话题活动丨有哪些值得一看的书籍?

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#楼主# 2022-5-13

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作家李尚龙说:


“我知道我的年纪有时候不足以撑起我的思想,但许多我经历不到的事情,都是书本里的文字,把我带到了现场。它让你不出门,就知道那些事;它让你在一无所有时,心里还点着一盏灯。而这一盏灯,无论在哪里,都能照亮你回家的路。”


的确如此。


读书,不仅能丰富我们的阅历和见识,还能给我们的心灵带来充满温暖和勇气。每一本好书,都是我们一生的朋友。


有哪些值得一看,让人觉得看完酣畅淋漓,让你忍不住想推荐给大家呢?

本期活动参加规则:
留言推荐一本你想推荐给大家阅读的好书,并简单介绍书籍内容和你推荐的理由

呼声最高的两个小伙伴(点赞数以及回复数)

可以收到小妹寄出的倪建伟老师作品纸质书《爆发式赢单:金牌销售实战手记》一本。

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投稿、转载、商务合作请联系我!
易小妹 2022-5-13 12:02:18
举个例子,

小妹想给大家推荐余华老师的《活着》

书籍内容:
《活着》主要讲述了福贵跌宕起伏的一生,年少轻狂,中年失意,晚年凄凉,他人生的每一个阶段,都有我们自己影子,但无论身处这样的低谷,他总能有办法让自己好好活着。对于他来说,活着本身就有意义,不管是否做出了成绩。因为活着意味着不屈服,不认输,你能忍受命运赋予的打击,能一路披荆斩棘坚持下去,这本身就是一种成绩。

推荐理由:
读了《活着》,你能更有力量的面对生活的逆境,就有办法坚持下去了,想想福贵,他那么惨那么难,都能一路坚持下来,我们还有什么是忍不了的?
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东北小妮子 2022-5-13 12:08:40
倪老师的这本书我看过,推荐~
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不吃零食 2022-5-13 12:14:19
《非暴力沟通》通过有效沟通建立人际关系,学会倾听自己及他人,让内心静下来,寻求心灵的和平
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运卓的土拨鼠 2022-5-13 13:35:37
推荐复旦大学经济学教授兰小欢的《置身事内》,将经济学与中国发展相结合,讲述中国地方经济发展的故事。对读懂经济政策和有帮助。看一遍以后酒桌上侃大山也有好素材。
(2)
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PAUL43355 2022-5-13 21:36:41
推荐《华尔街之狼:掌握直线销售的艺术》
这本书揭示了成交的底层逻辑:通过2种销售确认方式,围绕5个成交目标。只要你确保做到,就有较大的成交机会。你可以检验并融汇你所有的销售武器,以及之前所有遭遇的困难,迷惑和刻板范式,最终一切都会得到疏通和圆融,让你的销售能力产生质的飞跃。
一、首先是两种形式的确定性:合乎逻辑的和受情感支配的。 
1. 合乎逻辑的确定性:它主要以你说的话为基础。具体指的是销售人员所阐述的事实和数据、特征和利益、长远的价值命题,能否影响潜在客户的感受。当一个潜在客户从逻辑上对你的产品确定时,他们才能从一而终,并且在没有从你的故事里发现任何瑕疵的情况下,把你逻辑案例里的所有点联结起来。
2. 受情感支配的确定性,它是以某些事物肯定不错的本能直觉为基础的。一旦这种感觉击中了我们,我们内心就会涌现一股必须被满足的渴望,即使要付出沉重的代价。与合乎逻辑的确定性不同,受情感支配的确定性与你给潜在客户描绘的未来图景有关,在这个图景里,他们已经买了你的产品并因此感觉很好。我们把该技巧称为“勾画未来”,它能帮助我们从情感上打动别人。最好的方式展示一幅客户购买该产品后的画面——让对方当下就感受到使用你产品后的神奇功效及其所带来的积极感。
人们不会理性地买东西;人们都是冲动购买,然后用逻辑思维把他们的决定合理化。如果你想成为高水平的交易达成者,就不得不创造两种确定性,这就是推动潜在客户沿着直线移动时你要做的,这样你就可以慢慢接近他们。二、成交需要实现的五个目标:
1. 潜在客户必须热爱你的产品,
2. 潜在客户必须信任你,并与你产生共鸣,
3. 潜在客户必须要信任你的公司。
4. 你必须要降低客户的选择门槛。
5. 你必须要提高客户的痛苦门槛。

快去试试吧。
(5)
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友人A 2022-5-16 21:17:08
看了《销售的金钥匙》,感觉适合销售新手入门,书里讲的一整套的流程和方法,都比较简单实用
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易小妹 2022-5-30 16:07:13
本期活动已结束~奖品已寄出
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    来源 / ToB行业头条 作者 / 樊航 当诸多顶着“SaaS各垂直领域头部、第一梯队”等头衔在港交所门前苦苦等待,却仍未能敲开门的时候,二级市场对于SaaS企业的态度已经趋于明显。 过去一年多的时间里,至少十余家“SaaS”企业反复递表,其中就包括弃美赴港三年三次递表的七牛云、电商SaaS ERP提供商聚水潭、财税领域百望云和慧算账、AI+领域云知声和声通科技....... 作为头部企业,它们本应该在某种程度上成为各垂直赛道其他企业的榜样。 但在最近几年的经营过程中,反复经受“渗透率低、估值虚高、商业模式未跑通”等质疑,最为重要的是,大部分企业都有一个特征,亏钱,而且各有各的亏法。 而且按照过往已经上市企业的经验,或许在当下这个阶段,正在排队的IPO企业的结局已经被注定了。 01连续亏损,钱途未卜 根据招股书数据显示,过去三年,智能音视频APaaS服务商七牛云总营收分别为14.71亿元、11.47亿元和13.34亿元,分别净亏损2.20亿元、2.13亿元和3.24元亿,经调整净亏损1.06亿元、1.19元亿和1.16元亿。 亏损的主要原因,一是主营业务MPaaS(音视频平台即服务)产生的收益减少,部分被APaaS(应用平台即服务)解决方案所得收益(因公司为应对行业发展及市场需求不断扩大APaaS业务)所抵消,其销售成本也是高居不下,在整体裁员近40%的情况下,销售成本依然高达11.80亿元、9.19亿元和10.54亿元。 二是与自身所处的市场竞争环境有关,运营商云在政务公有云市场的势头强劲带来的挤压,大型公有云龙头企业价格战引起的波动,作为中小云厂商无论是客户资源、技术、资金等方面都没有优势。 七牛云的招股说明书上表示,如果公司的解决方案向新的垂直行业扩张不成功,那么公司的前景可能会受到重大不利影响。 在这个行业竞争激烈之时,七牛云想要进一步做大规模,恐怕也并非易事。 同样拥有高昂服务成本的还有电商SaaS ERP提供商聚水潭,2020-2023年间,聚水潭总营收分别为2.94亿元、4.33亿元、5.23亿元、6.97亿元,同期净亏损分别为3.64亿元、2.54亿元、5.07亿元、4.90亿元。 而亏损的原因主要来源于过去为了迅速打开市场,加大定制化服务力度、加大营销费用、加大扩张性投资等等动作导致,同时其销售及营销费用一直高居不下。 同为电商领域的定制化企业服务电商平台猪八戒也同样处于亏损阶段,招股书显示,2020-2022猪八戒总营收分别为7.57亿元、7.68亿元和5.41亿元,净亏损分别为2.69亿元、3.67亿元、2.3亿元。 相较于聚水潭一度追求规模和增速而不顾亏损,猪八戒还面临复购率的困境,2020-2022,猪八戒四大业务中(智慧企业服务业务)最高的复购率分别为60.9%、57.3%和58%,最低的复购率业务(产业服务业务)分别为19%、28.4%、28.2%。 复购率的长期不达标,除了客户属性多为价格敏感、粘性不强、生命周期短的中小微企业外,也一定程度反映了企业客户对其的满意度和认可度并不太高。 与上述企业情况类似的准IPO 企业还有很多,数字零售SaaS平台多点DMALL2020年、2021年和2022年的营收分别为4.87亿元、10.45亿元和15.01亿元,期内亏损(净亏损)分别为10.90亿元、18.25亿元和8.41亿元。 中小微企业提供财税解决方案厂商慧算账在2020-2022年的收入分别为2.75亿、3.47亿和5.16亿元,年内亏损分别为2.99亿、6.83亿和5.06亿元,累计近15亿元。经调整净亏损分别为1.40亿、3.94亿和3.01亿元。 另一家财税领域综合企业数字化解决方案提供商百望云,2020-2022年收益分别为2.91亿、4.54亿和5.26亿元,同期,百望云在2020-2022年净亏损分别为3.89亿、4.48亿、1.56亿元。 ...... 上述企业的真实写照,正是当下SaaS企业(更多是TOB服务企业中包含SaaS业务的企业)面临的“亏损”难题。 对于这些在企服赛道摸爬滚打超过十年的企业而言,业务模型基本成熟,SaaS模式在产业数字化转型中的优势已然凸显,然而因持续在研发、运营等方面的高投入,SaaS模式的商业化能力尚未完全释放,参与厂商在完成多轮融资后谋求IPO,试图从二级市场打开“输血”通道。 02前面有“榜样”,后面不好走 很多时候,港交所只是这些SaaS企业上市融资的最后一个可以选择的路径。主板上市财务指标中,需要最近三年净利润均为正,且最近三年净利润累计不低于2亿元。 创业板最近两年净利润均为正,累计净利润不低于1亿元,且最近一年净利润不低于6000万元。 科创板、北交所也均提出盈利要求。 但港交所降低营收门槛的调整,让这些目前还未能大规模商业化的SaaS企业,看到了希望,正值政策放松期,通过难度低,同时还可以在短时间内募到一定的资金回血。这也是为什么很多企业明知道港股是流血式IPO,但还是要硬着头皮上的原因。 但也由于SaaS前期过高的估值,对如今的SaaS融资产生负面影响,催生了流血上市的极端行为,也为后续上市后的股价走低,打下了并不牢靠甚至负面的基础。 北森被笑谈丐版上市,易点云上市便破发,玄武云用一年多的时间从6块跌到6毛...... 这也不得不引起投资人发出警告,梅花创投吴世春近期表示:“我们投资的公司如果要去港股上市,我把他腿打断。实际上,这是把我们投的钱给坑了,因为去港股上市的话等于没上,上了个‘寂寞’,可能100多亿市值,只有100多万的交易量。” 也侧面反映了港股当前“流通性差、估值低”的事实。尤其是在SaaS领域,与海外企业十倍甚至数十倍的PS值相比,国内上市企业PS值显得实在低的可怜,比如(2023年)百融云创2.3X、明源云2.8X、涂鸦智能3.8X、畅捷通1.1X...... 国内SaaS企业目前未能享受到相应的高估值,部分原因也在于他们仍较大程度依赖于传统软件业务带来的收入,过去部分国内SaaS企业上市时因部分收入来源于标准化的SaaS产品而享受到高估值,但在之后的发展中未及时完成商业模式的转型,仍依赖定制化的传统软件业务,从而估值回落; 除此之外,有部分公司在上市后未有经营能力的提升,其收入增速由较高的运营成本所推动,销售与管理费用占收入比率居高不下,利润率未能提升,也在部分程度上导致估值回落。 这也意味着,当前的情势下,在排IPO企业的结局是注定的,而且不会有太大的起伏。要么仍然被拒之门外,靠缩减收支、裁员、低估值融资、精细企业经营算细账等方式继续等待,要么成功上市,拿到融资输血,由于短期内无法扭转盈利局面,市值和股价一跌再跌,并且再难翻身。 更为严重的问题是,如果企业认为只要是SaaS就有无限的潜能,当前的亏损是临时的,最后肯定会盈利,实际上这是严重的误区,核心还是产品能不能卖出价值,能否把握投入产出比,同时如果新购利润率很低、续费利润率也很低,并且得不到改善,这样不健康的财务模型也是不可能盈利的,最后可能连等到SaaS环境好起来的机会都没有。 在当下这个阶段,行之有效的解决方式是什么?或许整个SaaS行业都在寻找一个答案。

