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“不是销售不行，是管理不行，这是销售管理中的一大陷阱。”这句话是我一个在全球顶尖咨询管理公司做高级顾问的朋友说的。
在一次会谈中，他告诉我：“他有一次跟一个民营企业总经理聊天，那个总经理一直抱怨，公司用人难，但凡留下的都是平庸之人，稍微有点能耐的都想方设法想自肥腰包。”
“另一次跟一个资深的销售聊天，他说，公司现在在架空他，因为他的客户贡献了公司70%的销量，老板很担忧，明面上给他换了一个高管职位，实际上在慢慢架空。”
这基本折射了中国近十年来企业发展的一个缩影，在创业过程或者上市不久的企业其实都还处于很年轻的阶段，快速的增长既是企业的内在要求，也是投资人的要求。投资人之所以这么看中增长率，其实是因为高增长率几乎可以掩盖所有的业务管理问题。但是，业务管理问题对于企业的长期发展而言是非常不利的，这是企业家十分关注的问题。由此可见，企业家和投资人的关注点存在一定的分歧。
而且这个现象不仅仅在中国民营企业，在很多国际化大企业中也是一样，因为他们并购了很多快速成长的企业。然后发现一买过来，增速就慢下来了。这也是为什么很多国际公司找咨询公司的原因，因为作为投资人，投出去的钱没有得到回报，还要去处理新收购企业内部复杂的问题，最后投资人沦落为麻烦处理者，这是他们不愿意看到的。
销售管理确实是一件耗时耗力的事情，而且非常复杂，并不是普通人能够解决的。销售是企业的造血系统，不能随便乱动心脏手术，否则企业就会面临死亡风险。销售不是一件新鲜事，但是大部分企业，包括国际顶尖公司，都不一定能够理顺销售组织，弄明白企业销售管理中存在的问题。总体来看，目前企业销售管理主要存在以下三方面的问题：
1 销售战略不清楚
“战略不仅仅决定了你要做什么，更重要的是决定了你的销售团队很清楚什么客户他们不做。”
其实“战略”是一个被用烂了的词汇，战略的内涵很复杂，但它的定义很简单，就是“你现在在哪里，你要到哪里去，以及你怎么到那里去”。
我有个好朋友，名叫Jason，他有快30年的咨询经历，我们合作过很多次高管workshop，他总结的战略至少包含三个因素：你的理想客户模型，针对理想客户的价值主张是什么，目前竞争态势如何。
举个栗子：Jason曾经服务过的一家咨询公司
他们的理想客户是年营业额40亿以上的B2B企业，在中国有行政决策权，行业为医疗器械、IT、专业服务、化工和高端制造业。
他们对理想客户的价值是：增加销售管理的透明度，销售预测更加准确，销售赢单率提升，降低人员流失以及降低销售费用成本。
他们的竞争态势：目前没有直接竞争对手，他们是全球最大的销售变革管理咨询公司，在中国有超过20年的时间和沉淀。勉强能算对手的都是在销售领域做些不痛不痒的销售培训，很少有能够直接参与销售组织变革的能力。
再举个苹果的栗子：
iPhone的理想客户其实是高端人士或者商务人士；
iPhone的价值主张为系统稳定，不需要太多维护，形象符合商务使用场景，使用效率很高等等；
iPhone竞争态势为：与其他android机主打功能差异化竞争，以及生态系统竞争。
所以，全球顶尖的组织并不会以什么“保密”的理由不去阐述清楚他们的战略，而即便是“追随者”的企业，他们也很清楚地阐释他们的战略，例如华为很长一段时间战略就是要赶超爱立信。“追随者”的战略其实是比较容易制定的，选对标杆就行。
2销售组织问题
有了战略还需要执行到位，不然就是做白日梦，所以接下来就会碰到销售组织的问题。
销售组织问题就比较复杂，细节非常多，无法尽诉。但销售组织一般有两种常见的问题:
根据Barry Trilar的全球13年的调研，第一种情况占62%，第二种情况占25%。剩下13%的公司是那些顶尖的公司，他们的销售战略和销售组织能力很好地配合起来，清晰的战略带来高效的招聘，高效的招聘带来清楚的薪酬设计标准，清楚的薪酬设计带来“获利的”增长，“获利的”增长又反过来激发销售战略的再优化。
即便高达87%的企业存在销售组织的问题，我们仍然需要认识到，销售组织变革并不容易，也不便宜，也不快速见效，也不一定是可以选择的。这就像心脏手术，不是所有人身体都能承受这么大的一个手术。
销售组织转型要跟得上业务的速度：
销售转型可以持续创造竞争优势，而不是被竞争对手牵着跑 转型不是一个单独事件或局部解决方案，它是一个持续的过程，需要人员、流程技术和信息的相互融合 销售世界是一个不断变化的生态系统 越来越多的人参与到转型项目，但只有38％的组织能够取得成功
3企业价值信息跟销售流程是脱节的
因为世界是一个不断变化的生态系统，公司现在的客户和十年前的客户很可能完全不是同一拨客户。产品只是公司提供的价值的载体。就像西奥多.莱维特（Theodore Levitt）的名言：“人们买的不是两英尺的钻头，他们买的是两英尺的洞”。
即对于一个卖钻头的公司来说，客户付费是为了钻头钻出来的洞付费的，而不是钻头本身，所以钻头公司不是在跟其他钻头公司竞争，而是和任何能打洞的公司竞争。另外一个案例是唱片公司，客户本质并不需要唱片，而是需要享受音乐，所以唱片公司被苹果灭了。
企业价值信息跟销售流程的脱节是非常常见的。因为作为组织，产品知识在产品经理那里，而客户知识在销售那里。能打通这两块的企业少之又少。
这也是为什么我们在给客户建议的时候经常建议从这里入手的原因，变革伟大但是风险却很高，打通产品和销售却比较容易见到成果。特别是那些已经发展到有几十个，甚至是上万个品类产品的公司，他们已经有了解决方案的概念，但是常见的问题是很难跳出产品的概念，真正理解客户是为了什么“解决方案”付费的。
4总结
高管们一般都能比较明确地提出他们看到的销售团队的问题，毕竟看到别人的缺点比较容易。但是，作为管理者，只有很少的高管能看到自身管理的问题，或者因为是职业经理人的原因，他们即使看到问题也会试图掩盖问题。
一个比较常见的策略就是把销售工具，销售培训，各种产品资料扔给销售，期望他们完成从销售战略，到执行计划，到落地，再到资源分配的定义。
那只会有两个结果：如果他们做到了，他们就自己开公司去了；如果他们做不到，那么总经理就做好准备听各种各样的花式销售汇报的准备。
“大部分企业遇到的问题其实不是销售不行，而是管理不行。”这句话虽然有点绝对，但有一定道理。
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