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2023-11-1
2023-11-1
2023-11-1
2022-9-20
2022-9-16
2910三石之前总结过一个“优秀销售的素质模型”，分别是一心（进取心）、二赢（公司与客户双赢）、三实（真实、诚实、扎实）、四力（觉察控制、学习思考、沟通执行、反思反馈）和五知（行业、客户、公司、销售、生态五种知识）。 这个模型也符合ASK三要素，即Attitude态度，Skill技能和Knowledge知识。知识是最容易掌握的，可以通过自学和培训的方式来获得，或者在工作中学习相关的知识。 技能则相对复杂一些，我们可以通过自学和培训来掌握与技能相关的知识和方法，但知识和方法要转化为技能需要长期和刻意的练习和实践才行，否则就只是纸上谈兵了，或者一段时间之后又被打回原形。 而第三个要素态度，通常被认为是最难改变的。貌似人的想法不容易被外部影响，更多是由内而外的路径。也就是说只有一个人自己想改变，态度才会真正变化。否则，无论是来自哪里的外部影响，都很难改变一个人的态度。 所以，在过去130多年的现代销售方法历史中，销售培训教授的主要是知识和技能，包括产品和方案的知识、行业和客户的知识等，以及各种销售相关的技能，包括预约拜访、提问、倾听、说服、谈判、签单，解决问题，以及高级的策略分析与制定销售计划等。 同样，对于客户而言，过去我们通常认为客户采购是理性的决策过程，客户基于销售提供的可以用来解决问题或达成业务期望的产品或解决方案做出理性的采购决策。真的是这样吗？事实是，客户通常不完全是理性的，情绪和态度也会影响最终的采购决策。 那么，销售的态度真的无法通过培训来改变，或者客户的态度很难被销售所影响吗？著名的销售培训师Michael Bosworth和Ben Zoldan合著的What Great Salespeople Do这本书，结合了对销售实战案例的分析和反思，以及近30年的心理学研究成果，给出了答案。 经典的销售方法真的有效吗？ Bosworth首先分享了一个真实的客户拜访案例。他作为培训师陪同销售Jason和公司的CEO John去拜访一家客户的CIO及两位IT总监，销售Jason及Bosworth本人的教科书式提问受到了客户CIO的反感和抵制，场面一度尴尬。 然而，CEO John分享了自己的故事和过去经历的尴尬场景，以及自己孩子的故事，打开了CIO的心理防御，并且建立了良好的互动。最终这次拜访取得了很好的效果，顺利的了解到了客户的痛点和需求，推进了项目并达成合作意向。 之后，Bosworth开始认真反思这次拜访，他总结了这次拜访John成功的五个关键词，分别是：Vulnerable脆弱性或弱点，Caring关心客户，Authentic展示真实的自己，Listened积极倾听，Storyteller讲故事。 John分享了几个真实的故事，有工作相关的专业方面的，也有个人层面的。而且John还提到了自己犯过的错误。通常专业人士会认为这是很疯狂的举动，因为他们通常把自己包装成无所不能的超人，而John的做法正好相反。 Bosworth进一步思考，经典的销售方法和提问框架本身没有问题，问题出在销售在提问之前，没有与客户建立情感和关系的链接，没有展示真诚的一面、同理心倾听和真正关心客户，所以客户不愿意接受销售的提问。 人的态度可以被改变吗？ 随后，这本书引用了美国神经科学家MacLean的“三脑学说”，即人的大脑可以分为三个部分：爬行脑、边缘脑和大脑新皮质。而对人的思维和认知更重要的是边缘脑，也叫情绪脑，以及大脑新皮质，也叫思考脑。 爬行脑代表人的本能部分，如呼吸，睡眠等。边缘脑则对应人类的应急反应和记忆等，以及哺乳动物独特的感知情绪的能力，从而赋予人们学习、记忆、适应、改变的能力。大脑新皮质是人类特有的部分，代表思维、想象、抽象、计划、语言、感知等高级能力。 如果把大脑新皮质比作人的应用软件，那么边缘脑就是人的操作系统。边缘脑是影响和改变人的态度的关键，因为通常人接受外部的信息通常都是从边缘脑开始的，之后再传递给大脑。边缘脑也被认为对于人的激励和情绪起到关键的作用。 人的大脑新皮质分为左右脑，分别主导不同的功能。左脑主要负责线性推理、语言、语法、数学计算、记忆检索等功能，而右脑主要负责想象力、情绪感知、整体推理等方面。人并非总是基于左脑进行理性和逻辑思考的，而右脑的感性和主观的认知对人影响更大。 此外，人的大脑有很强的可塑性，即人的认知和态度等可以通过外在的经验等因素来改变，从而形成新的记忆，而情绪对于记忆有加强的作用。所以，经验+记忆+情绪，可以促成人的持续学习、记忆和改变。 人们在同理心状态下更容易被影响和改变，而同理心的神经基础就是就是人类大脑中的镜像神经元，这类神经元可以让自身和他人意图相互影响，从而模仿他人行为。镜像神经元也是情绪感染力的来源，证实了情绪对于人际沟通的影响。 被忽略的重要能力 Bosworth是著名的销售方法Solution Selling解决方案销售和Customer Centric Selling以客户为中心的销售的主要提出者。