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老板们注意啦，80%的销售成交都是这样的！

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赢单 顾问式销售 B2B

#楼主# 2020-7-27

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老板们注意了.jpg
文/史彦泽 销售易CRM创始人/CEO

在当今的经济环境下，B2B销售所面临的压力越来越大，如何提升销售团队能力成为销售管理层以及销售人员都关心的问题。很多人认为，销售人员只要能够熟悉产品功能，并具有一定销售技巧(或天赋)， 业绩自然就上来了。所以当业绩不理想时，经理们就会求助于产品培训和销售技巧培训。

但事实却并非如此，单纯的产品培训和销售技巧培训对于复杂销售的效果并不明显。原因在于，这种销售能力提升的办法，仍是叫卖式产品销售思维的延续。叫卖式销售法的核心在于让销售人员主动展示和讲清楚产品的功能，然后利用一系列技巧来促成客户签单(ABC式， Always Be Closing, 熟悉吗？)。这同销售复杂产品或解决方案的方式有很大不同。

复杂解决方案式销售的核心在于帮助客户理解和看到如何使用自己的产品来解决问题或满足需求。为达到这个目的，高效销售人员需要能够深入理解客户业务目标，激起客户兴趣，并能巧妙地引导客户认可自己的产品/服务。这就需要销售人员能够具备以下三方面的核心能力： 对客户和市场的知识，顾问式销售技巧，产品的应用知识。

一、行业知识成为赢单关键

解决方案的销售项目中，一般会有客户多个部门，以及多个层级的人员参与。这就要求销售人员具备同各客户方人员有效展开对话的能力。以软件行业为例，一个普遍现象是：大多销售会更习惯于同IT部门打交道，而不太愿意面对业务部门(如财务、人事等)和高层(CEO)， 这就给销售项目的盈率平添很大风险。其中的主要原因在于，销售人员不具备同业务部门(如财务等)或高层沟通的能力。

所以，在复杂解决方案销售型公司，销售人员首先需要对所专注的行业有丰富的知识，此外，根据所销售产品可能需要介入的典型客户业务部门的业务也需要有一定了解。例如，向制造行业销售预算解决方案的销售，需要对制造行业的运作有一定了解外， 还需要具备一定的财务知识，当然，对于自身软件的了解以及同IT部门打交道的能力则是基础。

这些知识的获取，除了销售自身的努力外，公司需要提供相应的知识和文档，甚至销售工具来帮助新加入销售快速具备以上能力。根据我的观察，这方面的准备是很多解决方案型公司做的不足的地方。很多管理者，期望销售人员在工作中自己学习和摸索，结果大大影响销售绩效。

二、顾问式关键在于“问”

对于服务/解决方案销售型公司，大家都知道需要具备顾问式销售技巧，其中的核心在于提问的技巧。市面上有很多顾问式(解决方案)式销售培训课程可供选择。但企业在为销售提供此类培训时，往往容易简单地请一名讲师，做一两天的培训，然后希望销售们在工作中能够运用这些技巧。问题在于，当这些新的技巧如果不能同所销售产品结合形成销售工具，并且有落地机制来鼓励销售形成新习惯的话，简单的重复培训往往不能达到预期的能力结果。

三、卖的是钻头，还是孔？

销售培训中有一个很经典的案例， 卖钻头，还是卖孔？当顾客来到五金店要买一个钻头时，一个产品型销售会介绍各种钻的特点，让客户选择。顾问式销售则首先关注客户的真实需求， “您主要用这个钻来做什么用途？”。客户真实的需求不是钻，而是孔。只有通过谈论“孔”， 才能更有效地同客户进行沟通。

很多时候，客户并不关心所买的产品，因为购买产品的目的是利用产品来满足自己的业务需求。当你和一个供应链总裁来探讨如何提高其库存周转率时，他一定有兴趣继续谈下去，而你一上来就和他介绍ERP软件，就有点鸡同鸭讲的味道了。所以，理解客户如何使用产品来完成他们工作，这种产品应用知识是销售有效同客户进行业务对话的关键。

大量公司的培训重心在产品功能上，而非产品使用场景上(想一想你公司的产品培训是不是由产品工程师来进行的？) 。这就导致销售人员更加关注“钻”本身的特点，而不太清楚客户是如何使用钻来打孔的。这种培训方式，也是导致大量销售习惯使用PPT来做宣讲式销售的原因。很多销售都没意识到，PPT不但不是销售好的助手，反而是成功销售的大敌。地产大亨潘石屹曾在微博上给爱用PPT的销售人员的忠告：“这不是好的销售方法”，并声称作为客户，已经“有了PPT恐惧症了”。

所以，成功的B2B销售人员需要从以上三方面来提升自己的知识和能力。作为企业的管理层，也需要认真反省在销售培训和支撑中，是否有针对性地帮助销售人员提升客户和行业知识，顾问式销售技巧，以及产品的应用知识。毕竟，在当前越来越难的销售环境中，单纯将销售人员抛向市场，任由他们自生自灭的做法已经不再有效了。



