在本季《销售彦论》第一期节目当中，介绍到科学的销售流程体系共分为三个部分：两个流程和一个过程（线索到现金的主流程、打单流程的子流程、销售的行为过程），其中，打单流程作为销售标准的主流程中拆分出来的部分，本质上对应着主流程中的商机管理，能够单独拆分出来作为一个部分，足以证明其重要性。
商机管理是销售管理最核心的部分，因为通过商机可以形成漏斗，通过漏斗我们才可以精细管理销售的整个过程，本期节目将从商机的定义、跟进、作战以及与CRM结合几个方面，阐述销售如何牢牢把握商机，赢单制胜。
以下为销售彦论第三季·第4期节目内容的文字整理稿
1、商机的定义
当商机定义不清晰时，在销售管理的过程中就会出现很多问题，比如因为有商机数量的激励机制，销售经常会把很多还不能称之为商机的机会，全部创建到系统里，导致漏斗看起来“虚胖”，最终想要精益地去分析商机每个阶段的转化率的时候，数字就会不准确，导致我们认为是系统不好用而放弃，致使很多销售过程的数字化实现不了。
那么如何定义一个商机？普遍被采用的标准模型叫BANT。
B即Budget（预算），也就是客户有没有预算。很多客户可能只是来看一看，有需求但公司还没立项，则不能判定为商机；
A即Authority（授权），销售人员是否知道客户中谁在做最初和最终的决策，而且在决策过程中，有哪些人会参与；
N即Needs（需求），任何一个商机一定是客户要有需求，但需求需要明确界定。以软件行业为例，客户说“我要上一套CRM系统”，所以销售人员就认为这个客户的需求明确了，但实际并非如此，客户买这套CRM到底要解决什么样的问题、要实现什么样的业务目标，只有这些明确以后，才是靠谱的商机；
T即Time（时间），客户最终在什么时间点一定要买这个产品，有没有内部的时间和计划。如果在商机创建初期，所有人都有BANT的共识，商机的创建就会以比较严格的标准去要求，最终沉淀的商机质量才会提升。
2、如何高效跟进商机
一个商机的跟进取决于每个公司实际上的业务场景。
首先是简单场景，比如卖一个教育培训的产品，潜在的客户过来以后，第一步销售人员和客户接洽，第二步客户了解产品，第三步报价，第四步成交，这是一个最简单的产品式销售。
然后是复杂场景，产品金额很大，销售周期动辄就是几个月、一年，比如很多公司卖软件类产品，其实已经不再是一个简单的产品，而是一个解决方案。
在这里主要针对复杂场景来说明商机的跟进阶段如何设定。
首先最上面是销售流程阶段，每一个流程阶段里有一个百分比数据，即在这个阶段的盈率。
同时，在每一个大的阶段里还要定义去做哪些标准动作，这些标准动作都是经过公司老销售或者优秀销售长期总结出来的，把这些动作做到位之后，就可以推进到下一个流程阶段，这是一个典型的大的销售流程。
很多新人跟进一张单子的时候，往往不知道如何推进每个阶段中的标准动作，上图的Excel表格是销售易融合解决方案式销售方法论的打单流程。
第一步是目标识别，即客户核心要实现什么样的业务目标，解决什么样的业务问题。
第二步是解决方案，这需要不仅是销售，而是整个公司各个团队和客户一起形成一个能够让客户认可的解决方案。
第三步是赢得权力支持者，权力支持者的角色既有决策权，同时又是这个项目里最核心的发起者，在这个节点上需要把这个人的需求了解清楚，最后使他认可、支持你的解决方案，如果支持，商机的盈率就可以达到50%。除了权力支持者还有其他关键决策人，比如权力支持者是CIO或者销售VP，但这中间经常会有CFO或者CEO要参与到决策里，销售人员经常漏掉这一环节导致赢率变得很低下。
第四步是评估商机，在这个阶段里客户可能要去招投标，我们要形成一个最终的提案发给客户，最终是谈判、成交。最后即使输单了，还有一个输单的原因分析。
3、大型项目的商机作战地图
在一些更为复杂的大型项目里，商机管理还可以再进一步。比如一些客户的单子可能是上亿的金额，销售周期是以年为单位的，丢掉任何一个单子，对公司的业绩损失都是巨大的。对于这样的一些公司，或者每个企业里大型的机会，在系统的维度上还可以再深入一层。
这中间有一套方法，叫作商机的作战地图，就是将一个商机里客户方参与的所有决策人，以一个权力架构的方式呈现出来，比如在参与的这些人中，客户的高层是谁，哪几个业务部门会参与，各个业务部门里哪些人会参与。
而且，在每一个角色的边框中，能够一目了然的看到所有信息，因为这么复杂的一个项目，销售管理者要问销售很多问题才能知道现在项目作战到了什么地步，通过这个组织结构，销售管理者可以清晰知道，第一，这个单子里权力支持者是谁，这个人是支持还是反对；第二，我们的支持者是谁，应该从哪个点切入；第三，这个组织结构里其他角色的态度是什么。