解决方案销售是全球知名销售培训公司SPI的核心理论，也是三石老东家的销售方法SSM（Signature Selling Methodology）的主要来源。 两个月前，问道群友小徐推荐了Salesforce网站的一个关于销售的纪录片视频，网址如下：https://www.salesforce.com/story-of-sales。在这个视频中，三石得以见到Bosworth真人。Bosworth认为销售的核心是帮助客户达成业务目标，解决业务问题或者满足具体的需求。 无论是他自己提出的解决方案销售的九宫格模型，还是雷克汉姆的顾问式提问框架SPIN等，都是聚焦通过提问来诊断客户的业务。但是如同上面的案例，客户通常不愿意被销售的教科书式的问题引导。 Bosworth开始对解决方案销售、以客户为中心的销售、SPIN等主流销售方法进行反思。他认为在教授这些销售方法的过程中，有一个重要因素被忽略了，即人和人之间的情感链接，而同理心倾听是这种链接的重要方式。 销售需要通过积极倾听Active Listening或同理心倾听Empathic Listening，建立与客户的亲和的情感链接，然后客户才会真正愿意接受销售的提问，并且分享销售希望了解的相关信息。 斯蒂芬.柯维在《高效能人士的七个习惯》中的第五个习惯“知彼解己”中提到类似的观点，英文原文是Seek first to understand，then to be understood，也就是我们与人沟通，首先要主动去理解对方，然后再寻求对方对于自己的理解。 而这其中，理解的核心就是提问和倾听，而倾听则更加重要。柯维认为积极的倾听是为沟通中的对方提供心理的空气。只有感觉到被理解，对方才会真正打开内心与你交流，也会增加对于倾听者的好感和信任度。 Bosworth认为人的决策并非只是基于问题解决的逻辑思考过程，而是更容易受到边缘脑和右脑主导的情绪和认知所影响。所以，理性的提问或者逻辑思考需要结合情绪、感受、同理心等因素一起来考虑。 书中引用了中国繁体汉字“聼”来解释什么是同理心倾听。聼包含五个要素：1.耳， 用耳朵而不是嘴巴去倾听，2. 王，要像对待国王那样尊重对方，3. 目，用眼睛看着对方，4. 一，注意力集中，5. 心，用心去感受对方的情绪，感同身受。 同时，书中总结了倾听的三个关键要素：觉察、鼓励和确认。觉察是倾听者需要敏锐的觉察对方的情绪和状态，特别是对于非语言的信息的把握。鼓励是沟通中给予对方一定的反馈，让对方愿意说的更多。确认则是用自己的话来描述对方的意思，确认自己的理解是否被对方所认可，从而确保自己理解无误。 销售需要掩饰自己的弱点吗 了解了人的认知和态度是可以被改变，并且知道了同理心倾听的重要性，我们接下来看一下改变和影响态度的利器：Vulnerability弱点或脆弱性。 人们通常在感受到安全的情况下才会愿意暴露自己的弱点，展示出脆弱的一面。所以，如果你率先谈论自己的弱点，那么就会把这种信任传递出去。对方的镜像神经元也会探测到这种意图，并加以模仿，进而打开自己的心理防备。 然而，现实中，我们通常不愿意展示自己的弱点或脆弱，喜欢把自己塑造成完美的专业人士，只展示自己最好的一面给别人，犹如带着面具行走在外，而将脆弱的一面隐藏起来，因此对方也很难感知到你的真诚。 三石自己的真实经历，在和客户、同事、朋友、家人等在一起的时候，我经常会不由自主的谈论自己的弱点，得到的往往不是对方的嘲讽或鄙视，而是善意的关心和将心比心的沟通，这时沟通的气氛也会轻松起来。 休斯顿大学布朗博士的研究表明，人们如果没有对羞愧的感知，通常也就无法展现出同理心和建立亲密关系的能力。羞愧是我们人类最为原始的情感或情绪，每个人都有。没人想谈论它，但我们谈论的越少，其实内心拥有的羞愧就越多。 摆脱羞愧的有效方式是鼓起勇气去谈论它，而谈论的方式通常是讲故事，讲述自己的尴尬经历，谈论让自己难堪的时刻。这时候，故事就变成了传递信任与真诚的最好的方式，也就引出了本书的主题：销售如何通过讲故事来影响客户。 讲故事的方式 本书主要的篇幅都是两位作者利用书中的故事结构来讲述各自的故事，包括如何通过故事来影响他人，帮助客户解决问题，达成业务目标或者满足客户的需求。书中描述了故事的五个要素：Point要点、Setting设置、Complication冲突、Turning Point转机和Resoluiton结果。 要点是故事要传递出什么信息，或者达到什么目的，也就是为什么要讲这个故事。设置是故事的时间、地点、人物、背景等信息，交代故事的出发点。而冲突就是故事中涉及的人遇到的问题或者挑战。转机则是故事的情绪高峰时刻，观点或方向的改变。结果不言而喻。 好的故事，不只是对人和事的陈述，更涉及人物情绪和心态的变化，这样的故事才是丰满的，也更能打动人心。此外，如果加上讲故事的人自己的内心感受，故事就会更加立体，影响力就会更强。 Bosworth特别分析了针对2B组织客户和2C个人客户的不同故事线。2B客户一般是多人决策且周期较长，考虑的因素也比较多，从好奇心开始，接下来会涉及需求、方案、其他采购影响者、价值、实施、决策等多种因素。2C的客户相对简单很多，从好奇心、需求、信任到购买四个阶段。 无论针对哪种类型的客户，Bosworth认为销售需要准备三种类型的故事：我是谁、我代表谁、我帮助了谁。