葛光祥，价值销售，大客户销售，销售干货，如何给客户留下良好印象

导语

近10 多年以来，一直尝试更清晰定义销售人员需要掌握的能力的边界，并且明确这种能力边界适用的销售人员范围，即避免误人子弟的错误方向，又避免正确的没针对性的废话。

本文是最近的思考，从探讨客户购买决策的本质出发，界定不同的销售模式，提出价值销售方法论的几个底层原则，最终提出价值的核心思维和核心流程。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

1

客户购买决策的本质

为了研究销售，我们先研究客户的购买，我们来分析一下不同购买场景下客户是如何决策的。

新的销售方法论都是针对新的销售场景提出来的，最早的销售场景大多是小订单销售，上世纪70年代雷克汉姆针对大订单的销售提出SPIN销售方法，我们可以提炼出大订单销售、小订单销售的销售场景。

SPIN方法论以后出现了解决方案销售或顾问式销售，是针对客户个性化需求提出差异化的解决方案，区别于同质化或标准化产品和服务的销售场景。

在SPIN方法中还提出了客户的隐性需求，到《SPIN高价成交》中更是提到要激发客户的隐性需求，在《挑战式销售》中也提到销售人员要告知客户他们没意识到的需求，涉及到的销售场景差异是刚需和非刚需求的销售场景。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

几年前我经常会提简单销售和复杂销售，当时认为ToC销售、小订单销售、刚需销售、同质化产品销售是简单销售，反之ToB销售、大订单销售、非刚需销售、差异化解决方案销售是复杂销售，这些年很多ToC销售“教育”了我这种观点是不对的。这些销售场景只是需要不同的销售能力和方法，无谓简单与复杂，只能说僧多粥少的销售场景是复杂的困难的销售，僧少粥多的销售是容易的简单的销售。

很多人认为大订单销售就是ToB销售，其实ToC销售场景下也常见几百万、上千万的房产业务，而低于100万的ToB交易占很大比例，现在看来ToB销售与ToC销售没本质的不同。

对大小订单的区别对待无非是评估购买的重要性，对同质化产品服务与差异化解决方案的区别对待无非是评估购买的风险，对刚需和非刚需的区别对待是评估购买的重要性。

客户对重要和有风险的购买会更加慎重，较慢做出购买决策，更加理性，引入更多决策人参与，尝试减缓或规范化购买流程，

客户对不重要和没风险的购买会更加草率冲动，较快做出购买决策，更加感性，自己一个人可能就做了购买决策。即使在ToB场景下，购买小金额的同质化产品也是由员工一个人决策并付款，事后进行费用报销。

所以客户购买决策的差异在于是理性的决策还是感性的决策，当然不存在绝对小订单、同质化产品、刚需的标准，大部分购买是金额更大还是更小，更刚需还是更非刚需，购买组织更小还是更大，产品更同质化还是更差异化，所以体现在决策中就是理性成分更多些还是感性成分更多些，体现在决策流程中是更多人参与还是更少人参与，购买流程更规范还是更随意。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

所以我们认为客户购买决策的本质是理性决策还是感性决策，或者是两种决策思维的倾向性。当然多人决策中的每个人的决策会更感性些，决策流程的每个环节也是更感性些，理性决策中包括无数个感性决策的小环节。

2

三种典型销售模式

前面我们分析ToB销售场景与ToC销售场景没什么本质差别，ToB购买会有更加规范的购买决策流程，ToC中重要的购买会听取更多亲友的意见确保理性决策。不过我们的价值销售更多关注的是ToB的销售场景，本公众号所有文章如无特指都是指ToB销售场景。

差不多所有ToB企业都同时有小订单和大订单的交易，再小的订单如果是刚需也很重要，再大的订单如果不是刚需也不重要，所以处理大小订单的销售逻辑隐藏在刚需和非刚需中。

让我们将对不同销售模式的分析集中在同质化/差异化和刚需/非刚需的销售场景中。对于同质化产品和刚需的关联，我们可以通过下列技术应用生命周期来说明。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

人以类分，对新事物的接受程度不同，我们将客户分为2.5%的喜欢新鲜刺激的冒险家、13.5%独立判断喜欢第一个吃螃蟹的意见领袖，34%慎重思考的深思熟虑者，34%的随大流的传统者，16%不死就不改变的落伍者。越是左边的人群越容易接受新鲜事物，越是右边的人群越保守。

我们将产品和服务销售给左边创新意识强的客户时，更多面对客户的非刚性需求，提供给客户的是差异化方案。随着不断有客户使用某类产品或服务，更多相对保守的客户会依据从众心理参考左边客户的成功案例，成为刚性需求，同时客户越多，供应商越多，产品或服务的同质化程度越高。

可见，针对少数前期客户非刚性需求更多提供的是差异化方案，针对后期客户刚性需求更多提供的是同质化产品或服务。

这样我们从客户不同的购买决策风格出发，剖析到销售场景的本质区别是刚需和非刚需，越是针对刚需的同质化产品或服务，购买风险越小,客户购买决策越趋于感性，越是针对非刚需的差异化方案的购买，购买风险越大，客户购买决策越趋于理性。