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杨立波1 2021-10-29 21:14:20
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杨立波1 2021-10-29 21:15:23
关注客户对产品背后的需求
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    http://1253467224.vod2.myqcloud.com/e253c72bvodtransgzp1253467224/6059a4555285890806068980518/v.f100040.mp4 企业想要打造可规模、可复制的销售体系，人、流程、工具三大要素缺一不可。上一期《销售彦论》节目详细拆解了销售流程，但想要使销售人员能够在最佳实践和标准流程下，高效、自动化地推进工作，并确保流程中的每个细节可控，还需要一个能够支撑从线索到现金甚至到前端营销和后端服务整个流程的工具，这个工具就是CRM（客户关系管理）系统。 在本期内容中，将从CRM的起源、技术演进路线、对企业信息化和数字化的重要作用以及CRM类型区分四个方面，全维度透析CRM这个销售管理领域必不可少的通用工具。 一、CRM的起源 1、Siebel开发SFA（销售自动化） 在1998年以前，是没有CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理系统）这个名词的。从系统软件的角度来说，Siebel是CRM最早的鼻祖，也是这家公司开始把CRM带到了一个主流软件的位置上。 在1993年的时间节点，Siebel在美国乃至全球有很多公司，人员规模和销售体系都非常庞大，如何能把销售预测做好，如何能把销售团队和客户管好，对于Siebel来说至关重要，因此，Siebel决定做一套软件能够把整个销售管理起来，这就是Siebel创办CRM最核心的目的之一。 Siebel最早期做的销售管理软件产品，叫作SFA（Sales Force Automation，销售自动化），这个软件核心要做的事情，就是线索到现金全流程的自动化管理。很快，SFA不仅在Siebel内部广泛应用，还畅销到世界各地的500强企业。 2、营销和服务自动化的加入 仅仅有SFA，对于销售管理来说还不够，此时的CRM也没有完全成型。 Siebel刚开始做销售管理软件的时候，SFA只覆盖线索到商机到赢单的阶段，在这个阶段之前是市场部在运作。市场部通过市场活动生产出销售线索，然后将销售线索培育后分配给销售团队，但在这个过程当中，有一个特别难以处理的现象，就是市场和销售两个部门的割裂，市场部认为给了销售很多的线索，但销售却认为线索的质量太差，甚至于质问市场部花了公司那么多的预算，最后却看不到给公司的业绩带来了多少的增长和帮助。 因此，Siebel向前端进行了延伸，将营销管理也覆盖进来，研发了营销自动化（Marketing Automation）。至此，市场部的活动投放、线索获取，和销售部从潜客到成交的整个链路打通，市场部的投入产出比就变得明晰起来，市场和销售两个部门终于不再割裂，融合到了一起。 但前端打通后仍不足以解决所有问题——当客户从销售到成交到回款到交付以后，就变成了公司的老客户，老客户的投诉处理和服务还没有着落，如果这个环节没有打通，销售人员在对客户进行二次销售时，完全不了解客户此时的状态，比如客户有可能因为产品问题已经和售后团队发生投诉甚至争吵，如果销售不了解这种情况就难以有效发起沟通或针对性售卖产品，所以Siebel在后端又围绕客户服务，研发了服务管理（Customer Service）。 3、CRM名词的诞生 当Siebel开发了营销、销售、服务自动化管理软件之后，著名分析机构Gartner提出，以前把Siebel的产品叫做SFA，现在Siebel往前端做了营销的支撑，往后端做了服务的支撑，这时如何给这套产品进行命名？基于Siebel整个产品路线的发展和对企业销售全流程的支撑，最后Gartner将这套产品的名称定为CRM（Customer Relationship Management，客户关系管理）。 Gartner认为，营销、销售和服务有一个共同特点，即都是同客户打交道，CRM是将企业和客户打交道的全链条信息化，最后形成一套客户数据，帮助企业分析、理解客户，并采取不同的销售和服务策略，最终达到更高的客户满意度。 除了功能性之外，Gartner认为CRM是一个业务战略，而不仅仅是一个系统工具，即CRM是一个企业要真正地转变成以客户为中心运转的业务战略，企业必须去理解客户，必须深层次管理好与客户互动的每一个环节，最终通过更高的客户满意度，给企业带来可持续的业绩增长和发展。因此，从严格意义上讲，单独的销售管理软件都不能称之为CRM。只有软件方案中包括销售、营销和服务三大板块，才是完整的CRM解决方案。 二、CRM的技术演进 1、Salesforce创造SaaS CRM 众所周知，在CRM领域，今天最大的巨头是Salesforce。Salesforce最初也从销售切入，然后延伸到营销和服务。但Salesforce和Siebel最大的差异点，是Salesforce基于云端实现销售管理整个全流程的自动化。 356 Siebel诞生在1993年，那个时间节点是PC机快速发展的核心时代，主要采用旧有的安装部署的软件形态。 Salesforce诞生在1999年，互联网开始改变各个领域。Salesforce考虑到，Siebel的CRM软件都是安装部署的，如果结合互联网Web1.0的技术，是否会更为方便？当时，Salesforce提出了一个非常具有创意并被沿用至今的词汇，叫做“云”，即客户无需再安装部署软件，在云端就可以直接注册和使用。云计算就此诞生。 在1999年之后，Salesforce凭借着云端的模式快速发展，最终取得了对Siebel全方位、替代性的胜利，成为全球CRM领域的领头羊。 2、SaaS之后CRM下一阶段的发展方向 357 回到图中。在互联网热潮之后，还有两个非常重要的阶段，一是社交网络的发展阶段，二是2011年，智能手机的普及开启了移动互联网快速发展的时代。中国的互联网巨头基本都是在21世纪的前十几年发展起来的，2011年诞生的腾讯微信，就是社交加移动的典型，而社交加移动就等于连接，连接的能力对很多行业都产生了巨大影响：比如滴滴，是车主跟乘客的连接；美团，是餐馆和消费者的连接。 连接的能力和CRM结合能够为企业带来怎样的变化，是销售易在创业时史彦泽核心思考的方向。史彦泽认为，连接带来的最大变化是帮企业连接客户。因为在过去研发CRM时，厂商更多关注的是企业内部的营销、销售和服务流程。这都是企业内部的流程，客户在这个系统里仅是一个记录，企业仅仅了解客户在某个时间购买了某种产品，这是上一代CRM的核心价值；但在下个时代，真正的客户关系管理系统不应该脱离客户，如何能让一个企业真正连接客户，连接代理商、服务商，甚至通过物联网的技术连接设备，这是全新一代的客户关系管理系统和上一代的根本性区别。 以销售易电动摩托车企业的解决方案为例，客户通过APP，能够看得到他的使用数据、驾驶数据，基于这些大数据，企业可以对客户进行360度分析和分类，然后再利用互联网数据化的能力定向投放广告吸引更多潜客。同时，在对老客户进行画像之后，企业还可以通过AI技术的智能推荐能力，在小程序、微信、APP端，促进老客户能够直接采购其他服务，这对企业来说将产生巨大的价值和变化。 但在技术改变的同时，也有不变的内容，那就是商业战略，CRM厂商真正要实现的，是利用技术的先进性，更好的帮助企业实现以客户为中心的精细化运营，同时让CRM将企业与客户互动的全渠道、全生命周期数字化，让企业与客户之间的关系更紧密，最终给企业带来可持续的业绩增长和发展。这个是下一个节点，CRM发展非常重要的演进方向和路径。 三、CRM对企业信息化和数字化的重要作用 刚才谈到CRM的技术演进路线，互联网的技术将对下一个节点上CRM的发展产生重大变革。过去，我们把CRM叫做信息化工具，即通过软件形态的去提升企业内部的信息化，但今天更多宣传的是数字化，到底什么是数字化？ 在数字化的过程中，首先离不开企业内部流程的在线化和信息化，数字化和信息化最大的差异是互联网技术的应用，举例来说，在信息化时代的一个客户，企业收集的仅仅是这个客户最基本的自然信息和交易信息，但在数字化时代，这个客户在企业官网停留的时间，在第三方交易网站浏览的商品，最终在售后服务的过程中客户如何使用企业的产品以及客户的感受，在信息化时代，这些数据企业难以收集，因此也不了解客户。但在数字化时代，因为社交、移动、线上线下和众多新技术，能够在很多触点上捕捉客户数据，这些数据量相比信息时代更加庞大。 再举个例子，在制造业当中，现在提倡制造向服务转型，因为过去在卖方市场的时代，制造业企业关心的是如何生产，不关心客户和客户服务，但是在产品高度同质化的今天，企业希望在获客的过程中能够更加精益，并最大化客户全生命周期的价值，这就要求企业更深层次地理解客户，更好地为客户提供服务，这是下一个节点上精益运营的企业最关心的一点。所以，制造向服务转型代表着企业经营上的巨大变革，在这个节点，CRM将会成为品牌数字化落地的关键抓手和核心赋能者。 四、如何区分to B CRM和to C CRM？ CRM容易使人混淆的，是不同行业类型的CRM难以区分。 在CRM领域，通常将行业客户分为两类，一类是2B行业，包括制造和部分高科技企业等，这些企业的商业模式是把产品卖给另外一个企业，所以又叫B2B公司。B2B公司购买CRM，更为关心从线索到商机到现金到回款的销售全流程，还包括售后、服务、维修等全链条、全生命周期的客户体验。 358 2C类公司的商业模式是针对消费者，这些企业对CRM的关注点不再是销售的过程，而主要关心三个部分，一个是拉新，即拉取、获取新客户，二是保客，就是保留和服务好老客户，同时，会员管理、忠诚度管理对于面向消费者的这些企业来讲也十分重要。 359 本期全方位梳理了企业销售管理的核心工具——CRM，在后面的节目中，将回归销售彦论的主旨，即如何打造可规模、可复制的销售体系，因此在下一期节目中，将介绍销售流程和体系与CRM如何结合，支撑销售在业绩增长和竞争力方面提升到新的高度。1212