第一个故事是关于销售自己，第二个是关于销售所在的公司，第三个是关于成功的案例及所销售的产品服务对客户的价值。 丹尼尔.平克在《全新思维》一书中也指出了我们需要加强右脑思维，才能制胜未来。从单纯的逻辑世界，切换到逻辑和情感共存的综合世界。同时故事力和共情力也是其中两项关键的能力，可以帮助我们更好的与人建立情感连接并影响他人。 全文小结 这本书应该是我三年前买的，到货后匆匆翻了一遍就一直放在书架上，原因是发现内容主要是关于销售如何讲故事的，而这方面的书籍也有很多。 近期，问道群友小刘在群内提到，Bosworth在这本书中推翻了他之前在解决方案销售中的逻辑和观点，这时我才想起来仔细阅读一下，感触颇多。 Bosworth作为蜚声国际的销售培训大师，在书中深刻的反思自己和早已成名的销售方法，并且出书予以修正，实属难得。有很多大师守守护着自己的成名作而不愿意改变。 意外之处，三石做销售以来一些自以为独到的做法，在书中都有提到，特别是关于展示自己的脆弱性或弱点这方面，不免读来觉得遇到了知音。 人不仅是理性的动物，更是感性的生灵。无论在工作还是在生活中，真实、关心和倾听才是打动人心的力量，而弱点和脆弱性可以显露我们的真实。 所以，理性的方法需要借助人与人之间的情感链接才能真正发挥效力，犹如武侠小说中的外功与内功。感谢Bosworth和Zoldan写了这本好书。感谢问道群友们。
2903疫情之际，麦三石（问道销售社群发起人）组织线上沙龙，邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题，具体如下：我们行业是需要见面拜访客户的，现在不见面我们能做哪些有利于销售的工作呢？ 基本点评和分析：这是很多年轻销售很关心的问题，它貌似是客户覆盖（coverage）的问题，往细点看是销售如何管理（利用）时间和管理客户互动的问题。 首先要明白任何客户也是一家企业的某部门，它们也有业务要完成，业务压力不亚于销售。在疫情下，大家的时间都会少了，可能客户老板要求以更少的时间和资源完成一样的目标。都说销售要提供价值，这时候作为销售的你怎样帮助客户？这是重要的思考之一。 其次是管理客户互动的问题。见面当然好，但在这个时候只能退而求其次，展现销售人员的灵活性，记住“答案总比问题多”，不能因为见不着客户就惊惶失措。有什么让销售非得要蹲在客户面前才能谈的问题，除了谈“感情”之外？ 但是，有多少客户在这时候会有心情跟你谈“感情”呢？我这样说有点夸张，确实如果是要讨论非常复杂的问题，面对面效果更好。相信此时此刻，他们肯定也是被老板逼得焦头烂额。明白这点，那和客户见面的方法不一定要面对面，更重要的是你要说的内容的价值。 第三是，销售要明白，你的工作不仅仅只对客户，还有很多公司内部的事情，这时候也可以加强、补齐或做好更多预备，为春天来到时储备能量。这些内部的工作和事情，是否必须和同事见面才能处理，还是可以通过远程协同的方法去处理。又或者你根本从来没有想起过是销售的工作？ 建议：A） 对内有很多事情可做，最先是梳理自己当季Q1的商机，做好评估，分好优先，一个个去做。 B） 客户商机延迟是肯定的，但是客户无论如何早晚也会复工，就算不见面也会工作，他们也会远程工作。固然有些决策和采购会受到影响，你要做的第一件事情是尽量了解你的项目会不会受影响，受影响的原因，和客户沟通重新强调价值和时间性。 C） 另方面，要创造新商机，最短平快的是现客，提早复购、提早增购。。。一旦打开客户的缺口之后，经常会有些小障碍需要克服，这时候要快速回来内部申请审批，促进成单。 D） 收款。任何合同应收账都是你的优先工作。现金流不单对公司的生存重要，对销售的生存也同样重要。如果收款不好，你可能熬不到春天到来。 E） 如果是陌拜销售的话，反正都要先经过电话，就利用好电话的那点时间，把你的“面谈套路”浓缩在更短时间内把重点说出，务求一击即中。如果碰到客户现在“没有心情”，要嘛你能够挑起他的兴趣，要嘛可以问什么时候是对的时候。这跟平时没有两样。 F） 同时计划如何在后面追上。。。经济上有一个必然的现象，就是在重大危机之后，往往会在一段短时间之内释放之前积压的需求，英文叫Pent-up demand，我叫它“憋了很久的需求”。我们都能想象疫情过去那天，有多少人会去搓一顿火锅。。。 所以，和市场部、售后服务部，提前策划市场活动（线上、线下）或促销活动。举个例子“以客户服务之名”的雪中送炭活动（送你一次免费检查），也许能争取客户的信任和好感。 又或者把之前了解到要延期的项目的预备工作，进行梳理和提前预备，以便追回部分损失的时间。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
