规模化展是每一个企业的终极目标，也是许多有梦想的企业家追逐的理想。决策者是否了解企业规模化发展有哪些必经阶段，自己所处的企业又发展到了哪些阶段，需要注意些什么呢？让我们先来看一看美国企业的规模化之路和各阶段的小贴士~

企业不断发展业务的最终目标就是实现可持续增长，达到“甜点”水平，这也是所有企业家梦寐以求的成功，这通常会发生在约300名员工和/或约1亿美元的年收入的公司。

听起来似乎不那么费劲？ 但实际上企业要实现可持续增长需要考虑的远远不像想象中那么简单。

虽然模型可能会因公司而有所不同，但通常企业和组织的发展都会遵循这五个常见的扩展阶段，也就是公司在实现可持续增长的过程中即将经历的阶段：

1第一阶段：最初的10-50人团队

一个乐观的董事会标志着公司健康发展旅程的开始。在这个初始阶段，企业主要依靠的是品牌的整体概念和基调来吸纳前10位或更多来自不同背景的角色，当然他们不仅是销售。

但他们是你的“传教士”，他们通常不那么传统，乐于传播公司的信息。及时其他人不信任你的时候，他们也会和你站在一起选择相信你。

他们的激情和驱动力对于雇用未来30-40名员工至关重要，这批如饥似渴的“雇佣军”，能为品牌注入初始专业度和管理潜力。

2第二阶段：前100人的飞跃

到了这一阶段，企业基本已经上路了。发展至100位员工的阶段需要更高水平的管理，因此管理的角色也变得越来越重要。

但是稳定的账面利润比起快速发展扩张的愿望更加重要。这个过程就像黑魔法，需要耐心评估和等待。

切勿盲目自信，去依赖那些极度猖獗却过时的盈利模式。公司的销售VP经常会被告知：“这是收入计划。去执行。”但如果一开始的假设和策略是错误的，整个销售团队乃至公司都会被毁灭。

业务前端的销售团队必须是整个业务流程的重要组成部分，并帮助管理层避免潜在的陷阱。保持清醒的头脑准备好全天候的游戏，尽可能完成业绩目标才是关键。

提示：提前进行财务规划

在公司发展的初级阶段，总是不可避免地需要更多的资金来构建团队。但这是一个时间较长的过程，但是关键在于一定注意提前规划：至少提前一个季度进行招聘等计划。

3第三阶段：责任铺开

超过100名员工的扩张并不是小挑战。因此管理层需要为全方位的组织阵容扩张做好准备。从销售VP市场VP到区域总监，再到客户成功部门负责人等等。

假如忽略了专业人员的阵容配置，企业品牌的发展将遇到更大的困难。如果企业管理者不擅长多任务处理，就需要考虑是否邀请在该领域更专业的专家来负责逐渐扩大的团队。

企业需要得到专业认证的领导者，他们要能够帮助决策者扫除障碍，又要保持强劲的行动力成为强大的后盾。

提示：关注数据和量化标准

衡量和评估永远不分时机的好坏，除了ARR（年度常规收入）, KPI（关键业绩指标）,SQL（高质销售线索）,MQL（高质市场销售线索）,所有业务线上的管理者都需要学习和了解企业发展方向和规模化的量化标准。

管理层必须能够深入查看并看懂销售漏斗，从销售线索的流动到每一次互动，也需要研究自上而下的详尽市场分析。

4第四阶段：（200员工）稳扎稳打

当企业发展接近200名员工时，规模化的能力也随之增长。对任何一家公司来说，这都是一个令人激动的时刻，这一阶段的成功将更多地取决于一个更广泛的团队，可以保持（甚至超越）较高的客户留存的目标和销售转换率。

因此企业可以开始考虑职能的细化，让更多的利基位置发挥作用，例如专业营销角色和售前角色，可以帮助企业直接精准连接到相应的受众群。

但无论公司发展到哪一个阶段，对于受众触点一定要谨慎，因为如果失去了支撑企业发展至今的受众和客户，企业的整个计划就会崩塌。

提示：协调市场和销售部门

如今市场和销售部门的协作的重要性越来越明显。想办法在两个部门之间搭建起桥梁并帮助他们更好地沟通和交流。打通两个部门间的数据共享和线索共享，对于企业业务的助益将会随着企业的规模化发展愈发显著。

这一阶段的小提示：协调市场和销售部门

如今市场和销售部门的协作的重要性越来越明显。想办法在两个部门之间搭建起桥梁并帮助他们更好地沟通和交流。打通两个部门间的数据共享和线索共享，对于企业业务的助益将会随着企业的规模化发展愈发显著。

5最后阶段：1亿美元的业务量级

当企业进入300多名员工的量级，通常这就初具1亿美元业务的规模了。这一阶段首先要完善的C-level 的高管团队（ CFO，CMO, CIO等），其次是从上到下的管理人员和董事的完整阵容，甚至是按地域扩张的管理角色如果企业还希望在美国市场以外的地区拓展角色。

这一阶段，任何一个假设和决策，都需要测试，才能真正了解规模化的细节。 这时候的决策者，应该有一个顶尖且值得信赖的团队作为延伸，帮助决策者打理整个公司，也有了一套较为稳定的管理流程。这也是企业的COO首席运营官出场的时候，将CEO从琐碎的业务细节中抽身出来，将重心转移到更高的决策层面。