在了解清楚之后，就可以制定下一步的打单计划，首先拜访反对的权力支持者，通过我们的努力，将他们在下个节点上变成支持我们的人，这是达到50%赢率最关键的点，同时，还要确保其他具有决策权力的人，至少能够保持中立。
所以，对于战略型的大型项目要统一公司的销售方法论，然后把销售管理者和销售人员的认知、思路都理顺，就能让这些大项目更清晰，使赢率更高，最终公司的业绩增长和完成率都会提高。
4、如何用CRM的漏斗功能管理业务和团队
在定义好流程阶段，并精细化每个阶段的标准动作之后，如何使用CRM系统为日常管理和运营带来价值呢？
第一部分是业务结果分析。销售管理里非常重要的一环是管好结果，不能等到季度末的时候，才去看结果如何，要让每个销售团队、每个人能够实时的知道自己每个销售关键指标的完成情况。
第二部分是业务预测。销售预测的准确性，对很多行业来讲都是至关重要的一件事情，举个例子，当年戴尔能够实现零库存，最主要的一点不是从供应链着手，而是从市场和销售这个节点着手，销售管理者在日常销售每一张单子跟进的过程中，都坚决确保每一张单子的阶段赢率都是准确、达标的，预测的准确度很高，戴尔就知道需求的产品种类和数量，以及应该提前多长时间要去生产，这对于提升公司整体的运作效率和降低库存、提升成品的周转率具有极大价值。
第三部分是销售行为管理。很多人觉得去管理销售的行为，销售人员会觉得很难受，但从管理这个维度上来讲，既然要打造一支可复制可规模的销售体系和销售团队，销售人员的纪律性其实是很重要的。
如何通过CRM系统管理销售人员行为呢？
1）拜访量管理。通过系统分析，了解和跟进每个人、每个团队的拜访量，这是一个最基础的要求。
2）执行过程管理。战略跟结果之间有一个非常重要的偏差，就是执行。比如公司要推行行业化，在日常的管理过程中，就要非常清晰的知道每个行业里重点客户的覆盖率情况，销售人员多久去见一次客户，多久添加一个联系人，在一个客户上花费多长时间能产生一个商机，以及每个季度、每个星期有什么样的进展和结果。一旦这个过程不达标，高管就要和对应的同事开会、找对策。
3）数字化漏斗效率。如果企业希望转化率在每个节点上都很高，那就意味着在每一个节点漏走的机会要很少，最理想的漏斗是直筒的，进了多少个商机直接就能漏出多少个订单，但实际上这不太可能，所以一般的漏斗都是三角形的。通过CRM系统数字化的手段，把市场部的线索加到漏斗最上面，就会生成一张可视化的图，能够看到在每个节点上的效率如何。
4）团队管理。通过数字化漏斗，可以对比一个团队和公司的平均水平，发现团队存在的问题。举两个例子，有一个团队的大量单子漏在关键决策这个节点上，我们就可以知道这个团队应该进行个性化指导，比如怎么样去见高层；另外一个团队大量单子漏在商务谈判，我们就要采取一系列措施，去提高他谈判方面的能力。
5、CRM如何支撑销售日常管理和运营
很多公司上了CRM系统，但却很难用CRM支撑日常的管理运营，最终导致业务和系统互不关联。企业应如何更好地通过CRM系统去支撑管理运营呢？
最重要的一点是管理意识。管理层需要认识到数字化的重要性和系统的重要性，支持系统建设，并依赖系统去做日常的数字化管理。
具体如何去做呢？每个销售团队都有自己日常管理和运营的节奏，只不过不同销售团队管理的精细程度不一样，在这里分享一个标准的精细化运营案例。
在这张图中，可以看到一个标准销售组织的运营节奏，比如周会、月会、季会和年会，但不是开会就可以了，最重要的是在这个会议里面到底要做什么。举个例子，经理和销售的周例会，不能只谈销售的数字如何，而是要拿实际的漏斗行为和数据，给这个销售呈现他的优缺点以及改进的方法。
除此之外，大量公司在开会的时候，都设有一个销售运营的团队导出数据，然后再加工，最后形成一个Excel表格，甚至于有的公司还要求销售人员自己去准备这样一个表格来开会，导致效率变得很低下，而且数据也不够实时准确，因此通过系统支撑这些数据以及日常的管理，对打造一套科学的销售体系至关重要。
本期核心分享了线索到现金流程中，商机管理如何与CRM系统进行结合，并通过CRM系统精细化支撑日常的管理运营，在下期的节目当中，将会详细介绍整个线索到现金流程的最后一部分——账期管理。
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