刚需是明确需求，非刚需是潜在需求或客户根本没有意识到有需求，这样我们就以潜在需求和明确需求为界区分了下面三种销售模式：

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

1，需求激发销售模式：

针对客户连潜在需求都没有的销售场景，销售人员的工作是让客户意识到问题或需求的存在，这些问题包括对现实产生不满，对未来引发担忧，对未来有更好的追求。

2，动机激发销售模式：

客户有了潜在需求，但限于时间、预算等资源有限性，此潜在需求的重要紧急性不够，或者风险过高，暂时没有购买的动机。

3，产品推销销售模式：

针对客户有非常明确的购买需求的销售场景，客户只是在寻找更好的供应商，包括产品或服务性价比更好，商务便利性更好，售后服务更好。

3

与时俱进的销售模式

前面可以看出不同销售模式的差别，销售人员的工作重点自然也不同，如果销售人员能终身在一个销售场景或销售模式下做销售，就只需要掌握一种销售模式的方法就可以，可惜这并不现实。

销售自身所在的销售模式发生变化，或销售人员没有意识到，还是沿用旧有的销售方法，让销售人员不能持续保持良好业绩的关键原因，尤其是今天VUCA的时代背景下，一个销售人员需要同时掌握三种销售模式的底层逻辑，进化自身的销售方法和销售能力。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

01

匹配不同竞争战略

迈克尔.波特在《竞争战略》中提出集中化战略、差异化战略、成本优势战略，非常好地契合了我们这里的三种销售模式.

1，集中战略：产品或服务只聚集局部行业地域或客户，提供定制的解决方案，很多汽车配套厂商与汽车主机厂之间的合作都是基于集中战略，大家围绕新转型共同创新。
集中战略与我们提出的需求激发销售模式契合，提供创新解决方案。
2，差异化战略：产品或服务面向局部行业或区域，针对行业或地域特色，提供独特性的产品或服务，更好满足客户个性化的需求。

差异化战略与我们提出的动机激发销售模式契合，提供差异化解决方案。
3，成本优势战略成本优势战略以量取胜，通过高市场占有率分摊研发、生产、销售、流通、管理成本，提高性价比，提供更快捷的售后服务。
成本优势战略与我wu们提出的产品推销模式契合，提供同质化产品或服务。

如果企业的竞争战略发生变化，或者一个销售人员到了一个有不同竞争战略的工作单位，销售模式需要相应做出调整，对销售人员的能力提出新的挑战。

02

伴随公司规模扩张

很多公司的产品从创新开始，甚至是创业公司的第一个产品或服务项目，创业公司从种子化开始或进入A轮融资阶段，为目标客户提供创新的解决方案，有了标杆客户成功案例后，小范围推广到更多同类客户，不断验证商业模式，此时竞争对手相对少，采用的是集中化竞争战略，尽可能按照具体客户的需求进行定制。

然后公司进入B轮融资阶段，试图将解决方案推广到其他行业或区域市场，形成差异化的解决方案，核心功能逐步标准化，同时提供差异化的功能和服务，采用的是差异化竞争战略，让解决方案区别于竞争对手。

然后公司进入C轮融资阶段，竞争对手不断增多，更多客户将此类产品作为刚需，企业试图提升市场占有率，提高产品或服务性价比和标准化服务品质，采用的是成本优势战略。

在VUCA的今天，技术半衰期不断缩短，可能一个产品的生命周期只有5-10年甚至更短，在5-10年内要经历三种竞争战略匹配的销售模式，前期要精准识别目标种子客户，激发客户的需求并共创解决方案，中期要激发客户的动机引导客户差异化需求，后期要标准化销售过程甚至全力拓展合作伙伴。

如果销售团队不能根据市场需求和竞争格局洞察销售模式，及时调整销售战略，销售人员不能及时提升自身的销售能力和方法，企业的业绩增长就会跌入鸿沟，销售个人也就不能伴随企业的发展。

03

适应公司业务转型

一个企业不能一边规模不断扩张，一边利润逐步下降，通常在一些产品沿技术应用生命周期向前演进的同时，企业会开发新的前瞻性解决方案或替代性的解决方案，面向不同客户群体或面向客户内部不同业务团队，所以销售人员会同时进行着不同竞争战略或不同的销售模式。

面向侯门深似海的大客户的企业通常会向客户提供多样化的解决方案，否则经历漫长的销售周期搞定一个客户只销售了一个产品，客户给我们的终身价值就太有限了。

普遍性的问题销售习惯开展成熟产品或服务的销售，但对新开发的解决方案不能快速推向市场，导致新的解决方案不能很快成熟，形成公司新的核心竞争力。

以上三种情况告诉我们，销售人员要能够理解三种销售模式的底层逻辑，既能应对客户的感性决策思维，又能应对客户的理性决策思维，既能研判竞争对手应对激烈竞争的同质化市场，又能洞察客户业务趋势帮助客户业务创新，需要与时俱进地快速适应不同的销售模式。

4

重新定义价值销售

我们从以下三个方面定义价值销售的方法论：

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

01

主动销售

很多销售不掌握激发需求和激发动机的方法，也完成了销售业务，他们是在等待客户有了潜在需求和动机，每次拜访客户一方面是增进客情关系，另一方面希望客户有了需求和动机后第一时间想到他。在CRM中录入了商机后，长时间没有进展，甚至恳求客户帮忙关注相应的需求，加快购买流程。

价值销售倡导主动销售的理念，每次客户拜访都能引导和影响客户的认知，帮助客户发现、分析和解决业务问题。

销售的客户拜访如果能对客户认知有启发，客户会更加认可销售人员的个人价值，可以帮助加深客情关系。

我经常和销售们说，如果一个销售不能引导和影响客户的认知，只是每次拿着产品到客户那确认需求的有无，我们为何不用更可爱、更年轻、更听说、更听话、更勤奋的年轻销售去取代有经验的老销售呢？企业需要做的是沉淀和标准化销售流程。