2902 疫情之际，麦三石（问道销售社群发起人）组织线上沙龙，邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题，具体问题如下： 有些行业，由于疫情的因素，投入人财物，可能会导致2020年的预算调整，对于本来19年已经规划的项目可能会砍掉，如何防止自己的项目被砍掉或保持不变，继续推进？ 基本点评和分析：这问题很清晰和实际，涉及的领域是销售日常对客户的覆盖，以及对客户决策和采购流程的理解。尤其是对于现有客户，在危机时，我要强调有用的功夫是做在平日（“书到用时方恨少”），这样到了危机时影响会较为小一点。 建议：A）客户在危机中也需要“自救”，有些计划本来做的会删掉或延期（删掉和延期大不一样）；相反有些本来不做的可能现在要做或提前做了。销售要做的是迅速了解客户在危机中来自最高层的指导方向，这些方向对你的商机所产生的潜在影响，是正面的还是负面。 B） 在了解之后，销售要思考你的产品对客户的价值在危机中是否有改变，是更重要了，还是变得可有可无。甚至有些从前不被重视的产品特性，突然被发现可以应用在危机之中，让你的产品价值更高。客户的需要是否在危机中改变，和你提供的产品价值的关系，决定了你会不会有机会。 C）按照这个方向，销售要对现有项目考虑几种情况 – 最理想的当然是项目继续、项目缩小但继续、项目延期、项目缩小又延期、项目无限期延迟、项目被取消等，如此类推。销售要先了解自己的项目（可能）情况，然后才能想办法往最好的方向推动。 D）你还要知道在危机中，客户的决策流程和方式分分钟比平常要快（例如买口罩的决策），因此如果你的产品的价值对危机有帮助的话，有可能你会因此受惠（因祸得福）。还是那句话，你的价值和客户的业务需要是否能被引导“匹配”。 E） 另外就是从客户决策流程的角度去尝试推动，如果你的项目已经在（购买）审批过程中只差一哆嗦，能不能向客户求个情，动之以情、晓之以理。客户的流程到底在此时会变成怎样，需要销售快速了解。 F） 如果你在客户里有一个（或多个）支持者sponsor，以上这些有更大机会他会替你张罗，因为你在危机时可以通过他为客户带来价值，也是他立功的机会。但是这个支持者的工作，要做在平时。
2900 疫情之际，麦三石（问道销售社群发起人）组织线上沙龙，邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题，具体问题如下： 有什么好的办法去验证与新客户的关系进展程度？ 基本点评和分析： 这问题对我来说并不那么清晰，我估计是希望知道客户会不会给生意自己做？或者什么时候给？客户关系在这里被假设是生意和商机来源的前提，所以才会这样问，不知猜对没有。 假如是的话，它背后隐含的重要假设是“客户跟我的关系到了一定程度的话，就会有生意做了”，或者起码商机会让你知道。 后面那部分我是同意的，这商业世界里没有不求目的的纯粹关系，否则提出这个问题就没有什么意义。客户不是笨蛋，他们知道销售身上是有任务的，如果他跟你关系好（对你好）的话，他应该是会主动透露给你商机的信息，这是比较合理的期望。 但是，在现代企业管理不断提升的环境下，让你知道有商机就不错了，就算关系再好也很少人（私企老板可以）能够（如果愿意的话）只手遮天，把生意直接给你。所以销售不要在关系这个问题上，存在“非分之想”。 同意这些基本分析的话，那么这个问题就很容易回答。 建议：A）第一个答案，就是问他是否愿意透露给你商机项目的信息（当然更好的是他主动透露）。 B） 其次，更进一步的是，问客户“会不会作为我的sponsor支持者”，协助推动我的产品在客户内部“立项”，或支持选择我们的决策。不过，这一点的前提是，他不单认可你的个人，同时也要认可你代表的公司和产品，否则这点不会成立。这也是销售人员努力的重点。 C）我无法给你一个类似如果“客户会接受你的邀请去KTV”或“接受你请吃饭”便代表我们关系好这类的答案。一方面这些因人而异，也因你所在企业的商业守则而定。而且就算如此，最后的硬指标都是一样 – 有没有商机。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
2899 疫情之际，麦三石（问道销售社群发起人）组织线上沙龙，邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题，具体问题如下： 如何能把公司的产品方案和客户战略目标关联上，而非和某一个部门的目标关联上？ 基本点评和分析：这个问题的前半部分是核心，很多时候也是销售的绊脚石，“做不好”（或者不彻底）和客户的战略目标关联。 这是顾问式和价值销售中的基本工作，提问题的人非常懂企业客户，销售的产品越是能跟客户越“高级”的业务目标关联上，通常在竞争中会占到竞争“高地”。 所以如果我们卖的东西能跟客户CEO心里最关心的战略目标挂钩，得到的重视会越高，甚至直接得到和CEO直面的机会。这也是为什么经常听到说要call high的真正原因。 另一方面，销售不可不知的是，越是和“高级”目标挂钩的项目，通常它的项目决策和采购流程也会牵涉到更高层，甚至一把手，两者如影随型。 这有时候会是一把双刃剑。试看看有两种场景，一是销售的产品真的是和客户战略目标同一级别的产品。 二是销售的产品本来并不在客户战略目标级别，只是对战略目标有“直接/间接帮助”，但是销售人员成功地和客户的最高战略目标关联。 在第一种场景中，客户的决策和采购流程一定是最高级别的，这没有问题。在第二种场景中，如果决策流程还是按照高级别的话，这也是匹配的。 但是如果决策流程是被安排在部门级别的话，则这样的战略目标定位可能会带来负面影响，这取决于流程中的部门决策者如何考虑这个问题（“这事儿我定，不要拿老板的目标来影响我”的这种情况，也不是没有发生过）。 