  • 想让业务裂变增长?他们在用一站式渠道门户赋能经销商

    当下,渠道管理已经成为众多企业成功的关键驱动力,企业对于渠道的协同效率和体验,渠道的全面赋能,渠道的扁平化管理关注程度越来越高。作为中国CRM领导品牌,销售易一直通过与众多企业客户共创共建,不断提升PRM伙伴云产品能力,而这也使得销售易伙伴去年一年实现了96%的高增长。通过本土化的应用创新,销售易帮助企业构建一站式的渠道协同云平台,形成“厂商搭台、渠道唱戏”的协同模式,这样的模式下,让渠道的活力被充分激发,实现厂商和渠道的共赢。 销售易与众多大中型企业共建,针对企业渠道经销业务挑战提供了有效的解决方案: 3453 业务挑战:博世对经销商强管控,经销商的实时业绩完成情况会影响预算、返利、营销活动的动态调整,经销商对第一时间查看这些业务数据并进行分析有较强的诉求,而之前数据分散在多个平台,经销商需要登录多套系统来查看这些数据,给经销商带来了操作上的复杂性和不便,而且大部分信息需要渠道经理线下同步给经销商,导致经销商体验差。 解决之道:搭建统一的Dealer Portal为经销商提供实时数据看板,经销商可以在门户清晰、透明的查看实时业绩达成、返利等数据;并且,通过在门户整合公告、知识库、协同工具,赋能伙伴,经销商能够实时查看合作协议、市场活动计划、返利发放进度等信息,提高数据的透明度,提升经销商使用体验,助其提升销售业绩。 3452 海外业务挑战:面向新兴市场,经销商弱管控,很多经销商都是竞品曾经的经销商,如何更好的赋能和服务这些经销商,让他们更便捷的和海能达进行业务协同,更容易的进行营销,带来更多的业绩,是摆在海能达面前的一个课题。而且,不同国家和地区的经销商,业务差异、IT 意识、操作习惯、管理习惯都不甚相同,需要为提供个性化的内容、服务和体验。 解决之道:对于出海业务,面向不同国家和地区的经销商,基于销售易CRM打造个性化的经销商门户: ▶ 整合线索、营销日历、市场基金、营销日历到门户上,经销商可以便捷、高效的承接线索、参加市场活动并进行市场基金的申请和报销;为经销商提供营销内容赋能和联合营销工具,经销商可以便捷的实现本地化数字化营销。 ▶ 经销商通过门户实现自主报价和下单,并在门户上为经销商展现了实时业务数据看板,经销商可以高效自主订货,业务情况通过实时数据看板一目了然。 ▶ 在经销商门户整合认证中心、培训中心,使经销商能够一站式在线完成协议签订、资格认证,并方便的获取产品及各种政策知识,进行培训。 国内业务挑战:多级代理商体系,业务模式较为复杂,代理商直接业务往来线下为主,业务协同效率较低,缺乏管控。面向代理商提供的系统和数字化工具体验不佳,代理商使用率低。 解决之道:对于国内业务,在销售易的帮助下,整合渠道伙伴门户和多级订货商城到统一门户小程序,多级经销商可以通过小程序便捷的访问统一门户小程序,实现多级经销商体系的自主订货商城,打通订单流线上化,极大提升了多级经销商业务协同的效率。 3454 业务挑战:江森约克每年会在各大广告平台投放营销广告,收集线索,这些线索会分发给各区域的经销商进行跟进转化,如何让经销商第一时间领取分发给自己的线索,并高效的管理线索跟进状态,避免出现因为约克和经销商协同效率问题造成线索热度降低跟进不力的情况,是约克重点要解决的问题。 解决之道:销售易帮助江森打造经销商的自助门户,通过门户,经销商可以第一时间收到线索分发的通知,到门户查看线索并进行跟进,及时、便利的管理线索跟进的状态,极大的提升了经销商线索跟进的效率和线索转化率。 3455 业务挑战:华大基因在渠道管理中面临两大难题,一是渠道政策的传达效率不高,导致代理商对最新政策了解不及时;二是渠道培训资料的分享方式不够高效,影响了代理商的学习和应用效果。这些问题直接影响了代理商的业务能力和订单销售额。 解决之道:通过销售易伙伴云为代理商建设自助门户,在门户里整合了【公告】系统,确保渠道政策能够及时、准确地传达给每一位代理商,让代理商能够迅速了解并执行最新政策。同时,在门户里整合了【知识库】平台,集中存储和分享渠道培训资料,使代理商能够方便地获取所需信息,提高学习效率。通过这两个措施,华大基因极大提升了代理商的业务能力,提高订单销售额,实现渠道的高效管理和业务增长。 3456 业务挑战:服务商的服务过程缺乏系统管理,无数据沉淀,没法实施积分管理等运营手段。工程师的资质和技能水平没有精细化管理,导致服务商成本不可预判和可控。 解决之道:基于销售易CRM为服务商打造自助门户,服务商可在自助门户一站式完成服务全流程管理,沉淀数据到统一平台,并完成自主结算和对账。金山办公也通过统一的服务商管理平台,对服务商进行积分管理、工程师资质和技能模块管理,派单时可以参考服务商积分,进行精细化的匹配;询价时可以参考不同等级工程师的价格区间,结算时也可根据工程师的等级对应单价来核算费用。 3457 业务挑战:原有定制的经销商商城,仅支持下单、促销和SAP对接;但是涉及意向单(寄存订单)等场景,经销商没有账户信息,不能实时知道自己还有多少已付款、未发运的货物。 解决之道:销售易全新升级经销商商城小程序,支持一客一价、促销活动、送达方校验、装运校验、积分券使用控制、优惠分摊、部分支付、取消订单控制、物流跟踪查询等,真正实现和支撑了经销商在线自主订货的全场景。

