在阿里，把树目标、追过程、拿结果这九个字称为“销售三板斧”。

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— 1 —如何正确地树目标、追过程、拿结果
目标就是期望达到的结果，以结果为导向的努力才有意义。事实上，在销售的过程中，不管是定目标，还是追过程、拿结果，看似都不是难事，但是要把这个动作做标准、做正确，要真正习得阿里销售三板斧的精髓，却并不是轻而易举的事情。下面，我将结合阿里销售员的做法，以及我的实际销售经验，和大家聊一聊如何才能用好三板斧，正确地树目标、追过程、拿结果。


1．如何正确地树目标


在树目标开始之前，必须明白什么目标才是好目标。在阿里，衡量销售员目标的指标主要有两个：一是业绩，二是客户数。这两个指标缺一不可、同样重要。过去在阿里带团队的时候，我常常和团队的销售员强调：“目标不是拍脑袋拍出来的，而是计算和分析出来的。”一个好的目标，一定是 可以被计算的，否则就是经不起推敲的目标。我们通常认为目标的计算公式应该为：“拜访量×A类客户数×转化率” 当然，如果你是一个销售新人，你可能并不知道自己的客户数是多少，那么此时，你可以根据自己的能力值来计算目标，并在实现目标的过程中不断修正。

2．如何正确地追过程


追过程也可以被称为盯目标，这是目标管理里非常重要的一部分。目标该如何盯呢？在阿里，我们通常会紧盯两个数字：日客户拜访量和日销售额。目标一定要用公式计算出来，当得到具体的数值后，还需要把这个数值分解到具体的季度、月、周和天中。比如，你给自己制定的目标是实现500万元的销售业绩、拜访2000个客户，那么分解到每天，你则需要拜访6个客户、实现1.4万元的销售额。那么，数字6个和1.4万元就是你要紧盯的目标。许多销售员在盯目标的过程中，常常会走入一个误区：他们往往只盯年或者月目标。而根据我在阿里的工作经验，你把目标拆解得越细， 盯目标的效果就越好。

3．如何正确地拿结果 结果是“拿”到的，而不是“找”到的。


之所以这样强调，是因为在现实的生活中，我发现许多销售员天真地认为结果是 等出来的。这样的错误思想，就会导致他们在与客户谈判时，要性不强，很容易失败。那么，正确的拿结果方式应该是怎样的呢？我认为在“拿”的过程中，有两点很重要：第一，一定要主动，要控制和掌握整个销售节奏以及与客户的谈判节奏；第二，要性强，具有一定要拿到、不拿到誓不罢休的韧性。在树目标、追过程、拿结果中，“树”“追”和“拿”都是动词，这就代表着不管是使用哪一板斧，销售员一定要动态实施，不断调整并修正行动方式。

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— 2—如何制定销售目标

我想问大家这样一个问题：作为销售员的你，制定销售目标了吗？制定了多少的销售目标呢？在完成目标的过程中，你能够不断突破自己，扛住压力吗？ 在回答这些问题之前，首先和大家分享一下我在阿里带团队时发生的真实故事。记得我刚接手团队时，抱着一个坚定的信念：要想让我的团队做大做强，就必须先定一个销售目标，并且这个目标值一定不能设置太低。 一个团队有什么样的目标，就会有什么样的未来。 于是，我在第一个月就给团队制定了在别人看来几乎不可能完成的目标——100万元。第二个月，在前一个月目标的基础上，我又增加了50万元，变成了150万元；到了第三个月，我又继续加码，把当月目标定为200万元。 看到这里，你是不是也会觉得当时的我很疯狂呢？然而，正是因为我的这种疯狂，三个月的时间里，我们团队的所有成员都取得了前所未有的成功，相比之前，我们的月度销售额也实现了成倍增长。之所以和大家分享这个故事，是因为我想通过这个故事告诉大家：目标不仅是用来分享的，更是用来追逐的。制定有野心的目标，不仅可以帮助员工成长，还可以促进员工飞跃式成长。 阿里销售三板斧的第一板斧就是定目标，这也充分说明了目标对于销售工作的重要性。接下来，我就将和大家共同来聊一聊如何制定销售目标及目标如何分解。 目标制定：有压力才会有动力 在制定目标时，销售员一定要把握这样的原则：你所制定的目标， 一定要比你想制定或你认为可以完成的目标更高一些。 之所以这样强调，是因为多年奋斗在阿里销售一线的经验告诉我：那些高目标所带给销售员的压力，在实际的工作中，都会转化成销售员的工作动力。这是因为，当你制定了一个高于预期的目标后，在实现这个目标的过程中，你会产生以下两方面的变化。

1．工作方式的变化


销售目标决定销售方式，当你制定了一个高于预期的目标后，你会产生的第一个变化就是销售方式的变化。 我们不妨通过一个案例，更直观地感受一下。假设销售员A原本的月度目标是30万元，那么分解至每天，他需要完成1万元的目标销售额。假设完成1万元需要见5个客户，那么，A只需要1天见5个客户就够了。到了第二个月，A决定挑战一下自己，于是，他把月度目标定为了 60万元，那么分解至每天，他需要完成2万元的目标销售额，那么此时，为了完成2万元的销售额，A一天至少需要见10个客户。发现了吗？在这个案例中，随着目标的增大，A的工作方式也会从一天见5个客户变成一天见10个客户。而这每天多见的5个客户，就是A的工作动力。

