传统企业和互联网企业 到底谁更有竞争力？ 难道真的是“ 外行颠覆内行”？互联网这阵风，刮过了电商、O2O、手机制造。在资本的助力下，这些行业无一例外的百花齐放。混乱的竞争格局，源于互联网与传统产业的刚刚结合带来的企业业务模式和技术的变革。变革带来的繁荣也造成了行业和企业管理者的混乱，互联网思维似乎变成了战无不胜的法宝，然而随着资本热潮的褪去，大批“颠覆者”死去。 一位资深投资人跟我聊过他们在电商行业中收获的经验：2009年，很多VC想投电商，但对商业模式和未来发展都看得不是很明白。当时除了阿里巴巴，最火的有京东、当当、凡客等数个电商。当时投资人青睐凡客这种以营销为主的轻公司，“凡客体”成为潮流，凡客一时风头无二。京东因为自建物流仓储的重模式反而不被看好，当时刘强东融资非常困难。仅仅6年时间，京东迅猛发展成为中国首家入围“世界500强”的互联网企业，凡客数次转变方向渐渐销声匿迹。 投资人复盘了京东的成功原因： 刘强东懂得用户需求，了解3C类产品的消费者到底要的是什么，这与刘强东早年长期在中关村销售3C产品有极大的关系。传统行业积的积累让刘强东懂货、懂消费者、懂零售业，能够带领京东从电商深水区胜出。 究其根本，电商其实是零售行业与互联网的结合，领导的必须有传统行业的经验——也就是懂货。懂货是电商最根本的生存和发展逻辑，在遇到战略上的风雨飘摇时，传统行业积累的经验让领导者最终做出正确的战略选择。其次是懂IT技术，因为是互联网+零售，就必须要懂IT技术和互联网技术，否则难以做出正确的技术决策。再次才是懂营销。 电商如此，其他行业亦然。让我们看看传统企业到底应该如何互联网转型？ 下面让我们看看大家怎么说、怎么办的？ 先“+互联网”后“互联网+” 关于“互联网+”的概念，马化腾的理解“互联网+”战略就是利用互联网的平台，利用信息通信技术，把互联网及传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态。按这种理解，“互联网+”是一个非常宽泛的词，任何能将互联网跟传统产业深度融合的方式其实都可以算是“互联网+”。 传统企业和互联网企业由于其运营方式的不同，造成其企业战略思维的差异。当前传统企业的价值链的中心是围绕“利润”展开。长年累月的运营无法突破这种观念，如果强行把互联网当成”道”去改造传统企业，则需要摒弃“利润”这个中心。彻底在产品研发、生产、销售、服务、供应链等价值链的所有环节进行互联网+的手术，此举无疑是很难实现，也不能满足传统企业互联网改造的实际需要，再加上传统企业创始人的传统观念，这种转型基本上很难成功，即使创始人拥抱互联网思维，全力改造企业，也很难成功，甚至把企业陷入亏损的境地。 那么传统企业的互联网转型完全可以取一种折中的办法。也就是先进行+互联网的改造。传统企业可以把互联网当成一种工具，对价值链上某些环节进行优先的改造。我们可以把传统企业的价值链的不同环节进行拆解并进行分析，便可以找到其优先进行互联网改造的某一环节。比如当前的企业相继进入微利的时代，有一个众所周知的说法，企业现在很难在销售环节提高1%的利润，而在内部运营环节降低1%的成本则是非常容易的。传统企业完全可以考虑从管理全流程下手进行+互联网的改造。通过CRM、运营大数据等IT技术，将供应链成员通过双方资源和竞争优势的整合来实现双赢。 “客户”已成转型中心 归根结底，传统企业的“+互联网”，其效应在于从供给端提高效率，从需求端接近消费者，两者缺一不可。在IT时代，为了优化内部的流程管理、提高决策效率，几乎每个企业都建立了信息化系统。流程管理以外产生的过剩数据，形成了后来俗称的大数据。 DT时代的到来，意味着企业的信息化工作重心从简单的流程管理，转变为以用户为中心。如何围绕终端用户调动企业资源、提升运营效率是传统企业亟待解决的问题。原来公司内部结构都是自上而下的金字塔结构的，客户服务也是按照这种层级制来设置的，一线人员去服务客户，然后一层一层向上反应问题，然后公司再一层一层制定策略，最终反馈到市场，决策成本和时间成本都极高。 但是今天的客户和市场已经完全变了，这就要求公司所有的部门和运营都需要以客户为核心。如何实现以客户为中心？答案很明确：首先需要一个以CRM为核心的数据收集系统与业务流程运作相结合。 数字化的今天，客户都在线上，如果公司想在线上影响客户，就不能没有一套系统汇总客户及内部管理和生产等信息。