  • AI+数智飞轮2.0,用友YonSuite如何引领SaaS产业全球化进化之路

    作者:小葳 来源:智能进化论 2024年的中国软件市场,企业对SaaS模式的接受度不断提升,企业级AI应用加速落地,同时全球化正成为越来越多软件企业的“第二增长曲线”。 市面上,能够把SaaS、全场景、AI、全球化这几大企业级服务的关键趋势集于一身并实现规模落地的产品,用友YonSuite独一无二。 过去5年来,凭借全场景SaaS服务这一领先模式,YonSuite服务企业客户超过10000+家,助力成长型企业加速数智化转型,并拿下中国企业应用SaaS市场占有率第一(IDC)。 同时,YonSuite也成为观察中国SaaS产业发展的一个典型样本。通过追踪YonSuite的迭代,我们可以看到中国SaaS产业一种全新的增长模式正逐步成熟。 这种新模式在YonSuite2024年的重磅升级中得到集中体现:AI+数智飞轮2.0有哪些重磅升级?在加速成长型企业全球化方面,YonSuite又有哪些成功实践与方法论? 一、数智飞轮2.0由点到线的全面升维 “经过近5年发展,YonSuite已经全面成熟,其标志就是数智飞轮2.0的推出。” 用友网络副总裁兼EBG市场运营部总经理傅毅表示。 自2022年首次提出以来,数智飞轮场景化应用方案已经成为YonSuite的王牌特性。 数智飞轮1.0时期,YonSuite在企业12大核心业务领域(财务、税务、资金、人力、协同、营销、采购、供应链、制造、资产、项目、平台)基础上,向更深入的场景扩展。其将 400多个微服务随需组合,企业可以按任意场景切入使用,从局部到全局快速拓展,实现数智化转型的飞轮效应。 在逻辑上,数智飞轮非常符合SaaS产业“快速应用——场景扩展——增购续费”的云订阅商业模式。凭借数智飞轮先进的模式,过去几年YonSuite在消费品、服务业、医药、制造业积累了大量标杆客户,但并没有止步于此。 2024年发布的AI+数智飞轮2.0场景化应用方案,全面推动了YonSuite五大维度的升级: 第一, 将AI能力深度融合到平台和场景中。 数智飞轮2.0率先推出AI+支出管控飞轮、AI+收入管控飞轮、AI+供应链协同飞轮、AI+业财一体合规飞轮、AI+数智人力飞轮和全球化飞轮等。后续还会有更多AI+飞轮推出。 第二,进一步完善场景化方案。数智飞轮2.0推出500多个业务场景、100多个AI+应用场景以及50多个数据应用场景,全面覆盖企业管理和运营的各个环节。 智能进化论观察,数智飞轮1.0到2.0,不是简单的场景扩展,而是场景的再造,背后的逻辑是由点到线的升维。 1.0时期的飞轮更多按业务流程划分,比如营销、采购、财务、生产制造等。数智飞轮2.0则升级到总裁视角的“主题需求”阶段,构建出匹配不同行业、不同企业最关键需求的场景组合,解决更大的业务主题下的整体需求,更贴近行业及企业管理者的视角。 这背后是用友产品团队花费近一年的攻坚,在YonSuite原有的功能级、模块级方案基础之上,升级为业务级场景化应用方案,完成了打通整个BIP平台的场景化价值梳理。 一个典型案例是AI大模型高科技企业月之暗面(Kimi)。其收入类型相对简单,但在投资者对财务透明度和成本效益的严格要求下,月之暗面希望有一套完整的支出管理平台做支撑,而不是在一堆烟囱式的软件方案之上再做集成。 在考察了多个财务、费控垂直软件后,最终月之暗面采用了用友YonSuite的AI+支出管控飞轮,不仅覆盖了企业预算管理、成本控制,还实现了全球化商旅费控报销整合。同时,通过与多家银行对接,月之暗面既满足了多样化的资金管控需求,又建立了多组织集团化的业财税金档一体化管理,提高了财务管理的透明度。 与之对应的AI+收入管控飞轮,解决的是众多零售、快消行业最普遍的与收入相关的场景需求组合,比如收入管理、收入分账、收入分析管控、资金管理、全渠道运营等等。 新一代化妆品品牌管理集团佩莱集团旗下有20多个子品牌。通过YonSuite整合了WMS仓储管理系统、OMS订单管理系统等多个系统,并结合AI+收入管控飞轮,佩莱集团实现了多品牌集中管理、电商业务整合以及全渠道营销运营的一体化,将对账效率提升了33%。 “目前经济形势下,企业越来越关注如何在收入不快速增长的情况下,效率更快提升,以及更好的控制成本。如果不用一个端到端统一的平台,是没办法搞清楚每一个节点的改善空间。”用友网络助理总裁,YonSuite营销中心负责人张磊表示。 “很多垂直领域软件其实是把难题抛给客户。比如我在人力上做得很好,但是客户怎么发工资我不管,还要找其他厂商做对接。而对接的费用往往远大于购买单领域产品的费用,这样源源不断投入进去,是个无底洞。数智飞轮2.0与1.0与很大的不同在于,我们把点变成线,再从线到面,让企业真正的把飞轮用起来。”YonSuite解决方案部负责人郑焕亮表示。 第三,YonSuite生态进一步成熟,与伙伴共创数智飞轮。 在AI+数智飞轮2.0的推动下,YonSuite在国内SaaS产业中率先实现了分销业务的突破。 一方面,数智飞轮2.0中包含了众多来自伙伴的场景飞轮,比如医药流通行业的医药GSP、GMP场景等。 另一方面,越来越多伙伴借助YonSuite实现了规模化高增长。上半年,超过300家增值经销伙伴在YonSuite解决方案侧实现了业务突破,云业务实现了高增长。 “目前YonSuite伙伴达到数百家,数智飞轮帮助很多伙伴找到了一个非常好的规模成长的路径。不只一个伙伴的老板告诉我们,他每次去见客户的总经理,都能加购新的业务场景飞轮。”张磊表示。 医疗器材制造商诺思医疗通过YonSuite AI+业财一体合规飞轮,实现了经营合规、财税四流合一、行业合规,也为未来的IPO之路做好了充分准备。 第四,AI+助力客户成功体系进一步完善。 如今,YonSuite的客户成功模式日渐成熟,率先部署了行业领先的远程交付体系、AI智能服务和平台化客户成功运营能力。YonSuite还将AI深入融入到客户成功体系,推出AI服务专家“友小成”、AI交付专家“友小施”以及AI赋能专家“友小智”,目前已覆盖超过60%的企业客户,客户满意度始终保持在98%以上。 第五,公有云+专属云,一套架构覆盖从中小企业到中大企业的SaaS服务。 过去,YonSuite的部署方式是纯公有云SaaS。为了满足中大企业对SaaS服务的需求,今年用友推出了专属云订阅模式——BIP超级版。实现了一整套从中小企业到中大企业的SaaS业务模式,用一个平台架构满足不同规模企业、不同场景组合的数智化需求。 二、AI+全场景探索企业级AI更短实现路径 什么是企业级AI更短的实现路径? YonSuite的答案是AI+全场景。用友企业服务大模型YonGPT推出一年多来,已经全面融入BIP平台及各产品线。基于数智飞轮2.0,YonSuite也成为最快规模化落地AI+场景的先锋之一。 YonSuite定位于AI+时代的商业创新平台。一方面,在AI落地方面,其逻辑是与客户共创,共同探索最具落地价值的AI+场景。 “到底怎么基于AI的能力去设计企业级场景,是没有先例的,找不到标准参考。YonSuite的AI+全场景,完全是基于用友公司这么多年的积累,对场景进行了全新的设计和改造。AI+对于YonSuite的价值在于,力图让每一个场景的应用变得更加易用、高效。”傅毅表示。 “YonSuite的业务场景已经非常成熟了,很多客户更关心的是我们能不能帮助他在经营上再上一个台阶。比如节省人工成本、提升业务效率和质量,所以AI+实际上就是帮客户挣钱,是一种投资,而不是说客户要买一个工具。”张磊表示。 人力资源是很多中小企业迫切希望降本增效的业务领域。YonSuite 的AI+数智人力飞轮打通了企业在选人、用人、管人、协同办公在内的一系列主题场景。同时,结合YonSuite人力云,已经实现将针对候选人的智能问答、针对HR的简历筛选、线上面试等流程自动化。 比如,700CC天然苏打水鲜果茶基于YonSuite AI+数智人力飞轮,实现了人才全生命周期线上管理,以及人员管理、考勤、薪酬计算、协同办公一体化,大幅提升了运营效率。 另一方面,YonSuite共享用友BIP平台的数据底座,能够实现AI+场景的价值深挖。 “AI最难的是数据质量问题。BIP平台的一个关键价值就是将所有数据全部结构化,端到端的通过事项会计全部连通,这样的数据质量在传统软件上是做不到的。因此YonSuite可以把AI+能力进一步穿透下去,比如除了分析公司财报以外,还可以分析分支机构的经营情况。”张磊表示。 比如,AI+供应链协同飞轮基于行业数据洞察,能够实现供应链协同、制造协同、客户协同、产研协同在内的完整价值链。节能空压机制造商萨震基于YonSuite AI+供应链协同飞轮,构建起敏捷供应链全场景服务,进一步优化了生产流程和设备管理,助力公司业绩每年以30%的速度增长、实现从2000万到5亿的飞跃式发展。 三、加速出海冲破成长型企业的全球化困局 近年来,在中企出海浪潮中,成长型企业成为一股新生力量。然而成长型企业出海面临海外财税合规、本地文化适应、战略规划、全球人力管理等挑战。面对激烈的全球化竞争,成长型企业需要一套开箱即用、能够更快落地的一站式出海解决方案。 “AI+数智飞轮2.0就是要助力中国的成长型企业全球化运营,这是我们鲜明的目标。”傅毅表示。 过去一年来,YonSuite出海布局加速。目前,用友已在全球50多个国家和地区建立了500多个专业服务团队,其海外布局新增至10多个海外机构,业务范围也从香港延伸至欧洲、北美、日本和中东市场。在YonSuite平台上,目前已有超过120 多个国家的用户同时进行在线业务,不仅服务大量的中企出海,也为属地国企业在本地化运营提供全面支持。这背后,AI+全球化飞轮是重要推手。 YonSuite AI+全球化飞轮,可以一站式提供全球合规、全球财税、全球人力、全球运营在内的完整出海解决方案。同时,其中也沉淀了用友和YonSuite自身出海的最佳实践。 为了进一步降低成长型企业出海的门槛,YonSuite还针对热门出海国家推出相应的国家包。将目的地国家相关的财税、银行、人力等本地化系统的对接统一打包成国别包,使出海企业可以自由组合,按需取用。 作为中国管业龙头企业的日丰集团2016年起便开始布局全球市场。基于用友YonSuite AI+全球化飞轮,日丰集团实现了出海业务的全球统一应用,涵盖了合规管理、财税处理、人力资源等多个关键领域,促进了跨国业务协同运营与统一管理。在海外布局效率上,双方合作也实现了历史突破:最快三周就可以实现海外公司业务上线。 国立集团主要经营建筑机械、起重机械、环保设备和游乐设备等,产品已出口全球100多个国家和地区,并在海外设立多家分公司。借助YonSuite AI+全球化飞轮,国立集团打造全球一站式数智化平台,实现了对全球财税合规、全球人力和全球供应链的精细管控,提升了全球化管理效率。 结语 通过数智飞轮2.0的创新升级,YonSuite不仅将全场景、AI+、全球化等SaaS产业的新增量深度融合,更精准满足了成长型企业的核心需求,构建了一套更贴近企业管理的技术落地模式。 YonSuite的成功实践,不仅展示了全场景SaaS的无限潜力,更以其独特的AI+数智飞轮模式,为中国SaaS产业开辟了一条全新的增长路径。 展望未来,随着AI技术的进一步落地,YonSuite将继续发挥其全场景SaaS标杆的引领作用,推动中国SaaS产业在AI+时代实现更高质量的发展。