2．心态的变化


除了工作方式会发生变化外，销售员的心态也会发生变化，还以上 面的案例为例。

当销售员A的月目标为30万元时，因为对完成这个目标非常有把握，那么，在实际工作的时候，A通常就会抱着按部就班的心态去工作，而不会最大限度地激发自己的要性。而当月度目标升级为60万元后，A对完成这个目标是没有把握的，但是既然他有制定如此目标的勇气，就代表着他有想努力拼搏的要性，并且他对自己一定是充满信心的，因为只有在这种状态下，他才敢接受这样的挑战。人们常说：“心态决定命运。”往往销售员的要性有多强，心态有多自信，他的销售业绩就会有多好。
有压力才有动力，在制定自己的销售目标时，一定不要只顾眼前，而应该着眼未来，勇于挑战自己的极限，敢于为自己制定一个充满挑战的高目标。你要相信，你接受挑战的过程，往往就是获得成长的过程。

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— 3—通过追过程为员工赋能
根据在阿里带团队时的实战经验，我总结出了阿里销售团队的管理者通过追过程为员工赋能的五种机制。

1 培训机制 我们都知道，仅仅通过一场培训改变不了什么，管理者能做的，就是搭建培训的机制，通过这种长期的机制确保销售员快速成长。


当然，培训不是简简单单开设培训课程，对培训的内容要有规划，要有一整套的训练机制，比如培训后的实际操作训练等内容。通过每周固定的培训使每一位销售员熟悉产品、提升专业技能。阿里将销售员视为宝贵的财富，为了帮助每一位销售员长远地发展，阿里制定了完善的培训体系，包括新人培训、专业培训、管理培 训。其中，新人培训面向全体新进员工，通过5天的培训，帮助销售员 从“看、信、行、思、分享”这5个方面来快速地提升销售员的素养；专业培训是为了加深销售员对公司战略与岗位的了解，培养销售员的业务能力、专业技术、通用能力；管理培训面对所有的销售管理人员。

2 分享机制


只有真正接触过销售，去过销售现场的销售员才是最有发言权的，分享机制就是让这些有经验的销售员向其他销售员分享宝贵的经验成果。例如，销售员在签完订单回来后可以向其他销售员分享：订单是怎么开发的？怎么跟进的？怎么签单的？针对销售过程中出现一些重要的问题是如何解决的？如何收款？管理者需要做的就是为销售员提供一个分享的平台，让销售员在分享的过程中沉淀大量成功的案例，大家互相教、互相学，收获实战经验。阿里的分享机制中有一项非常有特色的动作：“晒KPI”。在这一过程中，阿里的销售员会分享自己的目标、目标的完成情况、在实现目标 的过程中遇见的问题，以及解决方法等内容。分享机制还可以使销售员之间形成互相监督的氛围，避免团队成员在工作上出现懈怠的情绪，让每一位团队成员在团队中找到一个竞争对 手，让销售员在工作中锻炼自己、提升自己。除此之外，分享机制还有利于销售管理者实施激励，奖励那些达到预期目标的销售员，并针对目标未达成的销售员给予建议。这样能够提升团队成员对管理者的信任感，充分调动销售员的积极性。

3 演练机制


演练机制与培训机制相比，在内容上有重合的部分，培训机制针对全体销售员，而演练机制主要针对销售新人。一般来说，在销售新人到岗之后，企业必须将演练机制贯彻到底。“任何一个神枪手，都是子弹喂出来的”，在阿里，任何一个老练的销售员，也都是通过演练与实战成长起来的。演练机制可以理解为实战模拟。在阿里，当销售员每天拜访完客户，晚上回到公司后，都要进行实 战演练，在演练过程中，一个人当老板，一个人当销售员，还原最真实的现场。如果明天要做10万元订单、20万元订单，那么在这之前一定要先做好客户分析，如：老板是谁，客户的反对意见是什么？同行竞争对手都是谁？状况如何？然后，角色互换，反复进行演练。第二天，销售员便能胸有成竹地上门签单了，这就是演练机制。通过这种演练，销售员的销售能力能够得到极大提升。

4 陪访机制


陪访机制就是在销售团队中实行“老人带新人”的方式，使销售员得到快速成长。一般而言，“老人”是指销售团队中能力出众的销售员或者是管理者自身，发挥着导师的作用。他们能在陪访的过程中，及时地发现被陪访销售员的问题，并帮助他们解决问题。阿里销售师徒陪访机制有16字方针：“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”。一般在与第一个客户洽谈时，师傅会先让徒弟拎包，让他好好观察如何与客户交谈。与下一个客户洽谈时，师傅会让徒弟与顾客交谈，回到公司后师傅再总结过程中出现的问题，实时地帮助新员工不断改进、突破自我。

5 Review机制


Review在阿里又被称为述职或复盘。通常会从结果维度、策略维度和团队维度三个重要维度去做。

1．结果维度 所谓的结果维度，就是指销售员对整个销售过程进行完整复盘。


在这个复盘的过程中，销售员首先要对自己的目标有清晰认知，然后再立足目标，对整个销售过程进行层层梳理和层层分析，弄清楚在销售的过程中，自己哪里做得好、哪里做得不好、哪里有问题，并针对实际的销售情况对核心关键点指标进行提升。简单来概括就是，基于结果维度的Review就是把销售结果明明白白地摆出来，并且从这个结果中发现问题、解决问题。在结果维度中，最重要的一步就是销售员要对过程数据进行抽丝剥茧的深度思考。具体来说，就是销售员在进行销售结果Review时，必须把各个销售阶段的数据、业绩和成长点明明白白地列出来，通过这些数据，销售员就能清晰地看到自己在销售的过程中存在的问题。找到问题后，销售员就需要进行仔细的剖析，查找问题出现的原因。我们不妨通过一个案例来解释说明。 员工A制定的月度销售目标是30万元，分解到每天是1万元，那么，在Review的过程中，A就必须清晰地罗列出每天完成了多少目标、拜访了多少客户，以及最后一共完成了多少目标、拜访了多少客户。假设，经过排查后发现，该员工A当月只完成了目标的一半，即15万元，一月中有多达8天都没开单。那么，发现问题后，销售员A就要根据自己这一个月完成的实际营销额、实际营销额和目标之间的差距， 以及具体到每天完成的业务量和拜访量，去倒推自己没能实现目标的根本原因：是工作状态不好？还是方法有问题？没有成交的那几天，究竟是什么原因导致的？以上案例就是阿里销售员基于结果维度去做Review的过程。需要注意的是，在这个过程中，找到问题不是最重要的，最重要的是要根据找到的问题去寻找解决问题和提高自己的方法，只有做到了这一步，才称得上是真正“拿到了结果”。在阿里，这个“找出问题、解决问题”过程也 叫“不断给药的过程”。