外部客户与公司生产、内部运营的融合，就靠中间这一层CRM。CRM帮助公司，把外部客户跟公司内部运营连在一起、打通了信息流。所有公司的外部客户跟内部员工都要通过在线的方式交互，通过CRM沉淀这些数据，管理层通过这些数据来做分析和下一步的决策。 制造业如何互联网转型 我们以制造业为例看看国外的制造企业如何跟互联网结合。丰田汽车来通过4S店来销售车辆。生产商场和4S店是直接连接，消费者与4S店也是直接连接。丰田汽车的痛点在于，厂商与终端消费者没有连接，车买完了就没有联系了。借助移动互联网和IOT技术的发展，丰田汽车以CRM系统为基础做了一个给驾车人使用的APP。这个应用将驾车人与厂商连接在一起。 厂商可以了解驾车人的使用习惯，比如通常在哪个地区、几点开车、开多久、速度如何等等。通过大数据分析，厂商可以了解每个零部 件的折损情况，比如轮胎或者刹车片在天气恶劣的地区可能磨损的比较快，当地库存要增加或者为这些地区研发相应的轮胎或者制动系统。 对终端使用者来说，手机的应用可以帮助管理车辆和行程。比如你今天晚上回家了，它可能提醒你，明天上班的汽油不够了。还可以提醒你该换机油或者更换哪些配件了。终端使用者还可以到社区里面分享一些经验，参与或组织一些活动。作为驾车人可以向厂商提一些建议，厂商需要可以搜集到这些信息，并可以迅速反应甚至可以短期内就可以实现一些新功能。 丰田汽车和其他汽车相比，可能产品差别并不是很大，售后和增值服务变成了产品的区分点。 这样的体验和服务应该是和别的汽车生产厂商没有办法比拟的，这就是客户忠诚度最佳的体现。 诚然，虽说名字叫“互联网+”，但真正的含义却是“+互联网”。前面说到的凡客就是线上引流，试图利用互联网的营销方式颠覆零售行业，但实际上它做的仅仅是产品链终极的一小段。 在传统制造业和互联网融合的过程中，传统企业由于拥有多年的深耕和沉淀，凭借核心技术和供应链壁垒，往往能够更胜互联网企业一筹。而我们今天说到的“互联网+”做的是各个行业从上游到下游的产业互联网化，用互联网和IT技术连接企业上下游、提高企业各个环节的效率，帮助企业降低降低成本。 部分内容来自《 传统企业互联网转型应该先“+互联网”，再“互联网+” 》

传统企业和互联网企业 到底谁更有竞争力？ 难道真的是“ 外行颠覆内行”？互联网这阵风，刮过了电商、O2O、手机制造。在资本的助力下，这些行业无一例外的百花齐放。混乱的竞争格局，源于互联网与传统产业的刚刚结合带来的企业业务模式和技术的变革。变革带来的繁荣也造成了行业和企业管理者的混乱，互联网思维似乎变成了战无不胜的法宝，然而随着资本热潮的褪去，大批“颠覆者”死去。 一位资深投资人跟我聊过他们在电商行业中收获的经验：2009年，很多VC想投电商，但对商业模式和未来发展都看得不是很明白。当时除了阿里巴巴，最火的有京东、当当、凡客等数个电商。当时投资人青睐凡客这种以营销为主的轻公司，“凡客体”成为潮流，凡客一时风头无二。京东因为自建物流仓储的重模式反而不被看好，当时刘强东融资非常困难。仅仅6年时间，京东迅猛发展成为中国首家入围“世界500强”的互联网企业，凡客数次转变方向渐渐销声匿迹。 投资人复盘了京东的成功原因： 刘强东懂得用户需求，了解3C类产品的消费者到底要的是什么，这与刘强东早年长期在中关村销售3C产品有极大的关系。传统行业积的积累让刘强东懂货、懂消费者、懂零售业，能够带领京东从电商深水区胜出。 究其根本，电商其实是零售行业与互联网的结合，领导的必须有传统行业的经验——也就是懂货。懂货是电商最根本的生存和发展逻辑，在遇到战略上的风雨飘摇时，传统行业积累的经验让领导者最终做出正确的战略选择。其次是懂IT技术，因为是互联网+零售，就必须要懂IT技术和互联网技术，否则难以做出正确的技术决策。再次才是懂营销。 电商如此，其他行业亦然。让我们看看传统企业到底应该如何互联网转型？ 下面让我们看看大家怎么说、怎么办的？ 先“+互联网”后“互联网+” 关于“互联网+”的概念，马化腾的理解“互联网+”战略就是利用互联网的平台，利用信息通信技术，把互联网及传统行业在内的各行各业结合起来，在新的领域创造一种新的生态。按这种理解，“互联网+”是一个非常宽泛的词，任何能将互联网跟传统产业深度融合的方式其实都可以算是“互联网+”。 传统企业和互联网企业由于其运营方式的不同，造成其企业战略思维的差异。