1.销售业绩任务背后的逻辑

销售业绩任务是对企业营销资源投入后可能回报的预估，这个回报基于公平激励和均衡多赢两个原则，否则资源效率得不到充分发挥。

下面我们分别对资源回报、公平激励和均衡多赢进行探讨：

01. 资源回报

企业是个生产经营单位，将资源转换为客户需要的价值获取商业利益，要首先回答企业中谁（营销团队和费用）卖什么（产品和服务）给谁（市场和客户），这些资源主要包括：

1，市场和客户资源

老客户复购和推荐是最容易产生回报的资源，老客户资源背后的市场占有率和市场口碑是拓展新客户的基础。

2，产品和服务资源

销售团队以产品与服务的竞争优势和价格策略获取客户的合同。产品本身、服务团队和提供产品与服务的线上系统都是常见的解决方案资源。

3，营销团队和合作伙伴资源

产品与服务的价值主张需要公司营销团队、合作伙伴和线上系统传递给客户，营销团队负责拓展新客户、维护现有客户关系和拓展新商机，市场、销售和售前团队规模直接影响销售业绩。

对标准化产品与服务来说，合作伙伴是可扩展的销售团队，对差异化和定制化解决方案来说，合作伙伴可以帮助公司销售团队触达新客户。

有些企业还提供线上的系统连接客户，提供客户咨询的入口，甚至可以直接进行订单处理。

4，营销设施费用

除了营销薪酬外的营销设施费用主要包括市场宣传费用、销售费用和解决方案展示设施等。

回报是衡量销售业绩任务的指标，主要包括：

1，财务指标：

财务指标通常包括合同额、开票额、利润额或回款额。

合同额比较容易理解，如果解决方案交付过程比较简单，项目实施可以由销售团队来控制，可以将回款额作为销售业绩指标，否则适合只考核合同额。为了促进收款折衷的办法是以合同额作为业绩指标，但以回款进度作为发放销售提成的进度。

考核利润会是度过创业期的企业的更科学的销售业绩指标，但需要企业有科学的利润核算体制。

2，非财务指标

非财务指标一方面衡量获取财务指标的成本，比如线索转化率和项目赢率，另一方面衡量长期业务策略的落地情况，比如客户满意度、市场占有率等等。

如果设置多个销售业绩指标，可以分别设置每个销售业绩指标的比重。

02. 公平激励

为了追求销售业绩回报的最大化，必须有效激励营销团队。

市场、销售和售前团队需要制定与销售业绩任务挂钩的薪酬制度和职位晋升体系，激励营销团队更加努力工作并且不断提升自己的能力。我们后面会专门探讨销售团队的薪酬制度。

人不患寡患不均，销售业绩任务的分配必须要以公平作原则，避免鞭打快牛，不能让过往业绩好的销售或团队承担更多的销售业绩任务，要确保所有内部资源岗位和员工同样的工作努力程度，让能者多劳且多得。

成熟的合作伙伴体系也需要给合作伙伴分配销售任务指标，根据任务指标情况作价格上的浮动或返点激励。

比薪酬制度更有效的企业文化和营销团队氛围带来的员工工作努力程度、协作精神、成长型思维和对客户负责的工作态度，能够激励营销团队完成更多销售业绩。

不同客户、不同项目和不同产品的赢单对公司财务价值和长期发展价值不同，为了激励营销团队完成对公司更有价值的业绩任务，可以对不同客户、不同项目和不同产品的赢单指标设置相应的激励系数。

