《To B CGO 加餐》为由预定分享者之外的大咖所分享的优质内容。

本篇内容作者为著名企业战略咨询顾问李耀东老师

大客户销售的互动关系，这是应职人社的邀请回答的问题。稍微临时的思考，将过去的经验整理了一下撰写成了答案。米多的朱强希望发表在公众号的时候，我感觉回答问题的思考和逻辑关系不太适合作为文章发表；这是为公众号撰稿的一篇独立讲述和大客户活动模式的基础性文章。不妥之处，敬请读者讨论指正。

大客户和销售的互动，拆分很多类型和角度阐述都能洋洋洒洒满满的成书。所谓浅析，就是很基本的常识性拆解；现实中大客户销售都是经历拼杀多年的“老”江湖，读这篇文章有很多“幼稚”的内容，勿笑。

看似风光无限西装革履，其实大客户销售苦累的很。此间心酸也只能由大客户销售本人体会了。曾经有人评价过站着赚钱、躺着赚钱和跪着赚钱；大客户销售就是那个跪着赚钱的。面对客户需要的很多对等关系和资源关系，都是大客户销售内跪公司各个部门求来，外跪客户各个角儿安置妥帖的结果。若真的想象大客户是风光无限好，那就大错特错了。

何为大客户?

大客户，显然最突出的就是“大”。大客户，有两个角度来看这个大字：

客户的角度

供应商的角度

供应商看客户，大其实表达了客户给予供应商的订单的规模占供应商营收的比重；一个客户，无论它的体量，给予某个供应商的订单占据了这个供应商销售收入的50%以上，这一定是“大”客户。大，是贡献的销售收入。这个大其实是重要的意思。

客户的角度，大代表了客户的本身的体量，客户的规模大，但是对于供应商而言这样的大客户未必有“大”订单。但是，对于供应商而言，这样的大客户一定是比体量小的客户难搞。

我们下面所描述的“大”客户，是从客户的角度表达的大，是体量大的客户。

销售是什么？

2001年，参加麦肯锡的一个培训，发给一个小册子——《业务员手册》，第一章的标题就是销售是什么。小册子并没有解释销售是什么，先说了很多销售的不妥；最后点题，销售有且只有一个目标：获得客户的订单。

销售是什么，这么多年经历的感悟是销售无所不在——孩童的哭闹是销售，成功获得了糖果，就会笑逐颜开；哲学家、画家是销售，宣讲观点、陈展作品，获得掌声传颂、获得了顾客悬挂画作于客厅，这是成就……他们的种种行为都是因为销售达成的。销售，无处不在！

销售是这个世界上经济物资流转的基础动作，也是最关键的动作；由于销售，才有了合同、资金和货物的流转。支撑起全球经济运行的大厦，这就是销售的工作。

大客户的一条流程

大客户由于体量大，组织也很健全；对于健全组织的客户，要获得他们的订单第一要务就是要理解这样的客户有一条流程线——采购和招投标流程。

这条线的主导部门是采购部门。

大客户内部会产生各种“需要”，有来自领导的、有来自业务本身的、有来自外部环境变化的……各种因素促成了大客户产生需要。这个需要并不等于是需求。

于是，基于这个需要，大客户开始在外部的市场和内部的业务部门寻求帮助或寻找匹配“需要”的产品。

各种供应商，来自大客户各种内部推荐或者采购部邀约的，来到了大客户公司讲解方案、产品和能力；这个时候，听众是大客户提出这个“需要”的部门，也是这个需要最后落地的某个业务部门。反复磋商，大客户终于明白了自己要什么，采购要完成一个动作，这个动作很关键——立项。立项有三个含义：

• 1.大客户把需要变成了需求
• 2.大客户已经批了预算做这个项目
• 3.内部配置完成，有专门的人负责项目
  
  

这个动作完成之后，大客户开始招投标；这个时候开始听公司讲解产品、方案的那个业务部门开始不那么重要的，因为他们的使命完成了。作为一个纯流程型的工作，采购部门变得很重要；他们会协调专家、公司领导以及其它辅助部门完成招投标逻辑。

