买是很好的策略，比如BOSS直聘创始人赵鹏创业一开始就买了一个APP——分智网，每天UV十几万，在上面做优化改造起步。因为0-1这个过程无论谁去做，都只有不超过1%的成功概率。这里面最关键的不是技术的先进性，而是技术的商业可行性。0-1你一做就成功，说明你确实有天赋，并且运气真的好。
战略和人才这两个因素不是先后关系，是并列关系。柳传志提出的管理三要素包括：搭班子、定战略和带队伍。一是好的人才才能制定好的战略；二是创业公司雇主品牌不够，愿意一起创业的优秀人才稀少，所以很多时候先上车，再跑路，在前进中不断寻找优秀人才，调整战略，这两者同步做是常态。有的公司制定了战略再去找人才，也是有的。
在我看来，销售遇到的问题往往是：一. 客单价做不高；二. 很难做高价值销售(Value Selling)。那么客单价如何做起来？这个应Back to Basic，回到产品本身。
“这个要从老板角度看，下面干活的人还是那些人，你给了他们一个工具，但是没有这个工具他们是不是还要干现在的这些活？是啊，活还是那些活，人还是那些人，为何要增加一个那么贵的工具呢？定位在工具就注定不可能把客单价做出来。”
“好的软件、SaaS产品承载管理价值，它必定是带有强势的管理模式：我不只是你的管理工具，而是帮助你变革的工具，我软件、SaaS里承载的管理方法和模式比你先进。因此它带有一定的强势性，甚至有时候客户有被PUA的感觉。这才是要害。否则客户为什么要高溢价采购你的产品？”
一个好的软件、SaaS产品是理念、方法论、设计共同构成的，需要从底层把这个问题解决好。设计包含架构设计、功能设计、流程设计、界面设计(UI)等。目前国内优秀的设计师特别是架构设计师最为稀缺。
软件或SaaS的高价值销售，是业务增长的根本。从工具销售，变成管理模式或方法论销售，承载变革的需要，这样才能把客单价做出来，业务增长才能有保障。
3 别家的销冠到你这里来为什么不行？
产品突破以后业务就肯定能爆破性的增长吗？如何增长？
对于一个创业公司来说，如果产品好，很多人想当然以为找销售啊，把销售打造成为铁军，公司不就起来了吗？
但实际情况比这个复杂。产品好，对于C端客户来说口碑效应会比较快，但对于B端客户来说，即便销售力量很强大，因为品牌力不够，对于B端销售也会缓慢到令人无法忍受。
创业公司一开始面临的情况往往是：产品足够好。于是开始建销售团队，大量加编制，打造销售铁军。这个时候发现抓瞎了，因为销售的单产起不来，部署了很多销售，亏的一踏糊涂。
那为什么销售在别家能做好，比如每年做300万，到你这里只能做50万？所以产品好，不足以让销售单产起来。
这里面的原因是什么？品牌，或者还有别的原因？
很多创始人跟我说：“别家的销冠来我这里做不出来业绩，这是为什么啊？”
我问：“产品有没问题？”
回答：“没有啊客户那里也验证过了。百思不得其解。”
很多甲方有很深切的体会，项目负责人找到老板汇报的时候，老板就会问：为什么采购这个产品？回答：因为这个产品很知名，我们行业大家都在用。如果你采购的是一个非知名的产品，你会怎么解释？特别功能解决我们特定的问题？性价比高？说服起来就特别困难。因此对于B端客户来说，品牌对于产品销售的作用，比C端来说有过之而无不及。
前分享销客市场副总裁黄海钧，在《信任生长：To B品牌之路》（此处有链接，可以点开文章）一文中，讲过一个亲身经历的故事：
B2B销售在一线要跟客户成交，就类似打怪，需要过十关，没准就挂在第九关，是个"Hard"模式。品牌在销售见不到的人那里，可能就是决定性的。下面这个图可以说明品牌对一个决策人的影响：
通过产品价值定义、内容营销抢占情感，通过客户成功案例、客户证言、用户大会、用户俱乐部、产品演示和POC(Proven of Conception，产品概念验证）等方式抢占客户信任，最后综合运用各种营销方式，长期坚持，整体占据了客户心智认知，这是品牌的最高目标。
很多创始人这时候就认为是市场总监的问题：品牌没有做好。我在人才盘点中也会经常遇到这种情况。创始人说这个CMO能力不行，花了很多钱，我们的品牌没有起来。