2．策略维度 系统地总结在得到结果的过程中的成功经验和失败教训。


要知道，在达成每一个销售目标的过程中，销售员所使用的销售方法和销售策略都不可能是完全相同的，而通过Review来判断究竟哪些销售方法和销售策略是正确的、可取的、值得推广的，对于销售员提高销售能力至关重要。 具体来说，通过Review，如果发现使用某个销售方法或销售策略既能达到好的结果，又能产生好的过程，就证明这个销售方法或销售策略是可取的、有效的，在之后的销售过程中，销售员就可以对这个销售方法或销售策略进行全面的复制。 如果发现使用某个销售方法或销售策略虽然能达到好的结果，但过程并不顺利或充满变数，就证明这个销售方法或销售策略在使用的过程中还存在一定的问题，需要进一步改进。 如果发现使用某个销售方法或销售策略既不能达到好的结果，过程也进展得不顺利，那么，就证明这个销售方法或销售策略是不恰当的，应该摒弃。 总之，基于策略维度的销售复盘最主要的任务就是判断销售思路的正误、分析销售策略好坏，然后再根据实际的分析结果，给自己制定一个工作标准，弄清楚在日后的销售工作中，应该做什么、不应该做什么，以及哪些方法和策略是应该复制的、哪些是应该摒弃的。

3．团队维度 结果维度和策略维度的Review都是从个人角度来做的，而团队维度的Review则是从整个销售团队的角度来做的，其最主要的目的就是利用团队的力量为员工赋能。 具体来说，基于团队维度的销售复盘就是每个销售员都要把自己的销售结果明明白白地展示给团队成员，然后接受所有团队成员对自己销售结果的评价和判断，团队成员要发挥集体智慧，帮助销售员查原因、拿结果。之所以这样做，主要有两方面的原因：一是每个人的认知都是有限的，许多时候，在进行Review时，销售员对自己的问题看得并不全面； 二是基于团队维度的Review可以很好地增强团队凝聚力。 从本质上来说，团队维度的Review 也是一次团建的过程。在这个过程中，团队成员之间的关系不仅能得到磨合，还能看看大家是否信任身边的伙伴，是否相信自己的团队，是否相信当下的事情能做成。 当然，在团队维度的Review中，除了要对销售员个人的目标完成情况进行复盘外，还要对整个销售团队的目标完成情况进行复盘。 以上三个维度就是做好销售Review最核心的三个维度，那么接下来，我们来看一看阿里Review机制的具体落地过程是怎样的。

阿里的销售Review实施周期一般是每月进行一次，可以分为三步：

1．第一步：销售员进行自我阐述


首先，进行Review的销售员要进行自我阐述，阐述的内容主要包括本月既定的销售目标、完成的销售目标、分解到每天的销售目标；以及任务分解后，哪些天完成了销售目标、哪些天没有完成销售目标，没有完成的原因是什么，在本月的销售过程中，哪些方法是好的、哪些方法 是应该改进的等。

2．第二步：排毒


之所以把这一步叫排毒，是因为在这一步中，业务管理者要瞄准销售员发现的问题进行深入剖析，找出背后的真实原因。这个排毒的过程，也是整个Review中最痛苦的过程。不过，在痛苦过后，销售员往往 也会获得巨大的收获。

3．第三步：给反馈


在这个过程中，业务管理者要给Review的销售员一个真实的反馈，告诉Review的销售员哪里需要改进？具体应该怎样做？给反馈的过程也是“给药”的过程，“药”分为“猛药”和“慢药”，有的 销售员必须要“下猛药”才能帮他成长；而有的销售员则需要“下慢药”， 多鼓励、多支持才能激发他的前进动力。另外，不同的时机也要下不同的“药”，业务管理者在“给药”时必须做到心中有数，分清“给药”的对象，把握“给药”的时机，这是Review实施过程中最重要的一个环节。 在阿里有句话叫：“今天最好的表现是明天最低的要求。”这句话的意思是不管销售员在这次Review 中做得有多好，它都已经是过去的事了，在下个阶段需要拿出更好的表 现，而这句话，也是所有阿里销售员对结果Review的共同认知。

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— 4—通过日常销售动作追过程在阿里，这个步骤主要是借助日报、周报、早会、周会和月会进行 的。

一、日报 我发现，如今有许多销售员，尤其是“90后”“00后”销售员都认为写日报毫无意义，这个观念是错误的。在阿里，销售员写日报是一种重要的工作常态，它也是阿里员工“追过程”的最重要手段之一。 具体来说，写日报主要具有以下三大作用： 1．沉淀经验和方法 写日报可以帮助销售员形成自身的工作轨迹，并转化成经验，便于 自我提升。当销售员想要升职加薪时，日报便是他最好的利器，自己的价值一目了然。同时，写日报还可以帮助销售员对自我进行查缺补漏，思考如何把 工作做得更好。写日报的过程也是销售员学会独立思考的过程，埋头苦干又会思考的员工才是潜力股。


