领导者：洞察人性的15项修炼（总）
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对话分析与设计概述沟通洞察力最基本的修炼，是对话分析与设计能力。要做好对话分析与设计，你需要把握对话分析5要素：动机、目标、策略、流程、效果。https://hi.daozhuixuetang.com/images/dialog-analysis-pyramid.png动机分析与设计概述对话分析与设计的第一步，从明确动机开始。所谓知己知彼，百战不殆。明确动机，也就包含了明确自己的动机，以及明确他人的动机。沟通水平低的人，往往在「动机」上就是一团浆糊，一抹黑。而沟通能力顶尖的人，往往他们会问自己两个问题： 为什么我要进行这次对话，我想干嘛，我的对话动机是什么？ 为什么ta要进行这次对话，ta想干嘛，ta的对话动机是什么？ 我以前在微软服务部门，客户（经销商）咨询，我经常问他们这样的问题： 请问这个现象/情况出现了多久了？ 为什么您现在来咨询我们呢？ 如果这个问题得不到解决，对您/您们会有什么样的影响？ 您期望达成的结果是什么呢？ 您期望得到的帮助是什么？ 注意为了探索动机，往往有些时候我们同时也会探索目标。例如上面期望达成的结果、帮助，更倾向于是目标。这两者，有密切的联系，但同时也要加以区别。目标是动机的具体化。例如，可能一个人的沟通动机是「觉得我们的关系冷了很长时间了，需要改善」。而他具体的针对特定对话的沟通目标是「表达自己自己缓和的意愿，同时看看对方什么反应」。明确动机才能把握需求我们经常讲要把握需求，明确动机就是把握需求的基础。就像以前在微软服务部门，微软经销商的销售，经常会问我们要各种方案资料。一开始，作为小白，我就直接要啥给啥，发现不对，这完全就是停留在表面上。因为同样是要资料，背后可能是不同的动机与期望效果。例如，有些销售要资料，是因为他们客户要。有些是因为涉及到销售项目或者服务交付项目，有些是因为领导要求他们做事情，他们需要相关资料。而哪怕是同样的场景，例如涉及到内部的项目。不同的人，他们的动机、期望也不一样。有些人只管拿到资料可以交差完成任务，有些人希望把事情做好升值加薪、在老板和客户面前露脸。对不同的动机和期望，你要做好高度的客户体验，那显然交付的也就不一样。例如只管完成任务的，你就直接给资料就行了，简单粗暴大家都满意。对于想要把项目做好的，你给一些相关的建议支持，对方就觉得非常棒。为了做到这一点，上来你就需要把动机和期望搞清楚。而为此，你就要开始提问了解。除了直接的动机/目标/期望提问，往往还需要了解整体的背景。两个实用的问题是： 为什么你/我/他要来进行这次沟通？ 经过这次沟通，你/我/他希望能够产生什么效果/影响？ 在特定的场景下，可能你还要把问题具体化。举个例子，我做恋爱情商课，经常遇到情况，就是学员会因为关系危机，来找我，说遇到什么问题，这时候他们往往带有比较强的负面情绪。我有时候就会问他们：「你这次来找我，核心动机(目的)是什么呢？你想要发泄情绪，还是获得咨询建议/解决问题？」有时候他们会愣一下，因为他们自己也没想清楚。这样大家把动机明确了，也好展开后续交流。动机分析利器：4类对话定律在沟通中把握动机，对于大多数人而言，是一个很难的操作，因为动机太复杂。好啦，沟通第一定律（4类对话定律），在这里可以派上用场了。运用4类对话定律，我们可以把人的沟通动机，分为4种：分享、娱乐、销售、解决问题。这样一来，当你进行动机分析的时候，就有章可循。你要发起一个对话，可以思考：我的动机是什么呢？是分享、娱乐，还是销售、解决问题？同样的，当他人向你发起对话，你首先要判断，对方的动机是哪种。在恋爱课上，我给同学们出过两道题（来自学员现实的问题）。发现这两道题目非常经典，可以用来考察人们对沟通动机的基本判断能力。1）假设你约一个心仪的女生外出。之前有过几次吃饭。今天你试图牵她的手。女生跟你说：「我一直没有告诉你，我已经有男朋友了」。你应该如何回应？2）假设你约一个心仪的女生外出。之前有过几次吃饭。今天你试图牵她的手。女生跟你说：「我有男朋友了，以后我们不要见面了」。你应该如何回应？大多数人，他们第一反应就是「这两道题一样的啊」。其实两者，有根本性的差异。第一题：「我一直没有告诉你，我已经有男朋友了」，这句话在描述自身的思想活动，指向分享。第二题：「我有男朋友了，以后我们不要见面了」，这句话提出了一个行动/关系降级的决议，指向销售/解决问题。换句话说，从语言来看，前者的动机是分享，后者的动机是销售/解决问题。上次我做了一个培训师群体的内部交流，提出了这两个案例，引发了非常有意思的讨论。一位培训老师A，比较强势的说：「管她什么动机，反正既然出来了，那就说明她有意思。既然有意思，那就表示可以继续。」还说：「我以前的女朋友也说过类似的话，我不管，最后她们还是成了我女朋友呀。」然后有人问：「那你以前的女朋友们，最后跟你结婚了吗？」他突然语气低迷的说：「没有」。大家哄堂大笑。他说：「第二题，可能对方虽然说不要见面，心里还是想着跟你发展的呢？」对，有这个可能性。但是，做判断有一个基本原则，需要以事实为根据。例如前面，我们是根据对方的语言，来判断第二题中女方，沟通动机是解决问题/销售。如果你的猜测是，对方还有另外的想法，你的根据在哪里呢？很多人就直接忽视现有的证据，直接拍脑袋了。除非你有日常其他的经验，能够证实你的猜测有根据。否则，就应该从最直接的信息，对方的语言入手。或者，你认为对方的语言表现的意图，和对方内心意图矛盾，那你也可以进一步尝试了解。比如问对方：「你是告诉我这个决定呢？还是跟我分享你的想法？」这样来澄清确认动机。总之，在动机判断上，要以事实为基础，避免胡乱猜测。过程价值导向与结果价值导向从动机视角来看，色狼型领导者，沟通的核心动机，在于「销售和解决问题」，带有强烈的目的性。而倒追型领导者，最高频的对话动机，在于「分享」，例如了解他人的情况、想法、交流自己的动态。然后是「娱乐和解决问题」。在沟通场景中，他们较少以「销售」作为核心动机。从动机视角来看，4类对话又可以归纳为两类： 过程价值导向：分享式对话、娱乐式对话 结果价值导向：销售式对话、解决问题式对话 所谓过程价值导向，就是做这件事情，想要过程中获得价值。例如娱乐，就像打游戏，我们的核心乐趣，在于一关关突破、技能提升与解决挑战这个过程，而不是最后的通关结果。如果一个游戏上来你就level 5000可以一拳打死大boss，估计反而会索然无味了。在这时候人的心态，是活在当下的，轻松的心态去感受、体验和交流。反过来，结果价值导向，就是从结果中获取价值。例如厨房漏水了，大家沟通的目的不是过程多有趣，而是赶快把这件事情搞定，沟通成本越低越好。这时候的心态，是具有目的性、任务导向的，相对紧张的心态去搞定事情。色狼型领导者，聚焦点往往就是快速看到结果，对话动机因此高度集中在「结果价值导向」的沟通中（也就是销售和解决问题）。倒追型领导者，深刻理解过程价值的重要性，对话动机会实现过程价值和结果价值的平衡、协同。目标分析与设计概述明确对话动机之后，接下来是要明确对话目标。目标是对动机的下切（具体化）。要理解对话目标，最基本的两个问题是： 在对话中，需要沟通什么内容？ 通过对话，你/我/他希望达成的结果是什么？产生什么样的影响/价值？ 我最早在微软服务部门，观摩摸鱼大师杨老师，发现他有两个特点： 非常清楚自己的沟通目标是什么 非常关注他人的沟通目标是什么 目标感很强。我刚工作，有次客户的问题感觉搞不定，很惶恐，让杨老师帮我跟客户打电话。杨老师说：「兄弟，我打电话没问题。问题是，你跟客户沟通，给他的好处是啥呢？没好处为什么他要听你说呢？」这个好处，不是说塞红包，而是说应该先思考，这通电话给客户带来的价值是啥。先搞清楚你的沟通目标。我当时听到，就觉得醍醐灌顶。闻君一句话，胜读十年书。有时候跟杨老师对线，杨老师会追问诸如「你说，你想要干嘛？」一方面是他要搞清楚你的动机和目标，一方面其实也是引导你去把自己的动机、目标搞清楚。对客户，他经常会问诸如： 你希望我怎么帮你？ 你希望解决什么问题，达成什么效果？ 你想要达成的目标是什么呢？ 那时候我观摩杨老师的沟通方式，深刻体会到巨大差距。我们这帮人还是更技术性的关注问题解决，杨老师真的是在把握人的动机和沟通需求。规划并写下你的沟通目标对于重要的对话，你最好事前规划沟通目标，并且写下来。举个例子，我以前组织公益教育活动，志愿者的第一次碰头会，我事先规划了会议目标： 让大家有彼此的相互了解、发展建立初步的关系，从而为后续协作打下基础 从一开始，建立一个正面、愉悦、支持性的群体气氛 了解不同的志愿者参加项目的动机、期望、对自己在课程中角色的认知 明确5周课程，每周课程的负责人是谁，明确整体分工 获得志愿者的支持，把学生项目和在线讨论落实（如果精力不允许，争取学生项目落实） 这样一方面确保目标清晰，便于后续策略和流程设计；一方面形成记录方便复盘反思重用。目标分析利器：4类对话定律在动机分析设计部分，我们引入了4类对话定律。同样的，在目标分析设计中，基于4类对话定律，我们可以更明确沟通目标。 对于分享类动机：想要分享什么（信息、知识、洞察、经历、情感）？ 对于娱乐类动机：娱乐的内容是什么？娱乐方式是什么？娱乐产生的情感体验是什么？ 对于销售类动机：想要销售什么？最终希望对方采纳什么观念、采取什么行动、改变什么行为？ 对于解决问题类动机：想要解决什么问题？期望达成什么效果？ 运用4类对话的概念，你可以快速的建立一个框架，进行目标分析设计。策略分析与设计概述在简单的沟通场景中，明确目标直接对话就行了。然而对于有挑战性的场景，为了实现高效沟通，还需要有策略。例如，假设公司面临重大市场机遇，需要集思广益，从而帮助大家提升认知水平，为高质量的决策判断服务，因此要召开一个交流讨论会议。那么如何确保这个会议的高质量完成呢？这当中可能有各种因素诸如： 有可能一线员工不大愿意发言 不同观点可能被压制，难以充分表达 情况比较复杂，可能容易瞎子摸象 研究沟通策略就变得非常重要了。有本书叫做《六顶思考帽》，就提出了一个策略模型。所谓六顶思考帽，其实是提出了6个不同的思考视角。 白色思考帽：客观 绿色思考帽：创造力 黄色思考帽：乐观 黑色思考帽：悲观 红色思考帽：情感 蓝色思考帽：条理性 其实我们很多时候，都有这些视角。比如会悲观的觉得事情要搞砸，考虑负面因素。也可能过度乐观，只考虑正面因素。在日常沟通中，如果不加以控制，这些因素往往会互相冲突，形成争执；或者被忽略压制。而作者提出6顶思考帽之后，进一步指出，在沟通中，一次关注于一个视角，这样确保充分的表达交流。这样在6个视角的充分交流之后，参与者会对事情的全貌，有更充分的认识。此书中所强调的是一个非常简单的概念，它只能允许思考者在同一时间内只做一件事情。思考者要学会将逻辑与情感、创造与信息等区分开来。这一概念就是六顶思考帽的方法。戴上任一顶帽子都代表着一种特定类型的思考方式。我将在此书中分别描述每一种思考方式的性质和作用。六顶思考帽将使得我们指导自己的思考如同指挥一个乐队一般，我们可以唤起自己想要的。同样在任何会议上，六顶思考帽都有助于使人们脱离思维的俗套而对事物产生新的看法。甚至在会议中，真正准备6个颜色的帽子，让大家带上不同颜色的帽子，就明确自己当前的角色视角。这样，通过高质量的策略，确保最后的效果。要修炼出顶尖的沟通能力，一定要重视策略。对话回应的基本策略：对话意图匹配原则在日常沟通中，我们经常需要回应对方发起的对话。那么，如何让这些对话可以顺畅进行呢？一个最基本的策略，就是对话意图匹配原则。在对话中回应对方的时候，让你的意图匹配对方的意图。对方的动机是分享，你就顺应推动分享；对方动机是解决问题，你就顺应解决问题。这样，你的回应和对方动机匹配，交流通常就顺畅了。否则很容易话不投投。回顾前面的两道测试题：1）假设你约一个心仪的女生外出。之前有过几次吃饭。今天你试图牵她的手。女生跟你说：「我一直没有告诉你，我已经有男朋友了」。你应该如何回应？2）假设你约一个心仪的女生外出。之前有过几次吃饭。今天你试图牵她的手。女生跟你说：「我有男朋友了，以后我们不要见面了」。你应该如何回应？对于问题1，对方在分享，那你就跟着分享下去，例如问「为什么你一直没有告诉我呢？」这样了解更多的信息，推动交流。而对于问题2，对方表现出解决问题/销售，目的导向，你也就拿出目的导向的态度。那这里就有更具体的策略考量了。既然对方说「不要见面」，表现出降低关系的意图，这未必是你想要的。你应该如何操作呢？本质上，你需要反驳对方的主张，但同时又要跟她形成新的共识。这其实考验的是你反向做销售式对话的能力。如何形成新的共识呢？一个可能的思路是：「你有男朋友也不妨碍我喜欢你呀」。这个立场，让对方没法反驳。因为你喜欢谁完全是自己的权力，表达了自己的一种态度。把对方降级关系的提议，用正面的态度进行了回应。过程价值对过程价值、结果价值对结果价值基于对话意图匹配原则，对方过程价值导向，要想分享娱乐，你就分享娱乐；对方结果价值导向，想要解决问题快速搞定，你就效率导向。例如这段对话：女儿：妈，我们换语文老师了 母亲：是吗，新老师怎么样啊 女儿：很帅哈哈哈，看着都开心，要数学都换成语文就好啦 母亲：哦，怎么个帅法呢 女儿：blablablabla…..女儿的意图是想过程价值导向，想要分享交流。妈妈也就顺着问下去，这样形成了意图匹配。如果妈妈换成结果价值导向的意图，可能就是这样：女儿：妈，我们换语文老师了 母亲：是吗，新老师怎么样啊 女儿：很帅哈哈哈，看着都开心，要数学都换成语文就好啦 母亲：都快中考了你还有心情看老师。上次试卷的错都改完了吗，赶快做作业好好学习。 女儿：…..在这种情况下，女儿的过程价值驱动的动机，和妈妈结果价值驱动的动机，就产生了沟通动机的冲突，话题难以顺畅进行了。色狼型领导的一个典型特征，就是对方跟他们过程导向，分享和娱乐，她们觉得那些不重要，重要的就是结果，强行上堆、结束转移话题，典型的话题杀手。于是久而久之，没人愿意跟他们分享了。最后她们就成了掌握信息非常少、遇到事情大吃一惊的人。流程分析与设计概述在比较复杂的沟通场景中，为了实现目标落实策略，最终还需要规划详细的流程。对于重要的对话，你最好事前规划对话流程，并且写下来。举个例子，我以前组织公益教育活动，志愿者的第一次碰头会，我事先规划的会议流程： 每位志愿者的自我介绍（职业背景、兴趣、JA的经验、为什么参加JA报名这个项目） 每位志愿者分享：你期望在课程中，给同学们带来的最重要的是什么，为什么 Amy的分享：课程节点安排、注意事项、同学们对志愿者的期望 我的分享：关于项目的构想 讨论与决议：5周课程的负责人分工 讨论与决议：学生项目与在线讨论是否进行 其它大家觉得需要讨论的事情 在《高效能人士的7个习惯》中，有一个习惯叫做「以终为始」，就是先想清楚你想要的结果是什么，然后反过来规划你的行动。这样一方面确保流程清晰，便于交流；一方面形成记录方便复盘反思重用。效果预测与评估概述从对话因果链条的角度，动机->目标->策略->流程->效果，效果在最后。它是前面一系列环节因素，加上临场互动的产物。所谓「智者畏因，愚者畏果」，智慧型领导，关注的是从动机开始的整个因果链条。而色狼型领导，往往关注的就是那个效果，所以他们欲速则不达。对话复盘实践与能力前面我们讨论了对话分析5要素。https://hi.daozhuixuetang.com/images/dialog-analysis-pyramid.png这5要素，不仅仅是用于事前的对话设计、临场的分析，而且用于指导我们做持续的复盘改进。在对话发生之后，我们通过对5个要素的分析，对比我们的计划（例如事前目标）和差异（例如最终流程、效果），可以产生各种学习心得，从而持续进步。复盘的一个核心要点，在于「差异分析」。例如我们事前规划了沟通目标，事后发现没达到。再例如，我们事前设计了详细的对话流程，然后实际对话中发现控不住话题，hold不住场，完全跑偏了。什么因素导致了这样的差异呢？这些都是非常好的学习机会。顶尖的沟通者，并非天赋异禀，而是因为有这样的对话分析机制，持续实践与复盘，从而快速成长，从日常生活和沟通中进步。分享案例：JA上外的求职公益教育项目关于对话分析设计，对我们的沟通至关重要，大家日常却见的很少。因此本章我也选择一个项目的案例，让大家有更进一步的经验。这个项目我是2008年，参加的国际青年成就（JA），在上海外国语大学，跟学生开展的求职公益教育。国际青年成就（Junior Achievement，JA），是一家教育方向的公益组织。当时他们在企业中招募志愿者，去学校跟学生做分享交流。我参加了他们的职业启航课程（Career Go，CG）。课程的运作模式是这样的：1）每年春秋两季开班2）在春秋两季开班之前，首先会招募从企业中招聘志愿者，因为在和学生的交流中，有类似于顾问的角色了）3）对于新加入的志愿者，要参加一个半天的基础培训4）志愿者报名，选择学校，每个项目5-6名志愿者为了保证质量，通常JA会做安排，让一个课程项目中，包含新老志愿者，而不全是新人5）每个课程项目，就形成了志愿者团队，会有一个志愿者担当team leader，作为组织协调人6）接下来在team leader协调下，志愿者团队集体协商课程的安排，完成课程的交付对于课程，JA提供一套5个模块的教材，对应5周的课程，同时提供教学PPT。教材是供参考的，因此每个志愿者的团队，还是需要一起来协商、组织，把课程交付掉。我当时申请了他们那学期，在上外的课程项目的team leader，也就负责了志愿者团队的组织协调。那时候我已经参加过了几次项目，对于这种课程应该如何做到更高质量，也有自己的思考，因此也是来承担team leader的角色，也是想要尝试把自己的想法更好的落实。当然，team leader其实是负责组织协调，并没有特别的权力。能把自己的想法落实多少，还是要靠非权力的影响力。10月1日：来自Amy的问候在10月1日，我收到了来自Amy的邮件。Amy是这个项目中，学生志愿者的负责人。解释一下对于项目，一方面有5-6位来自企业的志愿者，负责跟学生的分享、交流、组织交付课程等（JA称为企业顾问）；另外一方面，在学生中也会有志愿者团队，来做诸如宣传招募、学生组织等一系列事情。Amy，就是学生志愿者团队的负责人，负责在学校中落地这次课程。标题：Welcome you from JA SISU 发件人：Amy To：企业顾问团队亲爱的顾问们：我是本次上外CG课程的PM AA（Amy）。前几天我收到了JA办公室发来的这次课程顾问的名单.这是一张我期盼了很久的名单。我要替上外所有的学员们感谢你们的参与。你们对学员们很重要，对我们也很重要。能拥有这样强大的顾问团队，上外的学生真的很幸运。目前，我们校园团队正在积极地准备十一以后的学员招募，预计10.8就能确定最后的学员名单。到时，我们会对每个学员进行问卷调查，尽可能的将他们的需求反应给你们。上外课程的上课时间是：10.19–11.16 星期日下午13：30–17：00在正式开课之前，按照惯例，我们需要开一个见面会，互相沟通以确定课程的细节。见面会的时间，地点我们稍后再沟通。应该是在正式开课的一周前。如果顾问们对本次课程有任何疑问可以随时与我沟通。希望这次我们能沟通顺畅。最后，祝大家快乐的度过剩下的宝贵的国庆假日。这封邮件写的很清晰简洁，首先自我介绍，然后表达感受，肯定认同企业顾问的重要性，表达欢迎，非常正面的态度。然后分享进度状况、以及接下来的行动计划。调研、调研、调研在Amy的邮件中，有这样一句话：到时，我们会对每个学员进行问卷调查，尽可能的将他们的需求反应给你们。这是一个非常好的信号，他们会做调研，并且会把需求反应过来。毛选说「没有调查就没有发言权」。调研基础又重要，这个道理谁都知道。但现实工作中，多数时候人们更习惯于拍脑袋、凭感觉，很少有人、公司真正重视调研，把调研落到实处，并且作为自己的决策行动的前提的。能做到这一点，大多数时候，你已经领先于95%的销售和竞争对手了。就这么简单。10月1日：约Amy1对1的交流在收到Amy的邮件后，我准备约她1对1的交流。最好是面谈，或者电话也行（考虑到国庆假期）。从推动事情的角度，这是去调查了解她的想法、讨论项目的目标和思路、规划接下来的行动。从发展人和关系的角度，Amy是项目中的关键人，我也需要去了解她这个人，以及建立关系。整个项目中我们的合作都是至关重要的。而且，我已经有了一些如何运作这个项目的构想。我也需要跟她讨论交流，看她的想法，看能否在多大程度形成共识。在当天我就回复她的邮件。Amy您好谢谢您的信息。 我是徐强，这次上外JA的志愿者小组长。很高兴与您合作。在您们开始对学生做问卷调查/企业志愿者会议之前，我想与您电话或者face to face交流（如果面谈的话，我可以到上外）。主要是关于如下一些问题，不知道您是否方便？1）你们给学生的问卷（如果方便的话，是否能够将问卷模板发给我？） 2）以往上外JA CG课程学生的反馈 3）从你们的角度，对于志愿者方面课程实施的建议 4）讨论本次JA课程的安排在上面邮件列出的4个问题，3个都是调研相关的。第一个，是因为她说他们将会对学生进行问卷调研，因此我想先看一下调研的问题，可能把自己感兴趣的加上去。第二个，是想调研以往他们的学生反馈历史数据，从而作为参考。第三个，是调研Amy和他们学生志愿者团队，对课程的构想。毛泽东在《反对本本主义》中说：你对于那个问题不能解决吗？那末，你就去调查那个问题的现状和它的历史吧！你完完全全调查明白了，你对那个问题就有解决的办法了。一切结论产生于调查情况的末尾，而不是在它的先头。只有蠢人，才是他一个人，或者邀集一堆人，不作调查，而只是冥思苦索地「想办法」，「打主意」。须知这是一定不能想出什么好办法，打出什么好主意的。换一句话说，他一定要产生错办法和错主意。所以毛泽东讲「调研是十月怀胎，解决问题是一朝分娩」、「调研就是解决问题」。10月2日：起草课程项目计划框架在发送了邀约邮件之后，我开始起草项目的计划框架。在跟Amy的会谈中，一方面我要了解她的看法、以及以前的课程运作情况，一方面我也要有一个基本的项目构想框架，作为讨论的基础。在解决问题、达成目标导向的对话中，「有整体框架、持续打磨整体框架、补充细节」是至关重要的事情。经常可以看到，面对问题，一群人缺乏一个清晰的框架指引，各自为政，陷入各种细节，难以把握全局。当时我开始写文档，标题为「上外JA职业发展课程——课程目标与设计」。我准备在这个文档建立框架雏形，然后后续随着讨论来完善。文档的大纲如下：https://hi.daozhuixuetang.com/images/ja-shangwai-course-design.png摘要部分的内容： 课程的质量很大程度上取决于对于课程目标与方法的关注; 相比信息/知识/技巧,思维方式对人更有决定性的影响; 如果我们能够在课程中,帮助学生树立积极主动和关注价值的思维方式,将会对他们产生长 远而深刻的影响; 摆脱一些传统教育观念的束缚,运用学习者为中心(learner-centric)的理念与方法来设计和 实施课程; 三条线的课程结构:周日课堂、在线交流与学生项目 前言部分的内容：上外 JA 职业发展课程(Career Go)，本学期将从 10.19 开始。一个课程的成败,很大程度上取决于课程之前的准备。而在准备过程中,往往被人们所忽略,而又至关重要的两个方面,是关于课程的目标,以及适合目标的方法。如果我们能够对于课程的目标和方法,在开课之前就进行深入的思考和准备。我们就更有可能提升课程的质量,对于参与者产生更为积极和深远的影响。在此文中,围绕「目标」与「方法」,我们将会围绕如下四个问题进行探讨:如何评估我们课程的质量? 我们能够在哪些方面,对学生产生影响? 什么能够对学生产生更为深远的影响? 我们如何能够让课程产生更为深远的影响?具体的思考方向，就是围绕这4方面展开了。解决问题：写下你的流程规划解决任何稍微有点复杂的问题，我觉得一个基本的习惯就是，要写下你的思考、规划的框架。这个框架可以不完善，但一定要写。因为重要问题的解决，首先需要的是高质量的思考，而不是鲁莽的行动。在工作中有一个普遍的迷思，就是事情没搞定，就觉得「缺乏执行力」。其实大多数时候，不是执行力不行，而是你的思考欠缺，没有把事情搞清楚，违背规律，自然低效。写下来这个过程，会逼迫你开始去思考，形成相对条理性的基础框架。哪怕不完善，那也是非常好的开始。而且一旦写下来，就有了可见的成果。无论是自己要后续反思、改进，还是跟他人分享交流，也就有了基础。尤其是在多人协同的场景中，如果仅靠口头交流，很难形成清晰的共识。书面文档是至关重要的高效沟通手段。在构思框架时，推荐「幕布」，一个大纲化的笔记软件，有网页版和app，你可以用多层次大纲的形式写下自己的思考，清晰易于查看、修改，也不至于沉湎于太多细节。顺便说一下，我发现职场中很多人优秀，也上进，执行能力强，看上去能搞定事情，很受重视。然而他们到一定层次就是很难突破。这里一个问题就是，往往他们更善于管理自己的行动，例如有清晰的行动计划、纪律性强。待办事项都写的清清楚楚，处理得紧紧有条，完成一项划掉一项。他们在行动事项上，有一个规划->执行->反馈的流程。然而他们并不会用管理待办事项的方式，去管理自己的沟通和思考。没有意识到，自己也需要让沟通和思考沉淀下来，可以看到、反思、改进。也就是说，他们对沟通和思考质量的管理，是欠缺的。所以最终他们的思维能力、沟通水平可能就停留在某个层次，难以升级。10月2日：规划与Amy面谈议程同时，我也规划思考跟Amy会谈的议程。核心议题和初略时间如下： 了解Amy在JA的经历、对以往JA课程的看法、对这次项目的构想（30分钟） 分享我在JA的经历、对以往JA课程的看法、对这次项目的构想（30分钟） 在1、2的基础上，讨论交流彼此的想法、尤其是项目的质量标准、优先级（30分钟） 讨论下一步的关键思路和行动（30分钟） 注意这里前面的两个部分，第一部分以Amy的分享驱动，第二部分则是我的分享驱动。相对来说，整体是一个人说、另外一个人听、问的状态。也就是首先有充分的时间，让大家听彼此的信息、想法，掌握基本的信息。然后进入更互动的讨论环节，这样才有讨论基础。最后才是做出决策。从4类对话的角度，第一和第二，更倾向于单纯的分享式对话。第三步分享和解决问题共存，第四步更加收敛，形成决议。这个流程说上去很简单，但我发现现实中，在解决问题式对话中，普遍存在前期分享不充分的问题，参与者都没有充分的信息交流、头脑碰撞，就在做出决策。