由于立项，有了目标供应商，公司视项目的重要程度，不同级别的高层负责人会亲自过问项目以及解决方案、产品的差异，以及与项目的匹配度。

终于，招投标开始，某个公司中标。中标的公司皆大欢喜；不中标的公司此前的拜访、方案讲解、投标以及对应形成的费用都化为乌有。

中标后，第一要务：合同签订。签订合同，采购要做各种资质的二次审核；法务也要对合同条款进行审核。很关键的部门，合同签订过程中，财务是容易被忽略的。涉及到付款以及发票等问题，财务的流程要弄清楚，否则合同的对应条款很可能无法通过财务的审批。签订合同的过程如果时间超过了中标通知书的约定时间，很可能形成二次招投标；这是一个非常不好的信号。

大客户的流程如下 :

提出需要 —— 立项 —— 招投标 —— 签约 —— 首付款 ，这是基础的主要流程。

这个主流程之外有很多小流程，根据各个企业不同略有不同；这个要销售仔细把握。

销售和客户的流程

销售，在客户的主流程的时间节奏主导下，完成在不同节点对内部配合和外包资源的调配，通过互动和客户交流运作完成订单。

第一：摸清决策机制

决策机制是客户的核心负责人和业务解决的处理机制。这个机制决定，1- 立项，以及需求的标准；2- 招投标的流程，以及标书的约束条件；3- 立项的资金分配比例等。

能够影响核心决策机制的决策者，是最顶级的销售行为之一。对于很多公司的一线销售，这部分的工作都不是重点，这是你的老板甚至老板的老板的工作。

很多类似机制的影响是通过外部环境给予的；如：在立项和招投标前，能够在客户行业的核心期刊刊登自己的某些案例型文章或者广告都是影响。

第二：需求的第一关键人

需求的第一个关键人是业务线的专家或者业务线的一把手；这个人和使用者肯定是两个人。能够影响需求的第一关键人是影响标书标准和各个条件的关键因素。很多标书招投标的过程中发现很多坑，就是这个原因，竞品埋下了坑，你们没有搞定关键人。

销售的第一要务不是搞定这个业务决策人；而是通过公司和这个业务关键人匹配的角色去影响；如：公司的研究院院长、产品部 VP 、甚至是 公司的 CEO 。

第三：专家

专家库在很多行业都是固定；在具体的招投标环节和专家建立关系，已经比较晚了。和专家建立关系是通过某些会议、论坛或者学术交流；专家认可公司的产品和服务，在此基础上通过专家获得对某次具体招投标的影响就比较容易了。

第四：付款条件和流程

付款流程，是合同签订后的第一个和客户接触的关键流程。要事先了解流程的关键节点，时间，审批人，以及要提交的基础票据和信息等。

转公司财务准备基础票据和信息的时候，最后要亲自审过再给客户，避免纰漏。

第五：角儿

客户集团的各个业务的主管都是角儿；他们负责该部门业务的最终审核权。理解各个角儿的的思考很重要。这些人的基本特点是不承担责任；遇到一个和你主动沟通能让你放手大胆前进的，不要感觉遇到知音了，多问一句为什么。能到这个位置，那个都不是省油的灯。

大客户的决策类型

大客户的决策模型，有三种类型：

• 体制型
• 一把手
• 群体决策一人负责
  
  

体制型的主要是央企大客户或者国企大客户，他们要依照国资委的文件和框架办事儿，自主权的框架不是自己制定的是上面的领导部门制定的。大客户销售要将这些体察和理解搞清楚，针对不同的国企国家出台过那些文件，这些文件的适用范围。

一把手的决策多出现在第一代民营企业管理的公司；这类公司多因为这样的英雄式人物崛起，也因此他们具备掌控权和掌控力。这时候，要调动公司的 CEO 或者类似体量的客户，做拜访或邀约参观。

群体决策一人负责是一个良性的机制，核心是负责人对这件事儿的态度、倾向性要搞清楚；群体决策的环节对任何一家的公司的帮助不大。

结尾

面对客户，无论他是那个层级、那个岗位，理解他的难处是打开切口的更好更快的路径。引路人，和以上一切的规则都要让位于真诚和价值。

无论是市场、销售，我们经常混淆一个事实：客户是谁。总在用一套“模式”套客户的诉求、标书；这是普遍的悲哀。作为营销的、销售的导师、讲师，讲自己的理论也是“统统”适用。