2．反馈问题得到帮助


当销售员把问题呈现在日报时，团队管理者能够及时看见并提供帮助。不写日报的销售员，往往想到哪做到哪，效率低又找不到方法，他的困难都装在自己脑子里，管理者看不到，也无法提供帮助。 3．互相看见彼此赋能 我在阿里带团队的时候，喜欢让团队成员相互分享日报，目的就是为了让团队成员互相看见，看见别人工作的方式、方法，互相学习。 除此之外，日报在关键时刻还是销售员争取客户资源的重要依据。 比如，当同一个团队的销售员因为一个客户发生分歧后，这时候，往往很难证明这个客户究竟属于谁。但如果有了日报，问题就迎刃而解了。 总之，日报是销售员非常重要的“追过程”工具，作为销售员，一定 要充分重视并利用。

二、 周报


在阿里，销售员不仅要写日报，还要写周报，这也是阿里销售员“追过程”的一个重要方式。 归纳起来，写周报对于销售员而言，主要具有两个意义。 1．工作复盘 销售员书写周报的过程，也是对于本周工作的复盘过程。通过写周报，销售员会对自己在工作中所遇到的问题的关键点进行一次持续性的反思。在反思的过程中，销售员需要总结出哪些问题是偶然出现的，哪些经验是可以复制的，通过这些总结和反思，销售员的销售能力将得到 快速提升。 2．目标明确 周报对于销售员的第二个意义，就是让销售员对自己的工作目标更加明确。通过周报，销售员能够将本周的工作目标从月目标中拆解出来，形成特定的周目标。而一个详细的目标清单，不仅能够让销售员的工作变得更有目的性，也会变得更有效率。总之，写周报的意义在于方便销售员及时进行阶段性的复盘，明确 阶段性目标，对上一周阶段性目标进行复盘，明确下一周阶段性目标，做好周规划。

三、 早会


除了日报和周报，阿里的销售员还会通过会议来“追过程”。例如早会、周会、月会、启动会等会议。特别是早会、周会和月会，这是阿里 销售员“追过程”的三大利器。 阿里的早会也被称为“早启动”。 俗话说，“一日之计在于晨”，从状态层面来看，开好早会，可以使销售员快速地进入工作状态；从效率层面来看，开好早会，可以加快工作节奏、提高销售员工作效率；从氛围层面来看，开好早会，可以营造良好的团队氛围。阿里的早会一般是由销售员轮流主持的，具体议程又可以分为两个部分：一是“动一动”，通过一些小游戏来使销售员活跃起来，激发销售员一天的工作热情。 二是“聊一聊”，让销售员分享自己的周目标、工作结果、工作安排，以及获得了哪些经验。比如，每天做了哪些事情，这些事情对于达成周目标、月目标、项目目标有哪些价值和意义，在完成这些事情的过程中，自己有了哪些突破，做了哪些他之前从未接触过的事情，在今后的工作中，应该怎么去优化等，这一系列问题都是销售员在早会上需要阐述的。这个聊的过程，其实也是帮助销售员去进行总结、反思和规划的过程。阿里的早会不是走形式，而是强调要以结果为导向，用简单明了的 方法去解决问题，在解决问题的过程中进行文化熏陶，使销售员得到成长。

四、 周会


周会不仅是对工作进度的阶段性总结，也是一次短期的PDCA循环。通过这一循环能够及时地发现问题、解决问题。 对于普通销售员而言，周会则是总结上周工作、制定下周计划的良好契机。周会中一般需要做四件事情：


1．对上周工作数据进行客观分析 对上周工作数据进行客观分析，也就是检验数据结果。 在阿里，销售员每周的客户拜访量、电话量、询盘数等，这些数据是有相应标准的，具体来说，阿里巴巴规定销售员每天必须上门拜访7家客户，必须打完30个电话，这是基础线。这些数据是固定需要完成的，如果达不到相应标准，就不算合格，需要接受批评。对于达标或者 超额完成任务的销售员，则需要给予表扬，并让他分享经验。


2．进行客户盘点 完成数据结果检验之后，需要销售员进行客户盘点。 在阿里，新开发客户被分为A、B两类，A类客户是指当月能签下 的，B类客户是指三个月内能签下的。销售员需要详细罗列出每位客户 的资料，进行深度盘点。在盘点的过程中，管理者也需要做出判断，员 工开发的这些客户，是否有大概率能够签约，这也是判断员工是不是认 真工作的标准之一。


3．检视结果 进行完客户盘点之后，销售员还需要检视结果，用结果来验证过 程。如果这些客户最终没有与销售员签约，原因无非是销售员工作中还 存在问题需要改善。无论是哪个问题，销售员都需要有针对性地进行总结，并对症下药，以达到进一步提升销售能力的目的。


4．规划下周 在周会中，除了要进行总结，更重要的是明晰下周目标，这是因为 上周的工作已经结束，如何改善下周工作才是重点。下周的工作目标和 工作规划，需要销售员自己先罗列出来，管理者再根据团队目标，去修 正每个销售员的个人目标。

五、月会阿里的月会，也被称为动员大会。


每年的十二月，阿里都会固定召开销售员业绩大周会，这是阿里的固定传统，也是阿里为了冲击年度业绩召开的动员大会。 在这次的动员大会上，销售员会十分投入地在台上人诉说自己的成长历程，并表达完成目标的喜悦等。通过这样的月会，销售员能够真实地感受到团队和阿里对自己的关心、尊重，从而获得幸福感和归属感。 对于阿里的销售员而言，月会就是感情的升华。 以上，我分享了阿里销售员“追过程”的五大主要工具，作为销售员，如果你还没有找到合适的“追过程”工具，不妨借鉴一下。