大多数会议，往往把「信息交流」、「头脑风暴」和「判断决策」混杂在一起，前两件事情没做好就急忙进入第三步。10月4日：与Amy的面谈在4号，我在上外与Amy进行了面谈。基本上按照规划的流程展开。其中一个需要分享的点。我跟人谈事情，通常会问一个问题：「为什么你会来做这件事情？是什么因素触发的？」也就是要了解动机。这样才容易判断对方的关注点。就从我做JA项目的角度，认识的学生志愿者，有些可能是要积累经验，有些可能是要结识企业的人，有些可能是觉得有趣，都有。我问Amy 「为什么你要来负责CG项目呢？」她说前一年她作为学生志愿者参加了JA项目（但不是负责人），她觉得体验不够好，更像传统课堂那种比较沉闷的氛围。她觉得应该有更好的互动和可能性，于是就想自己来负责项目，去看能不能做出新的东西出来。然后到了我的分享时间，我就跟她聊我做JA项目的几年，也觉得经历过的项目，质量不同，有时候也有跟她类似的感受，就是觉得还是传统课堂灌输性质的。我也在思考什么样的教育是更好的，觉得可能落到CG项目上，应该是能够让大家形成新的思维方式，有主动精神、去关注价值的创造。而求职或者职业发展经验、对职场的一些认识，可能反而是帮助大家去思考、感受的途径。在传统的教育中，更聚焦于老师讲了什么。而高质量的教育，应该围绕同学的改变来展开。为此我也谈了我的「三线并进」的想法，除了课堂之外，还有学生项目和在线讨论。学生项目是让同学们选择想要研究了解的职业主题，形成小组来共同调查研究，产生调研报告最后进行分享交流。这样让同学们有更多的锻炼机会、去思考、去学习如何做调查研究，如何协作，而企业顾问作为他们的支持者（真的是一个顾问角色），来帮助他们。另外因为每周日的课堂有任务，而且志愿者也都是日常要工作，那时候我也考虑建立一个在线交流的论坛之类。这样推动更好的沟通。Amy听了觉得想法挺好，觉得这也是她想要的，强烈的支持。在大方向上，我们达成了高度共识。这样，无论是从关系层面，还是推动事情层面，都迈出了一大步。回到沟通的问题，通常我要解决问题，大致遵循why、what、how的逻辑。先了解为什么，明确做事情的动机和期望，才往下走。而大多数人，习惯于从what甚至how开始，急于快速搞定，结果欲速而不达。例如你可能跟对方在动机、期望上存在关键分歧，甚至都不知道。这是需要注意的。10月5日：规划志愿者见面会议程在与Amy会谈之后，我开始规划志愿者见面会的议程。这次见面会至关重要，大家此前从来没有见过面，而接下来课程就要启动，而且因为志愿者日常都要工作还有人频繁出差，除了周末课程，很难日常碰头。因此我希望通过这次会面，达成几个目标： 让大家有彼此的相互了解、发展建立初步的关系，从而为后续协作打下基础 从一开始，建立一个正面、愉悦、支持性的群体气氛 了解不同的志愿者参加项目的动机、期望、对自己在课程中角色的认知 明确5周课程，每周课程的负责人是谁，明确整体分工 获得志愿者的支持，把学生项目和在线讨论落实（如果精力不允许，争取学生项目落实。因为这两个项目，超出最早JA课程的范围，需要志愿者额外的投入时间，因此必须他们的同意） 基于这些目标，我开始制定议程，大致如下： 每位志愿者的自我介绍（职业背景、兴趣、JA的经验、为什么参加JA报名这个项目） 每位志愿者分享：你期望在课程中，给同学们带来的最重要的是什么，为什么 Amy的分享：课程节点安排、注意事项、同学们对志愿者的期望 我的分享：关于项目的构想 讨论与决议：5周课程的负责人分工 讨论与决议：学生项目与在线讨论是否进行 其它大家觉得需要讨论的事情 在《高效能人士的7个习惯》中，有一个习惯叫做「以终为始」，就是先想清楚你想要的结果是什么，然后反过来规划你的行动。在这里，我先写下来我的目标（也就是期望结果），然后再规划议程（如何达成这个结果）。这也是以终为始的具体化。这种习惯，本质上就是你做事情之前，先想清楚自己要啥，目的明确，这样解决问题才高效。要思考、要用脑。反过来，很多人看上去忙碌，但目的不清晰。就像开会，可能只有一个模糊的想法，开到哪里算哪里。另外从4类对话来说，可以看到，在前面几个部分，都是分享驱动的，后面才是判断决策。不同的观点本身也是一种共识问题越复杂，协作水平对于解决问题、达成目标往往就越重要。而高水平的协作，源于群体成员，有高度的共识。例如对目标、任务的明确、做事的方式、事情的背景、参与者的立场与风格等。因此解决问题式对话，中间不可避免的，要有大量的分享交流对话，来提升共识。要注意的是，共识并不一定是大家一致同意的内容，不同的观点也可能是共识。例如前面规划议程的2：每位志愿者分享：你期望在课程中，给同学们带来的最重要的是什么，为什么。可能每个参与者，他们的想法是不一样的，也未必完全赞同他人的想法。但至少经过这一步，他们理解了同伴们看待课程的角度，也就有了共同的新知识。这样将来也就更容易理解，其他人做事情的出发点。同时也可能我们在理解不同人的视角基础上，融合出更高水平的课程。因此在解决问题式对话中，让大家充分把不同的观点呈现出来，也非常重要，而非一味强调要「保持一致」。要求同存异。让分歧尽早暴露在早期我有朋友做猎头培训。他有一个经验，教猎头如何提高推送成功率。就是在早期，当拿到招聘需求之后，不要马上去找人。而是跟客户内部相关人，例如用人经理、用人经理的老板、HR等，让他们分别说出认为这个职位，最重要的3个招聘要求，只许说最重要的3条。然后呢，让大家来对一下，彼此的招聘核心标准是否一致，往往就发现可能大家存在很大分歧。好啦，这就意味着他们对这个职位观点，有不同的观点。那就让他们首先内部讨论，互相交流往往能产生更好的认识。这样最后拿到的招聘需求，就更靠谱。面的猎头推了半天，前面的人过了，后面的人否了。可能是一开始大家认知就不同。早期暴露分歧，反而更好的让大家交流学习，推动了共识的形成和强化。这是在群策群力中，非常重要的一点。分歧本身，就是非常重要的信息。「尽早充分暴露分歧以高效解决问题、发展关系」，这是一个基本的做事思路，但它是反常识的。因为大多数人，为了解决问题达成目的，往往要掩盖不同的观点差异、立场差异等，想要强行突破。这种掩盖意味着在做事的早期，大家就缺乏对信息的充分掌握、彼此的了解，在需要群策群力才能保障结果的条件下，最终会在后果体现出来。所以，如果你想非常快的推进事情解决问题，有些时候就需要有意识的加快信息流动速度、让群体看到彼此的分析所在，从而加速共识形成。要做到这一点，大家需要有基本的安全感，以及你用正面的态度看待分歧争议，融入到判断决策中。落实到沟通上，你需要有提前的规划，一步一步的让大家分享观点、理解差异、形成共识。10月7日：确定见面会地点我跟志愿者确认了会面时间，在10月11日（周六）下午两点。当天天气预报是晴天。然后就着手选择地点。关于地点的选择，我有几个考虑： 市中心区域交通便利，这样大家都方便 相对开放式的环境，容易让人放松，利于交流分享 最好是室外空间，接近绿色植物或者在植物环境中，大家可以晒点太阳聊聊 10月中旬的上海，是一年当中室外感受非常好的季节。基于这几点，我选择了南京西路人民公园旁边的星巴克。那里二楼楼顶有室外空间，因为在人民公园边上，旁边就是公园植物，看过去就是公园，空气也比较好。而且，虽然那天我可以早点去占位置，但万一没位置，还有替代方案，那就是直接到人民公园找个草地大家聊聊。有了这个考量，我还特意去人民公园星巴克踩了点。虽然以前去过，但是二楼我没呆过（只是上去看过，发现人太多就下来了）。于是我去感受了一下二楼的感觉，觉得还不错。我还会想象一下，当天会面会大家怎么坐、如何聊，头脑里大致模拟演练一下关键环节，思考可能会有什么问题。然后走到人民公园逛了一圈，思考如果要在公园里面讨论，哪个地方是比较适合的。顺便开了两把碰碰车。当时玩过几个公园的碰碰车，觉得人民公园的是最好的。一方面碰撞力度强（有些地方碰得不够），另外人民公园人流量大，所以碰碰车容易漫长，经常是排队的。这样人多撞起来有感觉。另外的一些公园，没那么多人。然后我想，如果开完会大家有兴趣，可以带大家来开个碰碰车啥的，当然这个要看情况，看沟通氛围到这个状态没有。另外星巴克对面，穿过马路大概100米，还有家咖啡店，那个地方人比较少、安静。也可以作为天气万一不好的备选。谈恋爱情绪氛围很重要。其实解决问题也是一样的，尤其是复杂问题。例如大家上来没见面、情绪紧张有不安全感，就谈工作分配，很难搞定。因此做解决问题对话，你也需要思考，为了解决问题，需要的情绪氛围是什么？如何创造这样的情绪氛围。另外，本身这次见面会，也是在发展团队成员的关系。而我们的关系的判断，很多时候就是凭跟他人交往的那种感觉。因此在第一次见面中，创造出轻松、愉悦、协作的感觉，非常重要。10月11日：见面会周六是个好天气。我大概1点20到了星巴克，占了座。阳光、微风、绿树。找个椅子坐下来，等着大家陆续到场。寒暄之后，整体来说按照规划的议程推进。在第二步「每位志愿者分享：你期望在课程中，给同学们带来的最重要的是什么，为什么」。不同的人给出了不同的想法，包括诸如： 思维能力 资源 工作经验与建议 职业生涯的概念与整体图景 简历面试方法 其实这里可以看到，不同的人，对于课程的预期，他们想要提供的价值，是有差异的。了解这些差异，对于达成项目构想的共识、高效分工、发挥每个人的特长很重要。例如后续各个课程模块，谁来负责分享等，就跟不同人想要带来的东西，有很大关系。10月11日：饭局谈完事情也是4点多5点了，就问大家晚上有事吗，要不要一块吃饭。多数人赞成吃饭，于是就找了个地方开始饭局。啊，组织饭局，这个也是非常有技术含量的事情。大致来说，我觉得饭局分为两种： 为少数人服务的 为多数人所有人服务的 为少数人服务的，比如生日宴会，可能中心就是寿星。在商业场景，为少数人服务的饭局，一不留神就容易走向异化，就是围绕有权力高地位的人。比如一个饭局，大家为了让领导开心满意各种逢迎，反过来甚至其他人可能就称为工具。比如地位低的要给高地位的敬酒等等，带着有形无形的权力特征。而为所有人服务的饭局，则是要考虑所有参与者的体验和价值感。志愿者见面会后的饭局，就是后一种。核心是让志愿者们觉得开心，互相建立更好的关系，这样也为后续的团队合作，奠定关系基础。毕竟在见面会上，大家更多的还是在围绕项目展开，饭局更为轻松。因此饭局要争取让大家都觉得开心。要让大家努力干活，先让大家爽啊。这里突然想起一件事情，好啦，我要开始吐槽模式了。那是2005年的时候，我在微软，部门换了个新老板。当时部门搞团建，以前团建就是大家吃和玩。这次计划就是到汤山泡温泉，2天的行程。新老板说，不能光玩，既然团队建设，那就要有教育意义啊。于是老板加了一个内容：参观中山陵……那时候还没有高铁。我们第一天早上出发，从上海到南京。然后呢，做公交车从南京到汤山。为啥坐公交车呢，因为经费不够呀哈哈哈。我本来以为坐30分钟左右就到了，后来发现不对，我靠一路经过广大农村，大概开了2个小时。到了汤山都是下午3点了。然后大家宾馆入住什么的。泡个温泉，晚上稍微打会牌就要睡觉。因为第二天早上要早起，还要到南京去参——观——中——山——陵。我靠，本来可以打牌打到深夜，早上大睡一觉，再吃点东西，然后舒服的回上海。搞得第二天早上7点起床，我上班还都是8点半起来呢。我跟同事吐槽，同事说，你看，以前老板都知道，平时大家干活辛苦，团建要让大家爽。新老板觉得让人爽是不重要的，搞个团建都要我们有教育意义哈哈哈。话题扯回来，作为销售一定要有观念，让人爽这件事情，非常重要。情绪价值是一种基础的价值。那么到饭局上，如何让人开心呢？有三点： 舒适感 参与感 收获感 最基本的，是舒适感。所谓舒适感，核心原则，是一个人可以做自己。比如有些人不喜欢喝酒应酬，那么如果饭局是这种氛围驱动，他可能就会不那么舒适。有些人不喜欢讲话但在意热闹气氛，如果饭局冷场，他可能觉得不对劲，要么被迫找话题，要么忍受冷场的尴尬。因此一个饭局，需要有一个舒适的氛围，让人们可以be themselves。是一种尊重每个人自由的规则。而参与感，则是他们要融入到饭局中，无论是主动的交流，还是倾听，或者单纯的感受饭局的气氛，他们会觉得自己是饭局的一部分，有参与，而不是喧闹的人群中孤单的存在。最后是收获感，这可能包括觉得有趣，也可能是建立新的关系例如人脉，学到新的资讯知识、解决了某个问题，等等。具体怎么做到三点呢？这本身就是一个挺有技术含量的事情了。基于篇幅限制，分享一个基本思路。其实饭局，就是一个典型的需要群策群力的协作项目。大家都能加入其中，并且有所收获。既然是协作，那么「形成共识」就是关键。比如饭局的大尴尬，没话可聊，为啥呢？没有找到共同话题，这就是缺乏共识。因此饭局的过程，可以说是推动共识的发现、交流、深化、再发现的过程。我当时组织饭局，一般上来会让大家做个1分钟自我介绍，包含如下内容： 姓名 职业 三个兴趣爱好 星座 职业、三个兴趣爱好、星座，其实都是让大家来找共识的。比如共同的爱好、相关的职业、以及共同的星座。而且星座这个话题，本身就是很多人的共识。如果饭局当中女性在50%左右，通常单纯星座这个话题，部分人就可以破冰愉快的聊起来。有这个氛围垫底，那剩下相对也容易很多。那么作为饭局的组织者，我需要做的事情，核心在于「引爆共识」，也就是让大家能够形成共识聊到一块去，更多的让大家发挥和形成对话。要做到这一点，你需要有对话题的规划、储备，需要知道什么样的常见话题，是容易形成共识的。而且相对也容易形成轻松愉快的氛围，而不是导致争吵、辩论甚至人身攻击。据说很早以前IBM培训销售人员，在跟大客户吃饭之前，会填一张表，其中是话题的流程。https://hi.daozhuixuetang.com/images/dinner-topic.png这就是把饭局也当成一个沟通项目了，寻求共识（引出话题）、深化共识（看能不能聊的愉快有共鸣）、再寻求共识（新的话题）。这里的共识不一定是大家要达成什么主张，而是有共同的知识经验基础，能聊下去。谈到这里，大家如果回头再思考星座大师的沟通，她也是从星座这个普遍兴趣入手，包含了很多其它共识性的主题（例如领导力、人物八卦、商业故事、人际关系）。我从星座大师那里学到的一点，就是要能够在常用话题上有储备，并且关键时刻自己能够顶上去，引导话题、激发大家的讨论交流、带动气氛，然后退居二线。有些像谈话类节目主持人的角色。那么到底有哪些常用话题呢？有些主题可能是通用的，而另外一些，不同目标群体的兴趣不一样。这个大家可以自行整理，我随便列一些想到的： 人物八卦 人际关系 饮食男女 健康保健 休闲娱乐 体育竞技 服饰搭配 子女教育 金融理财 信息科技 风水星座 你也需要在一些主题上形成自己的专业性、有知识、有故事，这些都是谈资。前面谈到，饭局就是个群体项目，要群策群力。你也要观察和思考，每个人的特征和他们的角色。有些人有话题、有些人爱表现会贡献笑点、有些人会做服务比如让服务员加水之类，还有人乐于买单。你怎么让每个人可以更好的发挥、最终形成融洽的饭局氛围呢？10月11日：邮件总结见面会产出饭局结束回到家，我总结见面会的核心产出，发送邮件给团队。标题：上外CG：第一堂课的行动计划与课程计划 发件人：John 收件人：志愿者团队Hi 大家好很高兴今天与大家的交流。 关于第一堂课，相关行动计划和课程规划如下。如果有什么遗漏和补充，请回复，谢谢。1）行动计划!2）课程计划!关于这封邮件，有两个细节分享。第一个是行动计划，可以看到每一个行动项，都有相关的负责人（落实到人）、截止日期（落实到时间）、产出（落实到具体产出成果）。这样才能确保落实。其实上面这个解释，我觉得好像都太简单了，应该是常识。但话说回来，大多数公司貌似开会，很多时候都是扯半天，就没啥落实到人的行动，因此还得说。第二个是第一堂课的课程计划。注意其中主题和时间长度部分，都把二级的纲要前面加上了空格，这样层次结构一目了然。这也是服务于15秒让读者清晰把握整体信息。10月13日：关于学生项目学生感兴趣的话题在10月11日的见面会上，我的学生项目的提议得到了通过。前面介绍过「学生项目」的构想：学生项目是让同学们选择想要研究了解的职业主题，形成小组来共同调查研究，产生调研报告最后进行分享交流。这样让同学们有更多的锻炼机会、去思考、去学习如何做调查研究，如何协作，而企业顾问作为他们的支持者（真的是一个顾问角色），来帮助他们。这个项目要执行，就需要有人负责推动。在见面会上，一个环节就是让每位志愿者，分享「你期望在课程中，给同学们带来的最重要的是什么，为什么」。其中Pallas认为希望带来的是「职业生涯的概念与整体图景」。这个和学生项目的目的高度吻合，于是最后在见面会上，就商定Pallas来负责学生项目。这也是为什么你要去了解每个人的期望和兴趣点，这样尽可能让大家去做自己关注、感兴趣的事情，从而更好的发挥。而为了启动学生项目，第一件事情我们要调研同学们想要调研的主题。这个任务交给了Amy。 在10月13日，我们收到了Amy的调研报告。标题：To Pallas：关于学生感兴趣的一些题目 发件人：Amy 收件人：Pallas 抄送：企业志愿者团队Dear Pallas:关于RESEARCH的TOPIC, 我给学员们做了一个调查。涉及人数24人.这些问题是他们以小组的形式,经过讨论提出的。希望你能给他们多一点的选择，多出一些有趣的TOPIC，谢谢。有什么问题,请随时与我联系。邮件同时附上了Excel的调研结果文件，部分截屏如下：https://hi.daozhuixuetang.com/images/student-topic-research-excel.png又是一个调研。调研、调研、调研。这事我强调过了，还要继续强调。大多数销售和公司，在这个基本动作上，做的太差了。连基础信息都没掌握，就在到处乱拱。调研之后要干嘛：归类分析在14号，Pallas回复了Amy和志愿者团队，内容如下：Amy，谢谢你的资料。因为分组会涉及到后面的作业的布置，是否可以告诉我分组的基本标准是什么？不知道分组时是否能基于学员对某个项目的兴趣而自由组成？以下内容为我本来的关于项目以及分组的设计，希望能得到大家的意见：1．Amy共收集了23个关注的问题，我大概进行了一下分类，共7个方面。 关注咨询公司 关注传媒公关行业 关注Marketing这个职位 关注金融行业 关注寻找工作的资源 关注人生道路设定 关注进入公司后的工作生活状况 2．针对这些关注的方面，我设计了7个题目。不太会取好听的名字，麻烦大家帮忙一起想吧。 准备成立咨询公司的商业计划 对传媒公关行业的调查 模拟招聘Marketing(快速消费品) 金融行业的职位分布调查分析 可提供工作机会的社会资源调查分析 进路选择调查分析 职场新鲜人调查报告 3．针对这些项目，我会初步提出一些项目的目标（也就是希望大家从这个项目中能学到什么东西），以及一些简单的项目里程碑供大家参考讨论用。对于每个项目的mentor我也会做建议，不过可以大家讨论一下。我建议的基本标准是将根据志愿者对该行业的了解程度。但从另一方面来讲，如果大家有感兴趣的也可以主动提出，这个可能对我们自己来讲也是接触一个新行业或者了解一个以前不熟悉的行业的机会。4．关于John曾经提出的，担心学生会比较倾向于选择自己感兴趣的志愿者而集中选择某些项目，我的基本设想是在大家选项目之前，并不告诉他们项目的mentor是谁便于他们集中精力于选择自己的感兴趣的题目。5．另外，John也提出了设计一个「课程优化项目」。详细的内容会由他提出来供大家讨论。6．此次共8个项目，所有的项目都不是必选的，希望学生能够自行选择。没有参与到项目里的志愿者会被指派参与支持其他的项目。我们看邮件中的第一项，Pallas基于Amy的调研结果，对学生感兴趣的主题进行了分类，整理为7个类别。调研之后要干嘛呢？当然就是要归类整理啦。这个说起来很简单，然而又是一件诸多销售、公司缺乏认识的事情。甚至有些时候，他们做了调研，产生了很多信息，然后就迷失了，觉得调研了也没啥用。你要整理啊。哎呀，说这话我感觉都像是在教幼儿园小朋友，但现实真是。我们看Pallas的第二步，主题设计，就是基于归类整理后的承接了。另外这封邮件，大家也可以看到什么是清晰的逻辑，读起来一目了然。11月16日：第五堂课从10月19日到11月16日，课程连续在5个周末展开。中间很多沟通，这里我就略过了。因为最主要的想要借助案例说明的观点，前面已经比较充分了。毕竟我们本章的主题，是解决问题式对话，而非CG项目复盘。整体来说，课程取得了重大的成功。在第五堂课结束后，学生们把我们围起来，要签名什么的，有种明星的感觉，非常非常棒的体验。在第二天我收到一位学员的邮件：John: hi~it’s Cora from otobox, CG, JA,短短五周的CG课程今天已算告一段落了，最后一天，有许多的留恋和不舍。虽然5周时间并不长，但每周的课程都带给我很多思考和感动，思考着从课程中认识到的自身的缺陷，感动着顾问们的倾情分享和志愿者们的细致入微精的后勤保障。在被同学拉来一起参加这个课程之前，我从未想到过有这样一个公益组织中有这样一个课程中有这样一些mentors，放弃了周日整整一下午的一周中难得的休息时间特地赶来做这样一份volunteer work，而且很实在地毫无保留地真心地与我们这些学员们分享着一些valuable experience，在每次课程结束后还继续为下堂课程的内容开会作安排；也从未想到ja的工作人员的后勤保障会如此到位，从布置场地到课间为学员们准备的吃的，超人性化的服务。从你跟Amy为每堂课做的设计，大到课程的内容安排，小到课程中的种种细节，还要负责联系到各个mentor，如此种种，其中都包含着你们对CG的热情，之中的时间心血不言而喻，真的很感动 想说谢谢你们。在今天的project成果展示中，我们组拿了第一，大家都很开心。当初做这个project的时候没有想过会有first prize,我觉得只是抱着一种对CG课程的认真态度，一样做一件事情就要把它做好的想法去做的这个project，所以今天的prize对我们来说也算是个小小的惊喜^_^今天的这个first prize只是对我们之前的一些努力的肯定，而cg留给我更多的是让我看到了自己身上无论是软件还是硬件方面所欠缺的很多地方，让我原本浮躁的心能安定下来，告诉自己有很多东西等着我去学，去学逻辑；去学communication;去学其他领域的knowledge…来完善自己的思维方式。路漫漫其修远兮，无论何时，我会一直让自己处于一种学习的状态，把CG课程的意义价值最大化。再次，很感谢你和其他每个顾问这5周来的建议和分享，很感谢JA工作人员的辛勤付出，相信包括我在内的每一个学员都受益匪浅。11月19日：来自Amy的感受19日，我收到了Amy的邮件，分享在课程结束之后她的感受。标题： Acknowledgement from Amy 发件人：Amy 收件人：志愿者团队After the last session, I had a long sleep at home and woke up wondering that did CG really end?Then I groped for my cell phone and surprisingly found several unread messages from the students(I guess you’ve also got a lot) expressing their gratitude. I felt warm but at the same time got the answer that it really ended and inevitably a new week has bugun.Now, I don’t have to check e-mails everyday. I don’t have to fill my notebook with a list of undone things. I don’t have to get up early on Sunday and go back to school by horrrible metro. I am free from a lot of things now, but I don’t feel relieved as I was supposed to be. On the contray, I feel a little upset. While I am thinking about why I am upset, I found there is something I must say to all of you.I do remember that on the first day we met in STARBUCKS, you disccussed what you wanted to bring to students. John said: impact. Philip answered: resources. Teresa said: experiences and advices. Pallas thought it should be the concept and big picture of career. Now, you’ve kept your promise. You’ve taught and inspired us a lot. What you said and offer, believe me, will more or less change our way of thinkng, even our choices in the future.Matthew once asked me: “Are we the best team you’ve ever met.” The answer is an abosolutely yes. You are the most devoted team. You’ve created a new episode of JA Sisu and give an example of how excellent a JA volunteer can be.I once experienced CG a year ago and I didn’t really like it for it, in my opinion, was a little bit cold, so Blossom told me to create the CG I want. How lucky I am to meet you who do created a CG class that is full of passion, sharing, enlightenment. That is exactly what I want.I feel warm in here and I know that besides the skills and knowledge you’ve taught the students, they really have an attachment for you, for the one you are.I hope this five-week sweet memory will bring you back to SISU or to other universities again in the near future. And I hope when I grow up, I can be a consultant as excellent as you. Corporating with excellent people and learning how they organize things and make it works is a great help to me.And I want to thank you for the warm present for me. For the 19 years of my life, I am always busy preparing surprises for others and have never got any present which has the signature of more than ten people.I know this experience will become one of the best pieces of memory in my college life.Thank you for being part of it.Now, it’s time for me to go back to my quiet college life and study hard, still long way to go…Au revoir!Attached is the feedback result from students.I will try to collect the photo from students and send them to u soon!