），要求会更高，这个新产品或者新模块必须要有25个客户成交，并且这里面必须有3个是行业top，有10个是知名客户。另外，这25个成交客户交付完成之后还必须是满意的，而不仅仅是没有恶评就够了。这样，我们才认为它经受住了市场的考验，才会进入下一个阶段，给全体销售宣贯这个产品可以卖。 这么做是因为以前碰到伤害太大了。新产品出来了，产品很嗨，销售卖不动，然后各种撕扯，团队之间的信任感越来越低。本质上是两边对市场都没有看清楚导致的。所以踩了无数坑之后，我们总结出了这么一套SOP，不能说百分之百成功了，但是现在新品的成功概率比以前大很多。 3468 史彦泽：这一套流程体系对To B公司的要求就是少花冤枉钱。我们在赋能别人的情况下，我们自己的这些经营也要提升。 大环境的变化，让我们所有人都得去面对现实。我们做管理软件的，核心就是支持企业以客户为中心，但是如果你自己都不以客户为中心精耕细作，那怎么会把自己的产品用得比你的客户还好呢？一般不太会。 所以我们这几年在反思和调整，把以软件功能和规模导向的思维向客户聚焦，这里面有好多的大变革。 3469阮良：现在变革得如何？ 史彦泽：我们已经搞了两年左右了，有进展但不是一蹴而就，因为To B的组织存在惯性。原来是交棒式、产品型的公司经营模式，它有售前、销售、交付……分工和角色是围绕业务流程来的；现在要调整成以客户为中心导向，几个不同角色的人一起去看怎么样把客户要的业务价值实现。这是两种经营逻辑。 阮良：是的，现在的原点是从客户价值出发，有了客户价值才会有解决方案，有了解决方案才会有所谓的产品功能、交付方式和使用方式。 3470 04 密度做大，需求挖深To B企业才更有可能盈利 史彦泽 ：原先To B圈有一个主流思路，就是以亏损来弥补市占率，认为只要你把竞争对手打败了，这个市场不都是你的吗？所以在这样的逻辑下面，大家都在狂奔。但是网易的To B业务一直都没有这么干，你们担不担心错失了市场？ 阮良：其实这种担心是一种对未来不确定性的焦虑，和普通人炒股的心态很像。网易更像一个相对冷静的投资客，坚信市场就是有波动的，那我就等到它相对低的时候入手，大概率会赚钱的时候出手。o2o来了，如果不抓住，是不是就丧失这个机会？我们认为不一定。现在回过头来看是对的，因为从概率上讲，只有少量的投资才能赚钱。 而且另一方面，无论是集团还是To B业务，网易都不是一家最讲究规模的公司。我推荐一本书，叫《竞争优势》。这本书非常鲜明地指出真正的规模效应不是全球范围内的大，而是“密度”，也就是在局部市场或区域里的市占率大。 早期沃尔玛超市在美国某一州比较密集，运货车绕着开一圈就刚好送完一车货。单从这趟车来说而言，运输效率非常高。但是一旦突破了高密度的局部区域，比如往全国甚至全球扩张，虽然销售规模增大了，但丧失了原有的规模效应。所以说我们讲究以客户为中心，但是更多是以行业为中心。哪怕是个小行业也一定把它打透，有明确的边界感，在这个行业里的获客和服务效率都会提升，获客效率是最明显的。在茶饮等行业，我们已经有一些效应出来了。 史彦泽：你刚才讲的一个概念挺有意思，值得探讨，就是“密度”。如果在SaaS里面，你怎么看密度的问题？ 阮良：我们过去也投研发资源去扩张功能。后来发现，其实我们对第一曲线远没有挖掘到尽头，就去贸然开启第二曲线。这看似能够增长规模，但其实你丧失了第一曲线。 3471 所以我们现在的核心是要尽可能围绕第一曲线做得更深或者做得更丰富，获取增值，让它增长得更快或者延伸。我们在智能客服领域就是这样，当我们在智能化和在线移动化方面做得非常深，同类友商也看到这个机会，想要赶超就很难了。 而且我会发现，随着环境、技术变化，客服这个场景会衍生出新的价值，可能是移动端、报表、精益管理或是AI提效类似的需求。我相信销售场景也是一模一样的。你只要随着这个价值深入，同时又能锁住客户，就能获得超额利润。 史彦泽：SaaS公司常谈到的叫“单客经济模型”，在一定程度上，它也是密度的呈现。过去最大的问题就是扩规模时，单客模型不成立，也就是说它是亏钱的。越做，亏越多，有很多公司都陷在这里面了。 阮良：一个客单可能5万不到，你弄了1万个，看上去有五个亿。但是你每个客户都亏钱了，那还不如做1000个50万。 史彦泽：是这个逻辑。但是之前很多投资人都会觉得虽然你单客亏钱，是不是说量大了，规模效应来了以后，比如说服务器成本被分摊了，成本低了。然后到了某一个业绩节点上，就盈利了。 阮良：我觉得不能拿To C的这套规模效应理论来套To B业务，可以说是完全不成立的。因为To C互联网虽然投入高昂的研发费用和营销费用，但是一旦规模上来了之后，这两块的绝对费率没有显著扩张。 但To B不一样，你只要做一个客户，付出的营销费用和研发费率都是一样的。所以规模扩张的同时，你的费用也在扩张，因此必须在单客上做出利润甚至超额利润。把这个单客所在的区域或者行业做透，那么对另外一个单客时，营销费率和研发费率才有可能下降，COR也会下降，那么盈利模式就成立。 