本文转载自公众号销售彦论，如有侵权，请联系社区管理员删除！

规模化展是每一个企业的终极目标，也是许多有梦想的企业家追逐的理想。决策者是否了解企业规模化发展有哪些必经阶段，自己所处的企业又发展到了哪些阶段，需要注意些什么呢？让我们先来看一看美国企业的规模化之路和各阶段的小贴士~

企业不断发展业务的最终目标就是实现可持续增长，达到“甜点”水平，这也是所有企业家梦寐以求的成功，这通常会发生在约300名员工和/或约1亿美元的年收入的公司。

听起来似乎不那么费劲？ 但实际上企业要实现可持续增长需要考虑的远远不像想象中那么简单。

虽然模型可能会因公司而有所不同，但通常企业和组织的发展都会遵循这五个常见的扩展阶段，也就是公司在实现可持续增长的过程中即将经历的阶段：

1第一阶段：最初的10-50人团队

一个乐观的董事会标志着公司健康发展旅程的开始。在这个初始阶段，企业主要依靠的是品牌的整体概念和基调来吸纳前10位或更多来自不同背景的角色，当然他们不仅是销售。

但他们是你的“传教士”，他们通常不那么传统，乐于传播公司的信息。及时其他人不信任你的时候，他们也会和你站在一起选择相信你。

他们的激情和驱动力对于雇用未来30-40名员工至关重要，这批如饥似渴的“雇佣军”，能为品牌注入初始专业度和管理潜力。

2第二阶段：前100人的飞跃

到了这一阶段，企业基本已经上路了。发展至100位员工的阶段需要更高水平的管理，因此管理的角色也变得越来越重要。

但是稳定的账面利润比起快速发展扩张的愿望更加重要。这个过程就像黑魔法，需要耐心评估和等待。

切勿盲目自信，去依赖那些极度猖獗却过时的盈利模式。公司的销售VP经常会被告知：“这是收入计划。去执行。”但如果一开始的假设和策略是错误的，整个销售团队乃至公司都会被毁灭。

业务前端的销售团队必须是整个业务流程的重要组成部分，并帮助管理层避免潜在的陷阱。保持清醒的头脑准备好全天候的游戏，尽可能完成业绩目标才是关键。

提示：提前进行财务规划

在公司发展的初级阶段，总是不可避免地需要更多的资金来构建团队。但这是一个时间较长的过程，但是关键在于一定注意提前规划：至少提前一个季度进行招聘等计划。

3第三阶段：责任铺开

超过100名员工的扩张并不是小挑战。因此管理层需要为全方位的组织阵容扩张做好准备。从销售VP市场VP到区域总监，再到客户成功部门负责人等等。

假如忽略了专业人员的阵容配置，企业品牌的发展将遇到更大的困难。如果企业管理者不擅长多任务处理，就需要考虑是否邀请在该领域更专业的专家来负责逐渐扩大的团队。

企业需要得到专业认证的领导者，他们要能够帮助决策者扫除障碍，又要保持强劲的行动力成为强大的后盾。

提示：关注数据和量化标准

衡量和评估永远不分时机的好坏，除了ARR（年度常规收入）, KPI（关键业绩指标）,SQL（高质销售线索）,MQL（高质市场销售线索）,所有业务线上的管理者都需要学习和了解企业发展方向和规模化的量化标准。

管理层必须能够深入查看并看懂销售漏斗，从销售线索的流动到每一次互动，也需要研究自上而下的详尽市场分析。

4第四阶段：（200员工）稳扎稳打

当企业发展接近200名员工时，规模化的能力也随之增长。对任何一家公司来说，这都是一个令人激动的时刻，这一阶段的成功将更多地取决于一个更广泛的团队，可以保持（甚至超越）较高的客户留存的目标和销售转换率。

因此企业可以开始考虑职能的细化，让更多的利基位置发挥作用，例如专业营销角色和售前角色，可以帮助企业直接精准连接到相应的受众群。

但无论公司发展到哪一个阶段，对于受众触点一定要谨慎，因为如果失去了支撑企业发展至今的受众和客户，企业的整个计划就会崩塌。

提示：协调市场和销售部门

如今市场和销售部门的协作的重要性越来越明显。想办法在两个部门之间搭建起桥梁并帮助他们更好地沟通和交流。打通两个部门间的数据共享和线索共享，对于企业业务的助益将会随着企业的规模化发展愈发显著。

这一阶段的小提示：协调市场和销售部门

如今市场和销售部门的协作的重要性越来越明显。想办法在两个部门之间搭建起桥梁并帮助他们更好地沟通和交流。打通两个部门间的数据共享和线索共享，对于企业业务的助益将会随着企业的规模化发展愈发显著。

5最后阶段：1亿美元的业务量级

当企业进入300多名员工的量级，通常这就初具1亿美元业务的规模了。这一阶段首先要完善的C-level 的高管团队（ CFO，CMO, CIO等），其次是从上到下的管理人员和董事的完整阵容，甚至是按地域扩张的管理角色如果企业还希望在美国市场以外的地区拓展角色。

这一阶段，任何一个假设和决策，都需要测试，才能真正了解规模化的细节。 这时候的决策者，应该有一个顶尖且值得信赖的团队作为延伸，帮助决策者打理整个公司，也有了一套较为稳定的管理流程。这也是企业的COO首席运营官出场的时候，将CEO从琐碎的业务细节中抽身出来，将重心转移到更高的决策层面。

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