大公司的特点是…… 大。大了不好管理，于是内部再划分部门。划分出的部门还太大怎么办，那就再划。

不管怎么划，总要有些具体的规则。

一般是按照人员的专业技能划分的。比如，销售、市场、技术支持、售后服务什么的。然后，再细致一点，按照区域、产品、行业等等再划分。

很多习惯于按照区域划分销售组织。

比如，整个中国划分为几个大区。华北区、华东区、华南区和华中区。每个大区下面，按照销售额或者人员再细分，比如在华北区内，再分为京津冀区、山东区、山西区等等。这是一种很容易就想到的划分方式。

与此类似的，还有按照产品划分、行业划分等等。

很多产品在销售的过程中，都需要进行技术方面的交流和沟通，所以公司就构建了技术支持部。在技术支持部门内，也是按照某种具体的规则，比如区域、行业和产品等。

产品要有售后服务，于是售后服务组织也是按照各种方便操作的方式进行了划分。

看起来简单明了，通俗易懂也好操作。但是，在现代复杂的商业环境中，这种划分所形成的只是组织，而不是一个团队。

一群人按照某些规则聚集在一起，就可以称之为组织。而团队，要合作，要配合，要共同的完成一件事，一个任务。

比如，某公司的销售部，全国有几个大区，在华北大区下有京津冀销售部。这个部门中有3位销售，一位负责北京，一位负责天津，一位负责河北省。京津冀的年度指标是5000万，其中北京分配3000万，天津和河北这俩哥们每人领1000万。

好了，年初订好指标，大家各干各的。每个月回公司开个会，汇报一下完成进度，下一阶段的工作计划，然后又去各干各的。到年底，每个人的指标加在一起就是这个部门的指标。

表面上，这是一个团队，其实，这只是一个组织。因为团队成员之间没有真正意义上的合作。

那，到底什么才是一个成功的团队？

艾伯特-拉斯洛·巴拉巴西（ Albert-László Barabási），美国东北大学和波士顿复杂网络研究中心的教授，社会网络科学专家，在他的畅销书《巴拉巴西成功定律｜网络科学最新研究揭示成功的五大普适定律》中，揭示了关于成功团队的奥秘。

巴拉巴西团队的研究发现，出成绩的团队，有三个特点。

· 第一，团队有多样性；

· 第二，团队有一个说了算的领导；

· 第三，平衡性。

好的，假如你是一家公司内说了能算的人，你会如何使用这三个特点，打造一支销售团队？

     

01

     

销售团队如何具备多样性？

     

就像我们在开头说的，只有销售的销售部门，只是组织，而不能称之为团队。团队，要建立在内部合作的基础上。

你可能会说，那也不一定非要团队内部合作啊，跨部门的合作不也是现在很流行的做法吗？

的确，好公司的确可以做到顺畅地跨部门之间的合作。比如，销售部和技术部进行合作，帮客户提供解决方案。销售部和售后服务部合作，解决客户现场的问题。

但是，你知道的，这里一定会有一个但是。

有个词你也可能听说过，那就是筒仓效应，在我们专栏之前的对salesforce年度销售状况报告的解读中，曾多次提到过。

     

现代管理学中经常强调的筒仓效应。筒仓效应（Silo Effect），也叫做筒仓心态（Silo Mentality）用于描述条块分割如何在员工和部门之间造成效率低下和混乱，员工不愿意在员工之间或公司内部不同部门之间共享信息或知识。内部如同一个个大筒仓彼此分割，最终将会对客户体验造成负面的影响。

这个商业术语从出现到现在已经30多年了，但是不代表这是个已经解决的问题。【1】相反，更说明这是个难啃的硬骨头。

管理学家研究发现，筒仓思维的产生，通常始于高级管理人员之间的竞争。说白了，这是个体制问题。现代企业管理的基本思路是分工之后的合作。这是提高效率的有效措施。分工容易，但是在筒仓思维的作用下，真正的合作遇到了困难。