03. 均衡多赢

均衡是指资源利用兼顾短期销售业绩和长期营销战略，不能为了当前的销售业绩涸泽而渔或焚林而猎，考虑资源的可持续发展，这也是在销售业绩指标中增加非财务指标的目的所在。

比如招聘新销售会增加当前销售成本，对销售业绩贡献不大，但为了来年的销售业绩，必须提前培养新销售人员。

多赢首先要确保客户成功，不能为了短期销售业绩任务做有损客户满意度和市场口碑的事。

还要考虑内部员工多赢，如果工作本身能让营销人员有更好的职业发展，营销人员的工作积极性也会更高。

2.销售业绩分解流程

销售业绩分解需要基于过往的销售业绩和新的营销策略，规划新的销售业绩任务，并且完善相应的激励措施，具体流程如下：

01. 确定业绩和成本指标

销售业绩指标越简单越好，复杂的销售业绩指标相互冲突，容易让销售无所适从。

合同额财务指标是最有效的销售人员可以掌控的销售业绩指标，确保销售人员将主要精力放到客户身上。

开票额是为财务核算应收款项考虑，很多上市公司和准备上市的公司会采用。

如果公司有非常科学的利润核算机制，销售人员是控制利润的主要力量，可以将利润设置为销售业绩任务。

对于快速回款的标准化产品可以考核回款额。

非财务指标可以通过对符合指定条件的财务指标进行特殊激励来转化为财务指标，比如对某些客户和某些产品的合同进行特殊激励。

销售业绩任务额度通常采取自顶向下的方法由公司高层确定，自底向上的测算容易导致反复的销售业绩任务谈判。

销售业绩任务只有结合营销成本才有意义，在确定业绩任务的同时需要确定营销团队的人员规模和营销费用预算。

02. 优化营销策略

销售业绩增长一方面源自于营销策略的调整，另一方面源自于营销资源的增加，所以分解销售业绩任务前需要先优化营销策略。

营销策略需要依次回答以下三个问题：

1，竞争战略

迈克尔.波特提出了成本优势、差异化、集中化三个竞争战略，每个解决方案匹配具体客户细分必须采用其中一个战略，没有中间路线。

2，销售模式

销售模式回答以客户的什么为中心的问题，我们的价值销售分别提出了产品推销、动机激发和需求激发三种销售模式。

前文《重新定义价值销售》中详细阐述了竞争战略和销售模式的问题，有兴趣的可以了解一下

3，营销资源分配

不同的竞争战略和销售模式对销售团队和支撑资源团队能力要求不同，能够承担动机激发和需求激发的销售人员并不多见，需要作为我们分配营销资源分配的出发点。

基于以上三个营销策略的考虑，我们用一个二维表格来分配营销资源并分解销售业绩任务，横向是按行业或区域进行的客户细分，纵向是各产品或服务，中间以销售模式为依据分配营销团队资源、合作伙伴资源和营销费用，作为测算销售业绩任务的依据。

将销售团队资源按薪酬换算成销售薪酬成本比，是非常科学的销售业绩任务测算依据。

如果有营销资源和售前支撑资源同时负责多个客户细分或产品与服务，则可以合并。

所有业绩任务需要结合业绩指标考虑销售周期，考虑公司产能限制。

营销策略本质上是营销资源的调配，将营销团队资源、合作伙伴资源和营销费用基于客户细分和解决方案进行计划和分配，发挥相关资源的长处，寻找更有效的资源回报，然后是解决方案的价格策略，如果成本允许则组织更多营销资源。

03. 推演销售业绩

基于以上营销策略的资源分配，可以测算基准销售业绩任务：

1，依据上一年或上几年的业绩结合合理的增长比例测算

2，依据营销团队的薪酬成本测算

3，依据客户资源的规模和价值测算

然后基于以下资源消长因素调整基准销售业绩任务推演当年的销售任务：

1，产品和服务的竞争力变化：对比竞争对手作分析

2，解决方案价值主张的变化：解决客户更大的业务问题或者解决客户更核心的业务问题，与产品或服务合作伙伴合作策略的调整

3，老客户资源的增加和市场占有率的变化：考虑老客户关系和市场口碑

4，新产品或服务的业绩增长：不要太乐观

5，新拓客户细分的业绩增长：不要太乐观

销售任务推演基于资源投入和工作计划的假设，投入什么资源做了什么事情可能会有什么结果，这些假设形成年度销售工作计划。

如果推演结果与组织的销售业绩任务有差距，则继续优化营销策略，或者调整销售业绩任务。

如果销售任务推演都不能成功，销售任务完成可能性非常小。

04. 完善管理措施

销售业绩任务分解后要向下属解释业绩分解背后的逻辑，特别是业绩分解的公平性和相应的营销策略，推动销售业绩任务最终落实到每一个员工，签署正式的销售业绩任务书，甚至可以组织宣誓、军令状等形式，突出销售业绩任务的严肃性。