限定规模、限定范围、限定资源，这是对客户负责，也是对业绩负责的基础。

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本篇内容作者为著名企业战略咨询顾问李耀东老师

大客户销售的互动关系，这是应职人社的邀请回答的问题。稍微临时的思考，将过去的经验整理了一下撰写成了答案。米多的朱强希望发表在公众号的时候，我感觉回答问题的思考和逻辑关系不太适合作为文章发表；这是为公众号撰稿的一篇独立讲述和大客户活动模式的基础性文章。不妥之处，敬请读者讨论指正。

大客户和销售的互动，拆分很多类型和角度阐述都能洋洋洒洒满满的成书。所谓浅析，就是很基本的常识性拆解；现实中大客户销售都是经历拼杀多年的“老”江湖，读这篇文章有很多“幼稚”的内容，勿笑。

看似风光无限西装革履，其实大客户销售苦累的很。此间心酸也只能由大客户销售本人体会了。曾经有人评价过站着赚钱、躺着赚钱和跪着赚钱；大客户销售就是那个跪着赚钱的。面对客户需要的很多对等关系和资源关系，都是大客户销售内跪公司各个部门求来，外跪客户各个角儿安置妥帖的结果。若真的想象大客户是风光无限好，那就大错特错了。

何为大客户?

大客户，显然最突出的就是“大”。大客户，有两个角度来看这个大字：

客户的角度

供应商的角度

供应商看客户，大其实表达了客户给予供应商的订单的规模占供应商营收的比重；一个客户，无论它的体量，给予某个供应商的订单占据了这个供应商销售收入的50%以上，这一定是“大”客户。大，是贡献的销售收入。这个大其实是重要的意思。

客户的角度，大代表了客户的本身的体量，客户的规模大，但是对于供应商而言这样的大客户未必有“大”订单。但是，对于供应商而言，这样的大客户一定是比体量小的客户难搞。

我们下面所描述的“大”客户，是从客户的角度表达的大，是体量大的客户。

销售是什么？

2001年，参加麦肯锡的一个培训，发给一个小册子——《业务员手册》，第一章的标题就是销售是什么。小册子并没有解释销售是什么，先说了很多销售的不妥；最后点题，销售有且只有一个目标：获得客户的订单。

销售是什么，这么多年经历的感悟是销售无所不在——孩童的哭闹是销售，成功获得了糖果，就会笑逐颜开；哲学家、画家是销售，宣讲观点、陈展作品，获得掌声传颂、获得了顾客悬挂画作于客厅，这是成就……他们的种种行为都是因为销售达成的。销售，无处不在！

销售是这个世界上经济物资流转的基础动作，也是最关键的动作；由于销售，才有了合同、资金和货物的流转。支撑起全球经济运行的大厦，这就是销售的工作。

大客户的一条流程

大客户由于体量大，组织也很健全；对于健全组织的客户，要获得他们的订单第一要务就是要理解这样的客户有一条流程线——采购和招投标流程。

这条线的主导部门是采购部门。

大客户内部会产生各种“需要”，有来自领导的、有来自业务本身的、有来自外部环境变化的……各种因素促成了大客户产生需要。这个需要并不等于是需求。

于是，基于这个需要，大客户开始在外部的市场和内部的业务部门寻求帮助或寻找匹配“需要”的产品。

各种供应商，来自大客户各种内部推荐或者采购部邀约的，来到了大客户公司讲解方案、产品和能力；这个时候，听众是大客户提出这个“需要”的部门，也是这个需要最后落地的某个业务部门。反复磋商，大客户终于明白了自己要什么，采购要完成一个动作，这个动作很关键——立项。立项有三个含义：

• 1.大客户把需要变成了需求
• 2.大客户已经批了预算做这个项目
• 3.内部配置完成，有专门的人负责项目
  
  

这个动作完成之后，大客户开始招投标；这个时候开始听公司讲解产品、方案的那个业务部门开始不那么重要的，因为他们的使命完成了。作为一个纯流程型的工作，采购部门变得很重要；他们会协调专家、公司领导以及其它辅助部门完成招投标逻辑。