当每个人都在为自己部门的KPI负责的时候，就没有人有意愿从全局的角度去解决问题。

体制问题，当然需要用体制来解决。

让我们来看一个最佳实践。

在中国的B2B销售领域，有一家公司的销售方法论，不得不提，那就是华为。

华为的铁三角就是打破筒仓思维的最佳实践。

华为的铁三角，说的是为客户服务的三个职能组成一个团队，形成一个战斗小组【2】。

· 一位是客户经理，他要有客户思维，能和客户沟通，建立良好的关系；

·  一位是产品经理，懂技术，懂应用，是个高手，是个内行；

·  一位是交付经理，知道将来怎么干活，怎么才能更好地交付，把东西按照客户的要求按时保质保量地生产出来，安装在指定的地方，并且让客户用得好。

以前，一个销售去跑客户，通过自己的努力，终于获得了一个机会，只要在产品上做一点修改，客户就愿意试用。结果呢，回到公司后，和产品部门一沟通，产品部门的工程师和他说：你到底懂不懂啊，就答应客户，这个修改哪是你想得那么简单。你们销售部门就会答应客户这个客户那个，修改的成本你算过吗。

销售也气得不行：你们做出来的东西到底行不行，如果行，客户还要我们改吗？这么烂的东西，让我们怎么卖！

如果是按照华为铁三角的模式呢，这种彼此叫板的问题可能根本就不会发生。

华为铁三角的本质是，把公司内部的，不同的部门之间墙拆了，各个功能都成为一线，把一线，打造成一个新的部门。

所以，好的销售团队不是仅仅有销售工程师构成的组织，而是基于客户的需求，将各个功能整合起来，形成面对客户的一个新界面。

     

02

     

定于一人

     

那好，我们做个极简的假设。

那，如果这个三角内的三位，彼此不统一意见怎么办呢？

销售经理说，这个项目干不了，利润太低，占用的资源太大。产品经理说，试试看吧，如果做好了，这个产品有推广价值。交付经理说，要干也行，要不推到下半年，上半年实在排不开了呀。

先把对错放一边，一定要有一个人最终说了算。表面上，这个人很威风，能最终拍板；实际上，这个人是最终负责任的人。就像是那个段子，什么叫做法人，就是被绳之以法的人。

巴拉巴西团队的研究发现，成功团队，都有一个独断专行的领导者。认知可以多元，但行动必须坚决。

领导者的单独主导，对团队的成功起到了至关重要的作用。

有一个人为整个项目负责，实现项目的方向走势，只能是一人主导。

巴拉巴西说：“一个团队越是由一个领导者单独主导，这个团队就越成功。”【3】

创意能够从团队的思想碰撞中产生，但是必须要有一位远见卓识者，带领着大家一起完成。

哈佛商学院的艾米·埃德蒙森 (AMY C. EDMONDSON)教授总结说，好的领导者需要3项硬实力和2项软技能【4】。

这三项硬实力分别是：

· 个人魅力：可以服众。具有声望的领导者更容易获取团队成员的信任，在不确定性中，按照他指引的方向前进。

· 掌控力：可以引领多元文化背景的团队。他可以理解各种不同文化背景，或者是工作职责的团队成员。他不会简单的就是站在客户经理，或者是产品经理，或者是交付经理的视角，他会通观全局，从客户、未来、团队整体利益的角度出发，确定方向。

· 关注团队的氛围：可以及时化解团队内出现的矛盾，紧张等负面情绪。

两项软技能分别是：

· 能适度承认自己的脆弱性：这可以增加团队成员对领导者的信任感。

· 会真诚的提问：真诚的提问既可以适度的展示自己的脆弱性，同时也能展现出领导者的好奇心和求知欲，而且还可以传达出领导者对团队成员的关注。

虽说是定于一人，但是，领导者也只是做选择题的，那，好的选项从哪里来？

自然是来自团队成员。那么，团队成员为什么愿意贡献自己的力量，提出好的创意、建议和自己的知识呢？

这就需要团队有这样一种文化氛围，这种氛围，叫做具有团队心理安全。

     

03

     

打造团队心理安全

     

要理解什么是团队心理安全，可以先从反方向看看，心理安全不是什么。

首先，心理安全不是降低工作标准。心理安全不是混日子，让大家停留在舒适区，而是构建出一种可以让集体主动在学习区探索的氛围。

第二个，心理安全不是让大家都做老好人。不是无原则的赞同，表面的支持。是支持发声，支持每个人将自己的观点和视角贡献出来。

第三个，心理安全不是信任的同义词。信任是个体的感受，心理安全是团队共识；信任是对他人的适度的怀疑，心理安全是对他人适度的支持。

最后一点，心理安全不是性格因素。不是外向的喜欢表达的人就有心理安全，而内向的不喜欢公开发言的人就没有。

那，心理安全到底是什么？

心理安全是一种激发创造力的氛围。

     