在阿里，把树目标、追过程、拿结果这九个字称为“销售三板斧”。

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— 1 —如何正确地树目标、追过程、拿结果
目标就是期望达到的结果，以结果为导向的努力才有意义。事实上，在销售的过程中，不管是定目标，还是追过程、拿结果，看似都不是难事，但是要把这个动作做标准、做正确，要真正习得阿里销售三板斧的精髓，却并不是轻而易举的事情。下面，我将结合阿里销售员的做法，以及我的实际销售经验，和大家聊一聊如何才能用好三板斧，正确地树目标、追过程、拿结果。


1．如何正确地树目标


在树目标开始之前，必须明白什么目标才是好目标。在阿里，衡量销售员目标的指标主要有两个：一是业绩，二是客户数。这两个指标缺一不可、同样重要。过去在阿里带团队的时候，我常常和团队的销售员强调：“目标不是拍脑袋拍出来的，而是计算和分析出来的。”一个好的目标，一定是 可以被计算的，否则就是经不起推敲的目标。我们通常认为目标的计算公式应该为：“拜访量×A类客户数×转化率” 当然，如果你是一个销售新人，你可能并不知道自己的客户数是多少，那么此时，你可以根据自己的能力值来计算目标，并在实现目标的过程中不断修正。

2．如何正确地追过程


追过程也可以被称为盯目标，这是目标管理里非常重要的一部分。目标该如何盯呢？在阿里，我们通常会紧盯两个数字：日客户拜访量和日销售额。目标一定要用公式计算出来，当得到具体的数值后，还需要把这个数值分解到具体的季度、月、周和天中。比如，你给自己制定的目标是实现500万元的销售业绩、拜访2000个客户，那么分解到每天，你则需要拜访6个客户、实现1.4万元的销售额。那么，数字6个和1.4万元就是你要紧盯的目标。许多销售员在盯目标的过程中，常常会走入一个误区：他们往往只盯年或者月目标。而根据我在阿里的工作经验，你把目标拆解得越细， 盯目标的效果就越好。

3．如何正确地拿结果 结果是“拿”到的，而不是“找”到的。


之所以这样强调，是因为在现实的生活中，我发现许多销售员天真地认为结果是 等出来的。这样的错误思想，就会导致他们在与客户谈判时，要性不强，很容易失败。那么，正确的拿结果方式应该是怎样的呢？我认为在“拿”的过程中，有两点很重要：第一，一定要主动，要控制和掌握整个销售节奏以及与客户的谈判节奏；第二，要性强，具有一定要拿到、不拿到誓不罢休的韧性。在树目标、追过程、拿结果中，“树”“追”和“拿”都是动词，这就代表着不管是使用哪一板斧，销售员一定要动态实施，不断调整并修正行动方式。

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— 2—如何制定销售目标

我想问大家这样一个问题：作为销售员的你，制定销售目标了吗？制定了多少的销售目标呢？在完成目标的过程中，你能够不断突破自己，扛住压力吗？ 在回答这些问题之前，首先和大家分享一下我在阿里带团队时发生的真实故事。记得我刚接手团队时，抱着一个坚定的信念：要想让我的团队做大做强，就必须先定一个销售目标，并且这个目标值一定不能设置太低。 一个团队有什么样的目标，就会有什么样的未来。 于是，我在第一个月就给团队制定了在别人看来几乎不可能完成的目标——100万元。第二个月，在前一个月目标的基础上，我又增加了50万元，变成了150万元；到了第三个月，我又继续加码，把当月目标定为200万元。 看到这里，你是不是也会觉得当时的我很疯狂呢？然而，正是因为我的这种疯狂，三个月的时间里，我们团队的所有成员都取得了前所未有的成功，相比之前，我们的月度销售额也实现了成倍增长。之所以和大家分享这个故事，是因为我想通过这个故事告诉大家：目标不仅是用来分享的，更是用来追逐的。制定有野心的目标，不仅可以帮助员工成长，还可以促进员工飞跃式成长。 阿里销售三板斧的第一板斧就是定目标，这也充分说明了目标对于销售工作的重要性。接下来，我就将和大家共同来聊一聊如何制定销售目标及目标如何分解。 目标制定：有压力才会有动力 在制定目标时，销售员一定要把握这样的原则：你所制定的目标， 一定要比你想制定或你认为可以完成的目标更高一些。 之所以这样强调，是因为多年奋斗在阿里销售一线的经验告诉我：那些高目标所带给销售员的压力，在实际的工作中，都会转化成销售员的工作动力。这是因为，当你制定了一个高于预期的目标后，在实现这个目标的过程中，你会产生以下两方面的变化。

1．工作方式的变化


销售目标决定销售方式，当你制定了一个高于预期的目标后，你会产生的第一个变化就是销售方式的变化。 我们不妨通过一个案例，更直观地感受一下。假设销售员A原本的月度目标是30万元，那么分解至每天，他需要完成1万元的目标销售额。假设完成1万元需要见5个客户，那么，A只需要1天见5个客户就够了。到了第二个月，A决定挑战一下自己，于是，他把月度目标定为了 60万元，那么分解至每天，他需要完成2万元的目标销售额，那么此时，为了完成2万元的销售额，A一天至少需要见10个客户。发现了吗？在这个案例中，随着目标的增大，A的工作方式也会从一天见5个客户变成一天见10个客户。而这每天多见的5个客户，就是A的工作动力。

