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导语
转型做销售管理者是优秀销售最主要的职业发展路径，可销售管理工作和销售工作有天壤之别，快速转型成功的并不多，本文探讨销售管理者的工作内容，指导销售跨越通向销售管理者的鸿沟。
1 新晋销售管理者的困境
如果你转型销售管理者后还负责部分客户，或者你曾经经营的老客户继续呼唤你，你是幸运的，否则失去了客户的你，没机会做你最擅长的客户拜访，天天住在办公室不知道要做什么，或者需要做的都是你不擅长的：定规划、参加跨部门会议、解雇员工。销售们也不来找你，好像你对他们没有用，你发号施令也没人理，那种孤独无助感是许多销售管理者必经的体验。
前面提到的幸运的转型者别开心太早，销售管理者和销售如果同时负责客户，导致大家竞争客户资源，将你和下属置于对立的境地，你的管理者职能更难以开展。
2 销售管理者的工作内容 不同团队规模、不同管理层级的管理者工作内容有不同，但都属于下面三种工作内容之一： 执行：依靠个人能力参与一线销售工作 管理：依仗组织权力做出决策发号施令 领导：凭借个人魅力激发动力形成合力
不同级别的管理者之间的区别是以上三类工作的比例不同，随着管理职位的提升，执行工作比例越来越低，领导工作比例越来越高，刚进入管理岗位时管理工作比例越来越高，职位更高时管理工作比例又越来越低，公司董事会成员可能很少参与实际管理工作。
3 销售执行工作 客户是销售组织的衣食父母，销售管理者需要与客户沟通，参与具体的销售过程，倾听来自市场一线的声音，销售管理者主要的执行工作内容如下：
01 吉祥物 销售管理者的参与一方面表达公司重视，另一方面代表公司做出更大权力决策，所以一些场合客户希望销售管理者出席。
作为吉祥物的销售管理者主要说三句话：Hello、Thank you、I am sorry。
说“Hello”是帮助销售接触客户高层表达公司对客户的重视，参与商务宴请，参加客户方面需要供应商参与的场合，如合作签约仪式、项目启动仪式。
说“Thank you”是参与商务谈判，给出更好的价格或更好的成交条件，促进成交。客户也希望在此阶段出现位高权重的领导，作为在售后阶段帮助解决可能出现的问题的依靠。
说“I am sorry”是在售后阶段真的有问题时，出面解决问题，帮助协调客户方的资源，或者与客户商讨妥协的方案。销售管理者出面说明供应商内部已经尽力，需要双方共同努力解决问题。
作为吉祥物出现的销售管理者，依靠的是一张名片。
02 救苦救难 销售人员整体是乐观自信的群体，项目顺利时不愿意跟管理者说太多，找你时大多是出问题时，突然出现竞争对手，客户的预算要挪作他用，几个客户同时有事需要替身。
救苦救难不同于销售教练，销售找你是因为你曾经是优秀销售，销售没时间听你辅导，希望你有急救药，只需要你跳进来拜访客户，帮他搞定客户。
03 高层关系 作为吉祥物有机会认识客户的高层，但与客户高层建立良好的客情关系则需要长时间的经营，除了人际关系的技巧外，需要能够在客户的业务层面与客户展开对话，帮助到客户业务的发展。
在关于 销售模式的文章中我们提到产品推销、需求激发和业务共创三种 销售模式，直接影响销售管理者与客户高层的粘性。产品推销销售对客户高层的业务没什么影响，需求激发销售对客户业务会产生影响，相对容易建立高层关系，业务共创销售帮助客户抓住业务发展机遇，能够与客户保持很高的粘性。
与客户高层的粘性还取决于所销售的产品对客户业务的重要性和产品的不可替代性，提供跟客户的产品相关、购买金额较大、差异化解决方案的销售组织，跟客户高层粘性更强。
4 销售管理工作 销售管理者负责销售收入业绩指标的达成，得到公司相应的授权，可以使用公司的资源，这些授权和资源就成为权力，让下属听命于自己，才能让销售管理者正常行事管理职能。
销售管理权力是新晋销售管理者的出发点，需要在管理工作过程中培养自己的领导力。
销售管理者的管理工作主要如下：
01 人事任用 人事权是最有权的权力，销售管理者可以招聘录入下属，员工最有可能听命于录用自己的管理者，这是个幸福的权力 。
销售管理者还可以解雇现有下属，这是个最难的权力，一方面是解雇员工通常需要上司和相关职能部门的许可，必须有可以支撑的理由，另一方面解雇员工是个得罪人和决定人命运的工作。
高层销售管理者还可以提拔和任命下级销售管理者，还可以将销售安排进不同的销售团队，影响下属的职业发展，这个权力对下属吸引力非常大。
在每个岗位上任用正确的销售人员是销售团队人力资源高投入产出的根本保障。