哈佛商学院领导力与管理学教授艾米·埃德蒙森，将心理安全定义为一种团队氛围。在这种氛围下，参与者相信自己的发声是安全的，因为他们知道团队中的其他成员在。

参与者关注的是问题解决，关注在更多维度的讨论上，而不是如何保护自己上。即便是自己有错误，自己无法解决当下的问题需要求助，带来了坏消息，他们知道这也没问题，这也是团队所需要的。

普通的团队强调执行，好的团队强调团结，顶尖的团队激发创造。

真正的创新是给创新者机会，让创新者的想法有机会去实践，将创新由产生想法到将想法变成可以感知的过程。

创新源于人的自主性，自主需要一种安全的环境，就是一种容许犯错误，鼓励犯错误，支持犯错误的心理氛围。

创新的核心在于打造团队心理安全文化。

尤其是销售这种类型的工作，天然面对的是不确定性强和复杂度高的环境，更是需要心理安全这种团队文化。

在不确定性高的环境中，个体的压力水平会上升，从而更容易导致认知偏见，也就是更加固执的坚持自己的观点、看法，忽视显而易见的风险和其他解决方案。

高度不确定性更容易诱发冲突，就算是最终可以平复，也需要耗费时间、精力。这将对解决问题带来极大的影响，甚至会走向失败。

心理安全可以避免冲突的产生，将关注点放在问题而不是自己的安全上。

具有心理安全的团队文化，可以提供更多维度的视角，可以最大限对的避免风险，看清现状，协同完成目标。

那，团队的领导者，该如何构建出具有心理安全的团队文化呢？

     

1

使用清单法

     

让我们看看哥伦布儿童医院是怎么做的。他们设计了一个金属小帐篷，在开始手术之前，将其放在手术刀的上面。只有在手术团队执行完成了所有的检查程序之后，护士才能将小帐篷拿开，这时外科医生才可以开始下刀。这一做法给护士充分的授权，帮助护士建立了心理安全。在执行了3个月之后，89%的接受阑尾切除术的患儿在手术之前及时注射了抗生素。

再比如，在销售团队中，可以要求销售在完成需求分析之前不得给客户报价，这就给了专门给客户出具报价的销售助理一定的心理安全。

     

2

保持透明度

     

公开告知真实处境可以打造具有心理安全的工作环境。这里说的不是在危机发生的时候要这样去做，而是在日常的工作中，都要保持一定的透明度。这是一个长期的过程，坚持下去就能帮助大家建立一个心理安全的基准：我们是一个团队，我们在公共面对一个单一个体无法解决问题的环境。

     

3

保持谦逊

     

领导者需要有一种谦逊的姿态。比如，适当的暴露自己的短处是一种好方法。没有谁是全能的，当处于强势位置的人展现缺点的时候，其他团队成员会感受到你和大家一样，因此更容易在情感上建立亲密感。

     

4

基于好奇心提出好问题

     

领导者需要经常的提出问题，真正的问题，而不是诱导性的问题。好问题可以激发员工的自我反思，带来新的视角，激发创意。

     

5

建立帮助员工发声的通道

     

比如领导者经常性地跨职级的沟通和倾听，建立一个内部交流的平台等等。当员工发声的时候，作为领导者，需要进行积极的倾听。积极的倾听也会带来心理安全氛围。倾听动作本身就是一种赞许，表达出了对员工的在意和认可。对发出声音的人，一方面倾听其内容，一方面对其发声这个动作给予鼓励，比如领导者可以说：谢谢你提出了这一点。

     