  • 【直播预告】渠道积分运营全面上新:增强渠道粘性,提升渠道活力

    在经销模式下,渠道伙伴不仅是企业连接客户、覆盖市场的桥梁,更是推动业务增长的关键动力。因此渠道对厂商的粘性、渠道活力尤为重要。然而,在渠道实践中常常会遇到渠道主动性不足、业绩激励困难等问题。 为此,销售易特别推出了渠道积分运营,通过渠道积分激励渠道,增强渠道粘性,提升渠道活力,从而为企业创造更大的价值。 11月14日19:00,销售易高级产品经理 周学广作客【Neo上新】直播间,全面解析渠道积分运营体系,助力渠道业务增长! 您可扫描下方二维码报名直播活动3458

  • SaaS销售:猛攻大客户,还是中低端市场?

    作者/戴珂来源/ToBeSaaS 对于软件转型而来的销售人员,这根本不是个问题。如果有机会,必定是要做大企业或大客户,而不会把时间和精力,浪费到以中小企业为主的中低端市场。 对于企业软件的销售来说,这既是合理的,也是必须的。因为软件企业的居高不下的成本,也决定了必须走高端路线,以大而全的架构和丰富的功能,才有理由卖出更高的价格。如果做低端市场,无异于高射炮打蚊子,亏本无疑。 不过,将做大客户的思维,用在SaaS的销售上,就很难走得通,特别是初创公司。 与企业软件不同,大客户很难接受功能单一的“简陋”软件,不管有用没用,高配置都是必须的。 如果为了迎合大企业的规格要求,SaaS势必会失去其所专注的业务目标,而成为SaaS化的企业软件。在大企业市场上与企业软件公司竞争,基本上没什么胜算。事实上,很多SaaS创业就是折在这里。 而在中低端市场,SaaS的优势就明显得多,销售的胜算也更大。 首先,SaaS的低成本优势,更有助于进入中低端市场。 因为这个市场的群体主要是中小企业,它们的特点是数量庞大,缺少资金和技术,对于功能的要求也不高,能解决问题就行。 而SaaS的业务聚焦性、低价格、订阅模式,以及免维护特点,恰好迎合了中低端市场的需求,其销售难度也比软件大大降低。 其次,SaaS所面向的中低端市场,更多的是“无消费市场”。 因为缺乏资金和技术,导致这个市场中的大部分企业,没有使用任何软件产品或SaaS服务。因此从需求角度看,竞争的并不是“好”和“坏”问题,而是“有”和“无”的问题,这就是所谓“无消费市场”的含义。一句话,有胜于无,还要啥自行车? 但值得说明的是,无消费市场并不意味着更容易销售。因为客户没有任何使用经验,也没有可以对比的产品。因此需要完全不同的销售方式,比如前文谈到的“成果销售”。 最后,中低端市场很容易被大企业软件公司所忽视,这就避开了与软件企业的直接竞争,也为SaaS创业公司留出了足够的长大空间。 尽管如此,关于SaaS的中低端市场,仍流行着一种说法:中小企业付费能力不足,还容易倒闭,所以SaaS定位于中低端市场更难成功。 实际上,这纯粹是一种无稽之谈的误导。因为客户的付费意愿和能力,完全是对应于投入产出比,或者说是所起作用的大小,而与其它无关。 无论有钱没钱,用户不愿付费只有一个原因:没用。对于这个问题,软件可以通过销售解决;而SaaS销售也解决不了,因为你还得考虑续约。 说SaaS首先要面向中低端市场,这并不是说大企业或大客户就不能做。实际上,成熟之后的的SaaS,也在向高端市场迈进,并且其切入大企业的业务角度和渗透速度,是传统企业软件所无法比拟的。 但这都是成熟之后的事,因为SaaS创业必须先有足够多的客户,才能活下来,才有条件谈大客户的事。