案例总结：循序渐进的对话分析设计前面我用大量的篇幅，来分享了JA项目的组织案例。总结这个案例，我们可以看到，在整个过程中，循序渐进的推进。1）清晰明确的事前规划对于项目、以及具体的会谈等沟通对话，有清晰明确的规划，付诸于书面文字。这样确保自己有了清晰的思考，并方便执行和反思。2）遵循「信息收集-观点形成-决议产生」的认知逻辑在沟通中，首先大量的时间用于信息的收集、交换。无论是对学生的调研、还是了解学生志愿者、企业志愿者的想法，并让大家彼此了解。这样的时间，在事前规划中明确分配，予以保障。例如：同时，我也规划思考跟Amy会谈的议程。核心议题和初略时间如下： 了解Amy在JA的经历、对以往JA课程的看法、对这次项目的构想（30分钟） 分享我在JA的经历、对以往JA课程的看法、对这次项目的构想（30分钟） 在1、2的基础上，讨论交流彼此的想法、尤其是项目的质量标准、优先级（30分钟） 讨论下一步的关键思路和行动（30分钟） 3）发展关系-推动事情两手抓在这个案例中，通过各种信息分享、互动，来发展志愿者之间的关系，也为更好的推动事情打下关系基础。4）规划-执行-反馈的闭环在过程中，事前有规划（清晰明确的目标与流程），中间有执行，事后有反馈（例如邮件总结），这样形成闭环。紧紧有条、层层推进。 完整版请关注公众号：倒追学堂。（更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。）
分享式对话概述分享式对话的核心质量标准，是亲密。谈到「亲密」，普遍的理解是情感上的。然而亲密，其实还包含了认知上的。例如企业对客户有深度的了解，这是认知上的亲密。分享式对话，是四类对话中最基础的类型。娱乐、销售与解决问题式对话，往往要建立在分享式对话的基础上。毕竟没有基本的信息、经验、知识、情感等交流沟通，其它对话也缺乏基础。要实现高质量的分享式对话，你需要把握几个基本原则： 亲密沟通原则 充分下切原则 不吝夸奖原则 高度赋能原则 亲密沟通原则概述亲密沟通原则：在沟通中，关注于提升到更高的、适当的亲密度层次。在马修·凯利的《爱与被爱的艺术》中，亲密程度从彼此的分享交流来看，可以分为7个层次： 陈词滥调 客观事实 观点 希望与梦想 情感 担忧、恐惧与烦恼 满足对方的合理需求 所谓陈词滥调，就是缺乏实质意义但是有时候用来寒暄的套话，例如「吃了吗」之类。客观事实比较容易理解，例如「欧洲杯开始了」。第三个层次是观点。例如「我觉得法国队会赢得冠军」。到了观点这个层次，大多数人的沟通就有问题了。例如因为观点不和就导致相互攻击。观点会暴露分歧，很多人都缺乏正确地看待和处理分歧的态度。所以人们会选择将分歧隐藏起来。而这样只能导致更大的问题。大多数关系，其亲密度的问题，很大源于「理解与分享彼此观点」这一关过不去。大家在坦诚分享自己的观点和接纳对方的观点上，已经有障碍了。倒追型领导者，善于分享交流在3-6层次上的内容。也因为这样的深入了解，才可能把握对方深层次的需求，并且去满足它们。案例：快追到手的姑娘飞了我做恋爱课的时候，收到一位咨询者的案例。非常有参考性，首先分享他的案例内容。先说明一下我们是异地。我在广州，她在无锡。最开始是去年8月份，通过某款电话app偶然遇到。当时根本没有照片，随便聊了十几分钟。后来过了几天，打字聊了几天，其实每天也就10句话之内，但是感觉这个姑娘很有想法，很吸引我。随后就加了微信，看见了照片，确实也比较吸引我，慢慢的就想深入了解。我这个人遇见喜欢的就比较直接主动，就告诉她喜欢她，想追求她。然后互发了照片，每天微信上聊。然后就到了9月份，第一次我过去她的城市见面，聊了一会，吃了一顿饭，第二天我就回了。回了之后，就问她那方面的想法。她说我们不合适，气场不对，经历不一样。她比我大1岁，单亲家庭，自己创业做生意，社会经历比较多。觉得我比较单纯，经历少，两个人不合适、她想找比他大的，成熟的男人，有厚重感的。（我觉得其实就是第一次，没对上眼缘，感觉没到位。她嘴上说的这些，都不重要）。后来我就以朋友的角色继续跟她聊天，中间也算不冷不热聊了一个月。一直到10月下半月，期间我送过几次礼物。后来事情有了点转机吧，我们慢慢的越聊越好，但都是我主动，她附和着。后来发展到微信语音聊天，可以晚上聊上一个小时，互道晚安。后来我就说，去无锡看她，她也一直比较犹豫，因为那段时间她也比较忙。后来到了今年1月上旬，她有一个闺蜜在广州。闺蜜的女儿6岁，是她的干女儿，她就过来广州，跟我见面。当时我们三个人，她、我、她干女儿，吃了饭，玩了一会，那次感觉非常好。结束后她发了拍的我和她干女儿的合影给我，然后我们微信聊了聊。这是那天见完她之后，当天、第二天我们的对话。男：应该和你多拍几张的 女：她很喜欢你 女：给闺蜜夸你了 男：那我当干爸的事，你准备啥时候答应我~ 女：两个月内如果我还是做不到，你就不用等我了。感觉到你的用心和你的好 男：这么认真干嘛 男：说了不给你任何压力 女：可是好像改变很难，我不知道自己能努力打开到什么程度 男：没事 男：你好好的 男：一下这么正经…… 女：忙完回去和你说，等一下 男：没事，注意安全 女：也许从一开始你说要追我，让我有些排斥，知道你的目的我自然的把自己处在保护模式。如果像你所说的，做朋友一起接触再了解，我会轻松很多，不会面对你有太多压力，毕竟我习惯了自己。另外你没有不优秀，其实在我看来你睿智、勇敢、懂得付出，只是我的经历与你不同而已。所以两个世界的人遇见了，既有吸引又有排斥。最后，我的问题就是，如果没有做好准备没有足够信念去接纳，我会告诉对方，不要对我付出，也不想对我有什么执念。耽误了时间也浪费了感情，时间和感情是人在这个世界上最奢侈的东西，我不想占有这些，是负担也是债。 女：我的感情经历没有什么特别，第一个帅气花心，追求过程很浪漫，结束的时候他做出一些极端行为，我从头至尾都接受了。 男：我明白的，我懂了 女：第二个是我喜欢的，单纯善良木讷不善言辞，却很踏实，但也伤我最深。分手的理由是，我单身家庭他母亲很介意。 女：之后自己处的环境看到很多，感慨也越来越多。不相信什么爱情，习惯自己了，追求的人大多目的性太强，我也很排斥。 男：我明白了，所以我在追现在的你的时候，难度比之前要大随后2个月，我们真的也算是异地情侣一样聊天。我也能感觉到，她在给我打开自己。我说”宝贝，我想你了”，她也会给我回应和发照片给我。我当时觉得这个事成功最起码8成机会。我就说年前我再去无锡找她，当时她也答应了。但是因为年前她很忙，让我2.1号去无锡。但是去年过年不是2.7日么，我请了4.5.6三天假，提前回。所以，就觉得工作上不好请假，就跟她说年后再去，她也答应了。当时觉得这个事八九不离十，就没那么急，这也是我最后悔的一件事，谁知道后面就急转直下了。过年她回老家成都，我们也是很正常的沟通。好像是初4还是5的时候，她说她帮她朋友相亲。我说：”你家里也跟你安排相亲对象了吧？”她说”是的”。我”那相了么”，她”你觉得呢”，我”没有”（凭我的判断嘛，对她的了解），她”相了”。当时我就心里一咯噔。我”那相上了帅哥没”，她，”都是家里认识的，没有什么相得上相不上的”。后来过几天，我就跟她直说了。”你也不是我女朋友，所以你相亲什么的我肯定也没有权利干涉，但是我心里有点不爽也是肯定的，但是通过这个事，我也感觉到了危机，害怕失去你，你在我心目中的重要性之类的。。。。。她没有回我。后来，我跟她确认，等她回无锡的那个周末我就过去。她说”等她回去了再商量”。包括正月15那天，她都第一次给我发自拍视频（飞吻）。正月16，我再次问她我过去无锡的事，她说年初忙，到时候再说。她正月17回的无锡。正月18我们晚上还微信电话，结果第二天（周五）下午正常聊着。她就说，以后你别把心思放我身上了。当天晚上我就感觉不对劲，给她打语音电话，她就挂断，我们就打字沟通。她说，这么久以来，还是没有一个确切的理由做我的女朋友，我们还是做朋友吧。然后我又解释啊，挽留呀。她说，我们一直都不合适，一直都只是把我当朋友看待，需要什么依靠呀，经历、事业、精神上的依靠呀之类的。结果第二天，周六，我也很伤心。跟她继续说，她就说，”你不是不明白，是不想明白，我身边已经有正在接触的人了，我也觉得很合适，我也打开了心扉，只是不是对你，你也要打开心扉，找到对的人，”我问她，这个正在接触的人，是不是过年回去相亲的人，她没有回。她不是有个闺蜜么，我知道上班的地方，知道照片，其他都不知道。周日，我想寻求她闺蜜的帮助，就去找。当时门卫看了照片说是认识，但是联系了下，没有联系方式，让我把手机留着，说是第二天会给她，让她联系我。我就打车回家，正在车上，这个姑娘就给我来了电话，问我是不是找她闺蜜去了(应该是门卫其实联系上了闺蜜，不想告诉我罢了）、我就说，是的，我们通过打电话聊天，反正也就是聊，这两天聊的事。她就是她的观点，我解释，挽留，我再次问她这个正在接触的对象是不是，过年回去相亲认识的。她说是，感觉很不错，已经是她男朋友了。我就只能说，等她呗，万一哪天她单了，我还是会追求她。过去的20多天呢（她人很好，不会拉黑我），我们说好可以做朋友。我就每天发些搞笑的，无关痛痒的，她就回我一两句，就是这样了。虽然概率可能只有1%，但是我还是觉得，这个男的会不会是假的。她确实做不到，做我女朋友，为了让我死心虚构的。其实99%，就是她说的，相亲遇上一个对眼的，各方面合适的人了吧。她也是单亲，可能也比较听她妈妈的话，毕竟，两家都是认识的。曾经用心追了这么久的姑娘，眼看要成功，结果这样，我也是醉了。那天打电话的时候，她否定了一切。包括以前不跟我视频，说是家人才视频，到后来主动给我视频，那天正月15给我发视频，她解释说，朋友都发了，不只跟我一个人发。不要让我误会。我也咨询了很多朋友，有的就是让我走出来。毕竟，再伤痛，时间也能磨平一切。我个人呢，觉得大概率也是这样。但是主观上，我不想走出来，还想看看有没有什么办法。我甚至想到去无锡跟踪她，看看到底有没有这个男的，如果有，我死心，如果没有(可能是异地恋）我就保证一定的曝光率，等她。这个，跟踪的事，我想，我应该99%，会去实践的吧。对话亲密度分析在前面的案例中，有一段关键对话，我们如何用亲密度的7个层次来分析，大略如下：男：应该和你多拍几张的 女：她很喜欢你 女：给闺蜜夸你了 男：那我当干爸的事，你准备啥时候答应我 女：两个月内如果我还是做不到，你就不用等我了。感觉到你的用心和你的好【情感】 男：这么认真干嘛【观点】 男：说了不给你任何压力【客观事实；观点】 女：可是好像改变很难，我不知道自己能努力打开到什么程度【担忧、恐惧与烦恼】 男：没事【观点】 男：你好好的 男：一下这么正经……【观点】 女：忙完回去和你说，等一下 男：没事，注意安全【观点；陈词滥调】 女：也许从一开始你说要追我，让我有些排斥，知道你的目的我自然的把自己处在保护模式。如果像你所说的，做朋友一起接触再了解，我会轻松很多，不会面对你有太多压力，毕竟我习惯了自己。另外你没有不优秀，其实在我看来你睿智、勇敢、懂得付出，只是我的经历与你不同而已。所以两个世界的人遇见了，既有吸引又有排斥。最后，我的问题就是，如果没有做好准备没有足够信念去接纳，我会告诉对方，不要对我付出，也不想对我有什么执念。耽误了时间也浪费了感情，时间和感情是人在这个世界上最奢侈的东西，我不想占有这些，是负担也是债。【情感；担忧、恐惧与烦恼】 女：我的感情经历没有什么特别，第一个帅气花心，追求过程很浪漫，结束的时候他做出一些极端行为，我从头至尾都接受了。【情感；担忧、恐惧与烦恼】 男：我明白的，我懂了 女：第二个是我喜欢的，单纯善良木讷不善言辞，却很踏实，但也伤我最深。分手的理由是，我单身家庭他母亲很介意。【情感；担忧、恐惧与烦恼】 女：之后自己处的环境看到很多，感慨也越来越多。不相信什么爱情，习惯自己了，追求的人大多目的性太强，我也很排斥。【情感；担忧、恐惧与烦恼】 男：我明白了，所以我在追现在的你的时候，难度比之前要大【观点】观察分析上述对话，我们可以发现，在这段对话中，女方对男方的分享，亲密度很高。分享了内心的情感、自己的担忧、恐惧与烦恼。从关系发展的角度，这是非常重要的信号，女方已经主动在升级双方的亲密度。然而男方的语言，却整体停留在观点的层次，难以和女方的亲密度匹配。这是一个信号，意味着男方情商的低下，难以进行亲密的沟通。他频繁的针对女方的对话，发表观点，其实是在拉低对话的整体亲密度。从整个对话脉络来看，女方在提升亲密度，而男方却停留在原有的层次。这个特征，其实也可以从后面他们的交往中看出来。随后2个月，我们真的也算是异地情侣一样聊天。我也能感觉到，她在给我打开自己。我说”宝贝，我想你了”，她也会给我回应和发照片给我。男方已经感受到了，女方在提升和他的亲密度。然而他没有发现的是，其实他自己一直没有对应的实现更高层次的亲密。亲密度把握能力对于亲密度的精准把握，是情商中的一个基本能力。大多数人在此方面，都存在严重问题，缺乏判断能力。在前面的案例中，女方对男方说「两个月内如果我还是做不到，你就不用等我了。感觉到你的用心和你的好」、「可是好像改变很难，我不知道自己能努力打开到什么程度」的时候，尽管谈话中看上去充满了不确定，但从语言的亲密度，已经非常高。这已经是关系的实质性升级。然而男方判断关系的核心标准，并不是实质性的亲密度，而是所谓「是否追到了对方」。所以他的注意力，是被「我是不是成功追到了」作为标准。例如在春节前：我当时觉得这个事成功最起码8成机会。我就说年前我再去无锡找她，当时她也答应了。但是因为年前她很忙，让我2.1号去无锡。但是去年过年不是2.7日么，我请了4.5.6三天假，提前回。所以，就觉得工作上不好请假，就跟她说年后再去，她也答应了。当时觉得这个事八九不离十，就没那么急，这也是我最后悔的一件事，谁知道后面就急转直下了。而后来，他的想法是：我也咨询了很多朋友，有的就是让我走出来。毕竟，再伤痛，时间也能磨平一切。我个人呢，觉得大概率也是这样。但是主观上，我不想走出来，还想看看有没有什么办法。我甚至想到去无锡跟踪她，看看到底有没有这个男的，如果有，我死心，如果没有(可能是异地恋）我就保证一定的曝光率，等她。这个，跟踪的事，我想，我应该99%，会去实践的吧。他还是关注「有没有这个男的」，这种外部性的、竞争性的指标。而非「我们的关系是否足够亲密」，这种内在性的质量标准。基于这样的思路，哪怕走到一起，还是各种问题。从更广泛的角度，意味着他本身亲密关系能力的低下。把人更多的当成实现目的的工具，而非从人本角度关注人和关系。他自己的分析，判断是「最后悔的是春节前没有去找她」。说得好像春节前去找了她，自身亲密关系能力就有突破性升级一样。这就像考砸了，最后悔的就是考前没有去背好一道题。然而关键是，他自己没有掌握好知识呀，基本面有问题。老板感谢你把我招进来一位领导者，分享了这样一个故事。有天他的下属进来，对他说：「老板，我到公司已经三年了。这三年的成长很大，谢谢你当时把我招进来。」他回答说：「好的，知道了。」复盘这段对话，问他「你听到这话的感受是什么呢？」他说：「我很高兴啊。刚进来的时候，我简直把他当儿子带。现在跟我说变化很大，谢我，我特么的能不高兴吗。」问他「那你为什么回答的很冷淡呢？没有吧你的感受分享出去呢？」他想了想说：「因为吧，从小我家里人就教育我要谦虚，不要得意。所以虽然我心里很高兴，但是也不能这样表露啊。」用亲密度的7个层次分析。「老板，我到公司已经三年了。这三年的成长很大，谢谢你当时把我招进来。」这句话，首先是事实，然后是观点，最后是情感，亲密度句句拉升。而老板回复「好的，知道了」，回到了第二层「客观事实」。这样对话的亲密程度，就下滑了。反之，如果他直接在情感层面回应，就可以直接把内心想法说出来，诸如：「听到你这么说真是高兴死了。刚进来的时候，我简直把你当儿子带啊。现在跟我说变化很大，谢我，我特么的能不高兴吗。」回顾亲密度的7个层次：在马修·凯利的《爱与被爱的艺术》中，亲密程度从彼此的分享交流来看，可以分为7个层次： 陈词滥调 客观事实 观点 希望与梦想 情感 担忧、恐惧与烦恼 满足对方的合理需求 甚至他还可以继续把对话，推向更高的亲密度层次，也就是「担忧、恐惧与烦恼」，以及更深度的在事实、观点等方面的交流。诸如「你觉得过去三年，最重要的成长在哪些方面呢？经历了什么困扰呢？有什么对你印象最深的事情呢？」在这里，亲密度的7个层次就成为了一个工具，用来帮助我们规划沟通的方向。充分下切原则概述充分下切原则：把话题推向更细节、更具体的层次，从而确保对话建立在充分的信息交流基础上。前面已经谈到过「上堆与下切」。 上堆：在沟通中把话题推向更抽象、更概括的层次。 下切：把话题推向更具体、更细节的层次。 我们看两段对话。对话1：女生：「你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」 男生：「下次喜欢就直接买下来。」 女生：「太贵了啊，好不容易等到这次打折，谁知道被人抢跑了。」 男生：「看到适合的就下手把。」对话2：女：你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。 男：是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？ 女：黑色的连衣裙，穿上去挺合身的，而且V领正好配上次买的项链。 男：上周你也是穿的黑色连衣裙，看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去，和上周那件有什么不同的感受吗？对「你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」回答「下次喜欢就直接买下来。」这就是把话题进行了总结，推向了更抽象、概括的层次，是「上堆」。而如果回答「是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？」，这是把话题推向了更具体、更细节的层次，是「下切」。注意这里的下切，是如何展开的？我们看原话，注意框起来的这两个地方：「你知道吗，【有件衣服】【很喜欢】，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」上述的回答，在这两个地方进行了提问，询问更具体的内容，从而把对话推向细节丰富的具体交流。 【有件衣服】=> 那件衣服是什么样子啊 【很喜欢】=> 为什么你这么喜欢 这样分享对话就流畅的进行下去了。分享式对话的上堆下切走向上堆下切知识点的一个基本用途，是用来分析对话的走向。我们看前面男女朋友的对话案例1：女生：「你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。」 男生：「下次喜欢就直接买下来。」 【上堆】 女生：「太贵了啊，好不容易等到这次打折，谁知道被人抢跑了。」 男生：「看到适合的就下手把。」【上堆】好啦，这个话题就聊死了。再看另外一个方向的对话案例：女：你知道吗，有件衣服很喜欢，看了好几次，就等着打折的时候入手。可是今天去就没了，郁闷死了。 男：是吗？亲爱的，那件衣服是什么样子啊，为什么你这么喜欢？【下切】 女：黑色的连衣裙，穿上去挺合身的，而且V领正好配上次买的项链。 男：上周你也是穿的黑色连衣裙，看上去给人感觉很沉静很有气质。这件衣服穿上去，和上周那件有什么不同的感受吗？【下切】对话走向就完全不同了。自我评估：你的兴趣点在哪里在「微观心理分析」中谈到，「上堆与下切」可以用来判断人的兴趣点。我们对感兴趣的话题，本能的会下切；而对缺乏兴趣的话题，容易上堆。有次我收到一封邮件：你好，我是AAA，现在是汽车行业，智能汽车领域的一名销售，负责一些整车厂的业务，我看到你在知乎上的文章。我发现我有很多问题都符合你在文中的描述，比如色狼模式、好人模式，我对怎么样变成医生模式和倒追模式还是有很多的不解。比如我现在遇到的问题：我只和客户一个部门的一位主管和两位科员有过对接，每次问到一些项目信息，比如项目时间节点，我们什么时候可以启动样件项目等问题，对方总是搪塞回答。我最大的挑战是我缺少更多的信息渠道，我也和客户别的部门的联系人接触过，客户期望我们以技术交流的形式作为拜访形式，这样的沟通次数很少，每次面对客户10多人，我方不能把握对方的情况和需求。于是我接下来需要通过经常蹲点的形式来接触客户，想法提供其他帮到客户的行为。蹲点本身高耗低效，如何让这个环节变得有效，但不会让客户反感？如何让我尽快可以帮到客户？我想向您咨询的问题是，我现在出现的这些问题，希望您能指导一下我的病因，并提供一下方案。从「上堆和下切」的角度，我们看，这位销售的困扰，是他向客户提问项目信息，得不到回应，例如： 项目时间节点 我们什么时候可以启动样件项目 在「项目信息」上，他思维是下切的，想了解更多细节。反过来看这句话：「客户期望我们以技术交流的形式作为拜访形式，这样的沟通次数很少，每次面对客户10多人，我方不能把握对方的情况和需求」如果我是销售人员，既然客户期望以技术交流的形式作为拜访，那我可能就要问客户： 为什么您们期望这种形式呢？ 贵方都有什么部门的人参加、各个部门他们期望得到的收获是什么？ 当前您们面临怎么样的挑战，希望技术交流能够带给你们什么改变？ 具体您们期望讨论哪些交流议题？如果方便是否我们首先做一个话题的收集调研？ 此前有过类似的技术交流活动吗，有什么样的感受和反馈，有什么做好交流的建议？ 一啪啦问题可以提出来，好多信息可以了解。但是在邮件中，你会发现这些部分，都是概括性的，上堆倾向重。例如「想法提供其他帮到客户的行为」，到底做了什么帮到客户的呢？从这封邮件，你会发现他关注还是围绕自己的项目，而不是真正去了解客户的挑战、期望。甚至交流能够有10来位客户方人员到场，他还是觉得「人少缺乏信息渠道」。你先从这群人那里获得信息、把他们变成自己的支持者啊。这并不是缺乏信息渠道的问题，而是给你一批人给你机会，他也没那么关注他人的意识，根本用不上。兴趣点都在如何成交搞定自己项目上了。他和客户的分享式对话，也就难以高效展开。进而也就缺乏下一步机会。如何找到下切口：5W3H模型下切能力对于分享式对话至关重要，常见的一个问题就是，如何下切呢？这里一个基本的框架，是5W3H模型： Why（为什么） What（是什么） Where（在哪里） When（什么时候） Who（谁） How（如何） How much/many（多少） How often（频率） 小学我们学过诸如记叙文六要素（时间地点人物blablala），其实这个框架类似，它是我们看待事物的一些基本视角，因此具备普适性。例如，客户提出，可以通过「技术交流」的方式来进行拜访，那么我们可能下切就是诸如： Why：为什么您倾向于这种方式呢？ What：在技术交流中你们期望包含哪些内容呢？想要解决的问题、了解的信息知识是什么呢？ Where：技术交流在什么地方？（会议室、生产现场、线上…） Who：参与者都有哪些部门的人？他们大致是什么背景？ When：什么时候进行交流？期望的日程？ How：期望什么样的方式展开交流？例如是单向的讲座、还是更倾向于讨论互动？是否有产品技术体验动手实验等？ How much/many：多少人参加、多长时间 How often：这种交流是否可能做成持续方式？频率多久为宜？ 按照这个框架，可以头脑风暴出一大堆问题，产生下切方向的可能性。形象化下切能力：生动沟通对于从事专业性产品和服务的销售来说，可能很多时候会面临一个难题，就是涉及到专业产品技术概念等，客户比较陌生，很难快速理解。在这种情况下的下切能力，最终要体现在你能够以生动形象的方式，跟客户进行沟通，用它现有的经验能够更好理解你想要分享的内容。这往往涉及到讲故事、比喻、类比等。以前我在微软的时候，信息安全技术中，有一个CA（certificate authority）的概念，理解起来很麻烦，好多次经销商的销售都跑过来，问我说他们的客户要做这个或者咨询这方面的问题，这到底是干嘛的。