对面向大客户的企业，如果是老销售有更广的人脉关系帮助拓展新客户，可以给一个老销售配备更多年轻销售，负责跟进老销售拓展来的销售机会，会需要更少的老销售比例。

价值销售期望老销售有更强的帮助客户发现问题、分析问题、解决问题的能力，从而更多主动引导和影响客户的认知。

02

以客户为中心

近10多年以来的持续反馈让商业环境不断净化，提升了销售环节中各种腐败风险，压缩了销售中灰色行为的生存空间，超过100万的行贿会使销售陷入5年以上有期徒刑，很多企业也会让销售人员签署禁止商业贿赂的承诺书，由销售个人承担全部贿赂责任。

我们说的以客户为中心是以客户作为一个组织的业务为中心，不过度关注参与购买决策的决策人个人利益兑换，通过客户组织业务的提升改进，间接帮助参与决策个人的职业发展。

前面我们提到的三种销售分别面向客户不同的业务层面：

1，需求激发销售模式：以帮助客户业务创新为中心。

2，动机激发销售模式：以帮助客户解决业务问题为中心。

3，产品推销销售模式：以满足客户供应链管理要求为中心。

03

普适销售场景

前面我们在销售模式与时俱进部分提到，一个销售不可能一辈子只在一种销售场景下工作，鉴于公司业务扩张、业务转型模式、工作单位变动，销售需要随时分析销售场景，关注企业竞争战略，主动及时调整个人的销售思维，提升自己的销售能力，应对不同的决策风格，既能跟客户动之以情，又能跟客户晓之以理。

越是面向需求激发销售模式，销售人员需要有更强的业务洞察能力，需要有更强的快速获取客户信赖的能力，能够通过谈判与客户进行利益互换，实现双赢。

越是面向产品推销销售模式，销售人员需要有更强的拓展新客户和管理销售渠道的能力，能够快速洞察人情世故。

涉及到不同销售模式下销售人员的选用育留可参见前文《浅谈销售的选用育留》。

对一个销售组织来说，需要分析不同客户细分和不同解决方案的竞争战略，选拔或培养有相应销售思维和销售能力的销售跟进客户和商机，才能及时抓住市场发展机会。

越是面向需求激发销售模式，销售团队越是需要加强对销售过程的管理，越依赖于团队协作，销售业绩更多依赖于直销，需要更强的大客户客户关系经营能力。

越是面向产品推销销售模式，销售团队越是需要加强对销售人员的结果作考核，销售个人独立工作能力更重要，销售业绩越依赖于渠道建设。

涉及到不同销售模式下销售经理的选用育留可参见前文《浅谈一线销售管理者的选用育留》。

5

价值销售四个核心思维

基于以上价值销售的定义，我们有以下四个价值销售的关键思维，实现销售模式的转变。

01

主动连接人与人

客户购买决策中都有感性的快决策，特别是在产品推销的销售模式中，产品同质化，刚性需求，购买本身风险小，客户会更加注意购买中的人际关系体验。

在长销售周期的需求激发和动机激发中，客户会依赖人际关系与销售建立信任关系，“重诺轻信”是中国传统文化中的一部分，将自己深层的业务策略和业务问题展示给他人，主动连接人与人也是必不可少的。

建议销售认真阅读诺贝尔经济学成就《思考快与慢》，作为一个人的感性思考通常是有偏差的，让客户认为你真诚是需要技巧的。

关于主动连接人与人可参见前文《销售的客情关系技巧》。

02

主动连接产品与业务

客户通过购买满足自身需求、解决自身问题，特别对需求激发和动机激发的销售模式，销售需要帮助客户发现问题、分析问题、解决问题，需要主动连接客户的业务和我们自身的产品。

局限于销售人员本身的问题解决技巧和对客户业务的熟悉度，绝大多数销售人员无法主动连接客户的业务和我们的产品，只能被动等待客户的觉醒，需要不断重复拜访客户，希望等客户觉察到需求和动机后我们第一时间在那，或者客户第一时间想起我们来。

主动连接人与人的能力随着销售工作经验的积累都会不断提升，可主动连接产品和业务的能力是销售的核心竞争力，绝大部分销售穷其一生都没有掌握。

SPIN销售提出了快半个世纪，很少被人掌握，其关键一是目前客户的业务问题都较为复杂，二是销售缺乏问题分析解决技巧。

很多销售疑惑销售如何能做到发现客户都没意识到的需求和动机，回答是久病成良医，依赖团队对市场的洞察和每个客户的积累。

关于主动连接产品与业务可参见前文《连接产品和客户业务的价值主张引导画布》。

03

策略性选择或放弃

市场是无限的，销售资源是有限的，不同客户有不同的购买习惯和购买能力，销售必须要对市场做出取舍，掌握策略性销售思维。

越是在偏理性决策的需求激发销售模式中，销售周期更长，单个客户投入的销售资源越多，目标客户群体比例更小，越是要筛选客户和销售机会，销售组织需要有清晰的销售策略指导销售人员及时作出选择和放弃非常重要。