建议：A） 要回答“如何能和客户战略目标关联上，而非和某一个部门的目标关联上”，首先是上面内容的认知，其次是策略的选择。 B） 有一个“原则”不妨提供作考虑，我称它“最高决策者”原则，是把你要挂钩的客户业务目标和该种项目最高的决策人的层级挂钩。然后再决定是否要往更高的企业目标去靠拢，这是定位策略的选择。 举两个例子，一是卖网络设备的可以是部门级项目，也可以以“企业风险”的战略高度变成企业战略级项目。不过，有些产品，例如办公室文仪的，就很难从部门级拔高到企业级了，除非是改变业务模式，比如变成“整体外包”，和企业战略的整体成本目标优化挂钩。 C） 选择了策略之后，如何影响自然就是首先要了解客户的战略或部门级别的业务目标，挖掘它们的痛点和需要，然后把这些需要和销售的产品挂钩起来。 D） 这是销售的本职工作。打开年报、财报、CEO访谈、展望、你的支持者的消息。从中找到客户的战略和部门目标（可能是长期、中期或短期的），分析客户完成这些目标过程中，有什么缺陷或需要帮忙的。然后对比自己的产品价值，把两者逻辑关联起来，为自己的产品定位，最后把这些信息嵌入你的销售语言中。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
2898 疫情之际，麦三石（问道销售社群发起人）组织线上沙龙，邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题，具体问题如下： 为曾经的总裁，您用什么标准衡量销售培训的价值？ 基本点评和分析：这个问题假设我是“客户”的决策者，而培训提供者希望了解我如何看待所买的服务（销售培训）的价值。这个问题跟任何销售要去了解客户决策者的决策标准（价值）是一样的。当然不是每一个销售都有机会直接问决策者衡量价值标准，但这必须是销售时刻想着的问题之一。 而且，销售在问之前，心里肯定需要有些希望引导的答案，这样当机会出现时，才能够迅速顺着决策者的答案，继续发挥引导作用。 建议：A） 作为业务的负责人，我肯定是出于业务原因和需要做出购买行动。销售培训也有很多种类，我要购买的那一类肯定是我认为我家销售人员最需要提升的技能的地方。对我来说，它有两个可能的需要。一是个人销售方法和技巧，二是我需要一套适合整个企业使用的销售打法。 特别是后者，很多老板对销售似懂非懂，请了不少有经验的销售回来却发现头大如斗，业务却未见效果。他们需要销售以统一的打法（RTM）和流程（process）来推动销售指标的完成（线索、商机、预测），而且也是彼此之间大家的共同语言。 假如十个销售各有各的方法和习惯，老板是无法对业务掌控的，也无法提供有效及时的帮助给销售。举个例子，就算是销售想要一个好折扣，老板都不知道该不该给，因为他对情况不了解。 B） 衡量价值的标准，就销售培训来说，肯定是对我的业务有什么影响，但是我不会把销售业绩的压力，直接给到培训者，虽然听起来很美好，但并不合理。比较合理的是“行为的改变，和正面的影响” ，比如从前的销售各自为政，现在更在统一有队形。 C） 不过有一句忠告，老板跟销售培训顾问谈的时候很好，觉得都说到老板心坎里去了，关键是培训者要尽力确保老板在培训之后有所跟进，销售行为才会有真的变化，才能有机会产生业务结果，才不会吃力不讨好。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
2831 疫情之际，麦三石（问道销售社群发起人）组织线上沙龙，邀请T总与销售同仁一起交流企业销售话题，具体问题如下： 标准化的产品差异小，如何从竞争对手现有客户抢单？ 基本点评和分析：这个问题非常普遍，隐含的意思是产品是“唯一”差异化的来源。这里有几个概念分享。 一是差异化是无论什么情况下都要有，无论是产品上的，还是别的地方（包括销售本人能够带出来对企业的信任），任何形式的竞争都只能建立在差异化之上。 如果找不到差异化，那就只能创造差异化，总而言之，没有差异化，客户是不会愿意改变和冒险的。 二是“从现有客户抢单”，我想意思是竞争对手，所以任何时候都需要做到知己知彼。 建议：A） 差异化这个观念不能单独存在，它的前提是必须有客户业务目标、痛点、需要，然后需求等。没有这些，差异化是无意义的。差异化一定是相对于客户的某些问题，因此很重要的一点，是销售要真的深入了解客户的需要和需求，见微知著。越是同质性高的产品，越需要如此。 B） 同时，既然是抢别人的单，差异化也必须以竞争对手的情况和我们的进行比对，找出我们的差异化，进行说服工作。所以在差异化这个问题上，客户、竞争对手和我们需要相互比较。 C） 寻找差异化不要单从产品上找，因为客户的业务问题可能不单只是通过产品功能特点来满足，而是通过所有和供应商能提供的“东西”来解决，比如价格、商务条款甚至交货期等等等。虽然产品特点和功能等是最明显的，但千万不要只是关注产品的差异化。 D） 销售人员应该从各种地方去找差异化，越细越好。其实，价格也是差异化的一种，但这个对于厂家来说，是“成本”比较高的一种差异化。所以如果销售想着要降价这种差异化的话，最好在走到这一步之前，先把其他可能的考虑都想清楚。 更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。