2．心态的变化


除了工作方式会发生变化外，销售员的心态也会发生变化，还以上 面的案例为例。

当销售员A的月目标为30万元时，因为对完成这个目标非常有把握，那么，在实际工作的时候，A通常就会抱着按部就班的心态去工作，而不会最大限度地激发自己的要性。而当月度目标升级为60万元后，A对完成这个目标是没有把握的，但是既然他有制定如此目标的勇气，就代表着他有想努力拼搏的要性，并且他对自己一定是充满信心的，因为只有在这种状态下，他才敢接受这样的挑战。人们常说：“心态决定命运。”往往销售员的要性有多强，心态有多自信，他的销售业绩就会有多好。
有压力才有动力，在制定自己的销售目标时，一定不要只顾眼前，而应该着眼未来，勇于挑战自己的极限，敢于为自己制定一个充满挑战的高目标。你要相信，你接受挑战的过程，往往就是获得成长的过程。

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— 3—通过追过程为员工赋能
根据在阿里带团队时的实战经验，我总结出了阿里销售团队的管理者通过追过程为员工赋能的五种机制。

1 培训机制 我们都知道，仅仅通过一场培训改变不了什么，管理者能做的，就是搭建培训的机制，通过这种长期的机制确保销售员快速成长。


当然，培训不是简简单单开设培训课程，对培训的内容要有规划，要有一整套的训练机制，比如培训后的实际操作训练等内容。通过每周固定的培训使每一位销售员熟悉产品、提升专业技能。阿里将销售员视为宝贵的财富，为了帮助每一位销售员长远地发展，阿里制定了完善的培训体系，包括新人培训、专业培训、管理培 训。其中，新人培训面向全体新进员工，通过5天的培训，帮助销售员 从“看、信、行、思、分享”这5个方面来快速地提升销售员的素养；专业培训是为了加深销售员对公司战略与岗位的了解，培养销售员的业务能力、专业技术、通用能力；管理培训面对所有的销售管理人员。

2 分享机制


只有真正接触过销售，去过销售现场的销售员才是最有发言权的，分享机制就是让这些有经验的销售员向其他销售员分享宝贵的经验成果。例如，销售员在签完订单回来后可以向其他销售员分享：订单是怎么开发的？怎么跟进的？怎么签单的？针对销售过程中出现一些重要的问题是如何解决的？如何收款？管理者需要做的就是为销售员提供一个分享的平台，让销售员在分享的过程中沉淀大量成功的案例，大家互相教、互相学，收获实战经验。阿里的分享机制中有一项非常有特色的动作：“晒KPI”。在这一过程中，阿里的销售员会分享自己的目标、目标的完成情况、在实现目标 的过程中遇见的问题，以及解决方法等内容。分享机制还可以使销售员之间形成互相监督的氛围，避免团队成员在工作上出现懈怠的情绪，让每一位团队成员在团队中找到一个竞争对 手，让销售员在工作中锻炼自己、提升自己。除此之外，分享机制还有利于销售管理者实施激励，奖励那些达到预期目标的销售员，并针对目标未达成的销售员给予建议。这样能够提升团队成员对管理者的信任感，充分调动销售员的积极性。

3 演练机制


演练机制与培训机制相比，在内容上有重合的部分，培训机制针对全体销售员，而演练机制主要针对销售新人。一般来说，在销售新人到岗之后，企业必须将演练机制贯彻到底。“任何一个神枪手，都是子弹喂出来的”，在阿里，任何一个老练的销售员，也都是通过演练与实战成长起来的。演练机制可以理解为实战模拟。在阿里，当销售员每天拜访完客户，晚上回到公司后，都要进行实 战演练，在演练过程中，一个人当老板，一个人当销售员，还原最真实的现场。如果明天要做10万元订单、20万元订单，那么在这之前一定要先做好客户分析，如：老板是谁，客户的反对意见是什么？同行竞争对手都是谁？状况如何？然后，角色互换，反复进行演练。第二天，销售员便能胸有成竹地上门签单了，这就是演练机制。通过这种演练，销售员的销售能力能够得到极大提升。

4 陪访机制


陪访机制就是在销售团队中实行“老人带新人”的方式，使销售员得到快速成长。一般而言，“老人”是指销售团队中能力出众的销售员或者是管理者自身，发挥着导师的作用。他们能在陪访的过程中，及时地发现被陪访销售员的问题，并帮助他们解决问题。阿里销售师徒陪访机制有16字方针：“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”。一般在与第一个客户洽谈时，师傅会先让徒弟拎包，让他好好观察如何与客户交谈。与下一个客户洽谈时，师傅会让徒弟与顾客交谈，回到公司后师傅再总结过程中出现的问题，实时地帮助新员工不断改进、突破自我。

5 Review机制


Review在阿里又被称为述职或复盘。通常会从结果维度、策略维度和团队维度三个重要维度去做。

1．结果维度 所谓的结果维度，就是指销售员对整个销售过程进行完整复盘。


在这个复盘的过程中，销售员首先要对自己的目标有清晰认知，然后再立足目标，对整个销售过程进行层层梳理和层层分析，弄清楚在销售的过程中，自己哪里做得好、哪里做得不好、哪里有问题，并针对实际的销售情况对核心关键点指标进行提升。简单来概括就是，基于结果维度的Review就是把销售结果明明白白地摆出来，并且从这个结果中发现问题、解决问题。在结果维度中，最重要的一步就是销售员要对过程数据进行抽丝剥茧的深度思考。具体来说，就是销售员在进行销售结果Review时，必须把各个销售阶段的数据、业绩和成长点明明白白地列出来，通过这些数据，销售员就能清晰地看到自己在销售的过程中存在的问题。找到问题后，销售员就需要进行仔细的剖析，查找问题出现的原因。我们不妨通过一个案例来解释说明。 员工A制定的月度销售目标是30万元，分解到每天是1万元，那么，在Review的过程中，A就必须清晰地罗列出每天完成了多少目标、拜访了多少客户，以及最后一共完成了多少目标、拜访了多少客户。假设，经过排查后发现，该员工A当月只完成了目标的一半，即15万元，一月中有多达8天都没开单。那么，发现问题后，销售员A就要根据自己这一个月完成的实际营销额、实际营销额和目标之间的差距， 以及具体到每天完成的业务量和拜访量，去倒推自己没能实现目标的根本原因：是工作状态不好？还是方法有问题？没有成交的那几天，究竟是什么原因导致的？以上案例就是阿里销售员基于结果维度去做Review的过程。需要注意的是，在这个过程中，找到问题不是最重要的，最重要的是要根据找到的问题去寻找解决问题和提高自己的方法，只有做到了这一步，才称得上是真正“拿到了结果”。在阿里，这个“找出问题、解决问题”过程也 叫“不断给药的过程”。