策略性思维需要对决策目标如购买潜力作定量或定性分析，有价值的分析方法是二维的分析方法，从两个维度作定量或定性分析，典型如SWOT分析、安索夫矩阵等。

关于策略性选择或放弃可参见前文《如何制定销售策略？》。

043

组织级管理和运营

价值销售的主动销售、以客户为中心、普适销售场景的三个特点决定销售个人层面很难进行价值销售的转型，原因如下：

1，销售模式必须匹配组织竞争战略：

组织竞争战略源自产品所在的生命周期，决定企业适用的销售模式，如果企业不能制定或及时调整正确的销售模式，销售人员的付出不会得到回报，价值销售的转型不会有成效，难以在实践中提升相应的销售能力

2，销售模式必须匹配相应的过程管控和结果考核

价值销售的转型体现在每天的销售活动中，如果这些活动得不到领导认可，甚至得不到领导的监督，销售人员难以坚持。如果企业的业绩结果考核制度不与销售模式相匹配，价值销售的转型就换不来业绩回报。产品推销利润较低销售额可能较高，需求激发销售周期更长，销售额不高但利润率较高，这些都需要有相应的销售业绩考核体系来保障。

3，销售能力在学习型组织中更容易提升

一方面销售价值主张的提取需要公司相关资源团队的协作，另一方面彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出学习型组织的建设体系，奉行相同销售模式的销售之间相互分享、共同复盘、提炼销售流程，可以帮助销售人员提升销售能力，特别是帮助新销售人员的成长。

关于组织级管理和运营可参见前文《B2B大客户销售管理与运营体系》。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

6

价值销售四个核心流程

前面提到组织级价值销售转型，我们建议销售组织将老销售的经验进行萃取，形成组织级的销售流程，可以培养、规范、提升销售人员的销售活动，实现销售团队规模的快速复制。

从销售实践中可以提取好以下四个销售流程：

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

01

客户拜访过程

客户拜访是有成本的，每次销售拜访的效果就决定了销售的效率，而且客户拜访的专业化也是销售素质的体现。

客户是有成本的，每次客户拜访必须有明确的依据客户管理策略或商机赢单策略而确定的拜访目的，围绕拜访目的进行精心的拜访准备。

做好拜访准备不代表先入为主主导客户拜访，要设法通过开放性问题验证信息，帮助客户发现问题、分析问题并解决问题。销售提问技巧是最关键的销售技巧，凸显销售与销售之间的能力差距。

客户拜访从人与人的人际连接开始，进入客户业务与产品的连接，双方进行信息交换并获得共识，最终以人与人的人际连接结束。

关于客户拜访起承转合流程可参见前文《如何开启成功的客户拜访之旅？》。

02

商机推进流程

前面提到B2B组织为了确保购买的理性慎重，客户有规范的购买流程，不同阶段从不同维度评估供应商和产品，下面这个是我们参照SPI公司的解决方案销售提炼出来的客户评估模型。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

销售需要顺从客户的购买流程计划自己的销售活动，一个销售组织组织有经验的老销售识别赢单过程中的关键障碍点，提炼相应的关键销售活动中的方法和经验，在组织层面进行协作，配套相关的销售管理措施，提炼出组织级的商机推进流程，对新销售的培养和销售过程的规范性至关重要。

我们的价值销售体系从横向的商机阶段过程和纵向的商机五要素NSABC出发，引导销售组织提炼商机推进流程，具体可参见前文《商机推进步步为赢》。

03

客户关系管理流程

大的销售组织和需求激发/动机激发的销售模式通常都是对一个客户进行多次甚至多个产品或服务的销售，需要从整个客户生命周期角度管理客户关系，不只是商机的输赢，还包括新客户的推荐。

我们要从目标新客户的画像和拓展策略就开始从整个客户生命周期层面思考问题，每个客户背后都有其客户细分，每个客户细分对销售组织的价值都不同。

一个大客户有多个销售机会，涉及到客户多个业务部门，甚至由我们内部多个销售团队负责跟进，这些销售机会的输赢成败都会影响客户关系，销售组织需要从整体和长期考虑，对这些销售机会进行筛选，追求利益的最大化。

一个商机的结束不是客户关系的终结，销售组织需要从整体和长期考虑，维护客户关系，包括客户对我们的价值定位、客户满意度和客户忠诚度，客户关系管理和商机推进要相得益彰，整个营销团队要协调配合。

关于客户关系管理流程可参见前文《客户关系生命周期》。

043

销售渠道管理流程

对于标准化较高的产品或服务和成本优势竞争战略的销售场景，通过合作伙伴可以快速拓展业务，同时控制企业本身的规模。渠道相当于不发底薪的销售团队，过程控制会相对困难，需要不同于走俏团队的管理流程。

合伙伙伴的过程不容易控制，必须从筛选和绩效激励两个层面下功夫。

合作是双赢，合作伙伴与我们合作一定是基于自身的业务发展策略，也许是客户关系变现，也许是价值主张重定位，也许是人力资源效用最大化，合作本身只有符合合作伙伴自身的业务策略，才能真正落地。

合作伙伴与我们自身直销团队必须是互补而非冲突的，或者是借助合作伙伴资源降低客户拓展难度加快客户拓展进程，或者是借助合作伙伴优势降低市场拓展难度，我们自身要有非常清晰的合作伙伴定位策略。