总结一下：

一个成功的销售团队，有三个特点。

第一，需要构建出多样性的团队，将不同职能组合起来，形成一个为客户服务的界面。

第二，领导者的领导力很关键，关键时候可以给大家方向，在有争执的时候，可以定于一人。

第三，为创新构建出具有安全感的团队文化，让每一位成员愿意提供建议，敢于表达意见，勇于进行尝试。

一人主导，但每个人都能积极参与；有发散有收敛，既保证多样性输出意外和创新，又保证方向性提供稳定。这样的团队，不成功都难。

大公司的特点是…… 大。大了不好管理，于是内部再划分部门。划分出的部门还太大怎么办，那就再划。

不管怎么划，总要有些具体的规则。

一般是按照人员的专业技能划分的。比如，销售、市场、技术支持、售后服务什么的。然后，再细致一点，按照区域、产品、行业等等再划分。

很多习惯于按照区域划分销售组织。

比如，整个中国划分为几个大区。华北区、华东区、华南区和华中区。每个大区下面，按照销售额或者人员再细分，比如在华北区内，再分为京津冀区、山东区、山西区等等。这是一种很容易就想到的划分方式。

与此类似的，还有按照产品划分、行业划分等等。

很多产品在销售的过程中，都需要进行技术方面的交流和沟通，所以公司就构建了技术支持部。在技术支持部门内，也是按照某种具体的规则，比如区域、行业和产品等。

产品要有售后服务，于是售后服务组织也是按照各种方便操作的方式进行了划分。

看起来简单明了，通俗易懂也好操作。但是，在现代复杂的商业环境中，这种划分所形成的只是组织，而不是一个团队。

一群人按照某些规则聚集在一起，就可以称之为组织。而团队，要合作，要配合，要共同的完成一件事，一个任务。

比如，某公司的销售部，全国有几个大区，在华北大区下有京津冀销售部。这个部门中有3位销售，一位负责北京，一位负责天津，一位负责河北省。京津冀的年度指标是5000万，其中北京分配3000万，天津和河北这俩哥们每人领1000万。

好了，年初订好指标，大家各干各的。每个月回公司开个会，汇报一下完成进度，下一阶段的工作计划，然后又去各干各的。到年底，每个人的指标加在一起就是这个部门的指标。

表面上，这是一个团队，其实，这只是一个组织。因为团队成员之间没有真正意义上的合作。

那，到底什么才是一个成功的团队？

艾伯特-拉斯洛·巴拉巴西（ Albert-László Barabási），美国东北大学和波士顿复杂网络研究中心的教授，社会网络科学专家，在他的畅销书《巴拉巴西成功定律｜网络科学最新研究揭示成功的五大普适定律》中，揭示了关于成功团队的奥秘。

巴拉巴西团队的研究发现，出成绩的团队，有三个特点。

· 第一，团队有多样性；

· 第二，团队有一个说了算的领导；

· 第三，平衡性。

好的，假如你是一家公司内说了能算的人，你会如何使用这三个特点，打造一支销售团队？

     

01

     

销售团队如何具备多样性？

     

就像我们在开头说的，只有销售的销售部门，只是组织，而不能称之为团队。团队，要建立在内部合作的基础上。

你可能会说，那也不一定非要团队内部合作啊，跨部门的合作不也是现在很流行的做法吗？

的确，好公司的确可以做到顺畅地跨部门之间的合作。比如，销售部和技术部进行合作，帮客户提供解决方案。销售部和售后服务部合作，解决客户现场的问题。

但是，你知道的，这里一定会有一个但是。

有个词你也可能听说过，那就是筒仓效应，在我们专栏之前的对salesforce年度销售状况报告的解读中，曾多次提到过。

     

现代管理学中经常强调的筒仓效应。筒仓效应（Silo Effect），也叫做筒仓心态（Silo Mentality）用于描述条块分割如何在员工和部门之间造成效率低下和混乱，员工不愿意在员工之间或公司内部不同部门之间共享信息或知识。内部如同一个个大筒仓彼此分割，最终将会对客户体验造成负面的影响。

这个商业术语从出现到现在已经30多年了，但是不代表这是个已经解决的问题。【1】相反，更说明这是个难啃的硬骨头。

管理学家研究发现，筒仓思维的产生，通常始于高级管理人员之间的竞争。说白了，这是个体制问题。现代企业管理的基本思路是分工之后的合作。这是提高效率的有效措施。分工容易，但是在筒仓思维的作用下，真正的合作遇到了困难。