由于立项，有了目标供应商，公司视项目的重要程度，不同级别的高层负责人会亲自过问项目以及解决方案、产品的差异，以及与项目的匹配度。

终于，招投标开始，某个公司中标。中标的公司皆大欢喜；不中标的公司此前的拜访、方案讲解、投标以及对应形成的费用都化为乌有。

中标后，第一要务：合同签订。签订合同，采购要做各种资质的二次审核；法务也要对合同条款进行审核。很关键的部门，合同签订过程中，财务是容易被忽略的。涉及到付款以及发票等问题，财务的流程要弄清楚，否则合同的对应条款很可能无法通过财务的审批。签订合同的过程如果时间超过了中标通知书的约定时间，很可能形成二次招投标；这是一个非常不好的信号。

大客户的流程如下 :

提出需要 —— 立项 —— 招投标 —— 签约 —— 首付款 ，这是基础的主要流程。

这个主流程之外有很多小流程，根据各个企业不同略有不同；这个要销售仔细把握。

销售和客户的流程

销售，在客户的主流程的时间节奏主导下，完成在不同节点对内部配合和外包资源的调配，通过互动和客户交流运作完成订单。

第一：摸清决策机制

决策机制是客户的核心负责人和业务解决的处理机制。这个机制决定，1- 立项，以及需求的标准；2- 招投标的流程，以及标书的约束条件；3- 立项的资金分配比例等。

能够影响核心决策机制的决策者，是最顶级的销售行为之一。对于很多公司的一线销售，这部分的工作都不是重点，这是你的老板甚至老板的老板的工作。

很多类似机制的影响是通过外部环境给予的；如：在立项和招投标前，能够在客户行业的核心期刊刊登自己的某些案例型文章或者广告都是影响。

第二：需求的第一关键人

需求的第一个关键人是业务线的专家或者业务线的一把手；这个人和使用者肯定是两个人。能够影响需求的第一关键人是影响标书标准和各个条件的关键因素。很多标书招投标的过程中发现很多坑，就是这个原因，竞品埋下了坑，你们没有搞定关键人。

销售的第一要务不是搞定这个业务决策人；而是通过公司和这个业务关键人匹配的角色去影响；如：公司的研究院院长、产品部 VP 、甚至是 公司的 CEO 。

第三：专家

专家库在很多行业都是固定；在具体的招投标环节和专家建立关系，已经比较晚了。和专家建立关系是通过某些会议、论坛或者学术交流；专家认可公司的产品和服务，在此基础上通过专家获得对某次具体招投标的影响就比较容易了。

第四：付款条件和流程

付款流程，是合同签订后的第一个和客户接触的关键流程。要事先了解流程的关键节点，时间，审批人，以及要提交的基础票据和信息等。

转公司财务准备基础票据和信息的时候，最后要亲自审过再给客户，避免纰漏。

第五：角儿

客户集团的各个业务的主管都是角儿；他们负责该部门业务的最终审核权。理解各个角儿的的思考很重要。这些人的基本特点是不承担责任；遇到一个和你主动沟通能让你放手大胆前进的，不要感觉遇到知音了，多问一句为什么。能到这个位置，那个都不是省油的灯。

大客户的决策类型

大客户的决策模型，有三种类型：

• 体制型
• 一把手
• 群体决策一人负责
  
  

体制型的主要是央企大客户或者国企大客户，他们要依照国资委的文件和框架办事儿，自主权的框架不是自己制定的是上面的领导部门制定的。大客户销售要将这些体察和理解搞清楚，针对不同的国企国家出台过那些文件，这些文件的适用范围。

一把手的决策多出现在第一代民营企业管理的公司；这类公司多因为这样的英雄式人物崛起，也因此他们具备掌控权和掌控力。这时候，要调动公司的 CEO 或者类似体量的客户，做拜访或邀约参观。

群体决策一人负责是一个良性的机制，核心是负责人对这件事儿的态度、倾向性要搞清楚；群体决策的环节对任何一家的公司的帮助不大。

结尾

面对客户，无论他是那个层级、那个岗位，理解他的难处是打开切口的更好更快的路径。引路人，和以上一切的规则都要让位于真诚和价值。

无论是市场、销售，我们经常混淆一个事实：客户是谁。总在用一套“模式”套客户的诉求、标书；这是普遍的悲哀。作为营销的、销售的导师、讲师，讲自己的理论也是“统统”适用。

限定规模、限定范围、限定资源，这是对客户负责，也是对业绩负责的基础。

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