我就跟他们说，我们出门需要身份证吧？身份证是干嘛用的呢，证明你是谁，这就是一种证书。那么，身份证是谁发的呢？公安局。一个人、一台机器、一个组织在网上，有时候也需要证明自己的身份，那也就要给别人看证书。这些证书是谁来发呢？就是CA。所以CA是啥呢？你可以理解为网上的公安局，负责发网上身份证的。但是注意，通常，网上这种发证的，不是政府，而是自己公司或者第三方组织。然后经销商的销售们，通常就是「嗯，这样我就清楚了」。大概有三次，不同的销售跟我说：「客户跟我说，他们准备搭建那个CA公安局了」。甚至那时候，微软还有个「IT普通话」项目，尝试把这种生动形象的沟通进行整合集中，系统化的把一些难以理解的概念，翻译成容易让人理解的方式。你要下切具体到跟客户的日常经验、直觉、知识无缝对接，这样才能实现生动。不吝夸奖原则概述弗洛伊德说，人类有两个强烈的欲望：性，以及渴望变得重要。作为领导者，让周围的人觉得自己有价值、很重要，是一项基本修炼。而要落实到沟通中，那么你需要不吝夸奖，善于挖掘和肯定人的优点、肯定自己和他人的价值与意义。在现实中，很多领导者反过来了，觉得要多讲做的不足的地方，要反复敲打，提醒员工哪里做的不好，这样才能督促下属进步。别的不说，往往情绪氛围就很负面，缺乏那种轻松愉悦、正面积极的感受。洞察人性的领导者，会高度关注人的体验和感受，知道要「让人爽让人开心」。低水平的领导可能觉得，工作就是花钱让你干活的，一种交易，你爽不爽不关我的事情。现实是，你的团队、你的客户、公众等，在和你的沟通、关系中是不是感觉好，至关重要。「让人开心」是作为领导者的一个基本责任和能力。而在分享式对话中，夸奖他人，是让人开心的一个基本方式。FFC法则夸奖切忌空泛。包含3个元素，你的夸奖会听上去真实可信。我将这3个元素，统称为FFC法则。它们是： Feeling：感受 Fact：事实 Compare：对比 让我们看一个简单的例子：你的服务很赞！这个只有一个F：感受。如果我们这样说：你的服务很赞啊。每次杯里的水剩的不多时，你就补上了。其他人通常是等我要求加水，才过来。在这句话里，包含了： 感受：你的服务很赞。 事实：每次杯里的水剩的不多时，你就补上了。 比较：换一个人，通常是等我要求加水，才过来。 怎么样？是不是感觉真实具体了？忽略了这3个元素中的任何一个，往往你夸奖效果，会大打折扣。再分享一个案例。2008年，我参加国际青年成就（JA）的公益活动。我和7、8名来自500强公司的志愿者，到上海外国语大学，给学生做一个公益的求职课程。课程在周日进行，持续5周。我是志愿者团队的组长，需要负责整体的协调工作。在课程结束后，我收到了Amy（化名），学生志愿者团队的负责人，发来的邮件。如下是我的回复邮件。Hi Amy看到这封邮件很感动。过去的两年里，我每次做完什么事情，都是很开心的告别。因为我总觉得未来很精彩，很多事情可以尝试，总是急不可待的想向前冲。可是这次我有些沮丧。这次JA是我两年里，第一次想让时间停下来。其实感动不是从收到这封邮件开始的。在国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样，因为你总是在谈「如何提高课程的质量」，「怎样才能让同学们有更多的收获」，总是在想着怎么去帮助别人。即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期，无论是对工作的热情与承诺，还是才华与创意。谢谢你。能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情。John让我们来看看，这3个元素：1） 感受 看到这封邮件很感动。 我有些沮丧。 能够与你一起共事，是一件非常幸运的事情。 2） 事实你总是在谈「如何提高课程的质量」，「怎样才能让同学们有更多的收获」，总是在想着怎么去帮助别人。3）对比 过去的两年里，每次做完什么事情，都是很开心的告别 => 我两年里，第一次想让时间停下来。 国庆节与你第一次讨论CG的时候，我就觉得你很不一样 => 即便如此，在整个课程中你还是大大超出了我的预期。 从消极抱怨到主动改变我是如何总结出FFC法则的呢？要从在微软换了新老板的时候说起。那段时间，我负面情绪比较重，抱怨比较多。然后有次，我在抱怨老板的时候，SSS说：「我觉得吧，你抱怨的比较多了，这对你、对别人都没啥好处。你看MMM、NNN，他们最近吃的亏比你多多了吧。人家还不是表面上很低调，没说什么，但实际一步一步的在改善局面。你这样持续抱怨，情况并不会改变，反而本来支持你的人，因为你的这种情绪，容易远离你。」他说的挺有道理啊。我觉得不应该这样下去了。我就思考，我这么多情绪吧，很大程度，也是觉得自己做了不少事情，但是缺乏认同、激励。然而，善于认同、激励他人的人，是非常少的。与其我等待别人来认可、激励自己，不如成为一个善于认可、激励他人的人，这样我自己会更有价值，对他人、对团队也是一种贡献，也可以有所改变。好啦，打定主意，就开始行动。从哪里开始呢？我从存档里，翻出了第一任经理，1年左右的所有邮件，看看他日常到底是怎么沟通的。为什么会让人感觉很舒服、受鼓舞，他是如何肯定员工、夸奖人的。同时，部门里还有几位善于夸奖、鼓舞他人的同事，我也研究他们的沟通案例。从各种沟通案例中，我发现，貌似有3个要素，在他们夸奖、认可他人的场景中，普遍出现。于是我总结发现了夸奖他人的FFC法则。练习、练习、练习发现了FFC法则之后，我那段时间，抓住各种机会练习。例如去餐厅吃饭，看到服务员就研究这个人有啥亮点，无论是穿着打扮、服务还是其它。抓住机会就夸两句。不知不觉就功力大涨。中国人一般是很含蓄的呐，大多数人听你夸奖他，会说「哪里哪里」。然后如果你的夸奖到位，继续下去，他们一开始脸上还是要绷着，后来就忍不住笑开花。看着这种变化，挺好玩。这件事情，重点在于要去挖掘他人的闪光点。而持续坐下来，其实也就是在思维上，引导我去更多的关注别人的优点。而且你让人开心了，通常服务员的态度也更好，自己也容易开心。那段时间还有个附加收获，就是服务员开心，有时候就会主动多送点小菜啊之类的。帮助其它团队成功在实践FFC法则的那段时间，我收到了这么一封邮件。说明：原文为英文，已经改为中文。其中部门和人名，作了化名处理。From: GPP To: John Xu Cc: GPPSubject: 答复: 上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件Hi John,请问您已经将解决方案反馈给经销商了吗？能否了解您对此次请求的满意度？Emily ZhuGPP是微软客户部门下面，新成立的一个内部服务团队。由于微软越来越大，导致不少问题，连微软内部的员工，也不一定知道该找谁进行处理。在这种情况下，你可以将「不知道找谁」的问题，转交给GPP团队，由他们帮助解决。由于我经常和经销商打交道，自然会从经销商那里，得到一些「不知道该找谁」的问题。既然有了这个服务，当然要利用。所以我已经两次，寻求GPP的帮助。其中一次，就是咨询「上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件」的问题。Emily是GPP部门的负责人。当看到她的邮件后，我的反应是：为什么她会发这封邮件呢？她的需求是什么呢？作为一个新成立的团队，「生存」应该是首要的需求。而在企业中，生存的根本原因，是对于公司的发展，有积极的影响。所以，Emily应该是想寻求一些证据，证明团队的工作，的确对于公司是有价值的。我回复了邮件：发件人: John Xu 收件人: GPP; Emily Zhu 抄送: *** 主题: 答复: 上海市天同公司 – 如何在中国订购媒体中心周边硬件Hi Emily我已经转发了方案给经销商，但还没有来得及跟进。关于这个问题，我想信息已经足够了。趁此机会，我想感谢您们的帮助。这是我第二次利用GPP。在上一次的ESD（一款产品）销售项目中，你们提供的参考案例，帮助在销售演示中，说服了客户。现在，这个项目已经进入了原型验证阶段。在经销商的销售过程中，我们经常面临需要公司内部跨部门合作的情况。但是有时难于快速找到相关的内部资源。GPP在这方面弥补了一大缺口，这将会有利于我们促成销售项目和经销商满意度。再次感谢你们的工作。John在发出邮件后，我很快的收到Emily的电话，表示感谢。事情并没有结束。有一天，我收到一封内部的电子期刊，发现了我的这封邮件。第二段和第三段，分别成为了两个引用的「客户反馈」。在一家大公司，你不仅仅要做事情，而且也要让自己的工作「看得见」。电子期刊是一个有效的曝光方式。其实这是我预期的结果。当我回复邮件时，我的目标是：不仅仅是让对方感到我个人的谢意，而且能让他们用此作为一个证据，向其他部门、总部的上级，显示工作的价值。在第二段，提供了一个具体的案例：帮助公司的销售项目。趁此机会，我想感谢您们的帮助。这是我第二次利用GPP。在上一次的ESD（一款产品）销售项目中，你们提供的参考案例，帮助在销售演示中，说服了客户。现在，这个项目已经进入了原型验证阶段。而第三段，则是从更高的角度，来整体分享，我对他们价值的认知。在经销商的销售过程中，我们经常面临需要公司内部跨部门合作的情况。但是有时难于快速找到相关的内部资源。GPP在这方面弥补了一大缺口，这将会有利于我们促成销售项目和经销商满意度。想象一下，这些话难道不是他们自己很想说的吗？但是让一个他们的「内部客户」来谈，要比自己有说服力很多。我的措辞，重点并不是我多么感谢他们的帮助。而是从公司业务的角度，去讨论他们带来的收益。个人的情感，并不是一家公司维持、扩充一个团队的理由。在那份电子刊物上，我看到还有其他两个来自销售的反馈，形式如：感谢GPP的工作，给我很大的帮助。相比之下，谁更有说服力？谁更能给GPP深刻的印象？谁更能帮助GPP展示他们工作的价值？在此之后，当我们部门寻求GPP的帮助时，如果比较紧急，他们常常会在公司流程的范围内，帮助我们更加优先的处理问题。惠普中国前CEO孙振耀曾经说过：「要懂得去抢别人的优先级。每个人的精力都是有限的，当很多人需要一个人的合作时，这个人就要对手头上的事情分出轻重缓急。你在对方那里的优先级程度，决定了你在多大程度上得到别人的支持。不要去抱怨别人不帮你，多去反思自己在对方的心里有什么样的优先级，多去建立自己在对方心中的信誉和地位。」关于这封邮件的三个细节：第一：通常我写感谢信，喜欢用中文，因为对语言的把握更为精准，更容易写出感觉。但这封用的是英文。最关键的不是因为它是微软的工作语言，而是考虑到，我希望他们可以轻易的把这段文字，转发给公司内部的同事和老板。而很多人并不是中国人。第二：抄送对方的老板和团队。感谢的时候大声的说，批评的时候关起门来谈。第三：在我离开微软的时候，Emily特意回邮件给我，说我对他的帮助很大。连环炸弹：让对方飘起来一些恐怖杀手，在进行破坏活动时，会使用连环炸弹。也就是在一次爆炸后，稍后的时间，会进行二次爆炸。这样一方面增大杀伤力，另外一方面，阻碍救援。我们可以把这个概念，用到好的方面。例如夸奖上。这是一个简单有效的模板。尽管(已经很相信你的能力），但是，你_(居然还是让我大吃一惊）。考虑到__（阻碍你达成成就的客观事实），这是一个__的成就。加油，__(鼓励对方再次超出你的期望）。Jason（化名），转入猎头行业不到一年，就成为该公司的顶级猎头（业绩公司前5），并且获得了升职。在收到他的升职消息后，我回复了邮件。From: John Xu Subject: RE: Good News on Jason Kang To: Jason, BBB, CCCHi JasonNever doubt your potential, but I’d like to say you even beyond my wildest expectation.It’s great achievement considering you just got foot into this industry LESS THAN 1 YEAR. Keep going and looking forward to breaking my glass again. ^_^John中文翻译如下。From: John Xu Subject: RE: Good News on Jason Kang To: Jason, BBB, CCCHi Jason尽管从未怀疑过你的潜力，但不得不说，你甚至超出了我最狂野的期望。考虑到你进入这个行业未满一年，这是一个伟大的成就。加油，希望再次让我跌破眼镜。John这个模式的关键，是一个递进的对比。尽管从未怀疑过你的潜力…但是…你甚至超出了我最狂野的期望。这种对比会让你的夸奖充满力量。而后面陈述的客观挑战（进入行业未满一年），奠定了夸奖的真实性。你遇到的障碍越强，这种效果就越有力量。在这里，我只用了”LESS THAN 1 YEAR”（进入行业未满一年），几个字但已经足以表达巨大的障碍。养成习惯：看到他人优点并且说出来夸奖他人，最难的部分不是表达，而是你真正精准的看到了对方的优点。善于发掘他人的优点，并且表达出来，是高情商领导的基本功。思维会决定你的行为，但其实反过来，你的行为，也会逆向影响你的思维。如果你每天都要夸奖他人至少一次（真实具体的）。这件事情会倒逼你去关注他人，留意他人的行为和语言，这样才能持续的挖掘出亮点。逼迫你去发现他人亮点这件事情，长期以往，又会对你的思维产生影响：你会更加习惯于关注他人的积极方面，而不是消极方面。当你一旦开始做夸奖这件事情，你就会发现，自己会得到不少善意的回应。从而更加有动力，去做夸奖这件事情。这种正向循环，会帮助你养成夸奖他人的习惯。这种「发现和表达优点」的行为，本身也是正面心态的反映，并且会带动环境的正面化。夸奖的禁忌和技巧对于入手「夸奖他人」实践的同学，有一些需要特别注意的地方： 大多数时候，遵循FFC法则，做到有根有据； 请教也是一种超级有力的赞扬方式； 从你的同事做起，那些后台服务人员，他们对于销售的成功也很重要，但是很少有人注意到他们的工作，帮助他们说出做得好的地方； 感谢信/赞扬信是一种有力的工具，同样记得遵守FFC法则； 越是远离决策权、在权力架构中越是处于下层的人，你的夸奖可以更多。反之在一开始，要谨慎，只是对有权力的人说好话，很容易被认为是马屁精，不论你是不是； 当别人发现「夸奖他人」是你的习惯后，对你的接受度会高很多； 从安全的关系来练手…例如你的太太/女友（其实是应该经常被夸奖的人）、你的朋友、老客户； 如果你一开始不习惯口头表达，尝试从书面的表达开始。 使用比喻某美女，要去参加聚会。她觉得最近状态比较低迷，有些担心。我说：「没关系，在9楼即使是坐着，也比3楼跳着的人要高。」「John，你真会讲话！」好吧。比喻与夸张，是放大赞扬冲击力的杠杆。造成这种冲击力的，我觉得有三个重要的原因：1) 让人发现比对人告知，更能激发对方的情感直白告知，对方只有一个接受的过程；而间接表达，对方需要去思考和发现。你实现了一种互动。发现的效果，通常要好于直白。例如，你可以对一个女孩说：「你的笑容是毒品」比起它直白的版本，哪种会更好？2) 共鸣的感觉这里还有一个因素…当对方理解了你的比喻时，你们之间可能会产生一种共鸣的感觉…尤其是比较复杂，相对需要背景知识的比喻。这种感觉会在情感上造成影响…共同点本身就是我们在人际关系中，看重的内容。3) 形象化抽象的事物，很难激发我们的情感。而事物在脑海中越形象，我们对它进行二次处理的能力就越强。比喻是形象化的有效方法。尤其是，很多现有的事物，可以激发我们自然的，在情感上的联想。你可以直接借用。你的同事在非常有限的条件下，出色的完成了工作，击败了资源丰厚的竞争对手。你会怎么说？「你做的太好了。」打个比喻怎么样？「开牛车都把法拉利甩了一圈还不止」高度赋能原则概述所谓高度赋能原则，是指在沟通、行事中，以高度赋能为导向。而高度赋能的落实，很大程度是在分享式对话中。通过分享，对人进行赋能。高频率高质量的分享式对话2004年，我刚到微软的前两周。经常在走廊上看到两个实习生，欢快的跑来跑去，一脸的开心和热情。在第一家公司，我只有在中午大家集体打游戏的时候，才感觉到有类似的气氛。当时我就挺感概，觉得微软真是一家伟大的公司，连实习生都充满了工作的热情，感觉自己是来对地方了。后来我了解到，这两个实习生，是JS带的，在做一个叫做「解决方案实验室」的东西，这个实验室的目的，是向微软在中国的合作伙伴，做一些演示，作为交流平台。那时候，我所在的部门，有一个项目叫做「Tech Talk」，名称看上去是技术交流会，其实也并没限定技术主题，员工想要分享最近的想法、新的，都可以去分享，有时候也会请外面的人来。这种Tech Talk，每周有好几场。有次，Tech Talk的主题，就是JS来分享介绍，他做这个实验室的经验。我问他一个问题，为什么会想到做这个项目。他说，第一是觉得业务需要，第二是觉得很有趣。把一些不同的东西组合起来，搭建出新的东西。我记得当时他还分享，这个Lab的构建，用了哪些工具和资源。例如，展示了一下，如何使用软件工具，快速的做出一个海报。在2004年，这种用软件工具做高质量的海报的做法，还并不普及。我当时就觉得很震撼。更让我印象深刻的，是那种主动性和创造力。这种事情并不是老板说了，员工去执行。而是更多的员工自下而上，有一个想法，去做，然后去争取资源。我在第一家公司，感觉就是大小事情，往往是老板布置了，员工就去做。员工个体的角度，缺乏主动的精神；而从公司的角度，缺乏那种激励员工主动性的氛围。在微软，我所感受的恰恰相反。还有一点在于，JS在分享的时候，能感觉到，他是对做事本身有热情，不仅仅为了完成任务。他很享受那种过程，发现一些新的东西，把事情创造起来。然后，他把做事的心得分享出来，例如其中有什么方便的工具，这也就提升了其他人的视野，也可能带来生产力的提升。互联网的新事物那时候部门有鼓励员工相互分享学习的氛围，例如Tech Talk，其实是鼓励分享的一种手段。流程就是，有同事直接发会议邀请出来，说要做什么什么分享啦，有兴趣的接收邀请，直接去就行了。员工想听就去听，这一点当时我也很吃惊。因为在第一家公司，感觉可能就是「你上班不做正事」而且这种分享活动，未必是紧密的联系到业务。例如有次，JS做分享，主题是「互联网的新事物：Blog、Wiki」。当时JS就跟我们说，「啊，最近发现了一些很有趣的事情啊，跟大家分享一下」，挺开心的表情。然后跟我们讲Blog是什么东西，这个有什么影响。而且现场，登录到他自己的Blog，显示了如何发表文章。还跟我们讲说，我建议大家开始写Blog，这会是新的交流方式。他那个分享的状态，明显是他觉得这些事情很有趣，感觉这个人充满了好奇心、探索欲。这种状态，是有感染力的。第一家公司，几乎完全就是死气沉沉的。这些内容，以及那种员工相互分享的氛围，是我从来没有体验过的。公司也鼓励员工来分享。例如想要做个讲座，那就直接在线约定会议室，发封会议通知给部门的同事，大家愿意参加就参加，也不需要什么额外的批准。我以前的头脑觉得，这些应该都是听正式要经过管理流程的事情，从没想过「你想做就做了」。睡一觉，然后等答案有次，老板跟我们几个新员工说，我邀请了JL（一位同事），来跟大家分享在微软高效工作的经验。JL当时谈了一点，我一直印象深刻。他说：「大多数时候，我们做的事情，很可能已经有其他人已经做过了。解决方案就在别人的脑袋里，或者系统中的什么地方。因此，你知道哪里有解决方案，能把这些挖出来，很多时候要比自己从头做，高效很多。公司内部知识库(KB)，是一个首先应该查询的地方。除此之外，还有很多资源。例如，公司不同的产品、技术等，有各种邮件讨论组。可能你知道正确的讨论组，晚上发个邮件，把问题描述清楚，回去睡一觉，第二天就能收到解决思路或者方案了。如果不了解资源，以及不会运用资源。那么可能吭哧吭哧干半天，觉都睡不好，工作质量还差。」然后他分享了一个他自己整理的资源列表，例如常见的邮件讨论组、一些技术专家、内部网站等。他先讲思路，再给资源，这样既有高度，又能落地。这种高效实用的风格，让我感觉挺好。而且回来，我就按照他的思路去做，觉得收获很大。真的是，很多时候你回去睡一觉，第二天早上解决方案就在邮件里等你了。当然，前提是要能够清晰的把问题描述清楚，这也是种能力。而那个资源列表，我在微软期间，也在持续扩大。甚至最后，我还开始给其他同事分享，如何高效工作。对KPI的解释在加入微软后，经理跟我谈，核心的绩效指标。他说，作为服务部门，我们有三个核心指标。第一个：CSAT（Customer Satisfaction Level），客户满意度，这是从服务客户的质量角度，来看的。第二个：Case Volume，服务量，也就是多了多少次客户服务，这是从服务客户的数量角度，来看绩效。第三个：UT（Utilization），利用率，也就是到底有多少百分比的工作时间，用在服务于客户，帮助客户解决问题上。关于第三个要解释的是，这些时间，是指围绕客户提交的请求，帮助客户解决问题相关的时间，包括跟客户的交流、相关的调研工作、协调后端资源等。这些事情总称为服务交付。如果不是直接跟特定客户的支持相关，例如学习某个技术、做一个给同事的分享，那就不在UT计算内。经理继续说，这三个因素，参考指标大概是多少。CSAT，希望是在75%左右的非常满意率。我们不追求100%的非常满意，太高并不健康。UT，公司希望是在60%-70%，太高也有问题。因为这意味着，员工太多时间都在服务交付上了，但是还有很多其他的事情，例如学习发展等，是需要花时间的。UT太高，并不健康。当时给我一个很重要的感觉，是「健康」这个说法。从KPI数据上，要考虑整体的均衡，而不是一味的追求数据高。当然，作为服务部门，公司花钱招人的核心动机，就是要帮助客户解决问题。所以UT太低，从公司的角度感觉就是投入回报有问题，招来的人都没有干正事。然后，经理又解释，这三个指标之间的关系。例如在UT一定的情况下，意味着服务总时间一定。那么除以Case Volume，那么就是每个服务所用的平均时间。如果UT太高，意味着服务交付总时间太高。那这时候要看服务量。服务量相比团队如果也很高，那么这意味着承担了太多的工作，需要将降低自己的服务量。如果服务量正常，那就意味着，每个服务上花的时间比较长，需要考虑提高工作效率。整体当时给我的感觉就是，他对于KPI的用途，背后的管理考量、KPI的相互关系，核心要求，讲的很清楚到位。也强调这些指标的目的是什么，要健康均衡发展，而不是一味追求数据。领导者，自身对业务很清楚，对指标的作用认识明确，那么下属也就容易做。另外当时我的感觉，是他非常的体系化。例如讲KPI，讲三个核心的，同时还讲这三者的关系，他们在公司管理上的作用是什么，很系统、清晰。客户反馈调研与分享体系前面三个指标中，一个基本的是客户满意度数据，这个是如何得到的呢？客户满意度是服务部门基本的运营指标。因此，微软公司雇佣了第三方独立的机构，通过电话或邮件，调研客户的满意度。这个调研一方面会要求客户对于整体满意度进行打分，有4个等级：非常满意、满意、不满意、非常不满意。另外也会开放式的询问客户的感受。最终的结果反馈到运营部门，运营部门按照各个部门进行归类，每个部门生成一个汇总报告，包含了客户满意度数据，以及具体的客户反馈中任何不满意的地方。例如可能本身客户整体满意度高，但是信息中有具体问题的，比如客户打分非常满意，但是反馈中觉得反应慢之类。基于这样的数据，从运营部门，到具体的每个服务部门，再到每个员工，对于每个存在问题的客户反馈，包括：1）客户满意度不是「非常满意」的。在微软服务部门，客户哪怕是评分「满意」，也被认为是存在服务质量问题 2) 尽管「非常满意」但具体反馈信息中包含了不满之处的每个层面都要进行研究分析，思考改进方案。公司运营层面，偏向于比较频繁出现的系统性问题。反过来部门和员工层面，偏向于跟自己相关的那些案例。从「分享式对话」的视角，微软服务部门无论是管理层还是员工，登陆内部网站，都可以看到客户反馈的数据，包括满意度评分、具体的反馈信息，这也是一种分享机制。每周经理会跟员工有1对1会谈的时间，通常一个基本事情就是看数据，讨论客户满意度调查中出现的问题，改进方案等。这件事情在一开始我非常不习惯，甚至可以说是一种煎熬，尤其是你觉得自己做的不错然后却看到各种负面评价。但是它却是推动我的情商升级的一个关键。因为这意味着我持续的得到了关于我的言行的客观反馈。有了这些反馈，才能建立起言行与他人感受的因果链接，这样才能够有效提升。很多人的情商之所以难以提升，是因为他们从来没有建立起有效的，获取高质量反馈的机制。所以什么事情，有什么样的效果，往往是他们自己拍脑袋。很多时候就一错再错自己又从来不会认识到。所以从这个角度，客户满意度调研，是微软送给我的一份大礼。而从公司层面，如果客户反馈很重要，那么也就需要系统化的机制，去收集客户的反馈。对于B2C公司，可能像大众点评、淘宝这些平台，已经自带了客户反馈机制。但B2B公司，可能更需要自己的投入。对于员工而言，这是通过分享数据，进行赋能。日常分享式学习讨论在那段时间，团队经常拿出各种实际的客户案例，进行讨论交流。这又分为正式的和非正式的两类。正式的，例如在和经理1对1的会谈中，针对客户反馈存在问题的案例，进行分析复盘。再比如，我们每周同事的例会上，会讨论面临的案例问题，以及分享自己的心得。我记得有一次，有同事说，他最近复盘自己的案例，发现一点。就是跟客户沟通，一定要个人化，不能让客户感觉是大公司的机器。因为客户如果感觉你是个人，相对就比较宽容友善。如果感觉你是个机器，那么就用对待机器的方式来对待你。我们对机器有什么期望呢？高速精准耐磨啊，客户用这样的期望，那服务就不好做了。然后他还分享了几个具体的经验。至于非正式的，例如大家遇到问题，直接拿出来，跟周围的同事交流。甚至我们吃饭的时候，也经常抛出案例，大家讨论分析。那段时间，整个团队水平都提升非常快，各种经验思路层出不穷。分享式对话的赋能重要性当时我反思在微软经历的，和第一家公司的差异，意识到，在第一家公司，往往大家都是直奔解决问题、影响他人而去，根本在组织层面，没有系统化的推动分享式的交流。然而，分享式对话，对于创新型组织的生产力，至关重要。1）促成了关系的深化，深度的分享促成了组织成员之间更加亲密的关系，这对于团队协同至关重要。2）促进了信息、知识、洞察的交流，激发了新的思想和行动，提高了组织成员的水平和组织的水平，提升了决策质量和决策效率例如我的老板，分享给我关于KPI之间的关系，KPI的意义，让我能够更好的理解工作的目的，从而明确工作方向。再例如团队成员之间，结合案例进行日常交流，分享工作的生产力经验，这些既强化了团队关系，又推动了生产力水平的升级。在《伟大的道路——朱德的生平与时代》中有一段话：但红军最有力量的教育方式、并且是它一向所用的方式，乃是总结过去战斗或战役的会议。这些会议每一个战士每一个指挥员包括朱德和毛泽东参加。一切等级都没有了，人人有充分发言的权利。不但讨论一一一必要时还批评一一战斗或战役，是任何指挥员或战士的行为，都可加以批评。当然，如果批评失当，人人可以为自己辩解，如果批评是正确的，他们就要受到司令部的处分。朱将军把这些会议放在头等重要地位。他说，这样可以使人们在多方面得到培养和教育，而且可以保持军队民主化。有了这种办法，他说，凡是在战斗中失职的人，或是违反军队民主规章的人，都要降级并接受再教育，凡是那些表现优异、特别勇敢的人，都可以晋级，同时，那些不能很好地表达自己意见的农民战士，也可以学会思考和讲述他们对军事、政治和个人问题的看法。他可以体会到民主军队的性质同旧封建军阀军队有什么不同，他懂得了警惕性和责任心，他也认识到自己作为一个人、作为革命军队一名成员的重要性。在同样的会议上，新的战斗或战役计划也提交全体讨论，朱德十分重视大家在会上提出来的问题或想法。「我们指战员虽然在战斗中接受任务，可是我们从不像国民党军队那样，只让他们奉命执行而不了解其中意义，我们是一支正在建设未来的人民革命军。」红军的这种会议，其实也是一种重在分享交流的沟通机制。朱德最后的总结，也很好的点出了这种者分享交流的重要性。分享式对话总结本章我们讨论了如何展开分享式对话。分享式对话，是四类对话中最基础的类型。娱乐、销售与解决问题式对话，往往要建立在分享式对话的基础上。毕竟没有基本的信息、经验、知识、情感等交流沟通，其它对话也缺乏基础。为了帮助你实现高质量的分享式对话，本章中讨论了4个基本原则： 亲密沟通原则 充分下切原则 不吝夸奖原则 高度赋能原则 请在实践中，持续运用这4个原则和相关知识，提高你的分享质量。 完整版请关注公众号：倒追学堂。（更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。）