如果末端销售团队的负责人是专职销售经理，可以由销售经理承担团队任务，每个销售人员承担各自的任务。对于小团队来说，销售经理或销售小组负责人自身直接负责部分客户，同时指导下属，可以对整个团队分配一个销售业绩任务，相当于一个小的大锅饭，确保销售团队负责人能兼顾自身的工作和指导下属，给此销售团队负责人一个分配销售提成的权利。

营销策略明确营销团队、售前资源和合作伙伴如何经营客户资源和如何销售解决方案，可营销策略的落地除了营销策略的解释分解外，还需要有能力和相应的激励措施来保障。

企业文化、营销团队氛围、销售薪酬制度和晋升体系和重要的激励措施，我们在《策略性的团队价值观氛围》中有讨论过企业文化和团队氛围，后面我们专门探讨配套的销售薪酬体系。

营销策略的调整涉及到的销售人员能力变化是最难的，特别是当解决方案的变化和市场环境的变化涉及到销售模式的转变时，对销售人员的能力提升提出根本性的要求，企业需要的相应的能力提升培训辅导措施，加快能力提升，避免让客户成为销售人员的老师，在销售过程中交学费。

营销策略的落地过程需要监控，首先需要设计反映营销策略落地进度和效果的营销过程管控指标和销售人员能力提升指标，比如某产品或某客户细分销售漏斗的增加、销售人员拜访客户高层的次数和时长等等。

以上我们从销售业绩任务指标的确定、营销策略的优化、营销业绩推演和管理落地措施四步完成一个销售任务的分解过程，可见销售任务的分解不是一个独立的数学分割过程，需要策略制定和过程管控的整合。

总结

本文提供了一个销售业绩任务推演分解的的框架，指导销售负责人预估和分解销售任务，将销售业绩任务分解和营销策略制定与营销过程管理措施整合在一起，确保销售业绩任务的完成。

1.销售业绩任务背后的逻辑

销售业绩任务是对企业营销资源投入后可能回报的预估，这个回报基于公平激励和均衡多赢两个原则，否则资源效率得不到充分发挥。

下面我们分别对资源回报、公平激励和均衡多赢进行探讨：

01. 资源回报

企业是个生产经营单位，将资源转换为客户需要的价值获取商业利益，要首先回答企业中谁（营销团队和费用）卖什么（产品和服务）给谁（市场和客户），这些资源主要包括：

1，市场和客户资源

老客户复购和推荐是最容易产生回报的资源，老客户资源背后的市场占有率和市场口碑是拓展新客户的基础。

2，产品和服务资源

销售团队以产品与服务的竞争优势和价格策略获取客户的合同。产品本身、服务团队和提供产品与服务的线上系统都是常见的解决方案资源。

3，营销团队和合作伙伴资源

产品与服务的价值主张需要公司营销团队、合作伙伴和线上系统传递给客户，营销团队负责拓展新客户、维护现有客户关系和拓展新商机，市场、销售和售前团队规模直接影响销售业绩。

对标准化产品与服务来说，合作伙伴是可扩展的销售团队，对差异化和定制化解决方案来说，合作伙伴可以帮助公司销售团队触达新客户。

有些企业还提供线上的系统连接客户，提供客户咨询的入口，甚至可以直接进行订单处理。

4，营销设施费用

除了营销薪酬外的营销设施费用主要包括市场宣传费用、销售费用和解决方案展示设施等。

回报是衡量销售业绩任务的指标，主要包括：

1，财务指标：

财务指标通常包括合同额、开票额、利润额或回款额。

合同额比较容易理解，如果解决方案交付过程比较简单，项目实施可以由销售团队来控制，可以将回款额作为销售业绩指标，否则适合只考核合同额。为了促进收款折衷的办法是以合同额作为业绩指标，但以回款进度作为发放销售提成的进度。