当每个人都在为自己部门的KPI负责的时候，就没有人有意愿从全局的角度去解决问题。

体制问题，当然需要用体制来解决。

让我们来看一个最佳实践。

在中国的B2B销售领域，有一家公司的销售方法论，不得不提，那就是华为。

华为的铁三角就是打破筒仓思维的最佳实践。

华为的铁三角，说的是为客户服务的三个职能组成一个团队，形成一个战斗小组【2】。

· 一位是客户经理，他要有客户思维，能和客户沟通，建立良好的关系；

·  一位是产品经理，懂技术，懂应用，是个高手，是个内行；

·  一位是交付经理，知道将来怎么干活，怎么才能更好地交付，把东西按照客户的要求按时保质保量地生产出来，安装在指定的地方，并且让客户用得好。

以前，一个销售去跑客户，通过自己的努力，终于获得了一个机会，只要在产品上做一点修改，客户就愿意试用。结果呢，回到公司后，和产品部门一沟通，产品部门的工程师和他说：你到底懂不懂啊，就答应客户，这个修改哪是你想得那么简单。你们销售部门就会答应客户这个客户那个，修改的成本你算过吗。

销售也气得不行：你们做出来的东西到底行不行，如果行，客户还要我们改吗？这么烂的东西，让我们怎么卖！

如果是按照华为铁三角的模式呢，这种彼此叫板的问题可能根本就不会发生。

华为铁三角的本质是，把公司内部的，不同的部门之间墙拆了，各个功能都成为一线，把一线，打造成一个新的部门。

所以，好的销售团队不是仅仅有销售工程师构成的组织，而是基于客户的需求，将各个功能整合起来，形成面对客户的一个新界面。

     

02

     

定于一人

     

那好，我们做个极简的假设。

那，如果这个三角内的三位，彼此不统一意见怎么办呢？

销售经理说，这个项目干不了，利润太低，占用的资源太大。产品经理说，试试看吧，如果做好了，这个产品有推广价值。交付经理说，要干也行，要不推到下半年，上半年实在排不开了呀。

先把对错放一边，一定要有一个人最终说了算。表面上，这个人很威风，能最终拍板；实际上，这个人是最终负责任的人。就像是那个段子，什么叫做法人，就是被绳之以法的人。

巴拉巴西团队的研究发现，成功团队，都有一个独断专行的领导者。认知可以多元，但行动必须坚决。

领导者的单独主导，对团队的成功起到了至关重要的作用。

有一个人为整个项目负责，实现项目的方向走势，只能是一人主导。

巴拉巴西说：“一个团队越是由一个领导者单独主导，这个团队就越成功。”【3】

创意能够从团队的思想碰撞中产生，但是必须要有一位远见卓识者，带领着大家一起完成。

哈佛商学院的艾米·埃德蒙森 (AMY C. EDMONDSON)教授总结说，好的领导者需要3项硬实力和2项软技能【4】。

这三项硬实力分别是：

· 个人魅力：可以服众。具有声望的领导者更容易获取团队成员的信任，在不确定性中，按照他指引的方向前进。

· 掌控力：可以引领多元文化背景的团队。他可以理解各种不同文化背景，或者是工作职责的团队成员。他不会简单的就是站在客户经理，或者是产品经理，或者是交付经理的视角，他会通观全局，从客户、未来、团队整体利益的角度出发，确定方向。

· 关注团队的氛围：可以及时化解团队内出现的矛盾，紧张等负面情绪。

两项软技能分别是：

· 能适度承认自己的脆弱性：这可以增加团队成员对领导者的信任感。

· 会真诚的提问：真诚的提问既可以适度的展示自己的脆弱性，同时也能展现出领导者的好奇心和求知欲，而且还可以传达出领导者对团队成员的关注。

虽说是定于一人，但是，领导者也只是做选择题的，那，好的选项从哪里来？

自然是来自团队成员。那么，团队成员为什么愿意贡献自己的力量，提出好的创意、建议和自己的知识呢？

这就需要团队有这样一种文化氛围，这种氛围，叫做具有团队心理安全。

     

03

     

打造团队心理安全

     

要理解什么是团队心理安全，可以先从反方向看看，心理安全不是什么。

首先，心理安全不是降低工作标准。心理安全不是混日子，让大家停留在舒适区，而是构建出一种可以让集体主动在学习区探索的氛围。

第二个，心理安全不是让大家都做老好人。不是无原则的赞同，表面的支持。是支持发声，支持每个人将自己的观点和视角贡献出来。

第三个，心理安全不是信任的同义词。信任是个体的感受，心理安全是团队共识；信任是对他人的适度的怀疑，心理安全是对他人适度的支持。

最后一点，心理安全不是性格因素。不是外向的喜欢表达的人就有心理安全，而内向的不喜欢公开发言的人就没有。

那，心理安全到底是什么？

心理安全是一种激发创造力的氛围。

     