合作伙伴更多基于业绩结果激励，业绩需要有门槛底线要求，符合业绩标准后需要有返点上的激励，实现我们与合作伙伴的双赢。

关于渠道管理流程可参见前文《大客户销售渠道管理流程》。

更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售干货，如何给客户留下良好印象

导语

近10 多年以来，一直尝试更清晰定义销售人员需要掌握的能力的边界，并且明确这种能力边界适用的销售人员范围，即避免误人子弟的错误方向，又避免正确的没针对性的废话。

本文是最近的思考，从探讨客户购买决策的本质出发，界定不同的销售模式，提出价值销售方法论的几个底层原则，最终提出价值的核心思维和核心流程。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

1

客户购买决策的本质

为了研究销售，我们先研究客户的购买，我们来分析一下不同购买场景下客户是如何决策的。

新的销售方法论都是针对新的销售场景提出来的，最早的销售场景大多是小订单销售，上世纪70年代雷克汉姆针对大订单的销售提出SPIN销售方法，我们可以提炼出大订单销售、小订单销售的销售场景。

SPIN方法论以后出现了解决方案销售或顾问式销售，是针对客户个性化需求提出差异化的解决方案，区别于同质化或标准化产品和服务的销售场景。

在SPIN方法中还提出了客户的隐性需求，到《SPIN高价成交》中更是提到要激发客户的隐性需求，在《挑战式销售》中也提到销售人员要告知客户他们没意识到的需求，涉及到的销售场景差异是刚需和非刚需求的销售场景。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

几年前我经常会提简单销售和复杂销售，当时认为ToC销售、小订单销售、刚需销售、同质化产品销售是简单销售，反之ToB销售、大订单销售、非刚需销售、差异化解决方案销售是复杂销售，这些年很多ToC销售“教育”了我这种观点是不对的。这些销售场景只是需要不同的销售能力和方法，无谓简单与复杂，只能说僧多粥少的销售场景是复杂的困难的销售，僧少粥多的销售是容易的简单的销售。

很多人认为大订单销售就是ToB销售，其实ToC销售场景下也常见几百万、上千万的房产业务，而低于100万的ToB交易占很大比例，现在看来ToB销售与ToC销售没本质的不同。

对大小订单的区别对待无非是评估购买的重要性，对同质化产品服务与差异化解决方案的区别对待无非是评估购买的风险，对刚需和非刚需的区别对待是评估购买的重要性。

客户对重要和有风险的购买会更加慎重，较慢做出购买决策，更加理性，引入更多决策人参与，尝试减缓或规范化购买流程，

客户对不重要和没风险的购买会更加草率冲动，较快做出购买决策，更加感性，自己一个人可能就做了购买决策。即使在ToB场景下，购买小金额的同质化产品也是由员工一个人决策并付款，事后进行费用报销。

所以客户购买决策的差异在于是理性的决策还是感性的决策，当然不存在绝对小订单、同质化产品、刚需的标准，大部分购买是金额更大还是更小，更刚需还是更非刚需，购买组织更小还是更大，产品更同质化还是更差异化，所以体现在决策中就是理性成分更多些还是感性成分更多些，体现在决策流程中是更多人参与还是更少人参与，购买流程更规范还是更随意。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

所以我们认为客户购买决策的本质是理性决策还是感性决策，或者是两种决策思维的倾向性。当然多人决策中的每个人的决策会更感性些，决策流程的每个环节也是更感性些，理性决策中包括无数个感性决策的小环节。

2

三种典型销售模式

前面我们分析ToB销售场景与ToC销售场景没什么本质差别，ToB购买会有更加规范的购买决策流程，ToC中重要的购买会听取更多亲友的意见确保理性决策。不过我们的价值销售更多关注的是ToB的销售场景，本公众号所有文章如无特指都是指ToB销售场景。

差不多所有ToB企业都同时有小订单和大订单的交易，再小的订单如果是刚需也很重要，再大的订单如果不是刚需也不重要，所以处理大小订单的销售逻辑隐藏在刚需和非刚需中。

让我们将对不同销售模式的分析集中在同质化/差异化和刚需/非刚需的销售场景中。对于同质化产品和刚需的关联，我们可以通过下列技术应用生命周期来说明。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

人以类分，对新事物的接受程度不同，我们将客户分为2.5%的喜欢新鲜刺激的冒险家、13.5%独立判断喜欢第一个吃螃蟹的意见领袖，34%慎重思考的深思熟虑者，34%的随大流的传统者，16%不死就不改变的落伍者。越是左边的人群越容易接受新鲜事物，越是右边的人群越保守。

我们将产品和服务销售给左边创新意识强的客户时，更多面对客户的非刚性需求，提供给客户的是差异化方案。随着不断有客户使用某类产品或服务，更多相对保守的客户会依据从众心理参考左边客户的成功案例，成为刚性需求，同时客户越多，供应商越多，产品或服务的同质化程度越高。

可见，针对少数前期客户非刚性需求更多提供的是差异化方案，针对后期客户刚性需求更多提供的是同质化产品或服务。

这样我们从客户不同的购买决策风格出发，剖析到销售场景的本质区别是刚需和非刚需，越是针对刚需的同质化产品或服务，购买风险越小,客户购买决策越趋于感性，越是针对非刚需的差异化方案的购买，购买风险越大，客户购买决策越趋于理性。