考核利润会是度过创业期的企业的更科学的销售业绩指标，但需要企业有科学的利润核算体制。

2，非财务指标

非财务指标一方面衡量获取财务指标的成本，比如线索转化率和项目赢率，另一方面衡量长期业务策略的落地情况，比如客户满意度、市场占有率等等。

如果设置多个销售业绩指标，可以分别设置每个销售业绩指标的比重。

02. 公平激励

为了追求销售业绩回报的最大化，必须有效激励营销团队。

市场、销售和售前团队需要制定与销售业绩任务挂钩的薪酬制度和职位晋升体系，激励营销团队更加努力工作并且不断提升自己的能力。我们后面会专门探讨销售团队的薪酬制度。

人不患寡患不均，销售业绩任务的分配必须要以公平作原则，避免鞭打快牛，不能让过往业绩好的销售或团队承担更多的销售业绩任务，要确保所有内部资源岗位和员工同样的工作努力程度，让能者多劳且多得。

成熟的合作伙伴体系也需要给合作伙伴分配销售任务指标，根据任务指标情况作价格上的浮动或返点激励。

比薪酬制度更有效的企业文化和营销团队氛围带来的员工工作努力程度、协作精神、成长型思维和对客户负责的工作态度，能够激励营销团队完成更多销售业绩。

不同客户、不同项目和不同产品的赢单对公司财务价值和长期发展价值不同，为了激励营销团队完成对公司更有价值的业绩任务，可以对不同客户、不同项目和不同产品的赢单指标设置相应的激励系数。

03. 均衡多赢

均衡是指资源利用兼顾短期销售业绩和长期营销战略，不能为了当前的销售业绩涸泽而渔或焚林而猎，考虑资源的可持续发展，这也是在销售业绩指标中增加非财务指标的目的所在。

比如招聘新销售会增加当前销售成本，对销售业绩贡献不大，但为了来年的销售业绩，必须提前培养新销售人员。

多赢首先要确保客户成功，不能为了短期销售业绩任务做有损客户满意度和市场口碑的事。

还要考虑内部员工多赢，如果工作本身能让营销人员有更好的职业发展，营销人员的工作积极性也会更高。

2.销售业绩分解流程

销售业绩分解需要基于过往的销售业绩和新的营销策略，规划新的销售业绩任务，并且完善相应的激励措施，具体流程如下：

01. 确定业绩和成本指标

销售业绩指标越简单越好，复杂的销售业绩指标相互冲突，容易让销售无所适从。

合同额财务指标是最有效的销售人员可以掌控的销售业绩指标，确保销售人员将主要精力放到客户身上。

开票额是为财务核算应收款项考虑，很多上市公司和准备上市的公司会采用。

如果公司有非常科学的利润核算机制，销售人员是控制利润的主要力量，可以将利润设置为销售业绩任务。

对于快速回款的标准化产品可以考核回款额。

非财务指标可以通过对符合指定条件的财务指标进行特殊激励来转化为财务指标，比如对某些客户和某些产品的合同进行特殊激励。

销售业绩任务额度通常采取自顶向下的方法由公司高层确定，自底向上的测算容易导致反复的销售业绩任务谈判。

销售业绩任务只有结合营销成本才有意义，在确定业绩任务的同时需要确定营销团队的人员规模和营销费用预算。

02. 优化营销策略

销售业绩增长一方面源自于营销策略的调整，另一方面源自于营销资源的增加，所以分解销售业绩任务前需要先优化营销策略。

营销策略需要依次回答以下三个问题：

1，竞争战略

迈克尔.波特提出了成本优势、差异化、集中化三个竞争战略，每个解决方案匹配具体客户细分必须采用其中一个战略，没有中间路线。

2，销售模式

销售模式回答以客户的什么为中心的问题，我们的价值销售分别提出了产品推销、动机激发和需求激发三种销售模式。

前文《重新定义价值销售》中详细阐述了竞争战略和销售模式的问题，有兴趣的可以了解一下

3，营销资源分配

不同的竞争战略和销售模式对销售团队和支撑资源团队能力要求不同，能够承担动机激发和需求激发的销售人员并不多见，需要作为我们分配营销资源分配的出发点。

基于以上三个营销策略的考虑，我们用一个二维表格来分配营销资源并分解销售业绩任务，横向是按行业或区域进行的客户细分，纵向是各产品或服务，中间以销售模式为依据分配营销团队资源、合作伙伴资源和营销费用，作为测算销售业绩任务的依据。