娱乐式对话概述娱乐式对话的核心质量标准，是愉悦。4.0层面的领导者（倒追型领导、完整心智），和其他领导者相比，一个核心差异，就是强悍的娱乐式对话能力，善于创造出无与伦比的情感体验。例如乔布斯的营销发布会，体验一流，创造出强烈的吸引力，让人难以忘怀。要做好娱乐式对话，你需要把握如下原则： 娱乐心态原则 浪漫主义原则 即兴游戏原则 创造悬念原则 荒谬冲突原则 热爱生活原则 故事娱乐原则 娱乐心态原则概述要持续产生高质量的娱乐式对话，你首先需要建立娱乐心态。什么是娱乐心态呢？可以从如下方面理解。1）价值观：要爽要开心娱乐心态的出发点，是对人的感受、体验的高度关注，把它放到高优先级上。你要认同，人的感觉非常重要，才会去愿意付出努力。杨老师经常说着「要爽、爽歪歪」。与之对比的，色狼型领导，常常觉得「关键是要结果（例如赚钱、完成项目），至于有什么感觉、是不是开心，那不重要。」甚至，为了达成目的，会刻意让人产生负面感受。例如用羞辱、持续骚扰、或者激发恐惧的方式，给人压力以达成目的。在学校里，老师、家长经常对小孩灌输：「学习就是痛苦的，哪怕你觉得枯燥、无聊也要坚持学习，这样才能有好成绩」。然而这种观念，本身就有很大问题。「学习是痛苦的」只是他们个人看法，而非不可改变的事实。他们把「成绩」放到了「学习体验」之上，觉得为了成绩是可以去牺牲体验的，让人一个长期处于负面体验之中。这本质上是一种价值取向。而倒追型领导，价值取向是相反的，他们认为体验要比单纯的结果更重要。乔布斯说「The journey is the reward」，旅程（过程）就是奖励。这一点至关重要。因为如果你把体验当中可有可无的，那么你就不会去投入心力去感受，去研究如何创造出一流的体验。这样你的感受能力、体验创造能力弱鸡，自然更难以获得好的体验。乔布斯开营销发布会，事前会进行规划，研究如何创造出一流体验。这是因为他对感受与体验的高度重视，也拉动了他在这方面的能力。在色狼和好人层次的领导者，很大一部分人，他们的典型特征，是「能忍人之不能忍」，是狠人。例如可以忍受长时间的枯燥、被人打压歧视PUA的工作环境、重复单调的服务型工作，在体验很差甚至非常负面的情况下生存。这一方面是一种能力，一方面又是一种限制。因为他们的技能点，点到「忍受糟糕的体验」时；其实也就放弃了在「创造顶尖的体验」科技树上的攀升。我做恋爱情商课，发现一些学员，他们都属于职场精英，聪明优秀能干、在工作上被人景仰尊重，然而亲密关系一塌糊涂。他们有个共同特征，就是忍受负面情感的能力非常强。但反过来，他们创造正面情感的能力就很弱鸡。他们之所以对事业很上心，很大一部分也是被动的。因为如果停下来，可能他们就觉得空虚了，不知道如何感受和享受生活。例如，一些女性，她们选择了非常糟糕的伴侣，对方完全不负责任各种PUA，关系恶劣，然而她们却难以自拔不能脱身，一反工作上的精明能干。在关系中，整体体验很糟糕，然而她们还是能坚持下去。这特么的真的是双向选择。我就说「这种情况要是我早就跑了，这么糟糕的感受，你还图个啥呢？」做人，要尊重自己的感受。然而她们能忍啊。哪怕各种情绪不稳定，她们还会继续下去。这样的人，他们日常可能压制了大量的情绪，但一旦爆发，那可能就非常致命，就像水库决堤。你越是能忍，强行压制，那爆发后果往往越严重。反过来，她们之所以陷入糟糕的关系，一个原因就会，觉得某个时候，对方和她们的互动，带来的情感体验，非常稀少，深刻难忘。比如某个时间的快乐和感动。我有时候就教育学员说「你吃了一口西瓜，就觉得从没有过恋恋不忘，是见识太少能力太差。你要是会种西瓜，这玩意本来就没啥。」归根到底，如果你善于创造各种情感体验，也就不大会特别稀罕某个体验，觉得是人生唯一。正面体验的稀缺，本来就是自身创造能力匮乏的结果。而要建立创造能力，首先就要树立对感受的重视。2）人生观：享受现在基于「要爽要快乐」的价值观，一个人的人生观，也就会「活在当下，享受现在」。这种人生观，重在过程的体验。很多人的人生理念，是诸如「现在我要吃苦、努力，将来退休了环游世界」，也就是他们把当下当作一个成本、牺牲，未来去兑现回报。而娱乐心态趋向的人，则是要在当下就获得回报，这个回报是过程本身。巴菲特说：「年轻时选择热爱的工作，否则就像把性生活攒到晚年用一样。」这就是一种活在当下的人生观的体现。职业选择，要追求自己喜欢的、享受的。先让自己开心。3）价值观：创造乐趣获得乐趣有两种方式： 消费驱动 创造驱动 所谓消费驱动，是被动的等待人给你喂食、让你有被动的娱乐体验，例如观看抖音刷视频、无脑刷剧听八卦。这种活动，通常缺乏你的内心深层次交互。而创造驱动，则是一个人高度主动性的去感受体验、去链接出各种事物的关系、去创造出新的交互、新的事物。天天刷抖音、听段子的人，并不是娱乐心态强。因为如果你真正想要高水平的娱乐，一定会走上自己深入感受、亲身创造的道路，而非满足于别人投喂的廉价消费品。娱乐心态与恋爱体验娱乐心态，会导向产生恋爱般的情感体验。乔布斯领导下的苹果，给用户带来的，就是这种恋爱般的情感体验。我上恋爱情商课程，发现同学们的一个普遍问题，就是大家缺乏娱乐精神，恋爱都搞得很苦逼。很多人都是在吃苦：学习吃苦、工作吃苦、婚姻吃苦，甚至连恋爱都苦……你的人生难道是来吃苦的吗？用杨老师的话说：「先锋模范作用，就是要享受」。先摆正心态。娱乐心态，用更容易理解的场景来解释的话，大致等同于恋爱心态。很多人恋爱的观点是：我遇到了一个对的人，和ta产生了化学反应，于是开始了恋爱。记得有位编剧说，大多数人之所以对恋爱这么在意，是因为这是他们平淡生活中，可能唯一的冒险体验。想要「遇到对的人，才有恋爱感觉」人，思路已经偏了，走上了依赖的道路。娱乐心态，或者说恋爱精神，本质是「和生活恋爱」。你能够在日常的生活和工作中，去感受体验到细微的美好、去创造出丰富的体验、去产生有趣的互动，沉浸在轻松愉悦的心情中，这才是恋爱精神和恋爱能力的本质。因为「能够创造出对的感觉」，才容易「遇到对的人，以及让更多的人成为对的人」。心态决定沟通在一次回上海的机场大巴上，我旁边坐着一位妹子，翻着地图貌似不认识，然后对我说：Excuse me, can you speak English?我笑着回答她：Sorry, I can’t我用英语告诉她我不会英语。然后她也笑了。我们就开始聊了起来。知道她是来中国旅游，我就带她逛了逛上海的一些景点。在豫园我们又遇到了一位德国人，于是我就成了两个人的导游。后来又带他们去了杭州。他们玩的很开心。回国后，妹子跟我说她已经到新公司上班了(她是辞职后旅游的)，在中国的经历非常愉快，谢谢我也会想念我的。然后我回她说：I envy your colleages soooooooooooooooooooooo much as they can see such a lovely face every day以我做恋爱情商课的经历，4类对话，往往最难掌握发挥的还是娱乐式对话。因为娱乐式对话，对心态要求更高，而且相对其他三种对话，对互动能力的要求更高。其他三种相对容易做前期规划，而高水平的娱乐，往往更看临场发挥。在心态轻松愉悦正面的情况下，你才容易发挥出娱乐水平。比如问你Excuse me, can you speak English? 如果你心态比较紧张关注解决问题，那么就老老实实回答了，而不会去开个玩笑。这一点，我开始深有体会，是在微软的经历。当年在微软，一群高智商头脑一流有趣的人当中，杨老师娱乐水平爆棚，幽默感顶尖，貌似他随时随地都能够开脑洞产生娱乐效应。杨老师经常讲「要有好处」，经常会说「你准备怎么报答我呢？」有次我们去南京团建，那里公共厕所还要收费两毛，杨老师就问我要了两毛钱。我问他：「你准备怎么报答我呢？」杨老师说：「你是要我抱你、打你，还是要我暴打你？」我特么的目瞪口呆，觉得这反应也太快了。总之杨老师一啪啦这样的机敏反应。我当时就研究，要单纯说智力、知识量啥的，团队同事都挺好呀，但杨老师就反应特别敏捷、善于联想创造出关联、产生幽默感。其他同事相比之下，差距巨大。这里一个关键因素，就是他的心态，相比我们更放松、自然，容易产生想象力。我那时候深刻意识到，心态这玩意，真的是高门槛的核心竞争力。浪漫主义原则概述我以前读《中国古代文学史》，里面把古代文学作品和作家，分为浪漫主义和现实主义两类。浪漫主义的代表人：庄子、屈原、李白、苏轼。要产生高质量的娱乐对话，很多时候，你需要有浪漫精神。浪漫和现实、功利形成了对立统一。当不功利的行为满足了我们心中不功利的幻想，很多时候浪漫就产生了。我有两个朋友，一男一女。有天他们有工作上的事情要商量，于是约见面。不知道谁说：「要不我们不要开车了，大家跑步，在中间点碰头吧」。他们住的地方都离北京路比较近，于是相约在北京路上碰头。两个人跑着跑着，看见对方出现在自己的视野里。相视前进。碰头后一笑，「咦怎么感觉我们在演电影」。要从效率的角度这就是作死，开个车不是快很多吗。但浪漫这东西，本身就是反功利的。在知乎上看到一个问题：现在都大三了，脑海中还中二的想象自己手持双刃是怎么回事。提问者说：这种幻想源于小学，一个人走在上学路上，就会想象自己手中拿着炫酷的兵器行走，还能想象一些比较古典的武侠故事或演义，说实话到现在还有。我并不是想问这是不是病或者有没有药，只是想了解我这种中二想法成年后的人还有吗？或者我是一个特例……我建议各位去看看这篇帖子下面的各种回答，你会对人们的幻想世界有更多的了解。其中 @徐立人 的回答中有这样一段话：男人的浪漫是战马、砍刀、机甲、重炮、御剑、除魔，是快速念出冗长的咒语消灭一个重甲军团，是在星际中无聊的探索100年，是在惊涛骇浪中打劫来往的商船，是在高处纵马奔下低处的屠杀。如果看一下我们的很多悬念，你会发现在现实世界中，可能是完全实现不了的。例如以前读李白，着迷于「十步杀一人，千里不留行。事了拂衣去，深藏身与名」，只能在虚拟的想象中，或者游戏（同样是虚拟世界）中实现了。有次我读陆游的《书愤》：早岁那知世事艰，中原北望气如山。 楼船夜雪瓜洲渡，铁马秋风大散关。 塞上长城空自许，镜中衰鬓已先斑。 出师一表真名世，千载谁堪伯仲间。我很喜欢的一句就是「楼船夜雪瓜洲渡，铁马秋风大散关」。这里的瓜洲渡口，是当时扬州、京杭运河与长江的交汇处，超级繁华的港口。然后我决定去看看今天的瓜洲渡口，是什么样子。查了一下地图，我立马出发，从上海坐火车到了镇江。为什么要到镇江呢？王安石写过一句诗「京口瓜洲一水间」，京口就是今天的镇江。虽然古渡口属于扬州，但是从镇江过去反而近一些。然后我从镇江过了长江，换乘了一趟公交车，再走了一段路，打听，终于到了古代瓜洲渡的遗址，现在是古渡公园。公园里非常安静，几乎没有人。在古代，这里是长江与京杭运河的交汇处。如今因为水道的改变，已经不再靠长江。只有京杭运河缓缓地流过。我独自坐在这里，想象一千年前，这里的繁华景象。船来船往、人声鼎沸、商铺云集。头脑中的喧闹和现实中的寂静对比鲜明，突然有一种感动，觉得自己和那些千年前的人，有一种互动。陆游的「楼船夜雪瓜洲渡」，其实讲的是一个典故，讲南宋绍兴三十一年，在宋军击败金军的一战。当年金主完颜亮南下，击败宋军，进入和州（今安徽和县），拆房造船，临江筑坛、杀黑马祭天，准备十一月初八渡江。而在宋军这一边，由于宋军不战自溃，主帅被宋朝廷罢职，而接替者尚未到任，江防部队无人指挥，处于一片混乱状态，难以抵挡金军的进攻。如果长江被攻破，南宋将危在旦夕。就像各种好莱坞大片一样，这时候一位小人物出现了，他会改变历史的进程。十一月初六，宋廷前来采石犒师的中书舍人、督视江淮军马府参谋军事虞允文见军无主帅，情势危急，便挺身而出，主动担任江防指挥，召集将领组织江防。当时宋军仅有金军的1/10，但宋军组织得法，击溃了金军的进攻。在宋史里面有一段记录，翻译成白话文大致如下：高宗命令虞允文前往芜湖催促李显忠交出王权的军队，并犒赏驻扎采石的宋军，当时王权的军队还驻在采石。十三日，虞允文到达采石时，王权已经离去，新帅李显忠还没有到任，敌人的骑兵已到达长江北岸，形势十分危急。宋军已没有统帅，将士们三五成群，卸除武装零星地坐在路旁，都是王权手下的败兵。虞允文考虑到坐以等待李显忠到来必将贻误国家大事，毅然招来诸将，勉励他们为国尽忠尽义，说：「金钱和高宗的命令都在这里，等立功以后给你们论功行赏。」众将士回答：「现在既然有了统帅，我们愿意与金人决一死战。」有人问：「你是受命前来犒劳部队的，并没有受命督战，如有人告发你，你难道会任凭他们责难吗？」虞允文斥责他说：「现在是国家存亡的关键时刻，我怎么能逃避不管呢？」真是「苟利国家生死以，岂因福祸以惧之」。金在失利后，退至扬州。于是第二次对阵就在瓜洲外的长江江面上。由于宋军防守严密，金军终于未敢渡江。在军事上的失利加剧了金朝的内部矛盾，金主完颜亮被部下杀死，这一战绝对可以拍成超级精彩的电影。虞允文本是一个文官，到前线的职责只是慰问军队。但他在此之前，一直在关注金朝的动态，而且担任过出使金朝的使者，同时进行情报收集。看到金人运输粮草制造战舰，回到国内立即上书朝廷，判断金朝会进行战斗，强调需要加强淮、海一带防卫。所以各位不要仅仅看到最后他挺身而出的勇气，也要看到此前他长期的准备，这是一个关于勇气、勤奋、智慧和责任的故事。在古渡公园里，坐在静静的京杭运河边，我把自己想象成一千年前的那位主人公，从出使金国到采石大战，脑洞大开，简直是热血沸腾。回来我把这件事分享给一位朋友，她说「哇，好浪漫」。所谓梦中情人，顾名思义，就是出现在了他人的幻想中。不知道大家注意到没有，当我们脑海中经常出现一个人，尤其是和对方在一起的场景时，往往我们就觉得恋上了对方。换句话说，当我们在对方的幻想世界有了一个牢固的位置时，对方才是恋上你了。而不是因为你在现实世界的特定属性，例如拿了结婚证。事实上很多人一辈子都是有婚姻，没恋爱。很多人追求自己喜欢的人，老是喜欢表白。但真正有效的是，你能够激发对方的想象。浪漫精神：构建虚拟世界娱乐，不仅仅是和现实生活恋爱，更是和精神生活恋爱。事实上，如果要拥有快乐的体验，一大法门就是创造出精彩的虚拟世界，收获同样真实的情感体验。戏剧就是我们可以创造的一种常见虚拟世界。以前电视上经常播放琼瑶剧，哎呀这句话说出来真是暴露年龄啊，小年轻肯定没看过。马景涛老师绝对让人印象深刻，因为他讲话基本靠吼，看上去非常夸张。后来我看了一场话剧，记得好像是如影随行，然后发现马老师的语调在话剧里就显得很正常了。大概是话剧这种艺术形体，本身在表演时就会比现实夸张一些。有句话叫做「人生如戏，全靠演技」。这话夸张了，但是演技的确是恋爱的基本技能。周星驰老师在《喜剧之王》中经常说：「我是一个演员」。例如恋爱时，你问男生「你对我的感觉怎么样？」对方如果窜到《恋爱的犀牛》，可能回答就是：你是我温暖的手套， 冰冷的啤酒， 带着阳光味道的衬衫， 日复一日的梦想。各位觉得这种回答感觉怎么样？是不是传达了一些非常美好的感情？而且如果你对于这场戏也比较熟悉，可能立即就有了代入感。当然，需要注意的是，沟通是一种互动，而不是单向传播。有些人听说幽默很重要，于是隔三差五给对方发个笑话，搞得像段子手的推送号。重要的是对话，融入到互动的场景中。同样的，如果男生对你唱：春风再美也比不上你的笑， 没见过你的人不会明了。李宗盛的歌词，真是回味无穷。或者用李白的诗：清水出芙蓉， 天然去雕饰。顺便说一下，这句诗出自李白的古风59首，它有个非常长的名字《经乱离后天恩流夜郎忆旧游书怀赠江夏韦太守良宰》。前面四句，就是这位中二青年的幻想：天上白玉京，十二楼五城。 仙人抚我顶，结发受长生。短短二十字，是不是很有画面感？浪漫这东西，跟幻想有不解之缘。前两天我看到《大明宫词》的一段台词：男：这位姑娘，请你停下美丽的脚步，你可知自己犯下了什么样的错误…… 女：这位官人，明明是你的马蹄踢翻了我的竹篮，你看这宽阔的道路直通蓝天，你却非让这可恶的畜生溅起我满裙污点，怎么反倒怪罪起我的错误？ 男：你的错误就是美若天仙，你婀娜的身姿让我的手不听使唤；你蓬松的乌发涨满了我的眼帘，看不见道路山川，只有漆黑一片；你明艳的面颊让我胯下的这头畜生神魂颠倒，忘记了他的主人是多么威严……用这样的风格去对话，是不是带有戏剧的美感？毕加索讲过一句话：「艺术是揭示真相的谎言」。所以我们看各种艺术形式，往往它并非现实的写实，而是会强化来自现实的某些特征。浪漫是对梦想的创造。即兴游戏原则概述一种习惯性的看法是，工作和生活是严肃的，不是游戏，要认真对待。然而，多数人最认真的时候，通常就是在游戏的时候。要展开娱乐式对话，在很多时候，你需要把当下的事件，变成游戏互动，让人们乐在其中。有朋友跟我说，她有次买了些精油。然后男朋友在床上看书，她拿着精油走过去，对男友说：「先生，今天我为你服务可以吗？」男友抬头看了她一眼，反应也很快，问她：「你做这行多久啦？」他们其实是玩了一个游戏，创造了一个虚拟的场景。在高水平的关系中，双方往往会即兴创造出很多虚拟的场景，上演着戏剧、玩着游戏。反过来，一段仅仅停留在现实层面，却没有大家共同的虚拟世界的关系，往往不够好玩，也不够亲密。从这一点看，要创造出高水平的娱乐式对话，你最好是要有小孩的心态。小孩的心态，其实就是典型的「享受现在」思维。小孩们的重点就是「玩」，自己的脚趾头也能玩个半天。和其它小朋友的中心话题是「我们一起玩吧」、「我们一起做游戏吧」。顺便插一句，不知道你有没有注意到，恋爱中的人，很多时候会不自觉的「儿童化」，例如讲话都变得比较稚气。很多人说不知道约会怎么约。很大程度上，约会这件事情就是「我们一起玩」啊。这里涉及到一个深层次的问题，就是大多数人「不会玩」。他们自己没法一个人玩得开心，享受不到多少乐趣。和他人互动也往往枯燥无味。你需要转变思维，随时随刻在生活中游戏，在游戏中生活。心流体验游戏迷们应该有这样的体验：你完全沉迷于游戏中，时间开始飞逝，杂念消融，整个人处于忘我的状态。突然间发现：靠，怎么晚上3点了。心理学家米哈里·米哈伊普，将这种状态称之为心流。在他的著作《当下的幸福》（吐槽一下这本书的中文名，英文名是《Flow: the psychology of optimal experience》）中，对心流的定义是：心流即一个人完全沉浸在某种活动中，无视其他事物存在的状态。这种体验本身带来莫大的喜悦，使人愿意付出巨大的代价。那么， 如何才能产生心流体验呢？挑战-能力匹配图心流的产生，跟「能力与挑战的匹配」，有很大关系。如下的图中，表示了挑战-能力组合对人的情绪影响。https://hi.daozhuixuetang.com/images/ChallengeCapabilityGraph.png心流是在「高技能高挑战」中出现。这就像足球赛，顶尖水平对决，双方都面临高挑战，这时候就容易全神贯注投入，产生沉浸感。劳役区与游戏区前面的挑战-技能图中，有8个区域。这8个区域又可以分为两组：劳役区和游戏区。在左边这一组，称为「劳役区」。https://hi.daozhuixuetang.com/images/LaborArea.png这一区域的心理状态，整体是负面驱动的。例如中小学，学生看上去天天忙的要死，但是对于学习能力低的学生，常常是挑战过高了，知识掌握不了，又刷大量的题目（高挑战-低能力）。学生能力不足，又要强行做题，于是只能重复性工作、死记硬背，心理呈现为焦虑状态。多数公司也是如此，看上去996，但其实都是在刷重复劳动，员工要么焦虑（如果挑战太高，能力不足，知道自己的重复劳动都解决不了问题），要么冷漠（自己水平低、挑战也低，简单低级劳动搞定问题）。在右边这组，称为「游戏区」。https://hi.daozhuixuetang.com/images/GameArea.png这一区域的心理状态，整体是正面驱动的。就像玩一个精良设计的游戏，刚上来，给你一些简单的任务，有点挑战但努力还能搞定，这就是在「高挑战-中能力」的激励区域，激励你去学习。这样你的能力上升了，突然难度加大，让你必须全神贯注，才能应付挑战，这样心流效应产生「高挑战-高能力」。然后突然难度大幅度降低，你轻轻松松就可以拿到一堆大红包奖励，这就是在「放松」区域，你轻松愉快，感觉良好。高情商的领导者，他们在心理状态上，跟大多数人的核心差异，在于往往他们整体在「游戏区」。别人工作、沟通是在苦逼劳动，对他们来说，他们更像是在娱乐、打游戏。这就像学渣学习是干苦活，学神学习是在玩。情商高，意味着有自我觉察和调控能力，可以及时发现自己的情绪区位，并且对技能-挑战匹配度进行调整。而这样的调整，也意味着做事的更高效。娱乐式对话中的相互挑战前面的挑战-技能图，也告诉我们，娱乐性和挑战性，存在密切的联系。缺乏挑战性，往往也就没有了娱乐性。这也是为什么，大多数成熟公司里，缺乏乐趣，因为没有那种高挑战。这一点放到娱乐式对话里面，就有一个现象，就是高水平的娱乐式对话，往往充满了相互的智力挑战。以前我们团队集体活动，有一段对话：小杨：猴子会游泳 杨老师：为什么（质疑，提出智力挑战） 小杨：因为孙悟空会游泳啊（回应挑战，反质疑） 杨老师：那是因为孙悟空会避水咒（指出孙悟空会游泳这个逻辑有问题，继续挑战） 小杨：我属猴，我就会游泳这种相互挑战的对话，就像是打球。精彩的比赛，往往一个球会来回拉锯很多回合。反过来如果总是发球得分，这比赛通常精彩度大为下降。当对方发球时，避免轻易让对方得分，而是拉锯多个回合。哪怕最后结果一样，但这个过程会让人沉浸，娱乐性大为上升。就像足球赛，如果一方连续攻入二十球，别说观众了，就连球员自己估计都觉得没劲。最精彩的，是双方都高水平，你来我往，并来将挡水来土掩。这样双方都发挥出全力，心流效应产生。高情商体现在娱乐式对话上，就要有相互挑战式对话的高水平。好人的魔咒高度的娱乐性，很容易体现在恋爱领域。一个高情商、具备高娱乐性的领导者，很大程度也就具备了「情趣属性」。「你是一个好人」，这是恋爱中的魔咒。上次在知乎上看到一个问题，大意是「我有一些女性朋友，我对她们很好，她们也说我对人非常好，但是都没有选择我，为什么呢」。同样的问题，在女性中也普遍存在。上次有学员问了一个问题：我的两个师妹：W，家境好，人很贤惠，性格脾气也好，但是男生缘很差，30岁了，还没有恋爱过；Z，重男轻女家庭出身，性格古怪，但是桃花多啊，男生都愿意追她。两个女孩的颜值相当，W是上得厅堂下得厨房，Z的房间一团糟。从女生的角度，无论是感性还是理性，W都是最优选择，但是班上的男神还是选择了Z。为什么呢？。这里可能有很多种情况，但是看对w的描述：「家境好，人很贤惠，性格脾气也好，上得厅堂下得厨房」，可能的一个问题是，是女生也是男生心目中的「好人」。没有坏心眼，但无趣，缺乏挑战感，就像一本书，立马看到结尾了。还有学员评论说：「我有一个男性朋友说过，这样的女生面面俱到但很无感，好像学校里的女班长。」恋爱恋爱，其实分为恋和爱。恋的基础是乐趣，爱的基础是关怀。有很多人是公认的好人，善良愿意帮助他人，但是他们很无趣。沟通起来要么就事论事，要么就是例行公事的打卡式沟通，诸如「在么、吃了么、睡了么」。人们经常说「无聊死了」，你看，无聊简直可以跟死联系在一起了。在关系中不会玩的人，他们的沟通往往是这样的：男：吃饭了么 女：正在吃呢 男：好好吃 女：哦男：回家了么 女：回了 男：工作辛苦，多休息有学员把她和男朋友的聊天记录截给我看，我跟她说「看的我都快哭了，坚持下来好不容易」。会玩的人是怎么样的呢：女：崇拜吧 男：膜拜 女：跪下吧 男：扎 女：跪着吧 男：需要跪键盘么 男：wefsddkkkkkwewsdgtfedrfs 女：腿太粗了吧 男：asdfghjkl 女：往中间跪一下 女：太靠边了 男：ghghghghghghgh 女：这是作弊啊 女：怎可能就两个字母呢 男：你妹，有种被调教的耻辱感 女：我前男友就这么被调教的呀 女：他好这口呀 女：不满意都要被揍 男：好可怜 男：好幸福 男：好羡慕怎么样，是不是本身就充满了乐趣。恋爱中的挑战题有学员最近认识了一位男生。吃过两次饭，一起爬过一次山，感觉还不错但也不是特别有吸引。有次正好到了男生工作地点附近，给男生发微信：女：我在AAA(男生工作附近地点)逛街 男：没上班啊 女：拜访客户，结束得早 男：哦，如果你请我的话，晚上我可以陪你吃饭男方对女方提出了一个挑战，答应还是不答应呢。答应好像自己有点太顺从，拒绝吗，好像太严肃。有男生认识了一位女生，两个人微信聊了几天，聊得还不错。