在过去七年的销售培训与教练过程中，三石发现一个有趣的现象。很多企业愿意组织针对销售的培训和赋能，但很少关注销售管理者的培养。 这不由得让三石回想起在IBM的经历，感叹于老东家对销售管理层，尤其是直接带销售团队这一层的管理者的重视，投入了比销售更多的时间和成本。 在我入职IBM做销售的四年时间里，主要的培训就是五天的新销售入职培训课程PELT。除了产品和解决方案的培训，此后每年可能有1-2次销售方法相关的培训，比如谈判、客户沟通、价值销售等，但也不是要求所有销售必须参加。 三石晋升为经理后，在第一年公司就安排了三次共7天的管理者必修课程。此后每年，公司都会安排几天销售管理培训，2012年甚至送我到国外参加了分别由沃顿商学院和哈佛商学院教授主讲的课程。 IBM为什么这么重视前线销售管理层？销售业绩难道不是主要由一线销售取得的吗？销售管理层的价值是什么？优秀销售本身不应该知道如何进行销售管理吗？为什么IBM还要花这么多的时间、精力和成本培养前线销售管理者？ 借用“现代营销学之父”菲利普.科特勒的话，"我们对销售员和销售高管的研究著述非常多，但是却忽略了培养优秀前线销售管理者的重要性"。 与之相反，IBM认为销售管理层，尤其是在直接带领一线销售的前线销售管理者是完成业绩的重要引擎。因此，IBM一直都很重视对管理者的培养。 具体来看，三石在成为IBM前线销售管理者的四年时间里都接受了哪些培训？ 01 /FLSM 前线销售管理 首先，是专门为前线销售管理者设计的三次共六天的课程，在三年的时间内依次完成，系统的把握销售管理者需要的知识和技能。印象最深的是，每次课程一定会谈到教练方法Coaching，而且需要在课上进行大量练习。 三次FLSM前线销售管理课程的主题分别为：基础定位Orientation、管理业务Manage the Business与协作致胜Engage to Win，每年会安排一次两天的课程，并在课后一个月左右进行线上的课程复盘和答疑解惑。 第一次两天课程聚焦销售管理的基础技能，第一天主要讲授领导力相关的内容，第二天侧重讲授销售管理相关的方法。 第二次课程重点是销售管理者如何辅导销售开展业务，尤其是通过基于GROW模型的高绩效教练方法启发销售进行思考。 第三次课程强调通过行业或客户洞察挑战客户想法和基于客户财务分析的价值销售方法。 02 /NMO 新任管理者培训 这个课程是针对所有新任管理者的，涵盖了新任职经理需要了解和掌握的各方面知识，印象中培训中有些内容稍显枯燥，不过都是管理者的必修课。其中，员工面试方法中的BBSI（基于行为的结构化面试）模型很有用，在此后的面试中帮助三石更为准确的识别销售潜质和判断销售的经验与能力。 03 /Basic Blue 蓝色领导力 IBM曾经被称为“蓝色巨人”，从公司Logo到各种企业标识都是蓝色为主。这个培训称作Basic Blue（蓝色领导力），也是针对所有新任管理者的必修课，涵盖了领导力的各个方面，课程学习后收获很大。 三天的时间里，印象最深的是课前公司组织的360度调研反馈，来自下属、平级、上级等各视角，发现了自己的盲点，更好的改善和提升自己的领导力。其次，公司特别强调管理者对员工进行教练Coaching的重要性，与前线销售管理课程相呼应。（更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。更多销售知识交流尽在销售交流群，添加易小妹vx:xiaoshouyi0718立即进群） 如果说NMO强调的是管理，Basic Blue强调的就是领导，也就是管理者身份的一个硬币的两面，缺一不可。有的管理专家特别强调领导力的价值，忽视了管理的作用，也是不可取的。相比而言，领导力课程确实更有趣一些。 04 /BII 业务与行业洞察 这个课程是由沃顿商学院教授主讲，新加坡管理大学教授共同讲授的，五天的时间分别围绕客户的战略、财务、运营、公司发展方向和行业趋势等进行深入的研究分析，进而提出对客户有价值的高层建议。印象最深的是，基于迈克尔.波特的五力模型（Five Force Model）对客户的竞争定位进行分析。 课上，三石拿团队最大的客户进行练习，详细阅读了这个客户近三年的财务报表，并且将客户的核心业务能力，如财务、研发、供应链、库存、销售等，与相关行业基准数据进行比较分析，从而发展出客户业务洞察，也就是客户可能存在的业务问题与改善点，这些内容可以为后续销售团队与客户高层的对话构建基础。 05 /GSC 战略客户对话 前面的BII业务与行业洞察侧重从业务和行业视角分析客户的业务，GSC战略客户对话则更深入的分析客户所在和行业和业务竞争定位，研究客户的战略问题与机遇，并制定可以改善客户业务绩效的高层建议。 具体而言，GSC先用波特的五力分析模型对客户的行业架构进行分析，其次是客户战略定位，进而研究客户的行业趋势与动态，再次验证客户战略定位的可持续性及战略问题，最后提出对客户业务改善的建议。 除了上述课程，三石还参加了公司组织的Sales and Technical Management Institute（STMI）课程，与公司和事业部管理层共同探讨业务策略和方向，并且就如何教练辅导销售进行更深的探讨和实践。这是第三个课程在强调教练对于销售管理的作用。 总结 总结起来，IBM对于前线销售管理者的重视，让三石收获了带领团队必备的知识、方法和心态，为后续的合伙创业、销售管理培训与高管教练提供了扎实的知识和实践基础。 顾问式销售模型SPIN的提出者，销售培训大师尼尔.雷克汉姆认为，一位优秀销售管理者的价值等同于十位优秀的一线销售。 无论是成熟大企业还是创业中的中小企业，都需要更加重视业绩的重要引擎 – 前线销售管理者的作用：带领团队达成业绩目标，并且培养优秀的销售团队。 3195