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    http://1253467224.vod2.myqcloud.com/e253c72bvodtransgzp1253467224/9c30f1e75285890806344056612/v.f100040.mp4 销售流程是标准动作的解构和沉淀，而工具则是使销售人员更加高效、使流程更为可控的必要手段，在《销售彦论》第三季第1期和第2期中，分别对于流程和工具（CRM）进行了详细的拆解和阐释，那如何将流程和工具相结合呢？ 从本期开始，将用3期的内容为大家揭秘，流程与工具的结合将会产生怎样神奇的化学反应，本期内容将详细介绍销售标准流程的第一步——如何高效获得高质量线索。 一、线索的定义及管理流程 销售管理中，线索到现金的全流程起始于线索管理。线索是指一个潜在客户对于企业的商品和服务有潜在的购买意愿，同时已经开始采取行动搜索或评估潜在的服务商。对一个企业来说，如何获取更多更高质量的销售线索，对销售业绩的增长至关重要。 在企业中，一般由市场营销部和销售部配合，肩负这个重要的目标和责任。对于市场营销部，首先通过市场活动获取潜在的销售线索并进行评估，成熟的销售线索分配给销售团队进行跟进，不成熟的销售线索由市场部重新进行培育，使其达到一定的成熟度后再分配给销售团队。这就是线索获取到线索分配的全流程，即M2L，从市场到线索的整个过程。 360 二、线索获取 在一个可规模、可复制的销售体系中，打造一个营销和销售的大漏斗非常关键。在这个漏斗的最上面是市场活动，如何能让这个漏斗最上面的开口更大，源源不断地流入销售线索，对于企业的销售业绩增长有着至关重要的意义。 市场活动分为线上和线下，线上活动典型的有SEO、SEM以及内容营销等，同时，对to B类企业来说，线下活动也非常重要，包括赞助线下活动、组织行业研讨会以及举办年度用户大会等。 高效组织和数字化市场活动，就属于营销自动化的范畴，具体包括设定市场活动的目标、制作活动物料，邀约客户，客户信息及反馈信息收集等等，这些信息需要反馈到CRM系统当中转化为线索，在活动结束后，还需要通过CRM系统，了解线索被跟进之后产生了多少商机和订单，这就是市场自动化的整个过程。 下面通过一个Demo展示市场活动的数字化是如何实现的。 （详见视频）三、线索评估 通过市场活动获取到销售线索之后，是否应该直接分配给销售团队呢？ 并非如此。因为通过市场活动获取的初期销售线索的情况、成熟度不同，如果将一些重复的，甚至质量很差的销售线索直接分配给销售团队，会浪费销售人员很多时间。因此在分配之前，还需要进行线索评估。 第一步，对收集的数据进行清洗。系统的线索模块应具备两方面的能力，一是查重，将一些重复的销售线索清洗掉，二是信息补充，比如补充客户的背景信息等，这样能够初步保障线索质量。 第二步，线索打分。在数据清洗完成后，还需要对线索进行打分，以确定跟进的先后顺序，这部分需要用到系统中AI加大数据的能力。首先，我们需要对最佳的客户画像进行定义，比如线索客户所在的行业、企业规模、人员规模等，在这些方面达到一定量级之后，我们一定要第一时间跟进，然后就是制定线索的打分规则。 下面通过一个Demo，演示一下如何通过系统设定打分规则，以及如何自动补充线索的信息和进行打分。（详见视频）四、线索培育 在线索打分之后，一些评分高的线索很快被分配给对应的销售团队去跟进。除此之外，还有很多线索的情况是客户感兴趣，但还在调研研究的过程中，比如客户注册了活动，但并没有立即购买的意向，这样的属于温线索，另外一种是线索跟进了很长时间，客户没什么兴趣，就属于冷线索，这些线索到底应该怎么办？ 这里就需要用到线索的培育机制，首先要通过打分机制，将同一类成熟度的销售线索进行分组，然后开始区分处理，比如客户曾经参加过我们的一个市场活动，这个活动的类别是什么、给什么产品导流，有了这些信息以后，我们可以针对这些客户设定营销培育的自动化流程， 比如做一个邮件营销的培育活动，针对客户感兴趣的内容，通过系统自动设定，在一定时间内，一定频次地给这些潜客发送他们感兴趣内容的邮件，这些邮件发出后，还要通过系统监控这些客户是否查看以及查看的时长，如果一个客户接到邮件后，突然感兴趣点了进去，又进入了我们的官网，这些信息一旦触发以后，系统后台就可以给这个客户重新打分评估，是否应该把这个客户变成一个高质量的线索，然后自动、快速地分配给销售团队跟进。 五、线索分配 在线索获取、打分、培育之后，还需要正确、高效地进行线索分配。 第一步，定义分配规则。在一个企业里有做大客户的销售团队，有做中型客户的团队，有做中小客户和渠道的团队，我们需要将不同类型的线索快速分配给对应的销售团队。首先，要通过电销团队对这些线索进行初步沟通，然后根据了解到的情况对应处理，比如基于客户规模、感兴趣的产品线以及客户所在的区域，在后台设定分配规则。 第二步，进行分配。在系统分配规则设定完成后，系统就会自动将线索快速分配给对应的销售人员。但有一种情况是，线索分配给销售人员后，销售人员认为线索匹配错误，那么销售人员可以直接拒绝这个线索，这个时候可以人工干涉一下，把线索分配到正确的路径。另外一种情况，就是销售人员跟客户联系以后，发现这个线索其实还不够成熟，或者客户根本没兴趣，那么这个线索会自动回到被培育的线索池当中。（详见视频） 六、如何处理市场和销售的割裂状况 一家公司里市场部和销售部肩负着共同的目标和使命，就是做大漏斗的开口，同时能够将所有的线索一层层推进，最后变成订单，但是实际上市场跟销售割裂的状况是非常普遍的，应该如何去处理这样的问题呢？ 首先需要统一线索的标准。市场部对于合格线索的标准，业内叫做MQL（Marketing Qualified Leads营销线索）。当市场部概念中的合格线索分配给销售团队以后，销售团队对线索有另外一个标准，叫做SQL（Sales Qualified Leads销售线索）。当MQL和 SQL差异越来越小的时候，表示市场部跟销售部的同步性变得越来越强。 其次，是市场部ROI（投资回报率）的计算。市场部每一次提广告或者投放市场活动的预算，如果没有数字化的手段支撑，决策者就无法获知广告或者活动的最终效果如何，因此需要用营销自动化的能力，了解成交的所有客户分别是由哪个市场活动带来的，甚至于每一个市场活动，在多长时间里产生了多少的商机，最后有多少被跟进成交了，这对降低营销成本和解决市场销售割裂的状况都很重要。 在统一线索的标准和精确计算市场ROI后，最终在市场部和销售部常年配合的过程中，就会跑出一个高效的市场到销售的线索转化率漏斗。比如，公司今年的业绩目标是增长60%，一层层推算下去，我们就可以知道最上面的漏斗开口要有多少销售线索进来，这些线索应该被拆分成哪些市场活动，每一类市场活动要做到什么样的投放规模，从而使这些线索进入漏斗、被销售人员一层层跟进之后，最终能够成交，实现设定的目标。 本期核心分享了线索到现金流程中，线索如何与CRM系统进行结合，在下期的节目当中，将会详细介绍商机的部分。1213