突然女生对男生说，「你还没给我发红包呢」。男生愣了一下，不知道该怎么应对。不是钱的问题，而是如果对方说了自己就发，感觉上挺被动的；不发，又不知道怎么回应，怕冷场甚至破坏关系。如果是你，你该怎么回应呢？恋爱中的心理博弈「你还没给我发红包呢」这句话看上去简单，其实真正要回应好，你首先需要了解，在恋爱游戏中一个基本的心理博弈：相对心理地位的争夺。在恋爱关系中，有一个相对心理地位高低的问题。如果一个人心理上更需要对方，那么他处于相对的低价位。反过来，他更被对方需要，则是处于心理的高价位。当一个人开始追求另外一个人时，有种常见的对话模式：男：你好，在吗 …… 男：明天有时间吃饭吗？ 女：抱歉有事情。 …… 男：这周六有空出来坐坐吧？ 女：我得到时候看一下。 男：好吧。 ……在这种模式中，追求一方总是在表达自己对对方的需要（想要聊天、想要约出来吃饭），而另外一方明显没有什么兴趣。追求者越是用力，就会越快在相对心理地位中，处于非常低的位置。在这种情况下，从被追求者的角度，会觉得对方很廉价；而从追求者的角度，通常也会感觉到自己在局势中的不利局面，在相处的时候紧张、难以正常发挥，很容易被对方左右。反过来在高水平的较量中，恋爱双方通常都会争夺相对心理地位，但是由于势均力敌，最后会停留在整体均衡的位置上。这种「心理地位上的平等」其实是恋爱关系中非常重要的一个判断指标，容易让双方都放松，而放松是正常甚至超常发挥的基础。示低价 vs 示高价在沟通中，有些行为会让你处在更加低的心理的位置，这些行为称之为「示低价」。反之，另外一些行为让你处于更加高的心理位置，这类行为是「示高价」。常见的示低价言行有： 表达对对方的需要 满足对方提出的要求 基于低价位心态产生的言行 常见的示高价言行有： 对对方提出要求 拒绝对方提出的要求 基于高价位心态产生的言行 在前面的案例中，如下的语言： 你好在吗 明天有时间吃饭吗 这周六有空出来坐坐吧 这些都是在表达对对方的需要，也就是说都属于示低价的行为。而女方要么不回应，要么拒绝，这是属于示高价(拒绝对方提出的要求)。所以几个回合下来，追求方的心理地位就很低了。在追求中一个常见的问题就是「我该怎么表白」。大多数人表白的中心思想，就是「我喜欢你我爱你，我想要和你在一起，做我的男/女朋友吧」。其实这也是在表达自己对对方的需要，属于示低价的表现。有些人喜欢在关系没有到位的时候，频繁表白，结果就是快速拉低自己的心理价位。再来看红包案例。女生说了句「你还没给我发红包呢」，可以理解为对对方提出要求，这是示高价。所以男生的顾虑，觉得「对方说了自己就发，感觉上挺被动的」，是有道理的。如果对方说发就发，这是「满足对方的要求」，在示低价。一次其实无所谓，但是一味示低价的话，就很快心理处于下风了。一个球能打多少回合各位看过网球或者乒乓球的都知道，精彩的比赛，往往一个球会来回拉锯很多回合。反过来如果总是发球得分，这比赛通常精彩度大为下降。在恋爱中，当对方发球时，避免轻易让对方得分，而是拉锯多个回合。哪怕最后结果一样，但这个过程会让人沉浸，娱乐性大为上升。我们看如下的对话：男：你是什么学校的？ 女：上外好啦，男方发球，得分（得到了他想要的答案）。一个回合结束战斗。再看下面：男：您是什么学校啊，不会是我济吧 女：离得比较近，哈哈哈 男：复旦 女：猜对请您吃饭 女：两次机会，哈哈 女：一次已经弄没了 男：上外 女：恭喜您两次机会用完了 女：其中有一个是正确的，您选A呢还是B呢 男：帮我挑个正确的呗，你办事我放心啦 女：帮忙可以呀，请吃饭 男：岂有此理，你知道我很少给别人机会帮我的。奥巴马、乔布斯他们都没有得到这个荣幸啊。 男：算了，我就选B吧。 女：哦，答对我请你吃饭，答错你请我吃饭，咋样？公平吧 男：这跟答对我吻你一下，答错你吻我一下有什么区别，都是我吃亏呀。 男：我可不是轻易跟人吃饭的哦。 男：好吧，我就吃亏一点好了。 男：是不是我是正确的啊 女：A 上外 B 北大同样是「你是什么学校」这件事情，却你来我往，有了多个回合的较量。男：您是什么学校啊，不会是我济吧 女：离得比较近，哈哈哈【挑战：你猜】 男：复旦 女：猜对请您吃饭 女：两次机会，哈哈 女：一次已经弄没了【挑战：继续猜】 男：上外 女：恭喜您两次机会用完了 女：其中有一个是正确的，您选A呢还是B呢【挑战：再猜】 男：帮我挑个正确的呗，你办事我放心啦【反挑战】 女：帮忙可以呀，请吃饭【反挑战：提出条件】 男：岂有此理，你知道我很少给别人机会帮我的。奥巴马、乔布斯他们都没有得到这个荣幸啊。 男：算了，我就选B吧。 女：哦，答对我请你吃饭，答错你请我吃饭，咋样？公平吧【挑战：赌约】 男：这跟答对我吻你一下，答错你吻我一下有什么区别，都是我吃亏呀。 男：我可不是轻易跟人吃饭的哦。 男：好吧，我就吃亏一点好了。 男：是不是我是正确的啊 女：A 上外 B 北大【挑战：抓漏洞】看上面括号中的说明，这里面其实双方创造出了一系列的挑战和反挑战，把球踢给了对方。这样比赛就热闹了，而且双方需要斗智斗勇，拿出精神来应对，这段沟通就更容易让人沉浸。两个人发现对方有能力化解自己的进攻，还能反击，也就有了棋逢对手的感觉。尤其大家看最后女生的那句话，「A 上外 B 北大」。其实男生因为前面分别猜了复旦和上外，头脑默认就是A复旦B上外。但是女生抓住了这种心理漏洞，本来男生是猜对的（上外），但被女生这样逆转了结果。所以又创造了新的挑战出来，游戏依然在继续。当然，这种娱乐性的对话的使用，需要你把握好对话的气氛，知乎上有人说「这种对话多了累不累啊，两人之间多一些真诚，少一些套路」。如果在大家都急于解决问题的情况下，你去「绕弯子」增加挑战性，无疑是不合时宜，增加反感。如果你是，面对最后一个挑战，你会怎么回应呢？大家可以自行思考。同样的一个问题，你可以平淡解决战斗，也可以把过程变成对抗激烈让双方沉浸的比赛回合。而后者，是高质量关系的基本素养。高价位假设前面谈到，在恋爱关系和沟通中，一类特殊而基本的挑战，是相对心理价位的争夺。高水平的恋爱娱乐，双方会围绕这个目标展开争夺。男：您是什么学校啊，不会是我济吧 女：离得比较近，哈哈哈 男：复旦 女：猜对请您吃饭 女：两次机会，哈哈 女：一次已经弄没了 男：上外 女：恭喜您两次机会用完了 女：其中有一个是正确的，您选A呢还是B呢 男：帮我挑个正确的呗，你办事我放心啦【示高价：提要求】 女：帮忙可以呀，请吃饭【示高价：提要求】 男：岂有此理，你知道我很少给别人机会帮我的。奥巴马、乔布斯他们都没有得到这个荣幸啊。【示高价：高价位假设】 男：算了，我就选B吧。 女：哦，答对我请你吃饭，答错你请我吃饭，咋样？公平吧 男：这跟答对我吻你一下，答错你吻我一下有什么区别，都是我吃亏呀。【示高价：高价位假设】 男：我可不是轻易跟人吃饭的哦。【示高价：高价位假设】 男：好吧，我就吃亏一点好了。 男：是不是我是正确的啊 女：A 上外 B 北大回顾常见的示低价和示高价的行为：常见的示低价言行有： 表达对对方的需要 满足对方提出的要求 基于低价位心态产生的言行 常见的示高价言行有： 对对方提出要求 拒绝对方提出的要求 基于高价位心态产生的言行 在上述案例中，双方产生了一系列的示高价行为，对于相对心理优势的争夺很激烈，但也难以击败对方，从而最终形成了均势，这是高水平心理博弈的均势。前面我们已经提到过，向对方提出要求是一种示高价的行为。例如「帮我挑个正确的呗，你办事我放心啦」，这就是一种要求。大多数人面对这种局面，通常都没法应对。而在这个案例中，女方直接反向的提出要求示高价（帮忙可以呀，请吃饭）。接下来要注意男方的回应：「岂有此理，你知道我很少给别人机会帮我的。奥巴马、乔布斯他们都没有得到这个荣幸啊」。在这里有一个概念叫做「低价位心态」和「高价位心态」。简单的说，一个人对于自己在关系中处于什么样的心理地位，是有整体的认识的。这个认识反过来会影响他们的心态，心态会影响言行。例如如果一个人觉得自己处于非常低的相对位置（低价位心态），也就是他觉得非常需要对方，而对方并不需要自己，可能就会变得很依赖、紧张、唯唯诺诺、强力取悦、甚至难以拒绝对方的不合理要求。反过来处于高价位心态，通常会放松，有高安全感。在恋爱游戏中有一个示高价技术，叫做「高价位假设」。就是你假设自己是处于高价位的，然后做出高价位心态的人，应该具有的言行。看一下这几句话： 岂有此理，你知道我很少给别人机会帮我的。奥巴马、乔布斯他们都没有得到这个荣幸啊 这跟答对我吻你一下，答错你吻我一下有什么区别，都是我吃亏呀。 我可不是轻易跟人吃饭的哦。 都是假设自己处于「被强烈需要」的高价位。现实是不是这么一回事呢，不一定。但各位记住这里的核心概念，是在游戏氛围中，而不是严肃的讨论现实问题。框架借用技术很多人头疼「如何做出高价位假设」。如果你缺乏处于高价位心态的经历，可能比较难以想象相关的言行。那么在开始的时候，一个有效的方法，是借用别人的。你可以去分析在恋爱关系以及其它关系中，那些处于高价位心态的人，会做出怎样的言行，然后用到自己和他人的沟通中。举个例子，恋爱关系中高价位的人，会对低价位的人，说什么呢？例如在拒绝他人的时候，可能会说： 你是一个好人，你值得拥有更好的。 我一直把你当朋友。 好啦，用起来。女生讲「你还没给我发红包呢」，你可以给她发一个微信红包，红包备注写上「你是一个好人，你会找到更好的」。这样一来，对方要求红包你给红包，示低价；但是这句话示高价，拉平了心理态势。想象一下，对方看着这个红包，是什么样的心情，开还是不开呢？娱乐心态：要玩就要玩得起回顾我们前面的案例：有学员最近认识了一位男生。吃过两次饭，一起爬过一次山，感觉还不错但也不是特别有吸引。有次正好到了男生工作地点附近，给男生发微信：女：我在AAA(男生工作附近地点)逛街 男：没上班啊 女：拜访客户，结束得早。 男：哦，如果你请我的话，晚上我可以陪你吃饭。「如果你请我的话，晚上我可以陪你吃饭」，这句话： 向对方提出了要求 是高价位假设（自己处在一个被需要的位置，对方要请自己吃饭） 它是一个示高价的行为。但这句话的本质，还是发出了一个吃饭邀约。如果排除掉包装，这句话其实是「我们晚上一起吃饭」。至于谁付钱，从经济意义上讲无关紧要，他们又不差这点钱。还是在拉进距离。在课堂上讨论这个案例时，部分学员的观点是： 这种男的和他吃饭也没意思。我就哼一下，走了吧 啊，不好意思别人提前约好了，下次吧 差不多不熟的男生这样说我会直接否决 男生这句话，会激发起她们的情绪，分析背后的心理，有几种：第一种是觉得，居然说让我请你，没诚意，觉得对方应该主动无条件邀约。额，关系是平等的，为什么男生「应该」这样做。第二种是觉得，说出这种话应该跟女人聊的不少，花花公子。一句话就能这样判断我也是醉了。而且这话，「跟女人聊得不少」和花花公子怎么画上等号的，我也不知道。再说了，就算是花花公子，人家说一句话你就走了？第三种是觉得，这句话缺乏诚意，也难以回复，自己没有很想拿下，那就不理睬。其实男生讲这句话，很多时候是一种娱乐，还是在传达善意的信号（一起吃饭），放松心态，抱着娱乐精神去应对就好了。既然对方在示高价挑战，那你就反向挑战呗。例如「如果你发个红包的话，我可以考虑呀」。好啦，看他怎么回应。有学员分享了回答我觉得也很赞：「看来平时没少蹭姑娘的饭啊」，嘲弄一下。无论如何别弄得很严肃，轻松愉快的氛围，才容易让大家有兴趣继续。创造悬念原则概述观看精彩的好莱坞大片，往往你的心一直是吊着的，随着剧情而起伏。这里一个基本的原因，是电影持续创造出了悬念和冲突，让你的头脑始终在接收挑战。那么到底什么是悬念，什么是冲突呢？冲突是矛盾对立，冲突是故事的基础，没有冲突就没有故事。我们讲「你是一个好人」是恋爱的魔咒，好人们往往习惯于回避冲突，追求安稳与和谐。但是这样一来，他们的人生、他们的沟通往往是乏味的。反过来我们看一些牛逼的人的传记，各种各样的冲突，然后往前推进，非常的精彩扣人心悬。例如这两天我在看《硅谷钢铁侠》，讲Elon Musk的故事。他的人生简直要比顶级小说剧本还要剧本，充满了冲突。创建Tesla和SolaCity想要改变人类能源的格局，打造SpaceX想要实现移民火星人人类成为多星球物种。各位看一下他的理想，就知道和现实的冲突有多么巨大。读他的传记，会发现其中有一个个巨大的冲突，例如2008年Tesla汽车产品不顺，SpaceX发射火箭爆炸，赶上金融危机公司濒临破产。例如西游记，冲突是什么呢？ 大师兄，师傅被妖怪抓走了 师父，大师兄被妖怪抓走了 师父，二师兄被妖怪抓走了 沙僧也被妖怪抓走了 在《冲突与悬念——小说创作的要素》中，詹姆斯·斯科特·贝尔说：「悬念是指任何在故事中未经释放的张力，它让读者渴望看到接下来要发生的事情。」在前面的西游记冲突中，很自然的就会产生悬念「接下来怎么办」。这样一种张力，引导你渴望更多。恋爱这件事情，我觉得之所以人们那么沉浸其中，很多时候就是因为它的「悬念和冲突」属性。 冲突：我爱他他不爱我；我们想要一起走下去，父母反对；我有两个选择犹豫不决 悬念：他爱我吗有多爱我；这句话什么意思呀 在很多关系中，其实我们未必是多爱、多喜欢对方那个人，而是喜欢在接触中，戏剧化的感觉和丰富的情感体验。这也是为什么，无论是男生还是女生，在追求的阶段很投入，一旦确立关系就没那么关注了，以前的悬念和冲突消失了，没有了身处游戏中的感觉。要提升娱乐性，你需要具备创造悬念的能力，能够调动人们的情绪，能够讲出引人入胜的故事。我在「宏观心理分析」中分享的「星座大师」案例，大家也可以看看具体的案例和分析，到底可以如何用冲突和悬念驱动沟通。前面我们谈「你还没给我发红包呢」的案例，你也可以发一个红包，写上诸如「这是你的智商」。那么当对方看到的时候，自然会产生悬念。这也是一种调动。要比直白的发有意思很多。然后你红包金额可以设为2.50或者0.13，对方打开之后会是什么心情呢？诱惑的乐趣恋爱这件事情，如果两个人同时彼此对上了眼，自然容易。但大多数情况，往往是一方更有兴趣，这种情况下，求不得的常常觉得痛苦。事实上，两性之间最大的乐趣之一，就是追求的过程。前提是你要端正心态，重点策略在于诱惑，而不是推销。有位读者跟我说：「我以前是个比较直接的人,所以有一些感情游戏，我其实有时候，懒得跟人玩，只希望直来直去，一劳永逸的解决就好。」但问题在于，无论是电影、小说还是恋爱，驱动我们的常常是那些尚待探索的内容。如果你想激发对方的好奇心与探索欲，最好是留有余地。就像能够激发起人们情欲的艳舞，往往不是一览无余，而是若隐若现，或者欲拒还迎。曾经我在社交聚会上认识一位女孩子，她的笑容非常迷人。聚会结束后我给她发了封邮件，标题是：AAA(名字)：辞职离开(BBB公司)把BBB是她所在的公司你觉得她看到这封邮件，会有什么反应？她会好奇为什么会这样要求她，所以一定会读下去。然后邮件的前面行是：BBB是一家从事合法业务的公司。不要牵连到他们。然后是一大堆的空白，需要滚动下去才能看到后面的内容。你觉得她会读下去吗？一定会对不对，因为她的好奇心更强了，脑袋里面会想「为什么这么说」，这就是悬念的创造。那么到底下面是什么内容呢？空白后面的第一句，是「你的笑是毒品」。后面还有别的内容，但这句是核心。然后我收到她的回信说：「我都快飘到天上去了」。从她打开邮件到看完，也就是几秒的事情，但情绪却可能经历了好几重变化：好奇(为什么) -> 紧张(到底发生了什么事) -> 困惑(为什么说「笑是毒品」) -> 开心(领会了这句话背后的含义)当你懂得调动一个人的情感体验，就很容易给对方留下深刻的印象。想象一下如果我写封邮件「你好，很高兴认识你」，效果怎么样？荒谬冲突原则概述幽默，是高阶的娱乐。幽默感的关键，在于「荒谬的冲突」。例如前面我和杨老师的对话：我：你怎么报答我呢？ 杨老师：你是要我抱你，打你，还是要我暴打你「暴打」的原意，和「暴打」的故意曲解，形成荒谬冲突。在微软我还有位同事王爷。王爷本来不叫王爷。有次他突然叫我「徐爷」，我本能的回击他「王爷」，他非常快的应了一声「诶」。于是他加上了王爷的头衔。王爷属于那种经常埋伏钓鱼、老奸巨猾的类型。有次王爷主动抛出问题：「你们知道我为什么要结婚吗？」我们就七嘴八舌猜测诸如「不小心有了」、「傍上富婆了」。反正没有一个觉得是「因为爱情」的。王爷说都不对。那到底是为啥呢？王爷背着手，悠然看天，然后说：「我有一个梦想」，说到这里停住。我们识破了他的钓鱼企图，说你特么的快说，别吊人胃口。王爷说：「我想要在30岁之前，离一次婚。而为了这个，我要先结一次婚」。全场晕倒。结婚的行动，和离婚的动机，形成荒谬的冲突。还有一次，讨论两性道德观话题。王爷说：「我是很传统的」。小静就说：「传统就更要三妻四妾了呀」。大家就哈哈哈哈狂笑，王爷无语，感叹在团队里快混不下去了。他所说的「传统保守」和「三妻四妾」，形成荒谬冲突。当时在微软团队，一个最大的感受就是氛围很愉快，大家幽默感强、互相斗智斗勇充满乐趣。而在这个环境中，论幽默感，杨老师依然是顶尖。他自身和沟通，随时就充满了「荒谬的冲突」，带有持之以恒的幽默气质。作为摸鱼大师，杨老师善于用简洁的方式，搞定客户问题，获得高满意度。然而他在办公室里，经常说「我很忙」。有他在的地方，就笑声不断，他却经常说「我很苦」。有次杨老师自我总结，说他是一个「勤劳勇敢善良内向害羞balblabla」的人，一口气用了10来个形容词，我们都惊呆了。一方面是他能够一口气讲10个词出来，已经是超级牛逼；另外一方面，你特么居然说自己勤劳、内向……我那时候跟妹子们吃饭，就套用杨老师的自我介绍，说自己是「勤劳勇敢善良内向害羞」的人（仅仅用了5个形容词，我实在没能力一口气讲10个），然后妹子们都哈哈大笑，气氛特别愉快、开场效果爆好。我都惊诧于为啥会激发这么大的反应，就去调研妹子们。她们通常就说「哪里有勤劳的人说自己勤劳的哈哈哈哈」之类。我当时还经常跟妹子们讲杨老师的故事，逗得她们哈哈大笑。杨老师的故事可以承包至少半小时的笑点。我跟妹子讲杨老师英文名叫做Jacob。为什么叫Jacob呢，因为杨老师当时进入微软服务部门，立志要做好客户服务工作，因此取了Jacob，意思是「接客吧」，表达自己献身客户服务的决心。妹子们一般都将信将疑的问我：「真的么？」当然是我编的。杨老师只有摸鱼的决心，没有接客的觉悟啊哈哈哈。真实的说法是，杨老师当时想找一个用的少的英文名，避免重复。他查了一下看到Jacob，觉得没见过很稀少，就用了。然而，杨老师懊悔的说：「后来我才发现，Jacob是美国新生儿中，使用得最多的名字之一。没想到啊，我就是个苦出身啊，没有知识啊」。我回办公室就跟杨老师说，「我在跟美女宣传推广你啊，你怎么报答我。」杨老师就做愤怒状，说「岂有此理、天理何在，你居然用我故事去泡妞还不付费，良心何在啊。你说，你准备怎么报答我？」杨老师非常狡猾。有次我们一块吃饭，有道菜好像是鱼，有很多汤。饭桌是转盘式的。然后这道菜每转到杨老师那里，杨老师就站起来，捞一块鱼，然后说：「哎呀，最后一块」。再转过去，他又做同样的动作，说同样的话。鉴于杨老师都说了「最后一块」了，我们也就没有人去盘里捞鱼。这样重复六七次，我突然醒悟过来觉得不对。说杨老师，你怎么六七次，都说最后一块。你太特么的狡猾了吧。群众恍然大悟，把杨老师摁住去捞鱼，发现这次真的只有最后一块了。杨老师说：「我没骗你们吧，我说的都是事实」。热爱生活原则概述杨老师是我人生中所见到的，娱乐心态最强的人。是一个既追求低级趣味，又拥有高段位幽默感人生智慧的人。我从他那里学到了很多。其中一个原则，是要热爱生活。我有同事说：「杨老师也会遇到不容易的事情，但他总是笑呵呵的，会想办法去应对，这一点我最佩服了」。罗曼罗兰说：「世界上只有一种真正的英雄主义，就是认清了生活的真相后还依然热爱它」。这一点，我觉得人生中最真实的榜样，就是来自于杨老师。活在当下，享受今天，其实是热爱生活的具体表现。那时候整个团队气氛很好，经常爆发出哈哈大笑。我们旁边是HR部门，当笑声爆发的时候，HR如果正在打电话，就会用手捂住话筒。后来我们搬了地方，远离了HR。有次开会遇到HR经理，她说：「哎呀你们走了之后，笑声都没有了，感觉冷清了好多，没有那种氛围了。」后来我们换了新经理，团队面临很大的挑战，气氛开始下滑。大家负面心态很重，只有杨老师，整体依然保持着高度的乐观、正面。我观察杨老师，也算是明白了。当大家面临同样的困境，如何看待和应对，真的就是和心态密切相关了。我尝试着在不如意的情况下，去感受生活，去体验其中的美好因素。当时我也就开始写一些更多的体验性的内容，例如下面这篇。7.23团队活动记1）晚上9点，浦江游船站在船头，迎着江风。外滩两岸的夜景，从船上看去，尽收眼底。换一个视角，平日里所熟悉的景色，就会有不同的感受。老话一句：横看成岭侧成峰。正是农历六月十八，月亮刚刚升起。又大又圆，挂在高楼间的夜幕里。长这么大月色看了不少，却从没注意到这样的景致。也许如人所说：我们常常忽略掉身边的风景。观月大致会引发起我们对于时间和空间的联想。「古人不见今时月，今月曾经照古人」，说的是时间上的悠长；「千里共婵娟」，说的是空间上的辽远。岁月是漫长的，天地是广阔的，然而月光却跨越了时间和空间上的距离，让过去和现在，东西和南北有了一个共同的参照。对时间和空间的感慨，往往会和两种情绪联系在一起：相思和怀旧。所以中国的诗词，与月相关的，这两类很多：「秦时明月汉时关，万里长征人未还」，是怀旧；「今夜鄜州月，闺中只独看」，是相思；「同来赏月人安在，风景依稀似去年」，则两者兼有。然而就算无人同赏，无人可思，无旧可怀，也不必坏了观月的心情。李白说：「举杯邀明月，对影成三人」。寂寞的时候也自得其乐，才是值得学习的人生态度。 清风朗月不用一钱买，要学会发现和欣赏这些身边的风景。2）下午6点，万体馆攀岩场地老板是那种深藏不露的人，然而某一天，突然出手，就引来众人瞩目，原来老板这个也练过！比如上次的足球比赛，又比如这次的攀岩。下一次会是什么呢？还有Jeff，攀岩如履平地，人才啊。所以Jacob总结说：以后要跟其他team比赛攀岩，输了的请客吃饭。我们派老板和Jeff出战，稳赢。我还有一计，让Jacob打入敌人内部，这样胜率就更高了，^_^3）下午3点，战略高手网吧风流总被雨打风吹去。游戏这东西三日不练手生，何况几年。想当初也算是帝国高手，现在——眼看果子吴的铁骑冲进了我的家园，杀我农民毁我田。欲乞兵救楚，奈何我方虽是五国联盟，但至少三家是非暴力不合作运动成员，只管种田，从不出兵。罢了，罢了。我的大好河山被果子吴以清Queue的速度扫掉，这点倒是和其工作风格高度一致。不过太强了也不是好事，众人索然无味，纷纷退出竞争，改打CS。教训：竞争对手也是Ecosystem的一部分，不要把行业给做垮了，：）我的CS技术向来很烂，庆幸的是还有更烂的。所以杀人数还略多于被杀数，而且基本上回回都有枪又有钱——当然主要功劳还是team member的。虽然我的技术烂，但还是有亮点的：善于使用闪光弹。趁着敌人泪眼迷茫的时候，冲上去干掉一个。应该跟韦小宝使用石灰算同一类型。尽管这类行径为某些正道人士所不齿，不过觉得古龙的《孔雀翎》里有段话说得好：秋凤梧道：「家父虽然胜了前辈，但大雷神却还是天下第一！」 金开甲道：「不是。」 秋凤梧道：「是。因为家父并不是以武功胜了前辈，而是用暗器。」 金开甲沉下了脸，厉声道：「暗器难道不是武功——你难道看不起暗器？」 秋凤梧道：「我……」 金开甲道：「刀剑是武器，暗器也是武器，我用风雷斧，他用孔雀翎，他能避开我的风雷斧，我不能避开他的孔雀翎，就是他胜了。无论准也不能说他胜的不公平，你更不能。」打游戏还是能看出人的性格的，比如Jacob继续保持着一贯的老奸巨滑，经常蹲在角落里，等人走过的时候放冷枪。故事娱乐原则概述所谓故事娱乐原则，就是在沟通中，通过故事提供娱乐性，以及在此之上的分享、学习、销售等价值。那么，到底如何才能有效的用故事的方式交流，创造出高度的娱乐价值呢？你需要把握故事的3次建构。故事的3次建构要讲出高质量的故事，需要经历3次建构。第一次建构：故事的发生（原始事件的发生） 第二次建构：故事的觉察（对事件、情感、意义的整体觉察） 第三次建构：故事的交流（与他人的传播、互动）这三者是循序渐进的。首先要有相关的事件，然后我们自己要在头脑中建立对故事的觉察（发生了什么事情、这些事情有什么相互关系、有什么意义、触动了我们什么情感反应）。在我们自己有了觉察，故事在头脑中成形之后，才能有效的传播给他人。没有第一和第二，第三步就是巧妇难为无米之炊。而第一步，对人的经历提出了要求；第二步，对人的反思、感受、觉察、复盘等能力，提出了要求。乔布斯斯坦福演讲：生命中的3个故事今天很荣幸能和你们一起参加毕业典礼，斯坦福大学是世界上最好的大学之一。我从来没有从大学中毕业。说实话,今天也许是我生命中离大学毕业最近的一天了。今天我想向你们讲述我生命中的三个故事。不是什么大不了的事情，只是三个故事而已。第一个故事是关于如何把生命中的点点滴滴串连起来。我在里德学院读了六个月之后就退学了，但之后作为旁听生又混了十八个月以后才真正离开。我为什么要退学呢？故事要从我出生时讲起。我的生母是一个年轻的、没有结婚的大学毕业生。她决定让别人收养我，但她信念强烈得认为我一定要被受过高等教育的人收养。所以她安排好了我出生时将被一个律师和他的妻子所收养。不过她没有料到，当我出生之后，律师夫妇表示他们实际上想要一个女孩。所以我的生养父母（他们在待选名单上）突然在半夜接到了一个电话：”我们现在这儿有一个不小心生出来的男婴，你们想要他吗？”他们回答道: “当然！”但是我亲生母亲随后发现，我的养母从来没有上过大学，我的养父甚至从没有读过高中。她拒绝签署收养合同。不过在几个月以后，我的父母答应她一定要让我上大学，那个时候她才软化同意。在十七岁那年，我真的上了大学。但是我很愚蠢的选择了一所几乎和斯坦福大学一样贵的学校, 我父母是蓝领阶层，他们几乎把所有积蓄都花在了我的学费上面。在六个月后, 我已经看不到其中的价值所在。我不知道我真正想要做什么，我也不知道大学能教会我什么。在这里我几乎花光了父母这一辈子的全部积蓄。所以我决定要退学，我觉得这是个正确的决定。不能否认,我当时确实非常的害怕，但是现在回头看看，那的确是我这一生中最棒的一个决定。在我做出退学决定的那一刻，我终于可以不必去读那些令我提不起丝毫兴趣的课，并可以开始去修那些看起来有点意思的课程。但是这并不美妙。我失去了宿舍，所以只能在朋友房间的地板上睡觉，我去捡可以换5美分的可乐罐，仅仅为了填饱肚子, 在星期天的晚上，我需要走七英里的路程，穿过城市到Hare Krishna神庙，只是为了能吃上好饭——那是一个星期种唯一一顿好一点的饭，我喜欢那里的饭菜。