当前传统企业的价值链的中心是围绕“利润”展开。长年累月的运营无法突破这种观念，如果强行把互联网当成”道”去改造传统企业，则需要摒弃“利润”这个中心。彻底在产品研发、生产、销售、服务、供应链等价值链的所有环节进行互联网+的手术，此举无疑是很难实现，也不能满足传统企业互联网改造的实际需要，再加上传统企业创始人的传统观念，这种转型基本上很难成功，即使创始人拥抱互联网思维，全力改造企业，也很难成功，甚至把企业陷入亏损的境地。 那么传统企业的互联网转型完全可以取一种折中的办法。也就是先进行+互联网的改造。传统企业可以把互联网当成一种工具，对价值链上某些环节进行优先的改造。我们可以把传统企业的价值链的不同环节进行拆解并进行分析，便可以找到其优先进行互联网改造的某一环节。比如当前的企业相继进入微利的时代，有一个众所周知的说法，企业现在很难在销售环节提高1%的利润，而在内部运营环节降低1%的成本则是非常容易的。传统企业完全可以考虑从管理全流程下手进行+互联网的改造。通过CRM、运营大数据等IT技术，将供应链成员通过双方资源和竞争优势的整合来实现双赢。 “客户”已成转型中心 归根结底，传统企业的“+互联网”，其效应在于从供给端提高效率，从需求端接近消费者，两者缺一不可。在IT时代，为了优化内部的流程管理、提高决策效率，几乎每个企业都建立了信息化系统。流程管理以外产生的过剩数据，形成了后来俗称的大数据。 DT时代的到来，意味着企业的信息化工作重心从简单的流程管理，转变为以用户为中心。如何围绕终端用户调动企业资源、提升运营效率是传统企业亟待解决的问题。原来公司内部结构都是自上而下的金字塔结构的，客户服务也是按照这种层级制来设置的，一线人员去服务客户，然后一层一层向上反应问题，然后公司再一层一层制定策略，最终反馈到市场，决策成本和时间成本都极高。 但是今天的客户和市场已经完全变了，这就要求公司所有的部门和运营都需要以客户为核心。如何实现以客户为中心？答案很明确：首先需要一个以CRM为核心的数据收集系统与业务流程运作相结合。 数字化的今天，客户都在线上，如果公司想在线上影响客户，就不能没有一套系统汇总客户及内部管理和生产等信息。外部客户与公司生产、内部运营的融合，就靠中间这一层CRM。CRM帮助公司，把外部客户跟公司内部运营连在一起、打通了信息流。所有公司的外部客户跟内部员工都要通过在线的方式交互，通过CRM沉淀这些数据，管理层通过这些数据来做分析和下一步的决策。 制造业如何互联网转型 我们以制造业为例看看国外的制造企业如何跟互联网结合。丰田汽车来通过4S店来销售车辆。生产商场和4S店是直接连接，消费者与4S店也是直接连接。丰田汽车的痛点在于，厂商与终端消费者没有连接，车买完了就没有联系了。借助移动互联网和IOT技术的发展，丰田汽车以CRM系统为基础做了一个给驾车人使用的APP。这个应用将驾车人与厂商连接在一起。 厂商可以了解驾车人的使用习惯，比如通常在哪个地区、几点开车、开多久、速度如何等等。通过大数据分析，厂商可以了解每个零部 件的折损情况，比如轮胎或者刹车片在天气恶劣的地区可能磨损的比较快，当地库存要增加或者为这些地区研发相应的轮胎或者制动系统。 对终端使用者来说，手机的应用可以帮助管理车辆和行程。比如你今天晚上回家了，它可能提醒你，明天上班的汽油不够了。还可以提醒你该换机油或者更换哪些配件了。终端使用者还可以到社区里面分享一些经验，参与或组织一些活动。作为驾车人可以向厂商提一些建议，厂商需要可以搜集到这些信息，并可以迅速反应甚至可以短期内就可以实现一些新功能。 丰田汽车和其他汽车相比，可能产品差别并不是很大，售后和增值服务变成了产品的区分点。 这样的体验和服务应该是和别的汽车生产厂商没有办法比拟的，这就是客户忠诚度最佳的体现。 诚然，虽说名字叫“互联网+”，但真正的含义却是“+互联网”。前面说到的凡客就是线上引流，试图利用互联网的营销方式颠覆零售行业，但实际上它做的仅仅是产品链终极的一小段。 在传统制造业和互联网融合的过程中，传统企业由于拥有多年的深耕和沉淀，凭借核心技术和供应链壁垒，往往能够更胜互联网企业一筹。而我们今天说到的“互联网+”做的是各个行业从上游到下游的产业互联网化，用互联网和IT技术连接企业上下游、提高企业各个环节的效率，帮助企业降低降低成本。 部分内容来自《 传统企业互联网转型应该先“+互联网”，再“互联网+” 》