  • 《销售彦论》第三季第4期

    http://1253467224.vod2.myqcloud.com/e253c72bvodtransgzp1253467224/c6f46bae5285890806626581631/v.f100040.mp4 在本季《销售彦论》第一期节目当中，介绍到科学的销售流程体系共分为三个部分：两个流程和一个过程（线索到现金的主流程、打单流程的子流程、销售的行为过程），其中，打单流程作为销售标准的主流程中拆分出来的部分，本质上对应着主流程中的商机管理，能够单独拆分出来作为一个部分，足以证明其重要性。 商机管理是销售管理最核心的部分，因为通过商机可以形成漏斗，通过漏斗我们才可以精细管理销售的整个过程，本期节目将从商机的定义、跟进、作战以及与CRM结合几个方面，阐述销售如何牢牢把握商机，赢单制胜。 以下为销售彦论第三季·第4期节目内容的文字整理稿 1、商机的定义 当商机定义不清晰时，在销售管理的过程中就会出现很多问题，比如因为有商机数量的激励机制，销售经常会把很多还不能称之为商机的机会，全部创建到系统里，导致漏斗看起来“虚胖”，最终想要精益地去分析商机每个阶段的转化率的时候，数字就会不准确，导致我们认为是系统不好用而放弃，致使很多销售过程的数字化实现不了。 那么如何定义一个商机？普遍被采用的标准模型叫BANT。 B即Budget（预算），也就是客户有没有预算。很多客户可能只是来看一看，有需求但公司还没立项，则不能判定为商机； A即Authority（授权），销售人员是否知道客户中谁在做最初和最终的决策，而且在决策过程中，有哪些人会参与； N即Needs（需求），任何一个商机一定是客户要有需求，但需求需要明确界定。以软件行业为例，客户说“我要上一套CRM系统”，所以销售人员就认为这个客户的需求明确了，但实际并非如此，客户买这套CRM到底要解决什么样的问题、要实现什么样的业务目标，只有这些明确以后，才是靠谱的商机； T即Time（时间），客户最终在什么时间点一定要买这个产品，有没有内部的时间和计划。如果在商机创建初期，所有人都有BANT的共识，商机的创建就会以比较严格的标准去要求，最终沉淀的商机质量才会提升。 2、如何高效跟进商机 一个商机的跟进取决于每个公司实际上的业务场景。 首先是简单场景，比如卖一个教育培训的产品，潜在的客户过来以后，第一步销售人员和客户接洽，第二步客户了解产品，第三步报价，第四步成交，这是一个最简单的产品式销售。 然后是复杂场景，产品金额很大，销售周期动辄就是几个月、一年，比如很多公司卖软件类产品，其实已经不再是一个简单的产品，而是一个解决方案。 在这里主要针对复杂场景来说明商机的跟进阶段如何设定。 320 首先最上面是销售流程阶段，每一个流程阶段里有一个百分比数据，即在这个阶段的盈率。 同时，在每一个大的阶段里还要定义去做哪些标准动作，这些标准动作都是经过公司老销售或者优秀销售长期总结出来的，把这些动作做到位之后，就可以推进到下一个流程阶段，这是一个典型的大的销售流程。 很多新人跟进一张单子的时候，往往不知道如何推进每个阶段中的标准动作，上图的Excel表格是销售易融合解决方案式销售方法论的打单流程。 第一步是目标识别，即客户核心要实现什么样的业务目标，解决什么样的业务问题。 第二步是解决方案，这需要不仅是销售，而是整个公司各个团队和客户一起形成一个能够让客户认可的解决方案。 第三步是赢得权力支持者，权力支持者的角色既有决策权，同时又是这个项目里最核心的发起者，在这个节点上需要把这个人的需求了解清楚，最后使他认可、支持你的解决方案，如果支持，商机的盈率就可以达到50%。除了权力支持者还有其他关键决策人，比如权力支持者是CIO或者销售VP，但这中间经常会有CFO或者CEO要参与到决策里，销售人员经常漏掉这一环节导致赢率变得很低下。 第四步是评估商机，在这个阶段里客户可能要去招投标，我们要形成一个最终的提案发给客户，最终是谈判、成交。最后即使输单了，还有一个输单的原因分析。 3、大型项目的商机作战地图 在一些更为复杂的大型项目里，商机管理还可以再进一步。比如一些客户的单子可能是上亿的金额，销售周期是以年为单位的，丢掉任何一个单子，对公司的业绩损失都是巨大的。对于这样的一些公司，或者每个企业里大型的机会，在系统的维度上还可以再深入一层。 这中间有一套方法，叫作商机的作战地图，就是将一个商机里客户方参与的所有决策人，以一个权力架构的方式呈现出来，比如在参与的这些人中，客户的高层是谁，哪几个业务部门会参与，各个业务部门里哪些人会参与。 322而且，在每一个角色的边框中，能够一目了然的看到所有信息，因为这么复杂的一个项目，销售管理者要问销售很多问题才能知道现在项目作战到了什么地步，通过这个组织结构，销售管理者可以清晰知道，第一，这个单子里权力支持者是谁，这个人是支持还是反对；第二，我们的支持者是谁，应该从哪个点切入；第三，这个组织结构里其他角色的态度是什么。 在了解清楚之后，就可以制定下一步的打单计划，首先拜访反对的权力支持者，通过我们的努力，将他们在下个节点上变成支持我们的人，这是达到50%赢率最关键的点，同时，还要确保其他具有决策权力的人，至少能够保持中立。 所以，对于战略型的大型项目要统一公司的销售方法论，然后把销售管理者和销售人员的认知、思路都理顺，就能让这些大项目更清晰，使赢率更高，最终公司的业绩增长和完成率都会提高。 4、如何用CRM的漏斗功能管理业务和团队 在定义好流程阶段，并精细化每个阶段的标准动作之后，如何使用CRM系统为日常管理和运营带来价值呢？ 第一部分是业务结果分析。销售管理里非常重要的一环是管好结果，不能等到季度末的时候，才去看结果如何，要让每个销售团队、每个人能够实时的知道自己每个销售关键指标的完成情况。第二部分是业务预测。销售预测的准确性，对很多行业来讲都是至关重要的一件事情，举个例子，当年戴尔能够实现零库存，最主要的一点不是从供应链着手，而是从市场和销售这个节点着手，销售管理者在日常销售每一张单子跟进的过程中，都坚决确保每一张单子的阶段赢率都是准确、达标的，预测的准确度很高，戴尔就知道需求的产品种类和数量，以及应该提前多长时间要去生产，这对于提升公司整体的运作效率和降低库存、提升成品的周转率具有极大价值。 第三部分是销售行为管理。很多人觉得去管理销售的行为，销售人员会觉得很难受，但从管理这个维度上来讲，既然要打造一支可复制可规模的销售体系和销售团队，销售人员的纪律性其实是很重要的。 如何通过CRM系统管理销售人员行为呢？ 1）拜访量管理。通过系统分析，了解和跟进每个人、每个团队的拜访量，这是一个最基础的要求。 2）执行过程管理。战略跟结果之间有一个非常重要的偏差，就是执行。比如公司要推行行业化，在日常的管理过程中，就要非常清晰的知道每个行业里重点客户的覆盖率情况，销售人员多久去见一次客户，多久添加一个联系人，在一个客户上花费多长时间能产生一个商机，以及每个季度、每个星期有什么样的进展和结果。一旦这个过程不达标，高管就要和对应的同事开会、找对策。 3）数字化漏斗效率。如果企业希望转化率在每个节点上都很高，那就意味着在每一个节点漏走的机会要很少，最理想的漏斗是直筒的，进了多少个商机直接就能漏出多少个订单，但实际上这不太可能，所以一般的漏斗都是三角形的。通过CRM系统数字化的手段，把市场部的线索加到漏斗最上面，就会生成一张可视化的图，能够看到在每个节点上的效率如何。 4）团队管理。通过数字化漏斗，可以对比一个团队和公司的平均水平，发现团队存在的问题。举两个例子，有一个团队的大量单子漏在关键决策这个节点上，我们就可以知道这个团队应该进行个性化指导，比如怎么样去见高层；另外一个团队大量单子漏在商务谈判，我们就要采取一系列措施，去提高他谈判方面的能力。 319 5、CRM如何支撑销售日常管理和运营 很多公司上了CRM系统，但却很难用CRM支撑日常的管理运营，最终导致业务和系统互不关联。企业应如何更好地通过CRM系统去支撑管理运营呢？ 最重要的一点是管理意识。管理层需要认识到数字化的重要性和系统的重要性，支持系统建设，并依赖系统去做日常的数字化管理。 具体如何去做呢？每个销售团队都有自己日常管理和运营的节奏，只不过不同销售团队管理的精细程度不一样，在这里分享一个标准的精细化运营案例。 321 在这张图中，可以看到一个标准销售组织的运营节奏，比如周会、月会、季会和年会，但不是开会就可以了，最重要的是在这个会议里面到底要做什么。举个例子，经理和销售的周例会，不能只谈销售的数字如何，而是要拿实际的漏斗行为和数据，给这个销售呈现他的优缺点以及改进的方法。 除此之外，大量公司在开会的时候，都设有一个销售运营的团队导出数据，然后再加工，最后形成一个Excel表格，甚至于有的公司还要求销售人员自己去准备这样一个表格来开会，导致效率变得很低下，而且数据也不够实时准确，因此通过系统支撑这些数据以及日常的管理，对打造一套科学的销售体系至关重要。 本期核心分享了线索到现金流程中，商机管理如何与CRM系统进行结合，并通过CRM系统精细化支撑日常的管理运营，在下期的节目当中，将会详细介绍整个线索到现金流程的最后一部分——账期管理。 关于销售彦论第1-3季的全部视频，大家可以扫码或点击下方阅读原文，进入销售·易社区中进行观看，销售·易社区是一个聚集国内销售从业者的社区平台，由销售易创立于2020年，是一个集销售管理知识、销售技巧交流、大咖授课、资源分享、社群活动等功能于一体的专业社区，致力于打造销售及销售管理者的专属圈子，帮助销售人提升技能，共享经验，增长业绩。 想要节目中的PPT文件？关注微信“销售彦论”公众号并回复“销售彦论第三季”即可快速获取！1214