  • 论中国SaaS的持久战

    前言 最近SaaS在中国市场上似乎成了一个过街老鼠:投资商避之不及,从事者纷纷离场,更重要的是付费客户增长停滞、流失厉害。 SaaS在中国能不能成功?能速胜还是不能速胜?很多人都说是持久战,为什么是持久战?怎样进行持久战?还需要持续多久?问题多多,于是“SaaS 在中国是行不通的”,“在中国搞软件,尤其是2B软件是死路一条”的"崩溃“派就大行其道,搞得人心惶惶,早投降早托生。 SaaS在中国会有前途吗?答复是:SaaS必胜,在中国会出现优秀的SaaS产品,中国的客户会大量使用SaaS。 SaaS在中国会速胜吗?答复是,不会,这是一场风险极大的持久战,道路的曲折程度我们还只是看到了一部分。 在什么条件下,中国SaaS会胜利?答复是要有三个条件:第一是中国SaaS生态的构建和成熟;第二是客户通过SaaS获取了真实有效的价值;第三是对国际市场上先进技术和管理经验的持续引进和创新。三个条件中,作为SaaS 生态中的核心力量-SaaS原创企业是最关键的,只有在战略上充满必胜的信心,狭路相逢勇者胜,万折而不挠;在战术上高度重视客户价值&客户体验,尤其是中国企业的特性需求,在产品、服务、管理等各方面都有重大完善,从失败中吸取经验教训,百炼才能成钢。 (一)SaaS 中国必胜 中国SaaS“崩溃论”派的主要证据是:1)中国企业不具备接受SaaS的“素质”。理由是国情不同,尤其是2B企服市场,与欧美发达国家差异很大。起源于西方的SaaS 在中国市场水土不服,客户管理水平低,见效慢,付费意愿低,流失率高。2)SaaS 引进中国也有10多年了,一直没有涌现出优秀成功的企业。国内SaaS企业主要有三种类型,一种是老牌软件厂商的云化(如用友、金蝶等),另一种是从2C互联网思维转化过来的“新派SaaS“企业(如微盟、有赞等),最多的还是一些新创企业,学习Copy欧美市场的标杆企业(如Salesforce,workday)等,通过资本市场的大量融资成长起来的SaaS公司(如北森、销售易、纷享等)。基本覆盖了各个行业(通用、垂直)、各个领域(协同工具、2B管理、电商、营销等)、各种客群(面向大中企业的SaaS+PaaS 解决方案、面向中小微企业的SaaS+业务增值服务等),也探索创新了不少路径(如私域运营、跨境电商等)和商业模式(如私有云部署、按使用量或交易量收费等)。遗憾的是,还没有出现一家真正意义上成功的SaaS公司,大家看到更多的还是一方面概念满天飞,但产品服务一般,无法保证持续高增长;另一方面管理人效低下,常年巨额亏损,严重依赖资本市场的输血。3)SaaS是一个非常复杂的长线投资,充满了不确定性。无论是投资商、金融证券市场还是政府领导都没有这种耐心和洞察力。 他们说的都是事实,甚至现状比这些更悲观和残酷,但并不能由此就得出“中国SaaS无法成功”的结论。与此相反的是,SaaS在中国必胜,反而因为有了走过的弯路,有了失败后的清醒认识,才能更好地明确方向,找对方法,走向胜利。 这些悲观现象和唱衰观点大伙是否会觉得何曾相识:在阿里王坚博士开始做IaaS的时候;在比亚迪、蔚小理做国产电动车的时候;在华为、小米等做移动手机的时候...路是人走出来的,不是靠唾沫和眼泪堆出来的。 SaaS中国必胜的理由也有三项:1)SaaS是软件技术发展大势所趋,代表先进的生产力。这在全球已是共识,中国亦然。2)人力成本正在超过机器成本,中国软件市场的环境面临一个转折向好的大机会点,SaaS需求放大,提效降本价值体现越来越明显。3)中国SaaS的专业人才和企业家逐渐走向成熟,IaaS、大数据、AI等基建也日渐完善,打下了中国SaaS发展创新的基础。 "数据是新的生产资料,算力和算法是新的生产力", 不知不觉中,云计算、大数据等已经成为2C消费互联网和2B企业数字化的标准配置,尤其是AIGC等AI技术的鹊起,为“云化”做了一个很好的样本。 简单看来:1)SaaS就是一种应用&工具软件的“云化”,可以充分发挥云原生架构的各种特性和优点,如灵活部署、弹性资源&算力、快速迭代、易于开发集成等。2)SaaS是一种“按需服务&收费”的商业模式,客户无论规模大小,可以根据实际需求来付费,在性价比和应用体验上都要大大超出原来的OnPromise方式。这也就是为什么十多年前Salesforce一推出SaaS模式就大受欢迎的主要原因。以我自身体会为例,那时在Oracle主推Siebel, 作为CRM领域的创始者和领导者, Siebel一直深得客户好评,市场占有率和标杆案例遥遥领先,而SaleForce才出来不久,功能丰富度和行业解决方案完善度上看远远不如Siebel, 在中国市场的营销销售力量也与Oracle差了很远,说实话当时一直没把Saleforce作为竞争对手,直到我们的收入大户-医药行业的几个大客户都被Saleforce替换,我们辛辛苦苦打下的华为等还没有实施完Siebel就改投Saleforce怀抱,才明白一个道理:科学技术是第一生产力。 有时候看上去只是技术或模式的一个小小进步,却是推动社会进步的大大引擎,SaaS就是软件行业的这种引擎。 3460 拿2023年全球软件行业品牌排行榜来看(如上),其中Saleforce、workday、Servicenow是大家熟知的SaaS;TurboTax 、QuickBooks可能陌生一些,TurboTax 是税务服务SaaS,QuickBooks是中小企业财务管理软件,也已全面SaaS化;前三名的微软、Oracle、SAP以及Adobe、达索都是传统软件厂商,似乎与SaaS关系不大,其实大缪:且不说Adobe是全球最大的SaaS厂商(SaaS收入超Saleforce,真羡慕它找了一个好领域),就说微软的再度崛起,其主要功劳要算在云计算头上,而Teams就是其中的一支生力军。拿我的老东家Oracle来说,虽然觉醒比Saleforce晚一些(Oracle 老板Larry是Saleforce的原始大股东),但行动一点都不慢,在其SaaS产品还不算太成熟的时候就敢于“挥刀自宫”,全面“云化”,把当时在中国表现还不错的应用市场拱手让给SAP(这段故事有机会可与大伙慢慢说来),可见其决心和勇气。SAP这几年也是全面推SaaS,虽然其背着沉重的历史包袱-大量的本地方部署的老客户需要迁移,但从其近几年来持续提高本地化部署的安装和支持服务费的行为就可以看出,即便牺牲老客户的客户体验,也要往SaaS化转型,否则就面临落后挨打。 中国的市场也许会特殊一点,我们拥有全球最多的企业数量,是第一制造大国,在2C互联网上的成就也与美国可以抗衡,但在数字化方面一直瘸条腿——2B企业服务市场,而SaaS行业最大的领域就在2B企业服务软件。这其中原因多多,最主要的一条就是企业对软件带来的价值效果信任度不高,不愿意投入太大,“服硬不服软”,说起硬件、硬科技是一脸崇拜,殊不知软件才是我们最大的“短板”,要成为一个制造强国,企业需要升级转型,这里面软件的成功落地(尤其是ERP、CRM、PLM等管理软件)是转型能否顺利的最主要因素之一。 当然,一方面随着政府的重视和政策引导(如国产新创战略),大家对软件的重视程度越来越高;另一方面,国内劳动力成本这些年来逐渐升高,逼近西方发达国家水平,要想保持制造业“又好又便宜”的竞争差异性,提高生产效率迫在眉睫,而“降本增效”本来就是SaaS软件的最主要目的和价值所在。当人力成本与机器成本相比达到一定阈值时,IT软件的投入就会大大提高。目前看来,中国企服市场的这个临界转折点将要来临,市场上对SaaS软件的需求会大增,SaaS价值将会被重估。 中国2B软件行业之所以一直落后于西方欧美,有一个重要因素是人才储备不够。我们的现代企业管理比西方要晚很多年,拿SaaS来说,Saleforce是贝尼奥夫(他原是Oracle副总裁)在1999年创立的,中国引入SaaS要10年后的2008年左右,最初的SaaS创业者都是小公司,一直到2015年左右才有人号称是“中国SaaS原年”,也就是说资本市场那个时候才有重视和大投入。而软件市场的竞争是人才密集度要求最高的市场之一,不仅仅需要大量的程序员,更要有优秀的架构师和数据工程师,尤其是产品应用架构师、管理应用咨询师等偏综合型的高端人才。 2B SaaS不仅仅在技术架构上要全面考虑技术先进性与应用成熟度之间的平衡,在数据安全、开发灵活性、集成开放性上也要通盘设计,不是简单地采用最创新最流行的技术架构就行。更为复杂的是,SaaS是应用软件,需要把信息数字技术融合到企业业务应用中,在产品开发、部署、实施过程中会涉及到企业内部大量的业务作业流程和管理规则,这就是说一方面产品应用架构师和实施应用咨询顾问需要具备产品技术等能力,另一方面要综合行业领域知识(往往有时候顾问比很多行业内专家的认识还要高,主要原因是做过多个企业实施,抽象能力和举一反三能力强)。 幸运的是,2000年以后的2C互联网浪潮为中国培养了大量的程序员,其中不乏有众多技术架构高人,使得中国在互联网基础基建上 (底层通讯、操作系统、数据库、数据仓库、AIGC等)的人才密度大大提高;中国企业在制造和服务上的升级创新,也涌现了一大批融合西方科学管理知识和深度了解客户市场需求的企业家和管理者,为应用咨询顾问的大量培养积累了丰富的案例和老师教练。中国人不缺智商和勤奋,只要找到正确的方向和方法,就可以在许多领域创造出奇迹,相信在SaaS领域亦会如此。 技术、市场、人才、资本,在中国市场上,SaaS生态中的几大前提条件正在逐渐走向成熟,有什么理由不能相信“中国SaaS必胜“。 (二)中国SaaS是一场持久战 既然最终会胜利,那是不是再努力一下,运气好的话就能速胜呢?答案是:不能。