史彦泽：你讲的我特别认可。所以To B不存在做得规模越大，各种成本和费率就降低，因为这里面还涉及到人效的问题。 阮良：我们分析有几块业务运作得还不错，是因为中小客户比较多。我们通常认为中小客户生命周期短，LTV（生命周期价值，Lifetime Value）不高。但是因为中小客户没有那么多的要求，也就意味着给他们投入的资源就没有那么多，反而给我们贡献了利润。所以我们现在评估，任何一个业务的客户构成必须是金字塔型的，必须得有大客户，有挺多的腰部客户，也需要大量的中小客户或甚至小微客户，这样整个经营模式才会比较好。 3472 史彦泽：做大客和小客，还有一个差异就是人头。做大客户，你做得越多，投入的资源就越多。随着你的业绩收入增长，其实交付团队会指数级增长。 阮良：我也考虑过这个问题。To B公司财务报表里的费用一般包含SM费用（销售和市场费用，Sales & Marketing ）、COR费用（营业成本，Cost of Revenue，指交付、客户成功、服务器等费用）以及RD费用（研发费用，Research and Development Expenses）。 这样来看，To B业务要想赚钱，有几个关键点。第一个，一定要控制住COR，也就是交付效率和服务效率，这里又牵扯到要挑选客户、行业密度，从而让COR和SM费率降下来，以此来保持比较高的毛利。 假设第一个难关我们过了，那么就到第二个难关，就是下降RD费率，这也分两种情况： 第一种，产品的研发投入是阶段式的。到了某一阶段，研发费用就大幅下降，可能会砍半甚至砍到三分之一。我们也有这样的产品，但因为有友商竞争和市场变化的存在，这是很难实现的。 第二种，就会谈到规模的问题。以我们为例，网易做To B有比较好的技术积累和人才底蕴，所以即使我们在同类友商中并非最低价，客户也愿意买单产品和服务价值，毛利情况会比较好。凭着时间的积累，我们的收入达到一定规模之后，研发费最终降下来，而毛利在维持在原有水平，那我们就一定是赚钱的。 05 存量经济时期，“帮客户看清客户”有新机会 史彦泽：销售易和网易数智虽然服务不同行业和公司，但其实是在同一个大环境里。以前可能增量经济下，我们所在的环境或企业，可能也都没那么关心自己的客户。 近几年，进入存量经济阶段，每个行业都发生了很大变化，我们开始经历 “不停的卷”，作为CEO也都会很焦虑。因为这个过程中，你原来的一套管理和运营的机制跟体系在新的环境里面已经不太work。 阮良：是的，现在的话，就拿我们做客服场景来说，可能我们的客户服务就要做得好一点，才能够把老客维系住。所以说以客户为中心的服务，对我们和销售易来说可能就是机会。我们的客户都愈发希望通过数字化去看清自己、看清环境，甚至虽然大家可能都看清了，但通过数字化，反应能够比别人快一步。 3473 史彦泽：我知道网易也在做很多帮客户看清楚客户的事情。因为客户会突然间发现，我得聚焦，我不是什么单子都做，不是什么客户都做。 阮良：我们有一个新产品叫客户之声VOC （voice of customer），就是帮助客户看清楚客户。这个产品怎么来的呢？其实跟销售特别相关。 我们定期会让销售团队去复盘丢单原因来改进和提升，但后来发现不work，因为销售团队天天为了业绩奔忙，而且做这个也不专业。但我们又想把这个事情做好。后来我发现自己忽略了一个事实：客户在流失的过程中，早就已经把原因说出来了。 在POC、技术支持对接、商务谈判等环节，客户在企业微信、电话、各种在线平台里跟我们不同的员工互动，可能说你们太贵或者你们的功能不如人家，于是我们就用AI去分析这些内容。后来转念一想，我们的主营产品和场景——智能客服，正是品牌方和消费者的连接渠道，我们自己有这个诉求，那客户肯定也有这样想法。于是我们就做了这个产品，用报表的形式实时展现消费者的反馈。 史彦泽：这个场景和舆情监控有些类似，但增加了AI的能力。 阮良：一是原先缺了AI能力，没法用全样本去分析，效率也没有那么高；二，以前主要是抓社交媒体上的声音，但忽视了客服渠道。我们已有客户用VOC做出很好的效果，发现原先压根意识不到的问题或者帮助验证某些推断。比如说多部门合作的大型促销项目结果不好，到底是谁的责任？最后有可能原因都不在内部，而是某个第三方。 所以说，销售易或是网易数智虽然说产品形态有很大不同，但是很多底层理念还是一样的，就是以用户或者客户为中心，不停地去做创新。今天到最后，还是再次感谢史总来到网易，我们进行了一个非常热烈的探讨，也让我本人对咱们整个中国的To B的未来的发展更具信心，同时也希望我们未来两家能够有更多的合作。 史彦泽：谢谢，通过这次谈话也让我很好地理解了，网易作为一家很稳健的互联网公司在To B领域的逻辑和策略。无论是销售易还是网易数智，其实大家都在各自领域里面不断的努力和精进，也希望我们能从数字化或整体精益运营等更多场景里给客户带来力量和帮助，谢谢。