刚需是明确需求，非刚需是潜在需求或客户根本没有意识到有需求，这样我们就以潜在需求和明确需求为界区分了下面三种销售模式：

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

1，需求激发销售模式：

针对客户连潜在需求都没有的销售场景，销售人员的工作是让客户意识到问题或需求的存在，这些问题包括对现实产生不满，对未来引发担忧，对未来有更好的追求。

2，动机激发销售模式：

客户有了潜在需求，但限于时间、预算等资源有限性，此潜在需求的重要紧急性不够，或者风险过高，暂时没有购买的动机。

3，产品推销销售模式：

针对客户有非常明确的购买需求的销售场景，客户只是在寻找更好的供应商，包括产品或服务性价比更好，商务便利性更好，售后服务更好。

3

与时俱进的销售模式

前面可以看出不同销售模式的差别，销售人员的工作重点自然也不同，如果销售人员能终身在一个销售场景或销售模式下做销售，就只需要掌握一种销售模式的方法就可以，可惜这并不现实。

销售自身所在的销售模式发生变化，或销售人员没有意识到，还是沿用旧有的销售方法，让销售人员不能持续保持良好业绩的关键原因，尤其是今天VUCA的时代背景下，一个销售人员需要同时掌握三种销售模式的底层逻辑，进化自身的销售方法和销售能力。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

01

匹配不同竞争战略

迈克尔.波特在《竞争战略》中提出集中化战略、差异化战略、成本优势战略，非常好地契合了我们这里的三种销售模式.

1，集中战略：产品或服务只聚集局部行业地域或客户，提供定制的解决方案，很多汽车配套厂商与汽车主机厂之间的合作都是基于集中战略，大家围绕新转型共同创新。
集中战略与我们提出的需求激发销售模式契合，提供创新解决方案。
2，差异化战略：产品或服务面向局部行业或区域，针对行业或地域特色，提供独特性的产品或服务，更好满足客户个性化的需求。

差异化战略与我们提出的动机激发销售模式契合，提供差异化解决方案。
3，成本优势战略成本优势战略以量取胜，通过高市场占有率分摊研发、生产、销售、流通、管理成本，提高性价比，提供更快捷的售后服务。
成本优势战略与我wu们提出的产品推销模式契合，提供同质化产品或服务。

如果企业的竞争战略发生变化，或者一个销售人员到了一个有不同竞争战略的工作单位，销售模式需要相应做出调整，对销售人员的能力提出新的挑战。

02

伴随公司规模扩张

很多公司的产品从创新开始，甚至是创业公司的第一个产品或服务项目，创业公司从种子化开始或进入A轮融资阶段，为目标客户提供创新的解决方案，有了标杆客户成功案例后，小范围推广到更多同类客户，不断验证商业模式，此时竞争对手相对少，采用的是集中化竞争战略，尽可能按照具体客户的需求进行定制。

然后公司进入B轮融资阶段，试图将解决方案推广到其他行业或区域市场，形成差异化的解决方案，核心功能逐步标准化，同时提供差异化的功能和服务，采用的是差异化竞争战略，让解决方案区别于竞争对手。

然后公司进入C轮融资阶段，竞争对手不断增多，更多客户将此类产品作为刚需，企业试图提升市场占有率，提高产品或服务性价比和标准化服务品质，采用的是成本优势战略。

在VUCA的今天，技术半衰期不断缩短，可能一个产品的生命周期只有5-10年甚至更短，在5-10年内要经历三种竞争战略匹配的销售模式，前期要精准识别目标种子客户，激发客户的需求并共创解决方案，中期要激发客户的动机引导客户差异化需求，后期要标准化销售过程甚至全力拓展合作伙伴。

如果销售团队不能根据市场需求和竞争格局洞察销售模式，及时调整销售战略，销售人员不能及时提升自身的销售能力和方法，企业的业绩增长就会跌入鸿沟，销售个人也就不能伴随企业的发展。

03

适应公司业务转型

一个企业不能一边规模不断扩张，一边利润逐步下降，通常在一些产品沿技术应用生命周期向前演进的同时，企业会开发新的前瞻性解决方案或替代性的解决方案，面向不同客户群体或面向客户内部不同业务团队，所以销售人员会同时进行着不同竞争战略或不同的销售模式。

面向侯门深似海的大客户的企业通常会向客户提供多样化的解决方案，否则经历漫长的销售周期搞定一个客户只销售了一个产品，客户给我们的终身价值就太有限了。

普遍性的问题销售习惯开展成熟产品或服务的销售，但对新开发的解决方案不能快速推向市场，导致新的解决方案不能很快成熟，形成公司新的核心竞争力。

以上三种情况告诉我们，销售人员要能够理解三种销售模式的底层逻辑，既能应对客户的感性决策思维，又能应对客户的理性决策思维，既能研判竞争对手应对激烈竞争的同质化市场，又能洞察客户业务趋势帮助客户业务创新，需要与时俱进地快速适应不同的销售模式。

4

重新定义价值销售

我们从以下三个方面定义价值销售的方法论：

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

01

主动销售

很多销售不掌握激发需求和激发动机的方法，也完成了销售业务，他们是在等待客户有了潜在需求和动机，每次拜访客户一方面是增进客情关系，另一方面希望客户有了需求和动机后第一时间想到他。在CRM中录入了商机后，长时间没有进展，甚至恳求客户帮忙关注相应的需求，加快购买流程。

价值销售倡导主动销售的理念，每次客户拜访都能引导和影响客户的认知，帮助客户发现、分析和解决业务问题。

销售的客户拜访如果能对客户认知有启发，客户会更加认可销售人员的个人价值，可以帮助加深客情关系。

我经常和销售们说，如果一个销售不能引导和影响客户的认知，只是每次拿着产品到客户那确认需求的有无，我们为何不用更可爱、更年轻、更听说、更听话、更勤奋的年轻销售去取代有经验的老销售呢？企业需要做的是沉淀和标准化销售流程。