02 资源分配 客户资源是销售生存的根本，销售管理者可以调整或设置组织机构，将客户资源分配给不同的团队和个人，这种分配影响销售组织的销售人力投入产出，也影响销售个人的业绩。
销售管理者批准销售费用的使用，审批销售费用报销，在销售费用使用制度框架内枪口可高可低，这就是权力。
公司售前、服务甚至更高层管理者都是销售人员取得销售业绩的重要资源，销售管理者通常可以决定这些资源的分配和优先顺序，影响销售下属的业绩和收入。
资源如何分配决定资源投入产出效率，对销售管理者和销售团队非常重要。
03 考核激励 考核包括能力考核和绩效考核，能力考核影响销售下属的职级和薪酬，绩效考核影响销售下属的收入。
人都有得到认可的需求，销售管理者通过各种场合的表扬和正式的奖励来激励下属，表达认可。
销售管理者是多数考核激励活动的组织者和裁判者，有效的考核激励能激发下属的工作热情。
04 计划组织
销售管理者是销售团队团队活动的主要组织者，包括各种培训、会议、讨论和聚餐等，特别是跨部门的活动组织更需要销售管理者牵头，一方面通过活动获取资源和技能，另一方面体验归属感。
计划组织还包括销售人员之间的协作和相互借势，一个销售更快完成一个成功案例可以帮到其他销售，大家的经验和工作成果可以分享。
销售人员的工作内容经常需要顺从客户的安排，销售人员有各种理由拒绝参加各种团队活动。计划组织对销售人员可能没有直接的收益，计划组织可以衡量销售管理者的权威，有时需要和其他管理资源分配以及考核激励绑定到一起。
05 制度制定
以上所有权力的使用都需要公平对待，公平是基于一定的规则的，销售管理者对以上权力的行使是基于现有制度的，可以基于在行使管理权力的过程中修改调整制度。
销售管理制度包括销售例会制度、销售薪酬制度、CRM管理制度、销售费用制度、销售招聘画像、销售职务序列、试用期考核制度、销售素质模型和考核制度等等。
销售管理者还参与公司更高一级制度制定和调整的程序，代表团队表达诉求。
05 授权他人
管理是对人的约束和激励，约束会降低工作的灵活性，销售在客户现场需要一定的灵活性。
不需要所有额度的销售费用都事先审批，销售人员的任用要听从相关协作人员的意见，团队活动的组织可以发挥更擅长的销售下属的积极性，资源分配可以激发下属自主协调，激励也需要多层次和全方位。
特别是对更高的销售管理层，不能每天陷入各种审批和会议之中，要与下属管理者分享权力，分担管理成本，激发下属的主动性。
5 销售领导工作 领导是让销售自发的跟从，这种跟从确保方向更正确、或者方法更好，或者通过协作让1+1>2，或者让下属更喜欢这种工作氛围。
具体的销售领导工作如下：
01 战略统筹 战略基于对外部市场环境和竞争环境、内部更高层面的战略和企业文化形成的。销售管理者有机会接触更多宏观信息，有义务也有能力制定正确的团队销售策略，定位所负责市场的产品市场定位，决定资源投入的侧重和计划。
销售管理者对销售漏斗进行分析，预估销售业绩，及时调整销售策略，修补可能存在的业绩差距。
销售管理者基于对市场的洞察，甚至可以对公司的产品规划、市场定位、商业模式提出创新，引领公司的方向。
02 销售教练 销售教练是帮助下属寻找正确的销售方法，包括搞定一个客户干系人、快速推进并赢下一个商机、经营好一个客户、规划自己的职业发展。
自主感也是人的幸福感来源，帮助不是直接给方法，是引导下属自己制定销售策略和计划，掌握制定销售策略的逻辑，或者对给出的方法结合实践自主进行思考，变成下属内在的能力。
销售教练有一系列专业的方法，GROW是常见的销售教练方法之一。 03 资源协调 如果销售管理者本身带资源，会更多的帮助到销售。
在销售执行工作中我们提到高层关系，销售管理层基于过往的销售经历和当前的高层关系经营，接触行业资源，接触合作伙伴，接触政府媒体关系，甚至接触竞争对手，可以积累更多的生态圈人脉关系，可以帮助销售下属拓展更多客户资源和更快的深入客情关系。
大的企业内部资源分配也很复杂，销售管理者可以通过平行团队关系的建立，帮助销售协调更多的内部资源。
04 团队氛围 人以群聚，物以类分，归属感是人的根本需求，有一个舒适的团队氛围是幸福的事，即使收入低于新的工作机会，销售人员也愿意继续留下来。
销售管理者通过筛选新人、淘汰老人，通过表扬认可或批评打压一种行为，通过自身的示范，通过团队活动来营造出一种特定的团队工作文化氛围。
总结： 本文提供了销售管理者的基本工作内容，结合B2B营销体系可以帮助到销售管理者的成长，规划日常的工作内容，基于权力的使用来积累自己的领导力。
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