SaaS原本就是一条艰辛而又漫长的道路,容不得投机取巧,也没有捷径可走。我们起步落后了很多,现在的供需两侧生态虽然有改变,但大部分还不完善成熟,更需要时间和耐心,要沉下心来,“结硬寨,打呆仗”,拿时间换空间。 SaaS的重点领域是2B 企服市场,我们就从这个市场来讨论一下为什么SaaS是一场持久战。我们可以把市场拆成需求侧和供应侧来分别论证。 1) 什么叫SaaS成功 展开之前先从一张图看一下SaaS的商业模式成功指标,以便了解什么叫SaaS成功: 3461资料来源:Battery Venture《软件2021:云服务崛起》 收入增长。 一个SaaS成功需要快速收入增长,尤其在发展初期的第一、第二阶段。国际上判断一个SaaS是否成长健康的通用的标准是T2D3的准则,即triple, triple, double, double, double。也就是说一个起初收入是 100万美金的公司,通过5~6年增长收入会到1个亿美金。 如何利用收入增速来评价一家SaaS公司的级别,Bessemer给出了如下的具体评判标准: 3462 资料来源: Bessemer Venture Partners Saleforce、workday等用了不到4年,Slack、Zoom、ServiceNow等新秀则时间更短。遗憾的是,中国SaaS企业鲜有达到Good级别的,更不用说Better&Best。 收入质量,收入结构中ARR的占比。 好的SaaS 收入结构中,比较合理的应该是ARR占大头,这是SaaS模式最性感之处。 前几年有些国内号称是“SaaS”的公司,销售收入不小,但仔细看其收入结构,NRR大,ARR小,后来的市场变现也证实了其不能称为是成功的SaaS公司。 LTV(客户全生命周期价值)与CAC的比值 普通的LTV计算公式如下,当然SaaS企业要精细化核算,LTV公式会略有不同,留待以后文章讨论 客户生命周期价值 (LTV) = 平均购买价值 x 平均购买率 x 平均客户生命周期 企业存活越久,订阅周期就会长,贡献的LTV就越大,所以企业寿命是衡量SaaS客户质量的一个重要因素。一般认为,SaaS公司的单客经济要跑通,需要 LTV > 3CAC(客户获取成本) 也就是说按照年为周期收取订阅费的话,若是一个企业经营不了3年以上,它就不应该是目标客户。所以小微企业虽然数量多,但死亡风险高。 在获客成本中,营销&销售费用占比过高,往往是许多SaaS公司亏损的主要因素之一,尤其对于SLG(销售驱动增值)的SaaS模式,找好定位,服务好与其定位目标相适应的客户,是能够活下去的基础底线。 客户流失率,这是考核一家公司产品质量和客户满意度的最重要指标。 后来为了反映财务预期收入,又加了一个更合理的指标 NDR (Net Dollar Retention 收入留存率)。 好的SaaS公司NDR必须大于100%,国际上许多优秀的SaaS厂商NDR大于120%,甚至到150%。中国SaaS公司前几年在这方面重视不够,NDR往往低于90%,这几年有些头部公司跑到了100%左右,还有待提高。 人效 很多人认为人效是传统软件公司或做实施外包服务的公司的考核指标,不能作为SaaS公司的考核标准。但实际上,一个生存健康的公司,正的现金流是生命,依赖资本市场输血,可以发生在SaaS公司的早期阶段,无法长期依靠,只有提高人效,学会盈利,保证正向现金流,才能生存下来,等待最终的胜利。 与国际上运营正常的SaaS公司相比,我们的人效是个大弱点,往往要相差5~10倍,这也是很多国内企业收入规模不算小,但巨额亏损的重要原因。反映了我们在产研、营销、服务等内部管理效率上还有很大的提升空间。 有了这些基本标准,我们就可以分析一下为什么 中国SaaS离胜利还有很长的路要走,路上风险重重,很多企业稍不留神就会陷入万劫不复之绝境。 2)SaaS市场需求侧 先来看需求侧。2B企服,主力客户就是大大小小的各类企业(也有政府机构和教育学校等)。我们从客群结构、客户质量以及宏观环境三个方面来分析。 客群结构3463 上图简单划分了一个层级:大型企业IT预算多,客单价高,付费意愿和能力强,但需求复杂,个性化要求高(往往需要结合PaaS做开发),获客及服务成本高。小微企业需求简单,但付费能力有限,流失风险大,同时平均生存周期也短,往往还不到三次客户就流失或关门了,虽然数量众多,但其实不算SaaS的甜点客户。中型企业有IT预算&付费能力,需求与SaaS能提供的标准化能力最为匹配,获客及服务成本都比较合理。所以中型客户一直是SaaS企业的客户必争之地。 在欧美市场,从SaaS公司服务的客群结构上看,大中小型呈典型的金字塔结构,每层比例都差不多,其中甜点中型客户的分布也较为合理。与此对比中国市场,传统中国企业的分布虽然也是金字塔结构,单从历史的IT软件投入、付费意愿和服务成本上看,中国市场呈现的是两头大,腰部细的“美女漏斗型“:中腰部企业要么是在数字化上重视不够,系统带来的落地价值不够显著,带来付费意愿低,流失高,下沉为小微客户;要么是需求要求高,“麻雀虽小五脏俱全”,对产品个性化提了很多要求,获客及服务成本都高,上升成为大客户的特性。“楚王好细腰,宫中多饿死“,中国的SaaS客群结构不是太合理,虽然最近几年有所调整,空间还很大。 3464资料来源:中国软件行业协会《2021年中国SaaS市场研究报告》客户质量 与欧美成熟市场相比,我们SaaS市场存在一些差距: 不认同软件价值。一方面前几年国内劳动力成本相对较低,很多企业家宁愿多加几个人也不愿意投钱做系统;另一方面市场上信息混乱,大家对SaaS能做什么?不能做什么?得不到正确答案,自然不会相信其价值。 重硬轻软。愿意把钱投到看得见的硬件及云设施上,对于看不见的软能力重视不够,不愿意为SaaS付费。这也造成有些SaaS公司把“软件硬化“,把本应简单就能用软件实现的功能用硬件去做,多花了不少冤枉钱。 标准化程度低,个性化要求高。国内企业,尤其是国有大企,习惯了传统的“定制开发+个性化服务”的模式,对以标准化应用为主的SaaS接受程度低,往往要求SaaS公司提供“重交付”实施,大大提高了应用成本。 企业管理流程规范度不高,无法“轻实施、快见效”。数字化转型(尤其是经营管理类SaaS,如ERP、CRM等)需要企业具备一定规范的标准化流程,这样才能达到“拎包入住”的效果。国内引进西方科学管理思想做现代化企业管理才不到30年,管理理念和精细化管理的方法都不是太成熟,以至于任正非在华为实施数字化&流程变革的时候要讲"先僵化、后硬化、再优化“。可惜很多企业学习华为,只是看到表面,对其在数字化上面的持续投入、善于学习、敢于变革的精髓领会太少。 受宏观经济大环境影响,我们的小微企业普遍生存压力大,生命周期短,看到一个非权威数据说中国小微企业的平均寿命是1.8年,无法达到LTV》3CAC的要求。 企业数字化人才缺乏。这也造成SaaS落地时对供应商依赖太大,无法持续改进、持久运营。 宏观政策环境 美国这几年SaaS大兴,背后有三大要素:政府对高科技企业的支持和政策推动、风起云涌的新技术、完善的云基础设施。 首先,云基础设施的完善奠定了SaaS 发展的土壤。全球前几名最大的IaaS公司(除了排第4阿里云)都在美国,为SaaS 行业的崛起提供了庞大用户基础。 其次,近10年来,云计算、大数据、AI等方面的新兴技术的不断涌现,推动SaaS 行业发展,提升了服务质量,使SaaS 被接受的程度大幅提升。开源集群计算框架Apache Spark 2.0 加快了数据处理速度;隐私感知混合云与数据脱敏技术感知实现对敏感数据的保护,防止敏感数据泄露;自适应安全架构能够更好地应对高级定向攻击,强化网络信息安全,新技术的不断突破打消了大型企业转向SaaS 的顾虑,进一步推动海外SaaS 行业发展。 再次,知识产权保护法及隐私相关法律的完善为SaaS 行业保驾护航。第一,发布《电子通信隐私法案》、《国家安全法》以及美国各州建立的信息安全法,通过立法的方式为用户隐私和信息安全提供保障。 第二,云计算行业的安全和服务标准制定取得显著的进展,提升了SaaS 服务的质量。美国国家标准与技术研究院(NIST)编制了标准,对云服务的安全和服务质量等方面提出了具体要求。 第三,美国政府数据开放政策为云服务的发展提供广阔空间。2012 年美国发布数字政府战略,要求政府必须保证美国民众可以随时随地通过任何平台或设备获取政府信息和公共服务。 需要承认的是,我们在这几个因素上都还有差距,尤其是在融资市场上,也存在“重硬轻软”等问题,对SaaS等新兴科技企业给的空间太少。但值得欣慰的是,这几年中国政府越来越认识到高科技&数字化转型的重要性,加大了对云基础设施的建设,同时无论是十四五规划还是国产信创等政策,都为中国SaaS的发展提供了更广阔的空间。 3)SaaS市场供应侧 说完需求侧,再来谈谈供应侧。 业界总有一种声音,说是中国SaaS市场的供应侧比需求侧要成熟不少,抱怨中国企业客户没有付费意识,缺乏数字化转型动力。作为一个在供应侧工作多年的老兵,有时候也会这麽去给自己找一些理由。可是客观去分析,中国SaaS市场的供应侧一样问题重重。虽然已经搞了10多年,却大都处在婴儿期,无论是SaaS厂商、投资市场还是生态伙伴,原因自然有很多,我们只说现状如此。 下面分别从产品、服务、营销销售、组织人才等几个方便阐述。 SaaS产品 SaaS产品划分,一般可以分为 工具类(如Zoom、Slack、石墨笔记等,也有把钉钉、企微等划入SaaS),垂直市场类(如面向地产行业的明源云,面向餐饮行业的客如云,面向电商行业的聚水潭ERP等),通用管理类(如Saleforce、servicenow、hubspot等,国内如做HR SaaS的北森,做CRM的销售易和纷享,做营销CDP+MA的converlab、数云、神策等)。 