将销售团队资源按薪酬换算成销售薪酬成本比，是非常科学的销售业绩任务测算依据。

如果有营销资源和售前支撑资源同时负责多个客户细分或产品与服务，则可以合并。

所有业绩任务需要结合业绩指标考虑销售周期，考虑公司产能限制。

营销策略本质上是营销资源的调配，将营销团队资源、合作伙伴资源和营销费用基于客户细分和解决方案进行计划和分配，发挥相关资源的长处，寻找更有效的资源回报，然后是解决方案的价格策略，如果成本允许则组织更多营销资源。

03. 推演销售业绩

基于以上营销策略的资源分配，可以测算基准销售业绩任务：

1，依据上一年或上几年的业绩结合合理的增长比例测算

2，依据营销团队的薪酬成本测算

3，依据客户资源的规模和价值测算

然后基于以下资源消长因素调整基准销售业绩任务推演当年的销售任务：

1，产品和服务的竞争力变化：对比竞争对手作分析

2，解决方案价值主张的变化：解决客户更大的业务问题或者解决客户更核心的业务问题，与产品或服务合作伙伴合作策略的调整

3，老客户资源的增加和市场占有率的变化：考虑老客户关系和市场口碑

4，新产品或服务的业绩增长：不要太乐观

5，新拓客户细分的业绩增长：不要太乐观

销售任务推演基于资源投入和工作计划的假设，投入什么资源做了什么事情可能会有什么结果，这些假设形成年度销售工作计划。

如果推演结果与组织的销售业绩任务有差距，则继续优化营销策略，或者调整销售业绩任务。

如果销售任务推演都不能成功，销售任务完成可能性非常小。

04. 完善管理措施

销售业绩任务分解后要向下属解释业绩分解背后的逻辑，特别是业绩分解的公平性和相应的营销策略，推动销售业绩任务最终落实到每一个员工，签署正式的销售业绩任务书，甚至可以组织宣誓、军令状等形式，突出销售业绩任务的严肃性。

如果末端销售团队的负责人是专职销售经理，可以由销售经理承担团队任务，每个销售人员承担各自的任务。对于小团队来说，销售经理或销售小组负责人自身直接负责部分客户，同时指导下属，可以对整个团队分配一个销售业绩任务，相当于一个小的大锅饭，确保销售团队负责人能兼顾自身的工作和指导下属，给此销售团队负责人一个分配销售提成的权利。

营销策略明确营销团队、售前资源和合作伙伴如何经营客户资源和如何销售解决方案，可营销策略的落地除了营销策略的解释分解外，还需要有能力和相应的激励措施来保障。

企业文化、营销团队氛围、销售薪酬制度和晋升体系和重要的激励措施，我们在《策略性的团队价值观氛围》中有讨论过企业文化和团队氛围，后面我们专门探讨配套的销售薪酬体系。

营销策略的调整涉及到的销售人员能力变化是最难的，特别是当解决方案的变化和市场环境的变化涉及到销售模式的转变时，对销售人员的能力提升提出根本性的要求，企业需要的相应的能力提升培训辅导措施，加快能力提升，避免让客户成为销售人员的老师，在销售过程中交学费。

营销策略的落地过程需要监控，首先需要设计反映营销策略落地进度和效果的营销过程管控指标和销售人员能力提升指标，比如某产品或某客户细分销售漏斗的增加、销售人员拜访客户高层的次数和时长等等。

以上我们从销售业绩任务指标的确定、营销策略的优化、营销业绩推演和管理落地措施四步完成一个销售任务的分解过程，可见销售任务的分解不是一个独立的数学分割过程，需要策略制定和过程管控的整合。

总结

本文提供了一个销售业绩任务推演分解的的框架，指导销售负责人预估和分解销售任务，将销售业绩任务分解和营销策略制定与营销过程管理措施整合在一起，确保销售业绩任务的完成。