2．策略维度 系统地总结在得到结果的过程中的成功经验和失败教训。


要知道，在达成每一个销售目标的过程中，销售员所使用的销售方法和销售策略都不可能是完全相同的，而通过Review来判断究竟哪些销售方法和销售策略是正确的、可取的、值得推广的，对于销售员提高销售能力至关重要。 具体来说，通过Review，如果发现使用某个销售方法或销售策略既能达到好的结果，又能产生好的过程，就证明这个销售方法或销售策略是可取的、有效的，在之后的销售过程中，销售员就可以对这个销售方法或销售策略进行全面的复制。 如果发现使用某个销售方法或销售策略虽然能达到好的结果，但过程并不顺利或充满变数，就证明这个销售方法或销售策略在使用的过程中还存在一定的问题，需要进一步改进。 如果发现使用某个销售方法或销售策略既不能达到好的结果，过程也进展得不顺利，那么，就证明这个销售方法或销售策略是不恰当的，应该摒弃。 总之，基于策略维度的销售复盘最主要的任务就是判断销售思路的正误、分析销售策略好坏，然后再根据实际的分析结果，给自己制定一个工作标准，弄清楚在日后的销售工作中，应该做什么、不应该做什么，以及哪些方法和策略是应该复制的、哪些是应该摒弃的。

3．团队维度 结果维度和策略维度的Review都是从个人角度来做的，而团队维度的Review则是从整个销售团队的角度来做的，其最主要的目的就是利用团队的力量为员工赋能。 具体来说，基于团队维度的销售复盘就是每个销售员都要把自己的销售结果明明白白地展示给团队成员，然后接受所有团队成员对自己销售结果的评价和判断，团队成员要发挥集体智慧，帮助销售员查原因、拿结果。之所以这样做，主要有两方面的原因：一是每个人的认知都是有限的，许多时候，在进行Review时，销售员对自己的问题看得并不全面； 二是基于团队维度的Review可以很好地增强团队凝聚力。 从本质上来说，团队维度的Review 也是一次团建的过程。在这个过程中，团队成员之间的关系不仅能得到磨合，还能看看大家是否信任身边的伙伴，是否相信自己的团队，是否相信当下的事情能做成。 当然，在团队维度的Review中，除了要对销售员个人的目标完成情况进行复盘外，还要对整个销售团队的目标完成情况进行复盘。 以上三个维度就是做好销售Review最核心的三个维度，那么接下来，我们来看一看阿里Review机制的具体落地过程是怎样的。

阿里的销售Review实施周期一般是每月进行一次，可以分为三步：

1．第一步：销售员进行自我阐述


首先，进行Review的销售员要进行自我阐述，阐述的内容主要包括本月既定的销售目标、完成的销售目标、分解到每天的销售目标；以及任务分解后，哪些天完成了销售目标、哪些天没有完成销售目标，没有完成的原因是什么，在本月的销售过程中，哪些方法是好的、哪些方法 是应该改进的等。

2．第二步：排毒


之所以把这一步叫排毒，是因为在这一步中，业务管理者要瞄准销售员发现的问题进行深入剖析，找出背后的真实原因。这个排毒的过程，也是整个Review中最痛苦的过程。不过，在痛苦过后，销售员往往 也会获得巨大的收获。

3．第三步：给反馈


在这个过程中，业务管理者要给Review的销售员一个真实的反馈，告诉Review的销售员哪里需要改进？具体应该怎样做？给反馈的过程也是“给药”的过程，“药”分为“猛药”和“慢药”，有的 销售员必须要“下猛药”才能帮他成长；而有的销售员则需要“下慢药”， 多鼓励、多支持才能激发他的前进动力。另外，不同的时机也要下不同的“药”，业务管理者在“给药”时必须做到心中有数，分清“给药”的对象，把握“给药”的时机，这是Review实施过程中最重要的一个环节。 在阿里有句话叫：“今天最好的表现是明天最低的要求。”这句话的意思是不管销售员在这次Review 中做得有多好，它都已经是过去的事了，在下个阶段需要拿出更好的表 现，而这句话，也是所有阿里销售员对结果Review的共同认知。

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— 4—通过日常销售动作追过程在阿里，这个步骤主要是借助日报、周报、早会、周会和月会进行 的。

一、日报 我发现，如今有许多销售员，尤其是“90后”“00后”销售员都认为写日报毫无意义，这个观念是错误的。在阿里，销售员写日报是一种重要的工作常态，它也是阿里员工“追过程”的最重要手段之一。 具体来说，写日报主要具有以下三大作用： 1．沉淀经验和方法 写日报可以帮助销售员形成自身的工作轨迹，并转化成经验，便于 自我提升。当销售员想要升职加薪时，日报便是他最好的利器，自己的价值一目了然。同时，写日报还可以帮助销售员对自我进行查缺补漏，思考如何把 工作做得更好。写日报的过程也是销售员学会独立思考的过程，埋头苦干又会思考的员工才是潜力股。