从产品影响力(涉及到应用范围、使用深度与客户价值等因素),个人认为通用型>工具型>垂直型(个人观点,不喜勿喷)。若把中国市场上SaaS产品简单做个成熟度排名,则是 工具型 > 垂直型 > 通用型。 工具型 工具型SaaS产品成熟度与国际上同类优秀产品相比可以说不相上下、并驾齐驱。 中国SaaS从业者,很多是从2C互联网企业转过来的。工具型SaaS面对的主要是个人用户,易用性体验要求高,产品架构与2C互联网产品类似。大家熟悉,人才多,做起来自然顺利一些,而且往往互联网大厂愿意在这块投入,资金比较充足,试错空间大,保证了产品的稳定性、安全性和易用性。 垂直型 垂直型的特性决定了其强力依赖于行业发展的繁荣景气程度。房地产行业火热,明源就成了明星;疫情造成线上教育流行,小鹅通就讨人喜欢。但行业一旦陷入困境,也附带会大大影响行业垂直型SaaS。 与国际上相比,行业差异性比较大(国外偏医药、健康、金融服务等,国内这些行业SaaS比较难进入),无法做相对应比较,但从市场上反映和行业集中度上看,中国垂直型SaaS还是表现不错的。 通用型 前面说过,通用型SaaS需要把 企业管理理念+业务流程+数据运营与先进的技术架构等融合到一起,才能为企业客户带来真正的降本提效的价值。泛行业性又要求在管理上具备极强的体系化和抽象思维能力,同时在技术体系设计上要保证能够根据各自业务特点做灵活配置,业务创新带来的扩展性也对数据架构和技术架构有要求。 国内从业者中,这方面的人才,尤其是业务架构师太缺乏。我们的很多产品经理,往往是照猫画虎,copy学习国际上同类产品,表面界面和功能看上去差别不大,但不了解其内部逻辑和关联关系。一旦应用起来就会发现顾此失彼,逻辑不通,更勿谈灵活配置和业务扩展了。 举个例子,企业多组织设计:要能满足各种企业组织类型及变化,如多业务实体、多核算单位、层级类或矩阵类管理架构、多类型集团化管控(战略投资型、财务管控型、业务管控型)...,跨国企业还要考虑多币种、多语言、多种地方政策要求(尤其是SaaS涉及到数据安全与隐私保护,各个地区及国家要求不同)。国际上大型通用管理软件这块是基本功,产品底层数据架构初始设计时就会考虑在内,即便当时的目标客群还是中小微企业。国内产品在这方面的设计就五花八门都有,很多产品经理没有经历过企业运营,想象不出组织设计的功能要求,只能照搬样本客户(往往SaaS一开始的样本企业都是小微企业,组织结构简单)的组织类型,基础没打好,后面再打补丁就很难了,无法适应其他组织类型的企业或是客户发展变化后组织类型的更新。 与国际上通用型优秀SaaS相比,我们的产品还是中小学生阶段,还有很长的路要走。 SaaS服务 SaaS中最后一个字母代表是Service服务,这就表明SaaS给客户提供的不仅仅要产品过硬,能够持续不断真正解决客户的痛点,还需要有好的服务,只有做到 产品+服务两头都硬,客户才能得留存,才能持续续约或增购,公司未来收入的可预期较强。 那么服务都包括哪些内容呢,常见的有: 实施交付服务 通过与客户一起构成实施项目组织,按照合同SOP,明确目标&需求,梳理业务流程&规则,做功能配置+部分个性化开发,同时在交付过程中培训客户,转移知识等。交付服务中主要需要三种人才:项目经理, 业务咨询顾问和技术顾问,其中业务咨询顾问专业性较强,需要熟悉客户所在行业及业务领域的专业知识。实施交付通常会与客户业务流程优化和组织变革等交织在一起,所需顾问成本较高,行业知识资产沉淀和项目资源精细化管理是提高人效的重头戏。 SaaS虽然功能相应比较标准化,与传统套装软件相比,实施会简单一些,但在大中型企业使用的时候,还是会有很大的工作量。国际上常见的做法是,产品与实施的供应商分开,产品厂商注重在产品研发和迭代升级,实施咨询厂商(国际著名的实施咨询商有埃森哲、德勤、IBM 等)负责交付实施、业务流程优化等,这样分工的好处是聚焦各自领域的竞争力(通常西装革履的咨询顾问与背心拖鞋的互联网程序员是两种不同的专业人士,管理要求差异很大),能够1+1>2。所以我一直强调SaaS产品公司应该是“重产品、轻交付”,可惜国内SaaS往往呈现了两个极端,:一种是"有产品,没交付“: 基本没有业务咨询能力,交付全靠开发,技术人员等着客户需求做开发,把客户原先的业务流程,无论好坏照搬上去,问题是经常“鸭对鸡讲”,理解还不到位,最后上线效果可想而知。另一种是“轻产品,强交付”,交付队伍往往比产研团队还大,有时大家还相互看不起,一方面公司经常陷入两种文化的口水战中,内耗大;另一方面国内厂商的交付咨询费用一直得不到客户的认同(国内企业往往以外包程序开发的人天费用来作为厂商实施顾问的费用),报不上价格(甚至经常有发生销售会为产品订阅费免费送出交付),加上项目资源管控的粗糙,造成交付服务项目往往成为拉低SaaS企业毛利率的“罪魁祸首”。 有人会问了,为什么不能交给专业咨询公司去交付呢,一方面咨询公司大部分都是国际品牌,与国内SaaS产品的报价无法匹配,好厨师还需好食材,用平常的青菜豆腐做出一桌美味佳肴,只发生在小说里;另一方面,国内的实施交付公司一直没有发展起来(比较著名的上市公司汉得、赛意等实施的基本都是SAP、Oracle等国际品牌),SaaS生态伙伴要么以产品分销为主,要么规模较小,无法承接大规模实施业务。 缺乏实施交付伙伴生态是国内SaaS厂商的一个“软肋”,这门课必须补上。 客户成功服务 这项服务是SaaS出现后新创的一项服务,顾名思义是让客户用好产品,从而起到真正的效果。其背后的逻辑是用的好才会续约或增购,才能提高NDR,而前面说过,NDR是一个衡量一个SaaS企业是否健康的非常重要的指标。 国内引入SaaS 10年左右,对于客户成功服务部门的任务、职责、业务流程、组织架构、人员能力培养等缺乏完整认识&成功经验。往往误认为客户成功就是简单客服,态度好一点,声音甜一点就够了,剩下的都交给技术支持队伍。另一种错误是客户成功就是为了客户续约,不管客户用的好坏,活跃度怎么样,只要能够搞定客户关系,完成客户续约就可。 要想改变这种状况,首先要端正态度,认识到客户成功的重要性,舍得投入资源和力量;其次可以学习国际厂商或咨询公司(很多咨询公司都有客户业务运营外包服务业务,俗称的“代运营”)的客户成功组织架构和流程设置,同时也可以取经2C互联网数字化运营的一些经验(营销增长黑客,私域运营),从客户业务中来,回到客户业务中去,结合数据+AI智能,帮助客户取得效益。 技术支持服务 这个与传统软件的技术支持服务类似,解决客户在使用过程中碰到的“Bug”和一些技术难题。稍有不同的SaaS迭代速度快,小迭代往往以周为单位,这就要求技术支持部门的知识更新要能够赶上产品迭代速度;另一个特殊点的需求是SaaS对性能、安全、多系统集成、开放API等要求高。 营销销售2C互联网玩的是PLG(产品促进增长),重营销,轻销售,营销手法和数据化工具结合的好,流量思维,动不动就“XX节“,“打爆市场”。挪到2B SaaS,也不是不行,对工具型的SaaS产品会更适合一些,但对大部分2B企服系统,面向的企业组织,销售周期长,复杂度高,就得用SLG(销售促进增长)配合以PLG的一些方法(营销,尤其是数字化营销还是很重要的)。 重点探讨一下SLG: 销售方法学 市面上讲销售方法学的书籍和“大师”比比皆是,但如何落到SaaS产品销售中,如何与中国市场的客户特征联系起来,还需要企业花大力气去落地实施,没有能够快速“致富”的“圣经”和包治百病的解决。在我看来,“成功学”绝不等同于科学的销售方法论,从所谓的“销售达人“或是一两个企业某个阶段的成功移植过来的“销售秘籍”与SaaS产品的销售无法匹配的上。 SaaS SLG,尤其是通用SaaS 产品,一方面在发展的不同阶段,客群结构和行业覆盖度不一样,用一套统一的打法去打,很难快速见效,若用不同打法,又大大提高了员工掌握的难度和绩效管控的复杂度;另一方面,SaaS产品与解决方案是一对“孪生兄弟”,而解决方案包的沉淀需要时间和大量客户实践,这又对SaaS行业所推崇的“以客户价值为中心的解决方案型”销售方法提出了极大挑战,巧妇难为无米之炊,让销售方法学成了空中楼阁,上课听得热血沸腾,回家一实践发现推不下去,过不长时间又改回旧习惯。这一幕与网络上的头号吐槽对象“雷同”,对,就是中国足球,一会儿学欧洲,一会儿又是南美技术打法,就是无法持久。 销售组织&绩效管理 “内卷”这个词虽出生在互联网行业不久,但现在成了流行病,在国内各行各业都有影响。落到SaaS行业,对销售组织和产研影响尤烈,你可以采访一下国内SaaS公司的CEO,常挂在嘴边的就是“组织&流程变革”,今天是销售区域制结构,明天就改成行业事业部制,后天发现流行“中台+BU“,大后天则还是觉得改回区域制更好...实际上并无放之四海的“销售组织结构”,但有一条反而是需要提醒的:SaaS公司大都还处在不成熟的第一,第二阶段,组织与流程搞得太复杂绝不是好事,朝三暮四更为不可取。 销售服务&人才培养 有一句话,“中国不缺人,但缺好销售,更缺2B企服销售”。这话不无道理,软件在中国毕竟才销售不到30年,原先好的销售苗子大部分被大型外企公司(十八摸,甲骨文,微软等)拿走了,外企中是有许多销售“老炮,”能处理大型客户项目,既懂产品解决方案,又熟知客户关系运作,同时还能协调内部资源和伙伴合作。但一方面这些“老炮”是否有意愿加入日益内卷的SaaS小企,先不说待遇,只说在外企打仗,总部把产品方案、组织绩效、销售流程等“粮草武器”都有准备好,销售只是执行为主,而小企是一穷二白;另一方面,互联网流行年轻就是有劲,这套也带到了2B SaaS,“老炮” 旁边还有一双老板虎视眈眈的眼睛,能够构建信任+奋斗+绩效+经济回报的销售正循环,也是摆在国内SaaS企业 CEO面前的一道"奥数难题”。 