  • 《销售彦论》第三季第5期

    https://1253467224.vod2.myqcloud.com/e253c72bvodtransgzp1253467224/4b21f7da5285890806883229954/v.f100040.mp4 在本季《销售彦论》第四期节目当中，重点介绍了商机的定义、跟进以及如何用CRM进行管理。在商机结单之后，整个线索到现金的流程尚未结束，销售人员还需要去跟进这个大流程的后半部分——合同到回款。从下订单、签合同、账期管理一直到项目回款，这个过程统称为交易管理，下图中呈现的就是交易管理的标准流程，也是本期中将要介绍的部分。 376 一、手动操作交易管理的弊端 目前，很多企业通过手工的方式处理交易管理的整个过程。当企业规模较小的时候，手工处理可能还不会产生太多问题，但是当生意规模上升到一定量级的时候，每天、每月要处理的合同、订单量非常大，再通过手工处理就会产生很多挑战。首先，手工处理交易管理得需要一个庞大的助理团队，在人员成本高的同时还很容易出错。其次，在不同的合同中，回款的期数、条件都不一样，以软件公司为例，在合同签署之后需要实施和交付，在第一期项目交付完毕后，实施人员需要通知销售和财务，客户已经验收可以进入回款阶段，但实施人员经常会忘记通知，导致回款跟进滞后，从而使公司的应收账款比例和坏账率上升，影响公司的现金流。除此之外，在合同签署之后，因为各种各样的原因，客户随时可能对合同和订单进行修改，甚至在运营一段时间后还会出现退换货等一系列复杂的情况，通过手工处理非常容易出错，甚至会影响到企业跟客户之间的关系。 二、如何实现交易管理的自动化 既然手工处理交易管理存在着诸多弊端，那如何去实现自动化的交易管理呢？首先，在流程上需要把CRM和ERP系统打通，因为销售人员在下完订单以后，需要能够看到这个订单在内部的流转情况，如果得不到这些信息，对于订单处理的效率，乃至于客户满意度和现金流都有一定的影响。与此同时，在与财务等系统打通之后，管理者还能够实时抓取两个系统中的数据，去做精准的数据分析，为企业的决策提供坚实的依据。在系统打通之后，企业就可以通过CRM系统进行自动化的交易管理了。下面通过一个Demo展示如何实现交易管理的自动化。 （Demo详见视频） 三、复杂交易的管理利器——CPQ（复杂产品配置报价） 在交易管理当中，有一个前置环节需要重点关注，就是报价。对于很多的制造业企业来说，报价的过程非常复杂，比如电脑、电梯、大型装备等，因为这些产品涉及很多零部件，在报价过程中，主机需要匹配哪些型号的零部件，这些不同的零配件在哪些产品线生产，有怎样的价格绑定促销关系都需要确认，这对于销售人员极具挑战。如果这么复杂的产品组合和价格体系，用手工去比对，不仅效率低下，更重要的是如果任何一个产品报错价格，甚至发错货，会产生恶劣的影响。在这种情况下，如何进行报价的管理对于企业至关重要。第一步，需要捋顺产品的配置——企业有多少条产品线，每个产品线下面有哪些零部件，都需要捋清和管理起来。第二步，就是制定价格体系，企业需要对每条产品线和每个零部件进行定价规则设置，比如单价搭配规则、捆绑销售规则、促销规则等等，从而生成企业的价格体系。第三步，就是报价。销售人员需要在系统中根据客户的需求，快速准确地为客户选择他需要的产品和服务，最终生成一份报价单，高效准确的发送给客户。这个过程听起来很简单，但在实际运作过程中并非易事。这里，就需要用到CRM系统中的一件利器——CPQ（复杂产品配置报价）。下图就是CPQ在线索到现金全流程中的功能和价值点。 376 在这里值得关注的是，很多企业的CRM建设只关注前端线索到商机的管理，即在销售人员赢单后，由财务或运营人员在后端ERP系统手动下单，这样在订单处理过程中，发货时间、回款计划等一系列重要信息，销售人员都不知道，甚至某些订单变更后，原始CRM系统中的商机金额、产品明细也不知道。这种情况下，除了效率低下和应收风险外，管理层也不能及时看到基础的数据信息，比如从产品线的维度做各种分析，从而及时了解公司的整体业务增长，提前做出决策和动作。377 因此，需要把CRM系统和EPR系统进行打通，这样在订单生效后，直接在系统中做发货和回款确认，就会变得准确高效，这对于整个公司运营效率的提升极大。 四、戴尔“零库存“的秘诀 在报价之后，另一个对于制造业企业至关重要的因素，就是库存周转率。如何能够降低库存周转率，对于企业经营者来说是一个巨大的挑战。很多人可能没有想过，其实降低企业的库存周转率，可以从精细的销售管理预测开始。在这里举一个经典的例子——戴尔。戴尔的零库存是直销领域的神话，具体是如何做到呢？首先，通过CPQ快速生成报价，并与客户确认签约。戴尔的销售在报价的过程中，在CRM系统中能够快速根据客户需求，选择不同的产品线按需定制产品，然后根据报价体系快速、准确地帮客户生成所需的报价清单，发给客户进行谈判，在谈判的过程结束后，销售人员又回到系统中走折扣审批，最后签单下单。在这个过程中，CPQ扮演了非常重要的作用。除了CPQ之外，还有一个非常重要的环节，就是销售预测（详情请看《销售彦论》第三季第4期-商机管理）。 戴尔的管理者在销售预测漏斗的每个节点上，每个星期都盯的非常紧，确保每一张订单在结单日期前都能按时、准确的得到推进，这对于戴尔的整个生产供应链体系具有很大价值。当销售的每一个漏斗的赢率、结单的日期都很准确的时候，在后端运营团队就可以基于每个销售团队的漏斗状况，甚至于每个销售团队历史上对于预测的准确率，准确算出在某一个时间节点上将会产生多少的订单，每一个订单属于哪些产品线，甚至于需要哪些零部件，都可以计算出来，从而决定需要采购零部件的种类、数量，以及提前多长时间采购和组装生产，最后等到发货的时候，刚好就是客户原来预计的时间节点，整个流程高效准确，避免库存积压。这里面的精髓和的秘密就在于戴尔销售的整个精细化预测管理，是由销售预测最后倒推回生产制造的计划，再倒推回供应商的采购计划，当这个链条全部数字化以后，对于企业来讲，无论是卖产品，还是对于人力资源方面需要及时招聘多少服务交付人员去支持，都有巨大的指导意义，这是企业的核心竞争力。本期核心分享了一个企业的交易管理过程，自此线索到现金全流程的管理全部结束，下一期将会详细介绍企业如何进行区域管理。关于销售彦论第1-3季的全部视频，大家可以扫码或点击下方阅读原文，进入销售·易社区中进行观看，销售·易社区是一个聚集国内销售从业者的社区平台，由销售易创立于2020年，是一个集销售管理知识、销售技巧交流、大咖授课、资源分享、社群活动等功能于一体的专业社区，致力于打造销售及销售管理者的专属圈子，帮助销售人提升技能，共享经验，增长业绩。1215