对面向大客户的企业，如果是老销售有更广的人脉关系帮助拓展新客户，可以给一个老销售配备更多年轻销售，负责跟进老销售拓展来的销售机会，会需要更少的老销售比例。

价值销售期望老销售有更强的帮助客户发现问题、分析问题、解决问题的能力，从而更多主动引导和影响客户的认知。

02

以客户为中心

近10多年以来的持续反馈让商业环境不断净化，提升了销售环节中各种腐败风险，压缩了销售中灰色行为的生存空间，超过100万的行贿会使销售陷入5年以上有期徒刑，很多企业也会让销售人员签署禁止商业贿赂的承诺书，由销售个人承担全部贿赂责任。

我们说的以客户为中心是以客户作为一个组织的业务为中心，不过度关注参与购买决策的决策人个人利益兑换，通过客户组织业务的提升改进，间接帮助参与决策个人的职业发展。

前面我们提到的三种销售分别面向客户不同的业务层面：

1，需求激发销售模式：以帮助客户业务创新为中心。

2，动机激发销售模式：以帮助客户解决业务问题为中心。

3，产品推销销售模式：以满足客户供应链管理要求为中心。

03

普适销售场景

前面我们在销售模式与时俱进部分提到，一个销售不可能一辈子只在一种销售场景下工作，鉴于公司业务扩张、业务转型模式、工作单位变动，销售需要随时分析销售场景，关注企业竞争战略，主动及时调整个人的销售思维，提升自己的销售能力，应对不同的决策风格，既能跟客户动之以情，又能跟客户晓之以理。

越是面向需求激发销售模式，销售人员需要有更强的业务洞察能力，需要有更强的快速获取客户信赖的能力，能够通过谈判与客户进行利益互换，实现双赢。

越是面向产品推销销售模式，销售人员需要有更强的拓展新客户和管理销售渠道的能力，能够快速洞察人情世故。

涉及到不同销售模式下销售人员的选用育留可参见前文《浅谈销售的选用育留》。

对一个销售组织来说，需要分析不同客户细分和不同解决方案的竞争战略，选拔或培养有相应销售思维和销售能力的销售跟进客户和商机，才能及时抓住市场发展机会。

越是面向需求激发销售模式，销售团队越是需要加强对销售过程的管理，越依赖于团队协作，销售业绩更多依赖于直销，需要更强的大客户客户关系经营能力。

越是面向产品推销销售模式，销售团队越是需要加强对销售人员的结果作考核，销售个人独立工作能力更重要，销售业绩越依赖于渠道建设。

涉及到不同销售模式下销售经理的选用育留可参见前文《浅谈一线销售管理者的选用育留》。

5

价值销售四个核心思维

基于以上价值销售的定义，我们有以下四个价值销售的关键思维，实现销售模式的转变。

01

主动连接人与人

客户购买决策中都有感性的快决策，特别是在产品推销的销售模式中，产品同质化，刚性需求，购买本身风险小，客户会更加注意购买中的人际关系体验。

在长销售周期的需求激发和动机激发中，客户会依赖人际关系与销售建立信任关系，“重诺轻信”是中国传统文化中的一部分，将自己深层的业务策略和业务问题展示给他人，主动连接人与人也是必不可少的。

建议销售认真阅读诺贝尔经济学成就《思考快与慢》，作为一个人的感性思考通常是有偏差的，让客户认为你真诚是需要技巧的。

关于主动连接人与人可参见前文《销售的客情关系技巧》。

02

主动连接产品与业务

客户通过购买满足自身需求、解决自身问题，特别对需求激发和动机激发的销售模式，销售需要帮助客户发现问题、分析问题、解决问题，需要主动连接客户的业务和我们自身的产品。

局限于销售人员本身的问题解决技巧和对客户业务的熟悉度，绝大多数销售人员无法主动连接客户的业务和我们的产品，只能被动等待客户的觉醒，需要不断重复拜访客户，希望等客户觉察到需求和动机后我们第一时间在那，或者客户第一时间想起我们来。

主动连接人与人的能力随着销售工作经验的积累都会不断提升，可主动连接产品和业务的能力是销售的核心竞争力，绝大部分销售穷其一生都没有掌握。

SPIN销售提出了快半个世纪，很少被人掌握，其关键一是目前客户的业务问题都较为复杂，二是销售缺乏问题分析解决技巧。

很多销售疑惑销售如何能做到发现客户都没意识到的需求和动机，回答是久病成良医，依赖团队对市场的洞察和每个客户的积累。

关于主动连接产品与业务可参见前文《连接产品和客户业务的价值主张引导画布》。

03

策略性选择或放弃

市场是无限的，销售资源是有限的，不同客户有不同的购买习惯和购买能力，销售必须要对市场做出取舍，掌握策略性销售思维。

越是在偏理性决策的需求激发销售模式中，销售周期更长，单个客户投入的销售资源越多，目标客户群体比例更小，越是要筛选客户和销售机会，销售组织需要有清晰的销售策略指导销售人员及时作出选择和放弃非常重要。