我跟着我的直觉和好奇心走, 遇到的很多东西，此后被证明是无价之宝。让我给你们举一个例子吧：里德学院在那时提供了也许是全美最好的美术字课程。在这个大学里面的每个海报, 每个抽屉的标签上面全都是漂亮的美术字。因为我退学了, 不必去上正规的课程, 所以我决定去参加这个课程，去学学怎样写出漂亮的美术字。我学到了san serif 和serif字体, 我学会了怎么样在不同的字母组合之中改变空白间距, 还有怎么样才能作出最棒的印刷式样。那种漂亮、充满历史气息和巧妙艺术的字体，是科学永远不能捕捉到的, 我发现那实在是太迷人了。当时看起来这些东西在我的生命中好像都没有什么实际应用的可能。但是十年之后，当我们在设计第一台Macintosh电脑的时候，就不是那样了。我把当时我学的那些东西全都设计进Mac。那是第一台使用了漂亮印刷字体的电脑。如果我当时没有退学, 就不会有机会去参加这个我感兴趣的美术字课程, Mac就不会有这么多丰富的字体以及赏心悦目的字体间距。如果不是因为Windows抄袭了Mac，个人电脑就不会有现在这么美妙的字型了。当然我在大学的时候，还不可能把从前的点点滴滴串连起来，但是当我十年后回顾这一切的时候，真的豁然开朗了。我要再次强调的是，当你展望未来时，你不可能将这些片断串连起来，你只能在回顾过去时将他们串在一起。所以你必须相信这些片断会在你未来的某一天串连起来，你必须要相信某些东西：勇气、命运、生命、因缘……这个过程从来没有令我失望，只是让我的生命更加地与众不同。我的第二个故事，有关爱与失去。我非常幸运, 因为在很早的时候就找到了我钟爱的东西。Woz和我在二十岁的时候就在父母的车库里面开创了苹果公司。我们工作得很努力， 十年之后, 这个公司从那两个车库中的穷小子发展到了雇员超过四千名、市值超过二十亿的大公司。在公司成立的第九年，我们发布了最好的产品Macintosh。也在那一年, 我被炒了鱿鱼。你很难想象我会被亲手创办的公司扫地出门? 嗯,在苹果快速成长的时候，我们雇用了一个很有天分的家伙和我一起管理公司, 在最初的几年,公司运转的很好。但是后来我们对未来的看法发生了分歧, 最终我们吵了起来。当争吵得不可开交的时候, 董事会站在了他的那一边。所以在三十岁的时候, 我被解雇了。而立之年，我生命的全部支柱离自己远去, 这真是毁灭性的打击。在最初的几个月里，我真是不知道该做些什么。我觉得我令上一代的创业家们很失望，我把他们交给我的接力棒弄丢了。我和创办惠普的David Pack、创办Intel的Bob Noyce见面，并试图向他们道歉。我把事情弄得糟糕透顶，一度想离开硅谷。但是渐渐地，我发现了曙光，我仍然热爱我所从事的这些东西。在苹果公司发生的这些事情丝毫没有改变这些, 一点也没有。我被驱逐了,但是我仍然钟爱我所做的事情。所以我决定从头来过。当时我没有觉察, 但是事后证明, 被苹果公司解雇是我这辈子发生过的最棒的事情。作为一个成功者的负重感被作为一个创业者的轻松感所重新代替, 没有比这更确定的事情了。这让我觉得如此自由，进入了我生命中最有创造力的一个阶段。在接下来的五年里, 我创立了一个名叫NeXT的公司, 还有一个叫Pixar的公司, 和一个优雅的女人恋爱，她成为了我的妻子。Pixar 制作了世界上第一个电脑动画电影——“玩具总动员”，Pixar现在也是世界上最成功的动画制作公司。后来，Apple收购了NeXT, 我又回到了苹果公司。我们在NeXT发展的技术成了苹果电脑后来复兴的核心。而且，我还和Laurence 一起建立了一个幸福完美的家庭。我可以非常肯定，如果我不被Apple开除的话, 这其中一件事情也不会发生。这个药的味道实在是很苦。但是我想病人需要这个药。有些时候, 生活会拿起一块砖头向你的脑袋上猛拍一下，不要失去信仰。我很清楚唯一使我继续走下去的，就是我做的事情令我无比钟爱。你需要去找到你所热爱的东西，对于工作是如此，对于你的爱人也是如此。你的工作将会占据生活中很大的一部分，只有相信自己所做的是伟大的工作, 你才能怡然自得。如果你现在还没有找到，那么继续找，不要停下来，只要全心全意的去找，在你找到的时候，你的内心会告诉你的。就像任何真诚的关系, 随着岁月的流逝只会越来越紧密。所以继续找，直到你找到它，不要停下来！我的第三个故事，关于死亡。当我十七岁的时候，我读到了一句话，内容大概是：「如果你把每一天都当作生命中最后一天去生活的话，那么有一天你会发现这无比正确。」这句话对我影响深远。从那时开始，在过去的33年里，我每天早晨都会对着镜子问自己：「如果今天是我生命中的最后一天, 你还会不会做今天要做的事情呢？」当答案连续多天是「No」的时候，我知道自己是时候要做出改变了。「记住你即将死去」是我一生中遇到的最重要的箴言。它帮助我做出了生命中最重要的选择。因为几乎所有的事情，包括所有外界的期待、所有的荣誉、所有的骄傲、所有对难堪和失败的恐惧，这些东西在死亡面前都微不足道。留下的是那些真正重要的东西。你有时候会思考你将失去某些东西，「记住你即将死去」是我知道的避免这些想法的最好办法。如果你清空一切, 你没有理由不去跟随自己内心的声音。大概一年前, 我被诊断出癌症。我在早晨七点半做了一个检查，检查清楚的显示在我的胰腺有一个肿瘤，我当时都不知道胰腺是什么东西。医生告诉我那很可能是一种无法治愈的癌症，我至多还能活三到六个月的时间。医生建议我回家, 料理好自己的事情，那是医生对临终病人的标准建议。那意味着你要把未来十年对小孩说的话在几个月里面说完。那意味着你要把每件事情都安排好, 让你的家人尽可能轻松的生活；那意味着你要说「再见了」。我整天想着那个诊断结果，那天晚上我作了一个活切片检查，医生将一个内窥镜从我的喉咙伸进去，通过我的胃，然后进入肠子, 用一根针在我胰腺的肿瘤上取了几个细胞。我当时是被麻醉的，但是我的妻子在那里，后来她告诉我，当医生在显微镜下观察这些细胞的时候他们哭了, 因为这些是一种非常罕见的、可以用手术治愈的胰腺癌细胞。我做了这个手术, 现在我痊愈了。这是我最接近死亡的一次，我希望这也是以后几十年中最接近的一次。从死亡线上又活了过来,相比于以前只把死亡当成一种想象中的概念，我现在可以更肯定一点地对你们说：没有人想死, 即使那些想上天堂的人，也想活着上去。然而死亡是我们每个人共同的终点，概莫能外，亦理应如此。死亡是生命中最好的发明，它去陈让新，它送走耄耋老者给新生代让路。现在你们是新生代，但是不久的将来，你们也会逐渐变老，被送出人生的舞台。抱歉讲得这么戏剧化，但是这是真的。你们的时间有限，所以不要浪费时间在重复别人的生活上。不要被教条所束缚，那意味着你活在别人的世界里。不要让其他人的想法淹没你内心的声音。还有最重要的是，你要有勇气去听从内心的声音，跟着感觉走——它们在某种程度上知道你想要成为什么样子，所有其他的事情都是次要的。当我年轻的时候, 有一本令人惊叹的、叫做「全球概览」的杂志，它被我们那一代人奉为圭臬。它是一个叫Stewart Brand的家伙在离这里不远的Menlo Park编辑的，他把杂志办得很有诗意。那是六十年代后期, 个人电脑还没有出现，这本杂志的所有内容全部是用打字机,、剪刀还有拍立得照相机编辑的。有点像印在纸上的Google，它比谷歌早出现了三十五年：这是梦幻般的，其中有许多灵巧的工具和伟大的想法。Stewart和他的团队出版了几期「全球概览」，当它完成自己使命的时候, 他们出版了最后一期。那是在七十年代的中期，我正是你们的年纪。在最后一期的封底上是一张清晨乡间小路的照片（如果你足够有冒险精神的话，你会看到这种小路），在照片下有这样一行字：「求知若饥，虚心若愚。」这是他们的告别箴言。「求知若饥，虚心若愚。」我总是希望自己能够那样。现在, 在你们即将毕业，开始新的旅程的时候，我也以此期许你们：求知若饥，虚心若愚。分析：故事的3次建构从乔布斯的斯坦福演讲，我们看3次建构。首先，关于演讲中谈到的事件，例如乔布斯退学，到里德学院学习美术字课程，发生在大学时代。那时候他的情感体验是「那种漂亮、充满历史气息和巧妙艺术的字体，是科学永远不能捕捉到的, 我发现那实在是太迷人了」。然而关于此事更大的意义，却是在他很久之后才会觉察到的：当时看起来这些东西在我的生命中好像都没有什么实际应用的可能。但是十年之后，当我们在设计第一台Macintosh电脑的时候，就不是那样了。我把当时我学的那些东西全都设计进Mac。那是第一台使用了漂亮印刷字体的电脑。如果我当时没有退学, 就不会有机会去参加这个我感兴趣的美术字课程, Mac就不会有这么多丰富的字体以及赏心悦目的字体间距。如果不是因为Windows抄袭了Mac，个人电脑就不会有现在这么美妙的字型了。当然我在大学的时候，还不可能把从前的点点滴滴串连起来，但是当我十年后回顾这一切的时候，真的豁然开朗了。对于故事整体的觉察，应该是一个在反思中，逐渐清晰的过程。这个过程窜起了他人生的各种事件，例如被收养、读了昂贵的大学、退学、学美术字课程、创建苹果公司发布Mac电脑……这种觉察，基础就是能够回顾相关的事件。这个说来容易，然而大多数人，都缺乏对事件的回顾能力。他们做完一件事情，很难描述到底做事的步骤是怎样的。旁观一件事情，也没法清晰的讲出事情的来龙去脉。这一点，和分享式对话中「充分下切原则」有密切关系。一个人有充分下切的意识和能力，才能详细的回顾事件。而在事件基础上，还需要善于反思，建立事件之间的关联，发现意义所在。就像乔布斯串起这些事件，意识到这些对自身成长的价值。乔布斯说：创造力就是找到事物之间的联系。当你问有创意的人他们是怎么做到的，他们会觉得有点点负罪感，因为他们并非真的「做到了」，他们只是看到了一些联系。有些事儿对他们就像是显而易见的。这是因为他们能把种种体验关联起来，并吐故纳新。他们能做到这点是因为他们有更多的体验，而且他们思考这些体验比其他人更多。第二次建构「故事的觉察」，是一个创造的过程，关联各种事件经验，创造出自己的故事。不善于讲故事，很大程度是创造力的匮乏。那么，这些意义到底是真实的对自己的意义吗？一个基本标准，就是情感，是否触发了自己的情感体验，有多强烈。无论相关的情感是好奇、开心、感动，还是愤怒、沮丧。情感是意义的信号灯。如果仅仅是理性层面的「意义」，而无法触动自己的情感反应，那说明自己都并不接受。一旦缺乏情感，故事就没有了灵魂。难以打动自己的故事，如何去打动他人呢？有了故事的觉察，我们在自己头脑中建立了故事。第三个阶段的交流，才水到渠成。事件回顾与梳理故事的第一次建构，源于事件的产生。但即使事件发生了，我们缺乏对事件基本的觉察，那也无济于事。因此在日常，需要养成回顾事件的习惯。这包括几个方面： 保留原始的事件资料 在头脑中回顾事件的发生过程 对日常重要事件的记录，例如写日记等 对于更为长期、复杂事件的梳理 这几个方面的动作，互相拉动。例如日记之类的记录行为，会推动我们形成在头脑中回顾事件的习惯。事件回顾案例从2004年开始，我就日常的回顾、记录工作、生活中的事件，并且将其中一部分发表成文章。这种对事件的回顾，本身就丰富了人生的经历。仅仅是「路过」，和「看到」，是不同的经验层次。例如下面这篇，就是很简单、直接的对事件的记录。今天我们真是忙昏了头，有对话为证Bill：星期三是礼拜几 我：礼拜五晕倒旁听一片。再比如下面这个，是相对简单、直接的事件回顾，并且形成了文章《就这样变成通宵》。上周五，办公室的位置调整，折腾到晚上7点多，出门吃饭。吃完饭回Office，本来准备待会回家，谁知道被叫去打保龄； 本来准备打完球回家，谁知道有人张罗着去唱歌； 本来准备唱完歌回家，谁知道众人还要去打牌； 本来准备打完牌回家，谁知道已经到了中午12点，那么去吃小肥羊把。饭完还有体力王要去打台球，实在不敢奉陪了，回家呼呼。参与者：Team里的7大未婚青年，外带家属1名；已婚同志一个未到场，泾渭分明阿。特写： 地点：好乐迪包间场景一：小杨老师一直玩骰子，乘机喝酒无数。既来之总要发发声把，问他唱什么歌，小杨摊开手掌，张嘴就说~「五个二」。杨老师点评：这下小杨吃喝赌全暴露了场景二：小杨老师：「杨老师是我mentor啊」 Nayang：「杨老师也是我mentor」 杨老师喜，桃李满team啊，正待自我表扬 Nayang：「可是你没教我什么东西啊」场景三：阿高拉扯老汪的衣服 Nayang怒：「那件衣服是我送的，不许扯」 于是阿高改为拉扯老汪的裤子还有什么大家需要补充的？^_^事件梳理案例：同学是不是对我有意思当事件很简单的时候，往往一次回顾就能够描述清楚。然而事件如果有复杂性，例如涉及到多个活动，跨越一段时间，单纯的凭借回忆，很难搞清楚全貌。这种情况下，从时间线角度切入，进行系统化的梳理，是让我们能够清晰看到事情全景的基本方法。我在做恋爱课程的时候，有同学咨询关系问题，我对他们的基本要求，就是先把交往事件梳理一遍，提交梳理材料。连基本时间线都搞不清楚，也就难以有后续的深入反思。如下是一个相对简单的梳理案例。【人物关系】男女是高中同学，男生W从小学就是女生缘超好的对象（但是学习超烂）。我勉强算学霸。由于进校军训期间的玩笑，两个还不相识的人成为全班玩笑的绯闻情侣（大家都知道是假的）。【案例过程】故事其实可以追溯到2014年3月8日（为啥这么准确呢……哪个班会挑这个时间开同学会啊）。在餐后的KTV里，W的兄弟L与我聊天（L两口子是本班唯一成功的班队，而且婚姻稳定感情很好），提到自己和老婆因为是同学，吵架再厉害也不会伤了夫妻感情。今年初二，男生突然约女生说同学回来过年，大家聚聚。于是初六晚，7个人在酒吧小坐，无意中大家提到做菜之类的问题了。我的闺蜜Q提到W的老婆很能干，W笑眯眯的说”我离婚了”，我还以为W在玩笑，觉得现代人真能用婚姻打趣。W是个蛮会暖场的人，大家嘻嘻哈哈的很开心。最让他觉得开心的事情是，大家提到当年C喜欢他喜欢得割腕的时候，我很清晰的表达：这个又不是W的错，他又没有主动招惹这个女生，被路人狂恋也是蛮悲催的（估计这个话打动他了）。散场时，W送我回家，在车上W说：还是同学好，同事间的相处，平时还好，真有事就处不下去了。我立马说：对啊对啊，同事有利益冲突嘛，对我们这些独生子女来说，同学就像堂表兄弟一样。（现在想来，大家完全不在一个频道上）3月6号，送别各位返回工作岗位的聚餐中，L笑嘻嘻的说，你们两个要抓紧了，50年的金婚，你们都要努力活到80+才能完成呐。好吧，这个时候我才开始有点明白，后面的KTV中，W试探性的肢体接触，我也接受了。但是言语上的反驳是条件反射般一点没少。比如他说：我分分钟搞定XX，我立即会说：啊？分分钟？3月8号，清早发来节日短信：节日快乐，女王陛下！我的回信：真是阳光明媚的早晨，陛下。4月30日，一个共同要好的同学X回来，我们才又见面，因为是工作日，加完班才能见，于是约在酒吧，W这次玩得更疯，玩笑开得大，反正大家是公认的绯闻情侣，干脆就对来的其他朋友介绍这是”嫂子”。当然在中间我有提到我们两个都是双子座，一个是第一天，一个是最后一天。他开心得很，而且不断的说：双子座是最真诚的星座balabala。借着游戏的名义，在酒吧那种氛围中，使劲的搂抱，亲吻面颊。……然后又没有然后。关于这些问题咨询过我表弟，一个男生在清醒的状态下拥抱，或者搂抱，是啥？弟弟说，一定是喜欢的，而且也能知道，这个女生对自己是不排斥的，但是没有继续约，单独约，是不是把对方当做兄弟了？我问弟弟，你会亲你兄弟的脸吗？5月1日，第一次我主动微信交流：女：呐…洗刷起巴豆来，是一点不含糊哦 男：哈哈，我怕哪个？ 男：你没得出去玩? 女：出去看人咩 男：对呢，我也没出去 女： 男：一点意思都没有，要自己休假出去玩还差不多 女：其实哈……看他们晒朋友圈塞车啊、人山人海，蛮窃喜 男：那叫活该 女：你们初中同学有号召聚会吗？ 男：没有 女：我们那个六班要聚 女：然后又看了一遍视频…倾情母亲节，W第二次发来节日短信：祝”老妈”节日快乐，后面又补充”阿姨”。我有回复谢谢（好像也只能当人家笔误）。5月22日，他生日，凌晨过5分，发的生日祝福短信，凌晨2点他就回信了。5月28日，我有发微信告诉他，从台湾给他带了生日礼物，……微信上是开开心心的接受，其实用加班啊，不方便收快递啊，拒绝了。当然，最后我有告诉他，其实就是一瓶酒，大家聚会喝。女：AA，哪天有时间？能不能抽空接见哈呐？有生辰礼物要上供呐。 男：啊，你这么好啊？好感动哦 男：你们约时间嘛，最近有点忙，XX会议保障。 女：我们哪样关系！你们这么可怜啊？ 女：我老板催我下周回去 女：你看哈周几方便，我再约BBB。 男：是啊，XX保障太多 男：哈哈 好日子到头了？ 女：不要戳人家的痛处哈 男：哈哈，没事，我帮你放松放松 女：你周几方便嘛？ 男：下周你们先定嘛，通知我5月31日我发微信给他：女：周三如何？ 女：BBB和我找到一家喝茶的，你们来得到不？ 男：星期二定，如何？ 女：好嘛后来他忙没有参加，6月3日的微信：女：等你60岁，再把礼物交给你哦…反正酒这个东西放得 男：哈哈哈哈，等你回来我们两个把它喝了哈8月23日，外地同学回来，大家又聚（好吧，又是酒吧）。3个月不见，人都是会有变化的，他说：”你变漂亮了”。我说的是：”你又动心了？”他在大家的哄笑中说道：”‘又’字用得好。”中途出现一个当年辍学的Y同学，让Y来认人时，Y指着我说：这是我们班的？W说”这是我女人”，也是逗得大家哈哈笑。Y问他，到底我俩是不是一对，W问Y：”你说我们配不配？”Y说：你这样问，那就不是一对了。W说：只要我愿意，分分钟搞定她。我回了一句：又是分分钟？W的另一好友T来的晚，敬酒时说了一句当时我觉得很奇怪，后面我觉得估计是我让人误会的话：”好久不见，结婚要发帖子哦。”我傻乎乎开开心心的回答”谢谢”。事件梳理表对复杂事件，你可以运用事件梳理表，来更加结构化的进行回顾。梳理表分为3列：时间、事件、感受。如下是样例：2793故事的觉察：事件、情感与意义事件是故事的基础，却不是故事的全部。要形成故事，还需要有情感与意义。故事的第二次建构，可以从对三个问题的思考入手： What：什么打动了你（情感） Why：为什么会打动你（意义） How：事情是如何发生的（事件） 举个例子，我在微软的时候，美罗城下面有家皇族牛排，我们经常去那里吃午餐。午餐包含水果自助，但是只能盛一次，给你个碗，你能堆多少是多少。一开始我跟同事各显神通，比拼怎么能堆的更多。后来发现能够盛到的水果大幅度下降了。这事如果用故事建构的3个问题来分析：2794当你把故事建构的3个问题理清楚，故事也就在你头脑中成形了。很多时候，这已经足够让你讲出很好的故事。比如皇族牛排的遭遇，当时我就写了篇文章《皇牛的刀工啊》。皇牛一直是中午解决吃饭问题的一大根据地，吃来吃去人都混了个脸熟，甚至Bill还有了Account Manager。不过熟归熟，生意归生意。最近发现皇牛师傅的刀工，是越来越精细了。先说蜜瓜片，从前大致是2.x：1的长方形，现在逐渐趋近于正方形，不过宽保持不变。再说西瓜片，总的来说有两种不同的形状。其一类似于长方形，变化趋势同蜜瓜片；其二近似于弧形，现在半径大概为从前的1/2。今天拿起盛水果的碗，习惯性的放一圈蜜瓜片，55，居然没有一个冒头的，只好放弃高筑墙广积粮的打算。还好连Jacob都哀叹英雄无用武之地，心平了一点。杨老师都感觉这么有难度，可见敌人太狡猾。算来算去也就是少吃了几个葡萄，但总觉得不是很爽。节约成本都算到这个份上了？不过也可能是小人之心度君子之腹了。也许大师傅们认为把瓜片切小点，便于我们进食也不一定。皇牛本来还算是能让我填饱肚子的地方；而让我感觉饱了的最后一张饼，通常就是那几个葡萄…背景信息：皇牛的套餐，含水果一碗，自选，不可再盛。 又：传说必胜客的果片，个头也越来越小了斯隆与德雷斯塔特的故事在德鲁克的《旁观者》中，记录了斯隆（前通用汽车CEO）的故事，给我印象很深。1932年，通用汽车公司的董事会准备让凯迪拉克公司停产。凯迪拉克这个品牌很可能会由此永远留在美国汽车产业的历史里。多数董事甚至打算很快就将凯迪拉克这个品牌注销。凯迪拉克公司里一位名叫尼古拉斯·德雷斯塔特的年轻工程师闯进通用执行委员会的会议中，请求大家给他10分钟时间，让他提出一个可以在一年半内让凯迪拉克起死回生的方案。有一个与会的董事说：「德雷斯塔特先生，你了解吧？要是失败，你在通用的职业就不保了？」 德雷斯塔特说：「是的，这点我很清楚。」这时，斯隆突然大声说道：「我不同意。德雷斯塔特先生，你要是不能成功，你在凯迪拉克的工作当然就泡汤了，因为凯迪拉克已经完蛋了。但是，只要通用还在，只要我当家，一定会保留工作给一个有责任感、主动、有勇气和想象力的人。」他继续说：「您关心凯迪拉克的前途，我关心您在通用汽车公司的前途。」这个故事，我读了之后印象非常深刻。用故事觉察三要素分析，可以归纳如下： What：什么打动了你（情感）德雷斯塔特的勇气和责任担当，以及斯隆对敢于承担责任的人的强烈支持 Why：为什么会打动你（意义）真正是领导力的典范（敢于承担责任） How：事情是如何发生的（事件）通用准备让凯迪拉克停产->董事会会议->德雷斯塔特闯入和主动请缨->董事的质疑->德雷斯塔特的回应->斯隆的力挺 而当你归纳出三要素，也就容易分享给他人了。情感即意义前面讲到故事成形的3要素：事件、情感、意义。其实情感本身，也可以成为意义。例如一个故事，让你觉得开心、忧伤、好奇，等等，沉浸其中。哪怕没有别的意义，它也就有了娱乐价值，也就有了意义。而也可能故事中打动我们的，有其他的意义。例如乔布斯在斯坦福大学的演讲，他回顾自己的大学退学、学习美术字体，谈到这对后来做Mac的价值。进一步上升到人生感悟的总结：我要再次强调的是，当你展望未来时，你不可能将这些片断串连起来，你只能在回顾过去时将他们串在一起。所以你必须相信这些片断会在你未来的某一天串连起来，你必须要相信某些东西：勇气、命运、生命、因缘……这个过程从来没有令我失望，只是让我的生命更加地与众不同。这里也就牵涉到一种能力，那就是同样的事件，你能够从中激发出怎样的情感，阅读出怎样的意义。故事的交流：代入感在第三次建构（也就是故事的交流）中，我们将会实际完成娱乐式对话。这个过程，核心在于触发他们的想象活动，让他们在自身头脑中，实现整个故事的建构过程（事件的代入、情感的体验、意义的发现）。这样也就形成了心理层面的互动。否则你只是在描述客观事情，而非娱乐故事。一个好的故事，和平铺直叙的流水账之间的差异，就在于能否让人有事件的代入、情感的触发。你要分享的内容，应该是足以激发对方的代入，围绕此目的进行裁剪，而非面面俱到。马思远的《天净沙·秋思》：枯藤老树昏鸦， 小桥流水人家， 古道西风瘦马， 夕阳西下， 断肠人在天涯。共28字，讲述了人在天涯的故事，让我们有各种想象和感叹。代入的标志：画面感如何判断用户是否代入了呢？最基本的一个标志，是他们是否产生了画面感。在练习讲故事的时候，你有时候需要问对方一些问题，来评估自己在画面感上的质量： 你能感受到这个画面吗？ 你感受的画面是什么样的？ 你有什么想象？ 而为了产生画面感，通常的一个做法，就是描述可以让用户代入的细节。例如在前面《皇牛的刀工啊》中：先说蜜瓜片，从前大致是2.x：1的长方形，现在逐渐趋近于正方形，不过宽保持不变。再说西瓜片，总的来说有两种不同的形状。其一类似于长方形，变化趋势同蜜瓜片；其二近似于弧形，现在半径大概为从前的1/2。这用来让用户了解形状细节，更容易想象画面。娱乐式对话总结回顾本章的内容，娱乐式对话的核心质量标准，是愉悦。要做好娱乐式对话，你需要把握如下原则： 娱乐心态原则 浪漫主义原则 即兴游戏原则 创造悬念原则 荒谬冲突原则 热爱生活原则 故事娱乐原则 完整版请关注公众号：倒追学堂。（更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。）