2．反馈问题得到帮助


当销售员把问题呈现在日报时，团队管理者能够及时看见并提供帮助。不写日报的销售员，往往想到哪做到哪，效率低又找不到方法，他的困难都装在自己脑子里，管理者看不到，也无法提供帮助。 3．互相看见彼此赋能 我在阿里带团队的时候，喜欢让团队成员相互分享日报，目的就是为了让团队成员互相看见，看见别人工作的方式、方法，互相学习。 除此之外，日报在关键时刻还是销售员争取客户资源的重要依据。 比如，当同一个团队的销售员因为一个客户发生分歧后，这时候，往往很难证明这个客户究竟属于谁。但如果有了日报，问题就迎刃而解了。 总之，日报是销售员非常重要的“追过程”工具，作为销售员，一定 要充分重视并利用。

二、 周报


在阿里，销售员不仅要写日报，还要写周报，这也是阿里销售员“追过程”的一个重要方式。 归纳起来，写周报对于销售员而言，主要具有两个意义。 1．工作复盘 销售员书写周报的过程，也是对于本周工作的复盘过程。通过写周报，销售员会对自己在工作中所遇到的问题的关键点进行一次持续性的反思。在反思的过程中，销售员需要总结出哪些问题是偶然出现的，哪些经验是可以复制的，通过这些总结和反思，销售员的销售能力将得到 快速提升。 2．目标明确 周报对于销售员的第二个意义，就是让销售员对自己的工作目标更加明确。通过周报，销售员能够将本周的工作目标从月目标中拆解出来，形成特定的周目标。而一个详细的目标清单，不仅能够让销售员的工作变得更有目的性，也会变得更有效率。总之，写周报的意义在于方便销售员及时进行阶段性的复盘，明确 阶段性目标，对上一周阶段性目标进行复盘，明确下一周阶段性目标，做好周规划。

三、 早会


除了日报和周报，阿里的销售员还会通过会议来“追过程”。例如早会、周会、月会、启动会等会议。特别是早会、周会和月会，这是阿里 销售员“追过程”的三大利器。 阿里的早会也被称为“早启动”。 俗话说，“一日之计在于晨”，从状态层面来看，开好早会，可以使销售员快速地进入工作状态；从效率层面来看，开好早会，可以加快工作节奏、提高销售员工作效率；从氛围层面来看，开好早会，可以营造良好的团队氛围。阿里的早会一般是由销售员轮流主持的，具体议程又可以分为两个部分：一是“动一动”，通过一些小游戏来使销售员活跃起来，激发销售员一天的工作热情。 二是“聊一聊”，让销售员分享自己的周目标、工作结果、工作安排，以及获得了哪些经验。比如，每天做了哪些事情，这些事情对于达成周目标、月目标、项目目标有哪些价值和意义，在完成这些事情的过程中，自己有了哪些突破，做了哪些他之前从未接触过的事情，在今后的工作中，应该怎么去优化等，这一系列问题都是销售员在早会上需要阐述的。这个聊的过程，其实也是帮助销售员去进行总结、反思和规划的过程。阿里的早会不是走形式，而是强调要以结果为导向，用简单明了的 方法去解决问题，在解决问题的过程中进行文化熏陶，使销售员得到成长。

四、 周会


周会不仅是对工作进度的阶段性总结，也是一次短期的PDCA循环。通过这一循环能够及时地发现问题、解决问题。 对于普通销售员而言，周会则是总结上周工作、制定下周计划的良好契机。周会中一般需要做四件事情：


1．对上周工作数据进行客观分析 对上周工作数据进行客观分析，也就是检验数据结果。 在阿里，销售员每周的客户拜访量、电话量、询盘数等，这些数据是有相应标准的，具体来说，阿里巴巴规定销售员每天必须上门拜访7家客户，必须打完30个电话，这是基础线。这些数据是固定需要完成的，如果达不到相应标准，就不算合格，需要接受批评。对于达标或者 超额完成任务的销售员，则需要给予表扬，并让他分享经验。


2．进行客户盘点 完成数据结果检验之后，需要销售员进行客户盘点。 在阿里，新开发客户被分为A、B两类，A类客户是指当月能签下 的，B类客户是指三个月内能签下的。销售员需要详细罗列出每位客户 的资料，进行深度盘点。在盘点的过程中，管理者也需要做出判断，员 工开发的这些客户，是否有大概率能够签约，这也是判断员工是不是认 真工作的标准之一。


3．检视结果 进行完客户盘点之后，销售员还需要检视结果，用结果来验证过 程。如果这些客户最终没有与销售员签约，原因无非是销售员工作中还 存在问题需要改善。无论是哪个问题，销售员都需要有针对性地进行总结，并对症下药，以达到进一步提升销售能力的目的。


4．规划下周 在周会中，除了要进行总结，更重要的是明晰下周目标，这是因为 上周的工作已经结束，如何改善下周工作才是重点。下周的工作目标和 工作规划，需要销售员自己先罗列出来，管理者再根据团队目标，去修 正每个销售员的个人目标。

五、月会阿里的月会，也被称为动员大会。


每年的十二月，阿里都会固定召开销售员业绩大周会，这是阿里的固定传统，也是阿里为了冲击年度业绩召开的动员大会。 在这次的动员大会上，销售员会十分投入地在台上人诉说自己的成长历程，并表达完成目标的喜悦等。通过这样的月会，销售员能够真实地感受到团队和阿里对自己的关心、尊重，从而获得幸福感和归属感。 对于阿里的销售员而言，月会就是感情的升华。 以上，我分享了阿里销售员“追过程”的五大主要工具，作为销售员，如果你还没有找到合适的“追过程”工具，不妨借鉴一下。