策略性思维需要对决策目标如购买潜力作定量或定性分析，有价值的分析方法是二维的分析方法，从两个维度作定量或定性分析，典型如SWOT分析、安索夫矩阵等。

关于策略性选择或放弃可参见前文《如何制定销售策略？》。

043

组织级管理和运营

价值销售的主动销售、以客户为中心、普适销售场景的三个特点决定销售个人层面很难进行价值销售的转型，原因如下：

1，销售模式必须匹配组织竞争战略：

组织竞争战略源自产品所在的生命周期，决定企业适用的销售模式，如果企业不能制定或及时调整正确的销售模式，销售人员的付出不会得到回报，价值销售的转型不会有成效，难以在实践中提升相应的销售能力

2，销售模式必须匹配相应的过程管控和结果考核

价值销售的转型体现在每天的销售活动中，如果这些活动得不到领导认可，甚至得不到领导的监督，销售人员难以坚持。如果企业的业绩结果考核制度不与销售模式相匹配，价值销售的转型就换不来业绩回报。产品推销利润较低销售额可能较高，需求激发销售周期更长，销售额不高但利润率较高，这些都需要有相应的销售业绩考核体系来保障。

3，销售能力在学习型组织中更容易提升

一方面销售价值主张的提取需要公司相关资源团队的协作，另一方面彼得·圣吉在《第五项修炼》中所提出学习型组织的建设体系，奉行相同销售模式的销售之间相互分享、共同复盘、提炼销售流程，可以帮助销售人员提升销售能力，特别是帮助新销售人员的成长。

关于组织级管理和运营可参见前文《B2B大客户销售管理与运营体系》。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

6

价值销售四个核心流程

前面提到组织级价值销售转型，我们建议销售组织将老销售的经验进行萃取，形成组织级的销售流程，可以培养、规范、提升销售人员的销售活动，实现销售团队规模的快速复制。

从销售实践中可以提取好以下四个销售流程：

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

01

客户拜访过程

客户拜访是有成本的，每次销售拜访的效果就决定了销售的效率，而且客户拜访的专业化也是销售素质的体现。

客户是有成本的，每次客户拜访必须有明确的依据客户管理策略或商机赢单策略而确定的拜访目的，围绕拜访目的进行精心的拜访准备。

做好拜访准备不代表先入为主主导客户拜访，要设法通过开放性问题验证信息，帮助客户发现问题、分析问题并解决问题。销售提问技巧是最关键的销售技巧，凸显销售与销售之间的能力差距。

客户拜访从人与人的人际连接开始，进入客户业务与产品的连接，双方进行信息交换并获得共识，最终以人与人的人际连接结束。

关于客户拜访起承转合流程可参见前文《如何开启成功的客户拜访之旅？》。

02

商机推进流程

前面提到B2B组织为了确保购买的理性慎重，客户有规范的购买流程，不同阶段从不同维度评估供应商和产品，下面这个是我们参照SPI公司的解决方案销售提炼出来的客户评估模型。

葛光祥，价值销售，大客户销售，销售交流，销售管理，销售易社区，销售论坛，销售交流 ... ... ... ... ...

销售需要顺从客户的购买流程计划自己的销售活动，一个销售组织组织有经验的老销售识别赢单过程中的关键障碍点，提炼相应的关键销售活动中的方法和经验，在组织层面进行协作，配套相关的销售管理措施，提炼出组织级的商机推进流程，对新销售的培养和销售过程的规范性至关重要。

我们的价值销售体系从横向的商机阶段过程和纵向的商机五要素NSABC出发，引导销售组织提炼商机推进流程，具体可参见前文《商机推进步步为赢》。

03

客户关系管理流程

大的销售组织和需求激发/动机激发的销售模式通常都是对一个客户进行多次甚至多个产品或服务的销售，需要从整个客户生命周期角度管理客户关系，不只是商机的输赢，还包括新客户的推荐。

我们要从目标新客户的画像和拓展策略就开始从整个客户生命周期层面思考问题，每个客户背后都有其客户细分，每个客户细分对销售组织的价值都不同。

一个大客户有多个销售机会，涉及到客户多个业务部门，甚至由我们内部多个销售团队负责跟进，这些销售机会的输赢成败都会影响客户关系，销售组织需要从整体和长期考虑，对这些销售机会进行筛选，追求利益的最大化。

一个商机的结束不是客户关系的终结，销售组织需要从整体和长期考虑，维护客户关系，包括客户对我们的价值定位、客户满意度和客户忠诚度，客户关系管理和商机推进要相得益彰，整个营销团队要协调配合。

关于客户关系管理流程可参见前文《客户关系生命周期》。

043

销售渠道管理流程

对于标准化较高的产品或服务和成本优势竞争战略的销售场景，通过合作伙伴可以快速拓展业务，同时控制企业本身的规模。渠道相当于不发底薪的销售团队，过程控制会相对困难，需要不同于走俏团队的管理流程。

合伙伙伴的过程不容易控制，必须从筛选和绩效激励两个层面下功夫。

合作是双赢，合作伙伴与我们合作一定是基于自身的业务发展策略，也许是客户关系变现，也许是价值主张重定位，也许是人力资源效用最大化，合作本身只有符合合作伙伴自身的业务策略，才能真正落地。

合作伙伴与我们自身直销团队必须是互补而非冲突的，或者是借助合作伙伴资源降低客户拓展难度加快客户拓展进程，或者是借助合作伙伴优势降低市场拓展难度，我们自身要有非常清晰的合作伙伴定位策略。

合作伙伴更多基于业绩结果激励，业绩需要有门槛底线要求，符合业绩标准后需要有返点上的激励，实现我们与合作伙伴的双赢。

关于渠道管理流程可参见前文《大客户销售渠道管理流程》。

更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。