但品牌仅仅是砸钱就能解决的么？B2B业务的品牌和关键客户、战略客户的采用高度相关，这两者会同步增长，很强的相关性。好吧，又回到了销售问题。这仿佛变成了死循环：品牌不行，销售不力；销售不力，没有关键客户，所以品牌不行。而正循环是：关键客户越多，品牌越强；品牌越强，加上销售力量也很强，关键客户就越多。注意：品牌强，但如果销售力量不够强，也很难赢得关键客户。
4 业务增长和客户成功的关系
和品牌有重大关系的一个因素是客户口碑，即交付的客户价值是否能让客户满意。所以软件和SaaS公司里都有“交付经理”或称作“客户成功经理”的角色。
B2B公司里需要市场传播客户的成功实践就是这个道理，让客户自己出来讲述产品/解决方案带给他们的价值，形成User Community(用户社区)，这样销售团队就可以做Reference Selling（基于样板客户的销售）。依靠用户社区和口碑，从而形成品牌里的最核心元素：客户价值。
5 B2B业务增长飞轮
因此创业公司有了好产品后如何做起来？做好这三件事情：
1. 销售：一开始的关键客户销售；
2. 客户成功：专业服务/交付团队把关键客户服务好，体现产品和解决方案价值；
3. 品牌：通过内容、故事、体验、价值/利益等等方式，达到改变用户认知的目的。通过市场活动用户分享、用户社区(User Community) 、样板客户成功案例宣传( Reference Selling)，等等方式，逐渐提升品牌力。
销售、客户成功、品牌这三者类似一个飞轮，转到足够快的时候，就会出现B2B产品销售的“雪崩效应”——即大量的客户不假思索的选择你。最早我在甲骨文的PeopleSoft HCM业务看到这种效应。
很多人说，公司品牌足够强，客户就自然多，必然的。现实中对于2B业务来说，这个逻辑不成立。名义上的品牌和客户感知到的品牌以及做出来采购决策是两回事。大量2B产品很好，品牌很强，因为销售团队不够强，最后市场很小。
6 创始人之殇——B2B品牌
几乎所有创始人都困惑于品牌如何提升。对于很多技术和产品出身的人来说，品牌是个很神秘的东西。甚至对于很多销售出身的也是一样。
品牌究竟是什么？为什么在客户那里没有品牌会那么难办？
B2B采购决定是一个复杂的旅程，Gartner有个图阐述B2B采购的流程：
总之B2B采购，和B2C采购不同的地方，就是它的流程复杂性，人们靠逻辑来做采购决定，比较的是性能、价格、成本、收益等，而不是B2C采购里的靠情感吸引、冲动消费。但是品牌营销的目的又是一样的：拉近客户的情感，赢得客户的信任，占据客户的心智认知。B2B的客户是理智的，他们不太可能只靠感觉来做出采购。
按照品牌的理论，核心是要建立客户和产品之间的关联，因此B2B品牌构建的核心办法有四种：情感、故事、体验、价值/利益（来源：
《九枝兰专访资深营销大咖李国威：B2B营销-人对人的暧昧 ——来自通用电气品牌与传播总监的15年经验总结》）（此处有链接，可以点开文章）
按照这四个关键维度，设计出来B2B营销的对应手段如下：
备注：上图是本文基于作者在甲骨文（6年半，负责甲骨文PeopleSoft HCM在中国的业务发展）和上一家公司（6年多）的营销经验，提供了一个品牌构建的框架，供企业后续扫描、行动参考和实践验证。
7 总结和应用
总体来说，在B2B业务增长里，一般行动步骤如下：
1. 创始人首先要明确业务战略和找到关键人才，这两者一般是并行操作的。然后可以开始做组织建设，确保先把产品做出来。因为产品还是靠团队而不是个人做出来的。
2. 做出来产品是根本，有产品才有未来。并且产品需要体现理念、方法以及优秀的设计，才能实现高价值销售，把客单价做起来。
3. 开始同步建设销售、客户成功和品牌。这三者共同起作用，才能形成强劲的业务增长。
品牌仅仅靠CMO是不够的，仅仅靠销售团队也不够。怎么办？销售、客户成功和品牌要形成联动，同步增长。创始人要时刻扫描自己的团队，哪一块还有严重短板。
总体来说，本文提供了B2B业务一个初步的业务增长模型，供公司创始人和CEO参考和扫描诊断自己的组织。
他们需要了解业务增长的逻辑，并且不断通过实践得到结果，才能掌握好方法论，指导企业取得更大的成功。
本文作者：程时旭
本文来源于微信公众号： 战略人才盘点
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