  • 《销售彦论》第三季第6期

    https://1253467224.vod2.myqcloud.com/e253c72bvodtransgzp1253467224/8599e8945285890807096543862/v.f100040.mp4在《销售彦论》本季前数期节目当中，系统分析了从线索到现金的流程与CRM结合，能够给企业带来的帮助与价值，除此之外，CRM当中还有一些辅助性的功能，给企业管理带来意想不到的提升，比如在企业的销售组织发展到庞大而复杂的时候，需要智能区域管理去合理管控，并且在全流程能够自动化之后，还需要通过BI数据分析的能力来支撑企业的业务决策，本期节目就将详细阐释这两个重要的辅助利器。 一、智能区域管理帮助企业高效管理业务划分随着业务发展，很多公司覆盖的区域会变得越来越多，比如要分华北、华南、华中、西部等区域，在经营一段时间后，在区域中还要细分成不同行业去进行管理，甚至还涉及到组织结构的大范围调整，因此，很多规模较大的公司，都会面临在销售管理过程中的这种矩阵式、多维度的区域管理挑战。除此之外，很多企业每年都会对销售的“地盘”重新进行分配，在销售人员和客户数量众多、行业维度复杂的情况下，通过手工去划分处理也非常麻烦。在这种情况下，就需要借助CRM的智能区域管理能力，一方面从运营的角度可以自动、高效地进行客户分配，节省大量的人力物力，另一方面，也可以通过区域管理中长时间不拜访便自动将客户退回公海池的功能，合理促进不同区域中销售人员工作效率的提升。究竟如何在CRM系统中启动智能区域管理的功能呢？一般有6大步骤。第一步，设定区域维度；第二步，设定区域结构，并加添加销售团队成员；第三步，设定区域的匹配规则；第四步，预演区域的职能分配；第五步，给区域和相关团队设定业务目标；第六步，启动智能区域管理功能。在这里，通过一个Demo展示区域管理功能的使用方法。（DEMO详见视频） 二、BI分析协助做好业务决策除了区域管理外，BI分析也是CRM系统中另一个重要功能。下一个时代是智能商业的时代，在企业通过CRM将流程在线化之后，运作的过程中企业会积攒下很多流程中的数据，这些数据的可视化和智能化，对于企业用好CRM，并将流程的意义发挥到最大至关重要。销售易CRM为不同类型的用户提供了很多开箱即用的BI能力，让每一个用户通过简单的拖拽，就能生成自己想要看到的仪表盘或者报表：第一类用户是管理层，包括CEO和销售的负责人等，这个层级关心的内容主要包括了核心关键指标的完成情况，以及每个区域、团队和产品线的完成情况，并预测季度或者年度的数据，对于管理层来说，实时掌握这些信息，能够快速、提前的做出预判和决策。第二类用户，是一线的销售经理们，他们非常需要知道自身团队在每一个销售流程中的完成情况，以及每个周、每个月和每个季度中，销售人员的行为情况，比如销售人员近期拜访客户的数量，这些客户是不是主打的目标客户群体等，从而能够及时使过程跟结果匹配，然后给销售团队适当的指引和辅导。第三类用户，就是销售人员，销售人员作为一线销售的同时，也非常关心这个系统能够给自身的业务带来何种帮助和价值，比如自身每天的销售漏斗的情况，客户的情况，业绩预测在公司中的排名情况，以及跟进客户的分析状况——哪些是最优质的客户，哪些优质客户还没有去开拓等等，在CRM系统中，销售人员可以随时随地的掌握自己的业务进展。 在本期当中，详细介绍了CRM的两个辅助利器——区域管理和BI分析，至此，销售彦论第三季中，对于利用CRM打造可规模可复制的销售体系的部分就讲到这里，在后面的节目中，将介绍企业如何选择合适自身的CRM。关于销售彦论第1-3季的全部视频，大家可以扫码或点击下方阅读原文，进入销售·易社区中进行观看，销售·易社区是一个聚集国内销售从业者的社区平台，由销售易创立于2020年，是一个集销售管理知识、销售技巧交流、大咖授课、资源分享、社群活动等功能于一体的专业社区，致力于打造销售及销售管理者的专属圈子，帮助销售人提升技能，共享经验，增长业绩。 想要节目中的PPT文件？关注微信“销售彦论”公众号并回复“销售彦论第三季”即可快速获取~1216

  • 第三季第7期

    https://1253467224.vod2.myqcloud.com/e253c72bvodtransgzp1253467224/ae2f9b9d5285890807378994291/v.f100040.mp4 CRM的品类和概念众多，国内市场鱼龙混杂，因此，CRM的选型，对于很多企业都是一大难题。在《销售彦论》第三季第六期中介绍到，真正意义上的CRM应该包括营销自动化、销售自动化和服务自动化，但由于历史原因，企业普遍将仅有销售自动化功能的软件认定为CRM，另外，在不同行业中，to B CRM和to C CRM在形态上也有很大差异，这两方面的因素加剧了企业在选型上的困难，本期将详细解答CRM选型上的相关问题。 一、CRM选型的困难和挑战CRM的选型，主要有4个方面的挑战。 首先，功能与业务不匹配。CRM项目一般由企业的CEO发起，但往往CEO不太懂技术，也不知道CRM如何才能帮助企业实现销售业绩规模增长，而CRM项目通常下放到CIO或者IT部门，但是技术人员又缺乏对业务的理解，想当然地认为CRM选型应该从功能列表上来选择。这就导致了第二个问题，很多企业CRM的选型，变成了技术团队出具的功能清单上的比拼。第三点，忽略服务商的交付和服务团队。很多企业的选型者只把CRM当成一个技术性的产品看待，而忘记了CRM产品能够成功的关键是“3分软件7分实施”，甚至是“3分软件，4分交付，3分服务”，单一选择一个CRM产品，并不能保证业务价值的实现。如果企业忽略服务商交付、服务团队支持的时候，很容易选错服务商。 第四点，只看价格。在软件领域中，企业对软件价值的理解不够深入，仅以软件服务商的价格为参考因素，因此经常导致软件服务商之间的恶性竞争。大多数低价的服务商并不能够提供优质的解决方案，尤其管理软件是有大量服务的。当企业在后续使用过程中需要用到服务的时候，厂商由于资金不足，最终在服务上一定会大打折扣。 二、企业如何选择适合自身的CRM？第一步，明确希望通过CRM解决哪些业务问题，或者实现什么业务目标。1）明确目标。这个项目由谁发起，发起人有什么预期？是只想解决基本客户资料和拜访记录的存储沉淀，还是希望通过系统建立一支可规模可复制的销售体系？2）明确使用者的数量和角色。是仅供销售人员使用，还是有运营人员甚至高管使用？每一类角色的叠加就会产生不同的需求。3）明确系统的对接情况。CRM系统是否需要去跟其他系统对接（比如ERP）？4）做好销售流程和管理变化的准备。在选型时需要考虑后续使用过程中是否牵扯到销售流程，是否需要改变之后的销售管理方法？这些对于后续的实施交付和成本都会产生很大影响。5）预算问题。预算核心取决于项目发起人对这个系统的预期和最终想要达到的业务目标。第二步，了解CRM产品如何能够实现预期的价值和目标。很多企业并不知道业务目标和CRM功能之间的关系。举个例子，很多项目发起人的核心诉求是企业增长出现了瓶颈，原来的销售体系、专业度和竞争力不够强，因此要建立一支销售铁军，使销售体系的变得强大，在竞争的过程中能够攻城拔寨、纪律严明。这是很多发起人眼中认为采购一套CRM就能够解决的问题。但在现实中，发起人在没有明确业务目的的情况下，就把这个项目交给了技术团队CIO或者IT的负责人，最终变成一个和业务需求并不匹配的功能清单，导致没能达到初始的预期。所以我们要对CRM究竟如何解决业务问题有所了解。第三步，确定责任人、选型标准和流程。1）成立项目组。在一些大型企业，企业CEO预期很高或者公司的规模较大，选型的过程需要参与的人很多，这时应成立一个多部门共同组成的临时选型项目组，容纳业务条线的负责人、技术条线的负责人等。 2）确定选型标准。主要包括业务标准、技术标准、服务标准和价格标准，以及每一项的占比。3）制定选型流程，是否进行招投标等。 三、企业评估CRM的八大角度在CRM选型的过程中，企业可从8个角度进行评估。 角度一：产品验证例如通过Demo或POC的形式，了解产品是否能够支撑业务。除此之外，还需要业务团队亲自去下载并试用产品。市场上部分服务商，虽然宣传自己的产品非常好，但是不支持试用，这种情况风险很高，在实施的过程中可能有很多麻烦。角度二：个性化定制能力线索到现金的全流程在不同企业和不同行业都有差异，甚至在主流程下，还有很多分支细节的流程，以及销售管理与营销管理、服务管理的打通。这就需要服务商能够满足企业的个性化定制需求。同时，在不同的行业领域里，也需要该CRM产品具备一定行业属性，实现特定的行业应用需求，因此还需要具备行业化的定制能力。 角度三：系统集成能力当CRM要支撑从线索到现金整个销售管理运营的自动化时，需要集成很多系统，比如ERP、报销系统、薪酬管理系统等，需要服务商的产品具有很强的API能力，方便和其他系统进行集成和深入定制，在集成完毕后，还需要注意API接口的灵活性和稳定性。角度四：良好的用户体验1）传统用户体验。包括人机交互界面是否美观易用，移动端的运行速度以及使用的便捷性等等，除此之外，当销售人员要去找线索、找客户时，如果CRM系统能够显示所有潜客和企业工商信息，这也将大大提升用户体验。 2）智能用户体验。例如当一个销售线索进入系统时，系统能否智能地显示出公司情况，并智能地判断是否为优质客户；在结单之后，系统能否推荐类似的成交率高的客户，这都是智能化的体现。 角度五：部署模式在过去，企业都需要购买安装部署的软件，但如今云计算软件已成为主流趋势，云计算的优势在于：1）无需花费很多精力去安装部署；2）自动更新迭代，保持最前沿的功能；3）与大数据接轨，数据处理能力强大。除此之外，很多国内的企业担心云计算软件存在安全性的问题，在此需要说明的是，对每一家SaaS服务商来说，客户数据都是生命线，所以每一家都有很多安全措施和数据记录，并且是不可更改的，甚至是可查可审计的，这些技术给SaaS的安全带来了极大的保障。 角度六：服务能力1）实施交付能力，包括技术支持能力、客户服务能力、服务商项目经理的沟通能力和服务专业度等。 2）客户成功能力，包括在未来的服务支持、培训等，需要评估这家服务商的一贯专业水准和口碑。角度七：功能全面性每一家公司在发展的过程中，都是由小到大，业务由简单向复杂发展的过程。所以在CRM选型的时候，需要考虑随着业务的增长和发展，这家服务商的能力是否过硬，能否支撑更大规模的业务。服务商的个性化能力主要体现在是否具有PaaS平台。这对于CRM，尤其是SFA为主的CRM的关键指标。具有PaaS平台，意味着未来当业务复杂度提升时，系统也可以升级满足多元化的复杂需求。 另外，如果企业目前只使用线索管理、商机管理和客户管理这些功能，但未来随着业务的发展，也需要用到交易管理、BI能力。这就需要在最初了解这个服务商是否具备这些全面的能力，如果不具备，在后期更换服务商，再次重新开发的过程非常困难。角度八：生态系统健全在线索到现金的全流程中，有时一个服务商难以实现企业的所有需求，此时还需考虑服务商和生态系统的合作情况。例如CRM系统是否已经与一些报销系统、薪酬系统、培训系统等进行了打通集成，这对于公司整体运营的数字化非常重要。 本期主要介绍了CRM选型过程中的挑战，以及企业在CRM选型时需要关注的角度，下一期节目中，将详细介绍在选型完成后，企业如何用好CRM，如何使CRM的价值最大化。关于《销售彦论》第1-3季的全部视频，大家可以扫码或点击下方阅读原文，进入销售·易社区中进行观看，销售·易社区是一个聚集国内销售从业者的社区平台，由销售易创立于2020年，是一个集销售管理知识、销售技巧交流、大咖授课、资源分享、社群活动等功能于一体的专业社区，致力于打造销售及销售管理者的专属圈子，帮助销售人提升技能，共享经验，增长业绩。1217