前天晚上十点半左右，三石结束了当天的销售培训课程在深圳机场候机。因为天气原因飞机晚点了，因此很多人都在等待登机。 就在这时，三石听到对面座位上传来了熟悉的内容，“这个项目你怎么还没签？”，“那个采购的某某经理，你为什么不去见呢？” 。。。 显然，这位是一位销售管理者。很敬业，这个时间还在Review销售（开例会）。不过，听了几分钟后我就坐不住了，挪去了旁边远一点的座位。 这种Review销售的口气，和我在外企时好像啊。只是我不会在这么晚还去Review销售，更多是在这个时候被各个老板挑战。 记得在IBM时，公司希望我们成为Coaching教练型的领导者，所以培训我们掌握了教练方法。在上篇文章中，三石谈到了这一点。 然而回到实际销售管理工作中，无论是上级对我们，还是我们对下级，基本以Challenge挑战为主，更多是靠压力和恐惧驱动销售。 离开IBM后，我曾带过的一位销售告诉我，“Michael，当年我们都特别怕和你Review”。刚听时以为是笑话，看到对方认真的表情，我不禁反思起来。 管理者Review销售，除了用这种挑战式提问，有没有更有效的实操方法？国外大力提倡的教练方法为什么大家很少用？ 三石这个月刚结束了几家公司的销售管理培训课程，几位销售负责人也曾向我提起如何辅导下属管理者Review销售更有效，因此决定码字说说这件事。 Part.01 外企时代的Review方式 初入IBM时，我就被这种挑战式的Review方式吓到了。平时温和的经理，在Review时突然变了副面孔，咄咄逼人，让自己很不舒服，开始很抗拒。 很快，三石就发现这种抗拒是无效的，甚至差点被干掉。经理认为我好像“不太上道”。好在IBM有Mentor导师制度，经过导师的指点很快掌握了这种节奏。 当时，IBM曾流传一句戏言，“我们的工资是含了羞辱费的”。经理在Review时会挑战下属，偶尔甚至会用三字经，经理被他的上级Review也都类似。 三石晋升经理后，也熟练掌握了这种Review销售的方法。记得有一次，销售在12月28日告诉我有个单子签不回来了，我脱口而出“离月底还有三天时间，你凭什么认为签不回来了，自己想办法”。 在IBM的八年多时间，我并没有觉得这种方式有太大问题，反而因为销售业绩还不错而逐渐认同，甚至成为这种Review方式的代言者。 Part.02 合伙创业后被90后修理 不过，离开IBM合伙创业后不久，三石就碰到了铁板。面对90后的销售，我只用了当时IBM三分之一的挑战功力，销售就跑路了。 痛定思痛，我开始反思和寻找新的方法。所幸记起来，09年IBM就培训过Coaching教练式领导力和对应的工具、方法。尝试下来，发现很是对路。 自此之后，三石开始坚持用教练型方法Review销售。最大的变化是销售会主动问我什么时间Review，而不像过去IBM同事所说很怕和我开销售例会。 比较挑战式和教练型两种Review方式，是从责骂、命令、告知销售该怎么做、让销售恐惧，变为倾听、支持、建议、通过提问激发销售潜能和增强自信。 其中核心是三石常说的“正向思维”。不是纠结销售过去做了什么，而是聚焦未来销售应该如何做？如亚里士多德所说，过去意味着责备，未来意味着方法。 Part.03 代际价值观的反转 三石参加过国内知名的90后研究学者韩庆峰老师（Leo叔叔）的《代际领导力》课程，他曾写过一本管理90后的好书《轻有力：用90后思维管理90后》。 在被90后修理后，三石经朋友推荐看了这本书，收获很大。韩老师提出了管理90后的“一招三式”：温和而坚定，以及淡化权威，软化冲突和强化边界。 90后和00后开始出现价值观反转，从“工作-关系-兴趣”的价值观排序，转变为“兴趣-关系-工作”，从重视成功到幸福，欣赏大咖到大神，从装到不装。 90后和00后更加重视自己的内在感受并勇于表达，习惯用脚投票。这一代人对管理者的领导力提出了巨大的挑战，网上曾戏言，他们是来“整顿职场”的。 韩老师在《轻有力》中提到：面对90后，每位管理者都应该成为他们的教练。也就说，过去那种恐惧驱动的挑战式领导力需要让位于教练型领导力。 过去带70、80和90后销售的实践，以及几百小时针对销售和管理者的教练实践，让三石更坚信教练型领导力是管理者的必备技能，否则只会让团队陷入低效和动荡的局面。 Part.04 如何Review销售更有效 为了让销售例会更有效，管理者要和销售就例会的目标和时间安排达成一致，遵循一定的流程和规则，而不要将例会变成管理者随意的“午夜凶铃”。 3196 首先，管理者要明确Review销售的目的。每次例会要明确，是回顾业绩数字，项目进展，客户关系，还是解决销售面临的各种问题和发展销售的技能。 