哈佛商学院领导力与管理学教授艾米·埃德蒙森，将心理安全定义为一种团队氛围。在这种氛围下，参与者相信自己的发声是安全的，因为他们知道团队中的其他成员在。

参与者关注的是问题解决，关注在更多维度的讨论上，而不是如何保护自己上。即便是自己有错误，自己无法解决当下的问题需要求助，带来了坏消息，他们知道这也没问题，这也是团队所需要的。

普通的团队强调执行，好的团队强调团结，顶尖的团队激发创造。

真正的创新是给创新者机会，让创新者的想法有机会去实践，将创新由产生想法到将想法变成可以感知的过程。

创新源于人的自主性，自主需要一种安全的环境，就是一种容许犯错误，鼓励犯错误，支持犯错误的心理氛围。

创新的核心在于打造团队心理安全文化。

尤其是销售这种类型的工作，天然面对的是不确定性强和复杂度高的环境，更是需要心理安全这种团队文化。

在不确定性高的环境中，个体的压力水平会上升，从而更容易导致认知偏见，也就是更加固执的坚持自己的观点、看法，忽视显而易见的风险和其他解决方案。

高度不确定性更容易诱发冲突，就算是最终可以平复，也需要耗费时间、精力。这将对解决问题带来极大的影响，甚至会走向失败。

心理安全可以避免冲突的产生，将关注点放在问题而不是自己的安全上。

具有心理安全的团队文化，可以提供更多维度的视角，可以最大限对的避免风险，看清现状，协同完成目标。

那，团队的领导者，该如何构建出具有心理安全的团队文化呢？

     

1

使用清单法

     

让我们看看哥伦布儿童医院是怎么做的。他们设计了一个金属小帐篷，在开始手术之前，将其放在手术刀的上面。只有在手术团队执行完成了所有的检查程序之后，护士才能将小帐篷拿开，这时外科医生才可以开始下刀。这一做法给护士充分的授权，帮助护士建立了心理安全。在执行了3个月之后，89%的接受阑尾切除术的患儿在手术之前及时注射了抗生素。

再比如，在销售团队中，可以要求销售在完成需求分析之前不得给客户报价，这就给了专门给客户出具报价的销售助理一定的心理安全。

     

2

保持透明度

     

公开告知真实处境可以打造具有心理安全的工作环境。这里说的不是在危机发生的时候要这样去做，而是在日常的工作中，都要保持一定的透明度。这是一个长期的过程，坚持下去就能帮助大家建立一个心理安全的基准：我们是一个团队，我们在公共面对一个单一个体无法解决问题的环境。

     

3

保持谦逊

     

领导者需要有一种谦逊的姿态。比如，适当的暴露自己的短处是一种好方法。没有谁是全能的，当处于强势位置的人展现缺点的时候，其他团队成员会感受到你和大家一样，因此更容易在情感上建立亲密感。

     

4

基于好奇心提出好问题

     

领导者需要经常的提出问题，真正的问题，而不是诱导性的问题。好问题可以激发员工的自我反思，带来新的视角，激发创意。

     

5

建立帮助员工发声的通道

     

比如领导者经常性地跨职级的沟通和倾听，建立一个内部交流的平台等等。当员工发声的时候，作为领导者，需要进行积极的倾听。积极的倾听也会带来心理安全氛围。倾听动作本身就是一种赞许，表达出了对员工的在意和认可。对发出声音的人，一方面倾听其内容，一方面对其发声这个动作给予鼓励，比如领导者可以说：谢谢你提出了这一点。

     

总结一下：

一个成功的销售团队，有三个特点。

第一，需要构建出多样性的团队，将不同职能组合起来，形成一个为客户服务的界面。

第二，领导者的领导力很关键，关键时候可以给大家方向，在有争执的时候，可以定于一人。

第三，为创新构建出具有安全感的团队文化，让每一位成员愿意提供建议，敢于表达意见，勇于进行尝试。

一人主导，但每个人都能积极参与；有发散有收敛，既保证多样性输出意外和创新，又保证方向性提供稳定。这样的团队，不成功都难。