  • 第三季第8期

    https://1253467224.vod2.myqcloud.com/e253c72bvodtransgzp1253467224/d0fb706f5285890807681439016/v.f100040.mp4 美国Nucleus Research的一项研究报告显示，CRM每投入1美元的ROI(投资回报率)可能高达8.71美元。企业如何使用CRM才能大幅提升销售竞争力、降低运营成本、发挥最大价值呢？本期《销售彦论》将从CRM项目的失败原因、成功实施要素以及价值最大化三个方面，全面分析CRM实施过程的难点和正确方法。 以下为销售彦论第三季·第8期节目内容的文字整理稿 CRM项目失败的五大原因1、对CRM定位不明确很多企业在部署CRM时，最初是从业务角度出发，对系统有很高的定位，期望它是一个既能提升企业竞争力，又能提升业绩赢率，还能增加销售团队执行力、达成核心业务价值的工具。但在项目实际执行过程中，企业却只把它当成了一个IT项目，只关注基础的功能列表、功能实现，这是很多CRM项目最终没有达到业务目标和预期的一个主要原因。 2、企业高管不重视企业采购CRM产品之后，在项目部署及执行过程中并没有引起高管的持续重视，高管们也没有深度参与推进和实施交付的整个过程，未能解决项目推进过程中的困难和挑战，导致项目最终不了了之。3、企业销售负责人管理意识不到位一些项目的发起是因为企业董事长、CEO这个层级认可CRM产品的价值，但有些企业的销售负责人在过往工作中形成了依赖关系、人脉等固有的销售思维，并不认可当下的新型数字化CRM工具的强大功能，也不重视培训销售团队。此外，企业销售负责人岗位不稳定，一旦出现销售负责人更换，新的销售负责人可能与原定思路不一致，这对已经正在开展的CRM项目也会有很大影响。4、CRM项目服务商能力不达标服务商的产品和服务能力是否达标也是项目能否达到预期的重要因素。如果产品能力、个性化能力较低，缺乏经验，也会导致最终成果没达到企业预期。5、CRM产品遭到终端用户抵制企业销售人员是CRM产品的核心用户。然而当下很多国内的销售人员在过往的成长过程中已经习惯了“散养”，凭借自己的销售思维“野蛮生长”。如果此时企业为了使得销售流程标准规范化，没有给销售人员进行前期的培训就强行上线CRM产品，要求销售人员上传日志、客户信息等，可能会遭到用户抵制，最终影响CRM项目的成果。 企业CRM项目实施成功的六大要素 1、将CRM项目提升到战略高度企业既然选择了使用CRM产品，就要高度重视，把部署CRM提升到战略高度。从以客户为中心、关注客户服务、提升业务效率、完善获客手段等多方位全链条的角度，实现精益运营的商业战略落地。2、企业高层的重视和参与企业在实施CRM战略过程中，企业高层管理者往往是整个项目的发起人，起到“领头羊”的作用。当整个项目进展遇到困难阻力和发生变革时，企业高层管理者需要从战略高度梳理和把控流程，推动项目顺利向前发展。3、选择优秀的合作伙伴和项目经理优秀的合作伙伴是CRM项目推进的有力保障，需要具备很多能力。首先，咨询和梳理问题的能力，这使得项目在初期就可以找到产品的战略定位；其次，强大的项目管理能力，在遇到大型项目的时候，能够有条不紊地推进，准时、保质、保量地完成项目。此外，对接合作伙伴的项目经理对业务的了解程度、配合度，也会对项目的实施产生关键影响。4、克服用户抵制和负面态度CRM项目战略部署前期要做好准备工作，包括在初期企业就邀请用户（如销售、运营团队）一起制定项目策略和思路，清晰阐述项目的意义，平衡各方的需求。在项目遇到困难和挑战的时候，企业和用户站在统一战线，从而坚持推进达成目标。5、做好用户培训在企业开展CRM项目的前期，企业需要对使用者进行充足的培训，使用户更加详细地了解CRM产品，保持企业和用户之间的良性沟通。6、以制度规范系统使用规则企业在完成CRM系统搭建之后，需要制定和完善系统使用规则并形成体系化、制度化。从过往的粗放模式向规范化模式运营，直接使用系统内的过程管理、结果管理、数字化运营手段，所有的信息和数据考核以系统显示为准，并形成管理制度，这样有助于规范用户行为和形成用户习惯。 充分发挥CRM价值的七个建议如何能在CRM成功上线并运行一段时间后，发挥出1:8投资回报率？在使用过程中持续优化、持续提升是关键，以下是几点建议。1、企业高层持续关注企业高管和销售部门负责人需要非常详细地了解业务线、产品线和区域的当前发展状况。同时，企业高管们不只是简单地看数据，而是要使用系统和数据来支撑团队的管理和运营，为企业赋能。2、贯穿流程，打破信息孤岛很多企业在部署CRM的时候仅限于管理系统数据和销售商机，然而这只是CRM真正价值的一小部分。如果想要把CRM的意义和价值发挥到最大化，需要贯穿销售的所有流程，其中不仅包括订单、合同、汇款等基础流程，还有销售人员的报价管理、产品管理、折扣管理等流程。企业还可以思考如何将CRM应用到从前端销售到后端管理，甚至如何和第三方系统集成，打破数据信息孤岛，成为销售管理运营的大本营。3、不断完善CRM使用制度和规范之前提到CRM项目实施需要建立制度和使用规则，那么在制度建成之后还需要根据业务的需求和用户的反馈不断完善，与服务商持续沟通，了解业界同行的最佳实践，不断优化和迭代，最终建成一套适合企业销售运营的管理体系。4、关注客户数据质量很多用户在初期建立客户信息的时候没有清洗和准确划分数据，导致系统数据混乱、客户质量参差不齐，后期维护十分困难。以销售易CRM举例，在系统中接入了所有中国企业的工商数据信息，包括行业属性、注册资金、地址等等，既能帮助销售人员减少录入行为，同时又严格地控制了客户数据资料的录入质量。5、保持简单，注重用户体验企业从战略维度打通从线索到现金（L2C,Leads To Cash）的全过程，这些在后端的流程中可以是复杂的、个性化的，然而对于前端用户而言，只需要根据不同角色的人群需求定制不同的显示内容，再根据用户的过往浏览记录进行智能推荐，为用户带来更好的体验。6、持续培训云端SaaS级的产品需要根据业务的需求不断开发新功能，并进行优化迭代。为了能够持续让用户了解和使用新的功能，就需要服务商给用户进行持续培训，同时主动去探索用户新的需求。7、让流程和系统成为销售运营体系的基石要让CRM走过工具的阶段，逐渐建成管理销售线索到现金运营的全流程体系，不断优化和迭代，深度梳理和定制化的开发，最终让销售体系成为“铁打的营盘”，实现企业的长期化、规模化的销售发展目标。 本期内容全方位剖析了CRM在实施交付的过程中可能存在的问题，和使得CRM的价值最大化的方法。至此，我们跨度6年，总共三季的《销售彦论》在此结束，感谢一直关注和支持节目的朋友们，销售易还将以“重塑企业与客户的连接”为使命，通过助力企业以客户为中心，打通完整的价值链条来完成真正的数字化转型，帮助企业实现健康、持续、稳定的增长。1218