既然“老炮”不好挖,那就自己培养吧。训战体系的构建也是一个系统工程:导师的安排,课程的设定,课件的准备,训战工具的部署,销售养成计划的制定&执行,训战考核与HR人才绩效管理等等的挂钩...不亚于办一所学校,值得欣慰的是,很多SaaS厂商意识到了内部训战的重要性,各类“企办大学”搞得风风火火。 另一个问题的是 培养出来的销售如何用,如何留?看到过很多小企,培养一个,流失一个,很是心痛。销售的留用与绩效评估是门大学问,值得HR好好学习研究。按照业界大佬的话说,留不住人,要么是钱不够,要么是人心不在了,还是很有道理的。 市场营销 现代打仗,讲究“海陆空”立体作战,若是说销售是陆军地面部队,则营销就是空军,如何掌握制空权,如何与地面部队协同作战?如何运用新型武器(如私域、AIGC)?这块学习外企有点难(了解外企的人都清楚,外企的市场营销计划&费用都出自总部,中国市场营销部门大多只是执行),学习互联网大厂,又没有那多钱可以撒。困难自然在,建议只有两条:第一是再穷也不能穷孩子,营销预算一定要有,没有制空权在流量时代的现在就只能“挨打后默默流泪”了;第二是营销组织和营销工具的多样化使用要与销售等结合起来,营销讲究“品效闭环“,这个效在SLG中就是销售合同,SDR(销售开发代表)等岗位组织的设定,DSR(数字销售空间)等工具的普及都需要考虑在内。 销售运营&工具 很多企业的销售运营只是老板手中的工具,到时候统计出报表,或是绩效核算时帮老板与销售“还价”。在SLG中,销售运营是一个非常重要的角色,参谋部在作战中的作用大家都清楚,《大决战》中 101的身边总是有103的存在。我们经常会提到数字化工具在销售过程中的重要性,而数字化工具的一个重要用户就是销售运营部,如何科学精细化过程管理、做好分析和预测、合理化绩效制度等离不开有了数字化武装的销售运营。 (三) 如何打好这场持久战 有了必胜的信心,让我们不惧战;分析清楚现状和位置,让我们看到了距离,不盲从速胜;这还不够,要想在持久战中能坚持到最后,还需科学的方法、探索的勇气、实战的考验。没有书本写就的战神,战神都是打出来的。 影响SaaS市场的因素多多,需求侧的企业客户结构、客户需求、宏观环境&政策不是我们能够支配的,我们只有去努力适应;供应侧的资本市场这块我不熟悉,没有发言权。 下面主要谈谈SaaS厂商的战法与注意事项,分三个方面: 为何而战?谁是你的客户?你提供了何等价值? SaaS公司成长路径分成几个阶段?每个阶段的重点打法是什么? 未战先知败,风险都在哪里? 1)客户价值是SaaS的核心目标 SaaS公司最重要的资产是什么?相信绝大部分人都会回答:是客户。 但要真正做到“以客户为中心”来驱动业务,有几个注意要点。 产品定位&目标客群 前文提到,SaaS产品类型有“工具、垂直、通用”等几种,这只是定位中的一个维度,同时也太粗略了,真正决策时要把目标行业&业务需求特征等细致分析。定位要考虑的维度还有“客群结构”,面向大中企业的SaaS与面向小微企业的SaaS应用架构和功能需要都差异很大;业内有个段子,大意是CTO做个恶梦是所有客户从小公司变成了大公司,订阅费猛升,CEO、销售老大等举杯共贺,酒还没上来,系统就彻底崩了。这还真不是笑话,大家生意都不好做,实际运营时经常会有什么客户就做什么客户,很难遵守产品定位时所定的纪律。我的建议是,“三七”制,“三”是指若目标市场分十个客群,取其三作为主攻方向,"七“是指在设计产品架构时要留扩展,考虑七个客群。 选对的客户,是真正为客户负责,虽然这很难,因为贪婪与饥饿会从两个方向压榨你,需要挡得住诱惑,做SaaS也是一项“修行”。 客户价值&产品报价 接触过多家国内SaaS企业,发现几个问题: a)定价依据的合理性。要么是以竞对的价格为标准,结果是大家越卷越低;要么是简单成本加权,问题是很多公司缺乏工具&数据,产品成本根本无法测算,结果是定价时拍脑袋,算清成本后拍大腿,用户打脸时只能做缩头乌龟。建议是,定价依据从“客户价值”出发,比如帮助其一年节省了雇用了n个专业员工,或是把合同结单周期缩短了25%左右,或是交易转化率提高15%等等...既然做的是数据化工具,一切最好都能拿数据说话。 b)价格的复杂度。有按用户数(用户还要分成n类)、功能模块、使用设备(移动端、PC端),加上营销出现搞活动等,报价单和报价说明都要一大本。造成困难是售卖时谁也说不清楚,还容易与客户发生纠纷。由此想到10多年前做电信移动,那时三家运营商火热竞争的战场是各式各样的产品套餐,夸张到一家省级运营商有10多万个服务产品,有些套餐只有几百个用户还不能改,系统直接崩溃。现在发现按流量计费,报价简单实用,用户电商自助服务也方便,省去多少营业厅。 c)价格的多变性。SaaS因为是客户多次订阅,分期交钱,一定需要考虑价格的稳定性。多变会大大影响老客户体验,加大续约的工作量。所以SaaS定价是个十分慎重的事,建议成立价格委员会,有产研、营销、商务、运营、服务等多部门参与,而不是由几个高层简单拍脑袋决策。 客户运营 SaaS有一个天然优势,你有多少客户?多少人在用?用的是什么功能?活跃度如何?用的时长有多久?。。。一本账都在线上,问题在于,有多少CEO会关心这些数据?是一个月看一次,还是每周甚至每天都看?所谓的“数据驱动的精细化运营”中,客户运营的数字化是个好抓手,一方面对收入增长直接关联,另一方面也具备了开展的基础条件-有数据。 做过一张“客户运营双向漏斗“的图(如下),大家可以借用参考,几项需要注意的点都写在上面了,尤其是直接影响NDR的反向漏斗运营以及面向“隐性需求机会”的name客户培育,对做2B企服的客户运营很重要。 3464 2)SaaS企业的三个阶段 一般说来,SaaS企业从创业到成熟的发展过程中会划分为三个大的阶段: 初创投入期,类似于一个小孩从出生到大学毕业前。这个时期的主要任务有产品研发,销售&服务团队组建&磨合,PMF验证(产品、商业模式是否与定位的市场匹配),样本客户打造等;这个时期的订阅客户数量还不会太多,收费无法Cover成本。资金要依赖融资注入为主。 稳定扩张期,开始工作了,有了稳定收入,可以自己养活了。这个时期的主要任务有一方面升级稳定产品,完善各类服务,注重客户续约和增购;另一方面加大营销&销售投入,扩展客户群,注重新增ARR和收款,保证现金流转成正向。这个时候的收入已经能基本Cover成本费用,但还需资本投入以便扩大市场占有率,获得更为有利的市场位置。 盈利扩张期,慢慢有了积蓄,投资也有了收益,收入越来越高,结婚生子,进入人生得意期。这个时期一方面因为多年续约和增购,客户LTV>3CAC,另一方面有了品牌口碑和市场地位,同时公司的内部流程日趋完善和成熟,使得CAC等成本费用进一步下降,公司利润率提高,开始进入盈利爆发期。Saleforce进入这个时期的时间段大概是在2018年左右(花费了快20年)。Adobe要早点,2014年开始高速盈利。 国内SaaS公司还真不敢说有到达这个阶段的,当然我们毕竟进入SaaS才10多年,时间还来得及。 每个阶段的打法和策略应该会有不同,个人总结了6个字,第一阶段是“勤”、“磨”,第二阶段是“猛“、“戒”,第三阶段是“诚”、“持”。 第一阶段“勤”、“磨” 勤比较容易理解,初创公司,大家投入积极性高,自然勤奋。 “磨”有两层意思,第一层是“打磨”,用在产品研发上,要打磨出精品,才能推向市场。另一层是指“磨合”,一方面是团队的磨合,这个阶段是价值观和公司文化形成的主要时期;另一方面是标准化客户营销服运营流程和方法的磨合,千万不要追求客群的大而全,或只对样本客户投入许多个性化的服务,无法总结复制到标准化的营销服流程中。 第二阶段“猛”、“戒” “猛”是指PMF验证后,推广执行一定要“猛”,如同猛虎下山之势。要有一股子敢于亮剑的勇气,狭路相逢勇者胜,看一个SaaS企业的好坏,一定要见见一线销售和销售经理,没有“嗷嗷叫”的“猛虎”,很难在这个日益趋卷的竞争环境中活下去。“戒“的内容比较多,首先要“戒贪”,贪多嚼不烂,切勿大中小、各行业企业都涉足,产品一个领域还没坐稳,就又开始扩充新线;其次要“戒急”,急于招兵买马,扩大团队规模,很多公司就死在管理能力有限,公司核心文化混乱,大家各自为战;再后要“戒好”,老板爱听好消息,下面就夸张事实,一个企业的现金流出现巨大亏损的原因不是大家经常听到的“黑天鹅”事件,往往出现在内部对销售收入的盲目预测,以及无法严格管控预算。 第三阶段“诚”、“持” 永远要对市场,对客户保持敬畏和“诚”意,巨头的倒下,往往死在傲慢和娇气。亲历过大厂的“专家型销售”对500强企业客户业务领导指手画脚,觉得自家的业务管理水平放诸四海而皆准,客户不能采用其建议是客户自己傻,践,如此风气,如何能让客户满意,做到百年老店。 “持”是要持续化运营。SaaS市场没有常胜将军,只有战战兢兢,时刻保持警惕,永远要记住“先存活,才言胜”。 3)最后几句话 在中国创业不容易,在中国SaaS领域创业艰难,尤其在目前的经济形势下 坚持能做中国SaaS更不容易。为有这份坚持和执着鼓掌! 中国SaaS前景看好,个人估计2025年,最晚在2027年左右会有新一波回暖。寒冬过后是春暖花开。 SaaS 是场持久战,要有必胜的信心,科学的战术和勇于探索的精神,才能坚持到最后。 先利他,后益己,从客户中来,到客户中去,给客户以价值,客户会付你订阅费的。 “沉舟侧畔千帆过”,“不破楼兰终不还”,以为勉。

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