围绕不同的目的，管理者Review的方式截然不同。很多管理者容易把这些混为一谈，把例会变成冗长的故事会，或者成为管理者的一言堂。 在时间安排上，三石建议每周的例会尽量以一对一的方式进行，每场例会大概在30-60分钟左右为宜，每周Review的时间不要超过半天。 例会前，销售和管理者都需要做细致的准备。例会中，根据业绩目标和差距，明确重点客户、商机、销售漏斗、资源需求、技能、心态等议题，进行教练式对话和辅导，就影响业绩的问题共创新的解决方案。 单纯的告知和建议，对90后和00后而言已经不是最佳的辅导方式，更别说挑战式的Review风格，很有可能把例会变成低效的解释、推卸责任的故事会。 例会后，销售需要跟进和执行例会中达成一致的问题解决方案和计划，就相关进展和问题向管理者进行汇报，更新相关数据到系统或周报中，在实战中打磨销售技能和心态。 管理者根据进展状况进行及时的反馈和激励，在销售不触碰原则边界的情况下以正面强化和鼓励认可为主，同时为销售提供需要的资源、支持、辅导，并向高管进行汇报。 3197
七天假期开启，作为销售我们应该做点什么呢？除了 “阳康”后的难得的身体修整和与家人欢度佳节，总得抽出点时间来做三件事。 1. 总结上一年的收获 我们从小到大受到的教育主要是改错，所以都很擅长改善自己的弱点。然而，“现代管理学之父”德鲁克告诉我们，人的发展最重要的是发现我们的优势，然后立足优势来选择和拓展自己的职场和事业。（更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。更多销售知识交流尽在销售交流群，添加易小妹vx:xiaoshouyi0718立即进群） “木桶理论”并不适合个人发展，主要是对团队或组织而言。所以对我们个人发展最重要的不是补齐短板，而是找到自己最擅长的那块长板，这才是我们区别于他人和安身立命的本钱，也是建立我们职场和事业基础的核心要素。 对三石来说，过去二十年的职场和创业经历中最长的板是做大客户销售，其次是销售团队管理，再次是销售培训与教练。依靠这三块板，我分别实现了做销售，管理，创业和销售成长教练的多次转型。 所以，假期中可以总结一下过去一年自己最大的收获是什么？取得的主要成绩是什么？哪些能力是自己比多数同事或同行有优势的？除了自己的反思，也可以找机会听取一下客户、领导、同事、家人的反馈。 过去一年中，我最大的收获是《MASM大客户销售方法》和《FLSM前线销售管理》这两门课程的成熟并被几十家客户认可，以及深入学习埃里克森教练方法并在对上百位销售、销售管理者和CEO的教练对话中取得积极反馈。 2. 为新年做好计划 凡事预则立。参考上一篇“销售职场成功的五种重要关系”的文章，销售的新年计划建议从五个方面着手，分别是自己的身心健康和基本素质，公司内部的团队协作，与客户和合作伙伴的双赢合作，以及与友商的竞争生态来着手。 身体和心理健康是销售职场成功的重要基础，没有这个扎实的地基，理想大厦则会摇摇晃晃。同时进一步明确自己的愿景（未来3-5年的发展目标）、使命（人生的价值和意义）、价值观（对自己最重要的价值和行为准则），并强化销售相关的能力与知识积累。 明确今年公司对自己业绩的要求，将业绩目标拆解到自己负责的区域、行业、客户（合作伙伴）。明确新的一年可以预期的业绩产出是多少，离业绩目标的差距还有多少？这些差距要如何做才能有机会做到？老客户新的产出，还是需要开拓新的区域、行业、客户？ 公司内部和外部客户，有哪些人脉资源是新的一年需要加强的？与自己的上司和高层的沟通是否有改善的空间？针对自己可以预期的产出，思考竞争对手的潜在威胁如何，以及如何应对？针对竞争对手薄弱的领域，如何建立自己新的根据地？ 新的一年，三石将继续坚持每天锻炼身体，持续学习和研究销售和销售管理理论并输出文章和视频，持续优化《MASM大客户销售方法》和《FLSM前线销售管理》课程，并通过一对一教练和团队教练的方式进行落地，帮助更多销售和销售管理者提升技能。 3. 盘点人脉资源 春节假期中销售需要盘点的人脉资源，不只是公司内部和外部客户、合作伙伴，还包括自己在生活中的重要关系，如亲朋好友，老师同学，特别是帮助过自己的人，还有过去一年无心得罪的重要关系。春节是很好的表达感谢和增进关系的时刻。 对销售来说，最重要的关系应该是自己的家人。平时销售工作繁忙，疏于陪伴，春节假期是很好的机会进行弥补。多帮家人做点家务，多和家人聊聊天，特别是陪陪老人、爱人和孩子。子欲养而亲不待，春节期间三石倍加深深怀念父母。 平时疏于联系的朋友、老师、同学，可以抽空见个面，或者通过微信和电话聊聊。过去一年对自己有帮助的关系，更要趁春节加强联络和进行致谢。联络的时间，建议错开年三十晚上和大年初一的上午，这两个时间几乎所有的微信都会被淹没。 需要提醒大家，尽量不要群发祝福信息，而是发送个性化的信息。联络之前，回想一下过去一年中让双方都记忆深刻的事件，比如对方在哪件具体事情上帮助过自己，表达谢意，并送上新春的祝福。祝福语是什么并不重要，而在于个性化的称呼和共同经历的事件。 感谢过去一年家人的陪伴与支持，特别是温老板的信任和女儿的鼓励。感谢所有帮助过三石的客户和伙伴、亲朋和好友、师长和同学。感谢所有关注三石文章和视频的朋友。3198