  • 想招到顶尖销售，面试时你应该这么问！

    1266 招聘竟然是公司稳固扩张的基石？ 快速识人，如何提高甄选销售的准确率? 想全面洞悉应聘者的“销售基因”，什么问题能够一针见血? 他有卓越的沟通能力，口若悬河，他究竟是不是我要找的“销售明星”?…… 德勤咨询公司对全球200家成长最快的公司进行调查时设置了题目：让雇主和老板彻夜难眠的事情有哪些?排在第一位的答案竟是：如何找到高素质的人才? 选拔真正高素质的销售是打造超强执行力销售团队的起点，若起点的质量不高，将会影响到公司的运作。为此，不少企业制定了一个恰当的能力考核模型，设定了最佳面试流程，而在面试的执行层面却屡次出错，本次《销售彦论》讲述的面试重要性和提问技巧，或许能为你拨云见日。 销售的甄选，“赌”不起 经统计，某知名招聘网站曾得出这样一个结论：企业招错了人，将会付出大约15倍于工资的代价。销售人员的销售能力直接关系着公司的营业额，甄选销售不是“赌博”。错了再换，就是损失点钱，没那么简单! 第一，时间、精力成本。销售团队的执行力建设直接关系企业的发展速度。新人入职，经过招聘，到产品熟悉，再经过几轮的销售培训，最后上手，考官和导师的时间与精力不断投入……结果三个月的试用期没过就惨遭淘汰，销售可以直接拿钱走人，真正损失最大的是企业，毕竟一年没有几个“三个月”。 第二，资源、机会成本。在我们判断出一个销售人员是否达标之前，会赋予他们锻炼的机会，为此企业承担了更大的风险，因为不合格的销售人员在用我们的客户“练手”，不合理的销售带来了不可逆的损失：销售线索在不断浪费，新客户没有带来，现有的客户资源也受影响。 因此，甄选是建立销售团队最关键的步骤。而事实上，绝大多数公司都是由一线销售经理负责招聘，他们往往是公司里被提拔起来的一线销售人员。由于缺乏清晰的招聘标准，以及没有面试技巧的培训，销售人员的选拔往往成了销售经理喜好、感觉的“产物”。甚至，不少销售经理认为，找到和自己“像”的人，他们的成功就可以被复制…… 简言之，销售经理让应聘者对简历细节进行补充说明，或者随心所欲地问几个问题，如此很难保障所招聘销售人员的“质量”;不同部门销售经理招聘缺乏统一标准，能力层次不齐，价值取向、价值追求各异，对企业的标准化运作、企业文化的塑造造成壁垒。 想慧眼识才你应该这么提问 在短短的几十分钟的面试中，要做到从销售能力三大模型——驱动力、销售技巧、工作经验来考核应聘者，问题的设置需要巧妙、精炼、一针见血。 衡量销售应聘者的驱动力，不能回避几个经典面试问题：你为什么喜欢做销售?为什么要离开上家公司?谈谈你对五年内的职业规划?通过这些问题考官基本能够判断他在职业选择方面的喜恶、了解这个人是否有目标导向、洞察他是否充满销售激情等。 销售技巧的考核是判断一个销售人员是否优秀的重中之重。《销售彦论》主讲人史彦泽认为，“角色扮演”不失为一个极佳的考核办法。“假设我是你客户的CEO，你如何卖掉你的产品?”角色扮演要求应聘者对销售工作进行现场模拟，没有临场技巧可言，在角色扮演过程中，应聘者的分析能力、沟通能力、逻辑能力和应变能力等“软实力”都能展现的淋漓尽致。 值得强调的是，角色扮演的意义不止于此，在这个“销售过程”中，招聘者就能判断销售人员是否对公司产品有所了解，即面试前是否做了一定的功课。如果应聘者除了产品名称外而一无所知，那么真该在脑中多打几个问号了。因为销售人员在客户拜访之前，必须做充分的准备，主动了解客户的意愿也是销售人员的重要素质。 同样，销售经理也可以要求对方讲述工作中一个最成功或最失败的销售案例。通过应聘者的详细讲述，考官能够基本判断他是否亲自操刀该案件，细节的追问能了解应聘者的机敏程度，销售技巧如何?对销售项目的把控程度如何? 最后，根据应聘者的从业经历，得知是否具有相关产品销售的经验，学历背景等是否满足最佳能力模型的因素等。 具体在销售易的招聘工作中，制定了一个表格，包括面试问题、批注等，针对不同衡量因素(自我驱动性、目标等)设置不同权重，最后综合打分。当然，销售经理可以根据自己需求调整、补充问题。如此将面试问题设计规范化，即使多轮面试也能降低招聘的出错率。 你尝试过这样的面试环境吗? 被誉为“全球第一CEO”的美国通用电气公司原CEO杰克·韦尔奇的成功，很大程度上取决于其唯才是举的用人之道。他说，我最大的成就就是发现一大批人才，这些一流的人物在通用电气如鱼得水。即使阅人无数，退休后他却在《赢》(Winning)书中坦言，他识别销售人员的准确率只有50%。 的确，面试官很难能够在短时间内火眼金睛地透过“面具”甄选应聘者，正如他在书中多次说的：“招聘是挺难的！” 轻松的面试环境，一定程度上也许能够提高甄选的准确率，销售易CEO史彦泽在前两期的《销售彦论》讲述了我刚到加拿大时，所经历的一次安排在夜总会的奇葩面试。夜场的面试设置，百名求职者费尽心思地让4名销售经理认可自己，这与客户认可产品需要同样的智慧：要抓准时机、懂得销售方法论、会运用心理战术、善变能力等基本功。如此看来，安排在喧嚣夜店的面试，颇具考察求职者销售能力的味道。 其实不仅如此，应聘者在夜场这种让人放松的氛围下，总能展露出更多个人的信息，毕竟单纯的一问一答实在拘谨。因为面对一直保持严肃的考官，应聘者总会打起12分的精神，回答问题字斟句酌，不敢丝毫松懈;而面对一直保持微笑且不断点头的面试官，应聘者会认为自己得到认可，并滔滔不绝，暴露更多的真实想法。 关系型销售年代的餐桌面试，主要考核应聘者的“酒桌文化”。而在如今产品的专业性为核心竞争力的时代下，餐桌却不失一个好的面试场所，通过待人接物细节的观察、语言沟通能力，能够拨开应聘者“表演的面具”，看到其仪表、反应、教养等真实的一面。在应聘者彻底放松的氛围下，很容易推心置腹，并将自己的成长岁月、工作经历和盘托出。 综上，甄选优秀的销售人员是打造销售铁军的第一步。如果选错了人，无论在人才培养、人才激励上投入多少精力，都很难达到预期的投资效果。问题的设置需要技巧、场所的选择，值得你花时间和精力来精细统筹，这是企业人才动力链上不容忽视的重要一环。

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