1、《真北》作者：乔治、西蒙斯 本书讲述的是真诚领导的力量。伟大的领导者都有一种激情与使命感，同时也有一种强烈地想要改变世界的冲动。只要你真正热爱你所做的事情，你就能找到自己的“真北”。 在这本领导力巨著中，作者深入采访了全球最顶尖的125位领导者，与读者一起分享这些卓越领导者的智慧，探索他们从领导到领袖的心路历程。其中包括：摩根士丹利、高盛、通用电气、星巴克、嘉信理财、富国银行、埃克森等知名组织的领袖，以及多位美国总统、资深总统顾问。 2、《谁说大象不能跳舞》作者： 郭士纳 一个曾经卖饼干的总裁郭士纳是如何使陷入绝境的IBM东山再起的？IBM变革的案例给了国内企业一个最为鲜活的案例，也再次证明了管理并没有一定规律可循，正如这本书书名所要表达的。 郭士纳是技术的外行，但是他却通过一系列战略性的调整让一家在国际经济舞台上举足轻重的IT企业重振雄风。在这部惊涛骇浪的管理传奇中，郭士纳生动翔实、推心置腹地对所有商务人士备加关注的“传统企业如何转变为与世界经济接轨的、务实而灵活的现代企业”作了最完美和最精彩的诠释。 3、《我在通用汽车的岁月》作者： 艾尔弗雷德·斯隆 艾尔弗雷德·斯隆是第一位真正意义上成功的职业经理人，他的这本书在问世后的几十年内一直是企业CEO的最佳指导读物。 只有屈指可数的商业著作能够历经数十年的考验而成为经典，毫无疑问，《我在通用汽车的岁月》就是这样一本伟大的著作。管理大师彼得·德鲁克早已记不清曾经向多少人推荐过此书了；世界首富比尔·盖茨仍然坚持声称本书是所能读到的最好的商业著作；《商业周刊》把它放在“绝对必读书架”的第一名；《财富》杂志则把它列为2003年度CEO必读书。 4、《金字塔原理：思考、写作和解决问题的逻辑》 作者： 巴巴拉·明托 以麦肯锡为首的国外管理咨询公司为国内企业带来最大价值的也许不是动辄几百万的咨询方案，而是那些精妙的思维方法，这本书就是其中典范。 本书是关于金字塔原理的最新版本，收录了作者从1987年至今获得和发现的所有关于思维表达方面的体会和技巧。与旧版本相比，本书增加了新的章节，如介绍如何界定问题和分析问题，以及如何从视觉的角度出发，在纸张和屏幕上演示金字塔结构。 30多年来，作者致力于向人们传授明托金字塔原理，传授对象是那些接受过商业或专业培训，但在工作中需要撰写复杂的报告、研究性文章、备忘录或演示文稿的人士以及其他社会各界人士。 5、《高效能人士的7个习惯》作者： 史蒂芬·柯维 在好多企业，员工都能将7个好习惯的中英文版本倒背如流，这就足见这本书在企业界流传之广、影响之大。 企业领导人都知道：只有每一位员工成为高效能人士，企业才会真正成高效率企业。这本书几乎覆盖所有美国成年人，它是美国成年人中最具影响力的书。一个强大的美国是由每一位高效能的美国人决定的，不能不说与这本书有重要的关系。 史蒂芬·柯维博士在这本书中，强调品性修养的同时，还系统地介绍了为人处世的技巧，堪称经典。他以自己的亲身经历和感受来与读者分享，令人信服。柯维博士曾被《时代》杂志誉为“人类潜能的导师”，并入选为全美25位最有影响力的人物之一。 6、《人性的弱点全集》作者： 戴尔·卡耐基 如果要评一本最伟大的励志图书，那毫无疑问是卡耐基的“How to Win Friends & Influence People”，至今这本书依然高居Amazon励志类图书的头名，而这本书的中译本便是《人性的弱点全集》。 《人性的弱点全集》汇集了美国“成人教育之父”——戴尔·卡耐基（Dale Carnegie)最震撼人心的思想精华，是作者最成功的励志经典。自l937年问世以来，在世界各地至少已译成58种文字，全球总销量已达九千余万册，成为最持久畅销的人文励志书之一。接受卡耐基教育的有社会各界人士，其中不乏军政要员，甚至包括几位美国总统，千千万万的人从卡耐基的教育中获益匪浅。正如卡耐基所言：“一个人的成功，只有15％归结于他的专业知识，而85％归于他表达思想、领导他人及唤起他人热情的能力。” 7、《精益思想》作者： 詹姆斯·P·沃麦克 丹尼尔·T·琼斯 日本对现代管理的最大贡献便是精益生产，源于丰田的精益生产正以不可阻挡的趋势重塑了全球的制造业，即使是服务行业也开始学习精益思想。本书是国内最早系统介绍精益思想的著作，10多年来始终是该领域最重要的参考书，历久弥新。 《精益思想》于1996年秋季首次出版，历经10年，畅销10多个国家，销量达到几十万册以上。 本书的成功在于它对精益生产方式做了最好的总结，为读者提供了精益的核心原则。作者实地考察了美国、德国、日本若干具有代表性的大小企业推行精益的实际情况和心得，为准备跨入精益之门和进一步学习、实施精益的人提供了最好的指南，从而成为精益方面的经典著作。 8、《领导力革命》作者：科特 本书为管理者迎接变革时代的管理新挑战提供了崭新而广阔的视野，启迪我们思考领导力的核心问题，并反思我们自己与领导者工作的关系，帮助管理者处理诸如权力、影响、依赖和变革战略等一系列紧迫的管理问题与执行困境，学会如何成为更有效的领导者。 科特深信，现在的大多数组织都缺乏它们所需要的领导力，所以他的任务是帮助人们理解领导者一真正的领导者，在做什么。 他提醒人们，真正的领导力是一种难以捉摸的特质，而人们经常把管理责任、个人风格与领导力相混淆，甚至把一些不称职的领导者错认为真正的领导者。在科特看来，没有领导力，组织的行动就会非常迟缓、停滞、失去前进的方向。 9、《管理大未来》作者：哈默、布林 这是一部足以鼓舞所有富有远见的企业家、管理者打破传统、重启思维的变革之书，是一部令官僚主义者惊恐失措、欲毁之一炬的诅咒之书，更是一部为激情四射的企业员工释放压力、激发能量的行动之书。 无论是全食超市的“用脚投票”，或者戈尔公司的不“管”不“理”，抑或谷歌“跟着感觉走的研发自由”，这些公司的成功向我们昭示：在博客、播客、草根创意纷呈的网络化时代，那些发明于工业时期的管理理念已经与现代商业环境严重脱节，那些曾经给企业带来利润和效率的6西格玛、平衡计分卡等管理模式已经难以为继，它们无法像以前念一句“芝麻开门”的密语就可以实现有求必应，因为它们都忽略甚至压制了本世纪最重要的资源——员工的无限创造能力和激情。 10、《定见》作者： 约翰·奈斯比特 未来隐藏在现实之中，只要你能掌握解读信息的一定之法，你同样能够清晰的看到未来的图景。未来学大师奈斯比特为我们提供了他的方法:分析未来的11条定见。 奈斯比特将自己多年的趋势观察经验悉心整理，告诉读者11条定见，以及如何将这11条定见运用在信息收集、分析判断与预测未来趋势上。奈斯比特认为，我们对事情所持的观念或是采取的认知思维，其作用就如同飞机双翼的切风角度，目的就是要以特定角度获得最大的飞行速度；所以，如果我们的观念、思维偏离了世界未来趋势的走向，不论多么劳心劳力，一切作为都将事倍功半，更不要说预测趋势了。奈斯比特的思想得到全球相当多的商务人士的追捧，他的11条定见将我们身处的复杂世界变得简单，帮助我们更轻松地投身其中。 11、《第三次浪潮》作者： 托夫勒 80年代国门打开之初被引进中国的《第三次浪潮》，给中国人带来了巨大的心灵冲击，而这种冲击至今让人记忆犹新。 托夫勒在20多年前预见的未来是：跨国企业将盛行；电脑发明使SOHO（在家工作）成为可能；人们将摆脱朝九晚五工作的桎梏；核心家庭的瓦解；DIY（自己动手做）运动的兴起……时过境迁，如今我们才发现托夫勒的预言竟大多数已成为了现实。 托夫勒也许并没有给我们带来直接财富，但他许给了人们一个梦想，多年以后，当年阅读托夫勒的年轻人已成为中国经济建设的中流砥柱，托夫勒的思想或多或少仍在指引着他们“创造未来”。 12、《世界是平的：21世纪简史》作者： 托马斯·弗里德曼 这本书的影响力毋庸置疑，比尔·盖茨曾多次盛赞并推荐该书。 当学者们讨论世界这20年发展的历史，并把目光聚集在2000年到2004年3月这一段时间时，他们将说些什么？9·11恐怖袭击还是伊拉克战争？或者，他们将讨论：科技的汇集与传播使得印度、中国和许多发展中国家成为世界商品和服务产品供给链上的一员，从而为世界上两个最大的发展中国家中的中产阶级带来了大量的财富，使这两个国家在全球化浪潮中占据更有利的位置？这个世界是否变得如此之小、变化如此之快，从而使我们的政治体系无法调整到与之相适应的稳定结构？ 13、《大趋势》作者： 约翰·奈斯比特 我们现在大量生产信息，正如过去我们大量生产汽车一样。而这种知识是我们经济社会的驱动力。在《大趋势》出版25年后这样的预言正逐步变成现实。 约翰·奈斯比特最负盛名的《大趋势》一书中没有一条预言是错误的。他拥有人文科学、科技等领域的15个荣誉博士学位。他最著名的预测是：网络的兴起以及全球经济一体化的出现。 约翰·奈斯比特阅历丰富，他有着哈佛、康奈尔和犹他三所大学的教育背景，曾为美国前总统肯尼迪担当主管教育的助理秘书，前总统约翰逊的特别助理，曾在美国IBM和柯达公司任职，对中国问题有深入研究。他在哈佛大学、莫斯科大学当过访问学者，同时还是许多跨国大公司高层及Z#F高官的顾问。14、《伟大的博弈：华尔街金融帝国的崛起》作者： 约翰·S·戈登 这本书完整再现了华尔街从荷兰人的一段城墙到世界金融中心的全过程，浓墨重彩地描摹了范德比尔特和摩根等金融天才。无论是次贷危机还是麦道夫诈骗案，我们都能依稀从书中找到类似的描述，历史不断在这条“主街”上重复着。 这是一本关于华尔街历史的书，也是一本关于美国金融史和经济史的书。它所描述的历史事件使我们清晰地看到，在很大程度上，华尔街推动了美国从一个原始而单一的经济体成长为一个强大而复杂的经济体。在美国经济发展的每一个阶段中，以华尔街为代表的美国资本市场都扮演着重要角色。华尔街为美国经济的发展提供源源不断的资金，实现社会资源的优化配置，而华尔街本身也伴随着美国经济的发展而成长为全球金融体系的中心。 15、《管理工作的本质》作者：亨利·明茨伯格 《管理工作的本质》是明茨伯格先生的得意之作，本书也奠定了其极具影响力的管理大师地位。他对管理工作的观察与研究，迄今无人能超越。 管理是做什么的？ 在管理大师亨利·明茨伯格先生看来，管理者，是掌握着一个正式组织或其分支机构的人。他就好像一个杂耍艺人，在任何时刻都会把许多问题抛向空中。它们会在预定时间内掉下来，然后在瞬间获得能量，又重新回到空中。同时，新问题已经在边上排队等候了；不时有旧问题被抛弃，新问题又被添加上来。 亨利·明茨伯格先生通过4个影响管理者工作的变量+3个类别的管理活动+10种管理者的工作角色，提示了管理工作的本质。16、《巴菲特传：一个美国资本家的成长》作者： 罗杰·洛温斯坦 如今巴菲特在国内的知名度甚至要高于美国，中国人至今保持着与巴菲特共进午餐的最高拍卖价记录，211.01万美元。然而让我们了解巴菲特和价值投资却是这本书的功劳。这本书让初涉资本市场的国人知道，全世界最成功的投资者是通过分析公司价值与长期持有来获得惊人收益的，这与他们一直认为的短期投机与听小道消息完全相悖。 沃伦·巴菲特——唯一一个通过投资成为世界首富的人，美国最成功的集团企业的塑造者，一举一动都影响全球市场走势的投资大师，一个比杰克·韦尔奇更懂得管理的人，一个宣称在死后50年仍能管理和影响的人，以世界顶尖投资人和令人难以企及的财富创造能力而赢得世人盛赞和追捧。17、《执行：如何完成任务的学问》作者： 拉里·博西迪 拉姆·查兰 查兰这本经典著作让企业领导人离开了舒适的办公室和漂亮的战略规划书回到了企业的一线，去了解企业最真实的运营状况。自从《执行》出版后，带有“执行”的图书就如雨后春笋般涌现，并成为企业群发的热门书，但时至今日执行问题依然困扰着大多数企业。 上市2个月，印行突破12万册。亚马逊2002年商业图书销量第一，受到戴尔总裁兼CEO迈克·戴尔、强生总裁兼CEO拉尔夫·拉尔森、艾克森石油总裁兼CEOL.R.雷蒙德、联想总裁兼CEO杨元庆、世界管理科学学会执行会长董林雪英、美国六西格玛国际学院院长戈泽宁的一致推荐。本书包含的极富实践意义的见解和建议值得所有公司的管理者们借鉴。 18、《卓有成效的管理者》作者： 彼得·德鲁克 无论是GE的总裁杰克·韦尔奇还是海尔的张瑞敏，他们的管理思想和实践都深受这本书的影响。令人叹服的是，凡读过这本书的人没有不给出极高评价的，从这一角度讲还没有哪本书能与其比肩。 卓有成效是管理者必须做到的事，但是在所有的知识组织中，每一位知识工作者其实都是管理者——即使他没有所谓的职权，只要他能为组织做出突出贡献。 在《卓有成效的管理者》中，德鲁克先生告诉我们：管理者的成效往往是决定组织工作成效的最关键因素；并不是只有高级管理人员才是管理者，所有负责行动和决策而又有助于提高机构工作效能的人，都应该像管理者一样工作和思考。 19、《管理的实践》作者： 彼得·德鲁克 你可以阅读一本管理学的教材，也可以听一个学期管理学的MBA课程，但最经济和快速的方法了解管理学就是阅读《管理的实践》。这本书是德鲁克最经典的著作之一，从框架到内容都堪称巅峰之作。 《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。本书问市后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地也都非常成功，包括在欧洲、拉丁美洲，尤其在日本更是备受重视。的确，日本人认为本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。 德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及判断力，成了组织绩效表现的关键资源。因此，唯有找对人，摆对位置，从旁协助，才可能有“对”的成果。 20、《赢》作者： 杰克·韦尔奇 苏茜·韦尔奇 杰克·韦尔奇在其任内创造了全球第一市值的公司——通用电气，使其成为培养500强CEO的“西点军校”，并被誉为全球第一CEO。在其退休后他将自己的管理秘诀和盘托出写就了这本《赢》。研究韦尔奇的著作汗牛充栋，但都不如这本原汁原味的著作更有价值。 本书以清晰而简洁的语言，回答了人们在自己的工作与生活中必须面对的那些非常困难却又至关重要的问题。在这部商业成功指南中，除了以前广为人知的“4E”计划外，韦尔奇又给创业的人提出了4条基本原则，给领导人带来新鲜而实用的8条建议，并从6个方面教你的公司如何才能赢，还有让你如何赢得竞争的5个秘诀，以及你的事业如何才能赢的4大法则。 21、《基业长青》作者： 吉姆·柯林斯 杰里·波勒斯 这本书有两个巨大的贡献:其一，让企业家明白了做企业的目的，令世人尊敬的有使命感的百年企业成为了企业家的终极梦想；其二，凸显出了文化对于一家企业的重大意义。 柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18个卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入的研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢？“创建一家恒久的伟大公司，一个真正值得长青的基业，乃是崇高的使命。”本书打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家们提供了实际指导。 22、《大败局》作者：吴晓波 吴晓波的《大败局》在当时所传达出的不同声音令听惯了成功故事的企业管理者有振聋发聩、耳目一新之感。这本书也开创了企业界关注失败案例的风气之先，对于掌握企业命运的领导者或许从一个失败案例中得到的教训要强过从一百个成功的案例中得到的启示。 这是一本放在手上令人发烫的书！一个个国内声名显赫的企业，突然在它们“花样年华”的日子里突然灰飞烟灭，突然无声无息地倒下了！如同一个个鲜活的生命突然的枯萎所给人们的震撼。 这也是一本关于中国企业失败的MBA式教案！本书解读了10大著名企业盛极而衰的失败原因：标王失败的原因是什么？数十亿资产的企业为何这般脆弱？“青年近卫军”为何如此短命？狂热的激情是怎样成为祸根的？ 23、《细节决定成败》作者：汪中求 在畅销书《引爆点》中引用了纽约市如何应用“破窗理论”通过整治环境来实现犯罪率大幅下降的案例，由此可见细节对事件结果不容小视的重要作用。这本书以通俗的写作与丰富案例反复重申了细节的重要性，而这方面恰恰是中国管理的软肋。 老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”，它精辟地指出了想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。本书意在提示企业界同仁：精细化管理时代已经到来，一定要把小事做细。这是一部管理者和员工都可以读的书。 本书作者在担任CEO的三年时间里，将视野从专注营销转向整个企业经营管理的动作。汪中求以大量案例论述了“细节”在管理中的重要性。 24、《定位》作者： 里斯、特劳特 定位理论是影响国内营销实践最重要的理论之一，尤其在快速消费品领域，几乎每场营销战的背后都蕴含着定位的思想。王老吉从默默无闻到家喻户晓正是成功运用了定位理论。企业家中光明的前总裁王佳芬和家化的总裁葛文耀都是定位理论的坚定支持者与实践者。 2001年，美国营销学会评选有史以来对美国营销影响最大的观念，结果不是劳斯·瑞夫斯的USP、大卫·奥格威的品牌形象，也不是菲利浦·科特勒所架构的营销管理及消费者“让渡”价值理论，也不是迈克尔·波特的竞争价值链理论，而是艾·里斯与杰克·特劳特提出的“定位”理论。这本管理战略的圣经、有史以来最富影响力的营销学著作，改变了市场游戏规则，广告和营销的旧时代一去不复返了！ 25、《影响力》作者： 罗伯特·西奥迪尼 这本书原本是斯坦福大学的心理学教材，但如今却成为了全球销售人员的必读书，并且我可以保证这是所有销售书籍中最有趣的一本。 政治家运用影响力来赢得选举，商人运用影响力来兜售商品，推销员运用影响力诱惑你乖乖地把金钱捧上。即使你的朋友和家人，不知不觉之间，也会把影响力用到你的身上。但到底是为什么，当一个要求用不同的方式提出来时，你的反应就会从负面抵抗变成积极合作呢？ 在这本书中，心理学家罗伯特·西奥迪尼博士为我们解释了为什么有些人极具说服力，而我们总是容易上当受骗。隐藏在冲动地顺从他人行为背后的6大心理秘笈，正是这一切的根源。那些劝说高手们，总是熟练地运用它们，让我们就范。 26、《第五项修炼》作者： 彼得·圣吉 《第五项修炼》是世界上影响最深远的管理书籍之一，这是一本开拓性地倡导学习型组织管理思想的巨作。在国内由于顺应创建学习型组织的潮流，这本略显晦涩的著作很罕见地成为了畅销书。 为什么在许多团体中，每个成员的智商都在120以上，而整体智商却只有62？为什么1970年名列财富杂志“五百强大企业”排行榜的公司，到了80年代却有三分之一销声匿迹？ 这是因为，组织的智障妨碍了组织的学习及成长，使组织被一种看不见的巨大力量侵蚀，甚至吞没了。因此，未来最成功的企业将会是“学习型组织”，因为未来唯一持久的优势，是有能力比你的竞争对手学习得更快。美国《商业周刊》推崇作者为当代最杰出的新管理大师之一。27、《人力资源管理价值新主张》作者： 乌尔里奇，布罗克班克 乌尔里奇之于人力资源就如同科特勒之于市场营销，不仅是理论开创者而且始终是引领者。是乌尔里奇让人力资源部门摆脱了简单的职能部门定位，成为了企业战略的重中之重。 现在，企业成功比任何时候都更仰仗人力资源管理的成功。工资福利管理之类的事务型活动越来越多地实现了自动化处理和外包，因此，人力资源专业人员发挥和扩展其战略角色的时机已经成熟。 为了促使这种变化更快发生，人力资源领域的思想领袖戴夫·乌尔里克和韦恩·布罗克班克强调，人力资源专业人员必须从利益相关者（包括客户、投资人、经理人员以及员工）的角度去评价自己所创造的价值构建增值型人力资源实践以及与战略目标一致的胜任能力。 28、《竞争战略》作者： 迈克尔·波特 波特的竞争战略和“五力模型”几乎已经成了国内企业战略管理的代名词，几乎所有的管理课程都要涉及到波特的理论。 迈克尔·波特的《竞争战略》是一本论述当今世界上最热门的商业概念即竞争战略的伟大著作。这本书演绎了公司管理层最关心的主要问题，全面展示了理解商业和竞争者行为的一系列分析技术。 本书以一组对产业和竞争者进行分析的综合性方法和技巧的介绍开篇，进而逐个剖析零散型产业、新兴产业、成熟产业、衰退产业和全球性产业中的竞争战略。波特还介绍了企业面对重大战略决策时所需的分析技巧：纵向整合、业务能力扩展、放弃通讯进入新业务领域等，以对竞争者的突然行动、自身产业的新闯入者以及产业结构的转化做出预测并做好准备。 29、《现场管理》作者：大野耐一 书中讲述的内容正是丰田汽车公司从全球汽车业的不景气及日本汽车业落后于美国同行业水平10倍的困境中脱颖而出、迅速达到世界领先水平过程的全记录，因此，对处于同样境遇的中国企业有很高的参考价值。 企业都在进行生产管理改革，“丰田生产方式”很自然地成为一门“必修课”。阅读本书之后我们可以发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野方式”有许多方面已经有所差异，甚至背道而驰，现行的“丰田生产方式”被赋予了更多的日本的文化以及民族精神的内涵，对中国的企业不能100%地适用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索出适合我国国情的管理方法。 30、《平衡计分卡：化战略为行动》作者： 罗伯特·卡普兰，大卫·诺顿 平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75年来最伟大的管理工具，也是在国内企业运用最广泛的管理工具。卡普兰和诺顿在这本书中首次提出平衡计分卡的概念，这本书是了解平衡计分卡得首选读物，对于平衡计分卡在国内的传播起到了重要的作用。 本书通过叙述经理们如何使用平衡记分卡这一革命性工具来完成公司的使命，说明了平衡记分卡不仅是一个评估系统，也是一套管理系统，它能把所有员工的精力、能力和具体知识综合应用于实现公司的长远战略目标。本书展示了美国银行、石油、保险和零售业公司如何既把平衡记分卡用来规范目前的工作，又用来实现长远目标的典型案例。 （更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。更多销售知识交流尽在销售交流群，添加易小妹vx:xiaoshouyi0718立即进群）
第一天。。。
在过往的SaaS销售工作中，我一直沿用受过良好训练的软件销售模式。虽然经常会感觉比较别扭，但又说不出到底别扭在哪里。 最不能忍受的其实还是销售效率太低，低到与软件销售效率差不多。如果按照SaaS行业10X销售员收入的目标要求，所有的销售都感到鸭梨山大。 虽然也知道SaaS不是软件而是服务，但没有想明白它们的销售模式究竟有什么不一样。直到几年前在一场SaaS国际会议上，第一次听到subscription sales，也就是订阅销售这个词，然后有一种豁然开朗的感觉。 再后来将其整理出来，并应用于实际的SaaS销售中，发现其效果非常令人满意。 一、什么是订阅销售？ 如果我们给订阅销售下一个定义，那就是：所谓订阅销售，就是关于销售订阅业务的方式、方法、流程和实践。 但从这个定义中，还看不出订阅销售有什么独到之处，所以，我们需要把订阅销售概念做一个拆解。 首先，所谓订阅业务主要指的就是服务，所以我们才一定要区分SaaS销售，是卖软件还是提供服务。其次，既然SaaS销售的是服务，那么其销售方法、销售流程和最佳实践，一定是有别于软件的。 这也就意味着，SaaS公司原来所用的软件销售模式，需要一个较大的转型。其中最大的变化是：订阅销售的核心，是基于客户业务成果的销售，简称为结果销售或成果销售。 这与ToB的产品，如软件的销售模式非常不同。订阅销售并不是从产品功能开始的销售，而是反向的、由结果到实现验证的销售过程。 由此也能看出，业务成果（business outcomes）是订阅销售的成败关键，这个概念前面已经提到过。通常客户业务会有很多的业务成果，但不是所有成果对于客户都有同样的重要性和价值，客户只愿意为那些最有价值的业务成果买单。 所谓有价值的业务成果即VBO（Value-Based Outcomes），找到了VBO也就可找到了销售的价值点。关于如何找到和验证VBO，如何围绕VBO设计销售流程和销售工具，那是一套复杂的价值工程，这些将在后面内容中再详细讨论。 二、SaaS销售，为什么要用订阅销售模式？ 订阅销售的最大特点，是其销售合同或服务协议，都是根据结果来约定的；而不像软件销售合同那样，是根据功能实现的承诺。比如说，如果要对房间进行保洁服务，你与保洁公司的服务协议，一定是保洁后房间达到的清洁程度；而不是约定保洁公司必须提供什么样的清洁工具。 约定成果的订阅销售，可以使SaaS销售变得更加容易、更有效率和更大收益。你只需要做好两件事：一是与客户就业务成果达成共识，二是与客户共创过程中，验证你确实能帮助客户达成业务目标。 比较软件销售和订阅销售，软件销售是“好说”，而SaaS销售是“说好”。 客户购买软件，只能约定软件必须具备哪些功能和特性，至于软件采用后，能否达实现预期的目标，是一件非常不确定的事。而购买SaaS服务，直接约定业务的目标和结果，SaaS服务商必须事先证明能够达成。 这其实对于销售方也是非常有利的。如果就客户业务目标达不成一致，或者无法证明能实现，销售可以马上放弃，而不是耗费时间和无休止地缠斗。同样，客户看到了结果，也就不会担心因买错而反复论证和拖延签约。 不同的交易模式，带给客户不同的采购心态。客户采购软件时会非常谨慎，因为一旦买错，后果自担，项目烂尾。而SaaS的服务采购要轻松很多，首先是可以预测结果，其次是即使买错了，明年换一家不续费就好了。 这不但可以大大提升销售的效率，对某些领域客户VBO成熟的解决之道，还能稳定提升赢单率。已有海外SaaS销售研究数据表明：相对于传统交易模式，订阅销售模式的赢单率会高于其3~5倍。 三、SaaS销售模式转型，是行业的大势所趋 其实行业内很早就已经意识到SaaS销售的这些问题，也做了大量积极主动的工作。从各种传说的神奇打法，到解决方案销售，再到顾问式销售，训练和培训从来就没有停止过。 但这些努力最终也没有使SaaS销售发生质的变化。 无论是一个销售组织，还是销售个人，要想变得适应这个行业，就必须做到两点：第一，有一个有效的销售模式，第二，这个销售模式在组织内可复制。 首先，国内绝大多数SaaS公司，采用与软件销售一模一样的销售模式，它的问题前面已经说到了。更不幸的是，很多公司在这个销售模式上，投入太多的资源和基础建设，比如开发销售流程，加大销售培训的力度等，但都没有取得什么实效。 其次，复制一个不对的销售模式的危害会更大，这会使整个销售组织跑偏。 最后，是对销售流程的遵守。虽然传统ToB销售也有销售流程，但是销售员却未必就能遵守，因为这种销售模式，对于不同类型的项目和不同的客户，其中充满着变数。强行复制和遵守并不现实，比如赢单率低、销售效率低，这些问题会让销售避而远之。 适合于服务的订阅销售模式更容易复制，因为结果销售是以VBO为目标的销售，它们并不随不同销售方法和环境条件而改变。而VBO的验证和实现方法，确实可以总结为一套最佳流程、实践和工具。这些都会对销售员有实际的帮助，因此他们愿意主动学习。 四、写在最后 实际上，随着全球服务经济和订阅经济的兴起，关于XaaS的服务订阅销售模式，在海外已经成为一门独立销售模式。 而国内SaaS面临的销售问题更加突出，首先是用传统ToB销售模式不好卖；其次是SaaS公司都在压缩获客成本。在这种形势下，不要说增长，就是保证营收不下滑都难。 所以，SaaS销售模式的转型，已是大势所趋。 作者：戴珂；公众号：ToBeSaaS 本文由@ToBeSaaS 原创发布于人人都是产品经理
提到营销，每个人都有不同的观点。 有人第一反应是特劳特《定位》理论，有人会说是STP模型，市场定位、目标细分、市场细分等。 有人会想到Fab销售法则，通过产品属性、自己的优势，给客户带来的利益点，去达成干销售目的，有人会想到pest模型分析，检验其外部宏观环境。 有人说4P理论，产品（ Product）为核心，卖多少钱（价格 Price）？在哪里卖？（渠道 Place）用什么样的促销/推广（Promotion）方式。 有人说不对，现在都以用户为中心，4c时代应将产品视角转移到用户视角。从产品（Production）向顾客（Consumer）转变，从价格（Price）向成本（Cost）转变，从分销渠道（Place）向便利（Convenience）转变，从促销（Promotion）向沟通（Communication）转变。 还有人说，营销就是推广花钱砸广告，就是做品牌声量，就是做内容输出，做活动，做短视频等。 不同的人，不同的思考角度，不同的理解范围，得出的答案大有不同。本篇，和你分享营销的思考，希望对消费品从业者有所启发。 01 思考本质：一句话定义营销 营销，通过日常经营达成销售需求。 老样子，拆解关键词。 第一，日常经营；第二，销售；第三，需求。 在剖析关键词之前，我们先问下自己营销是一定要做的吗？如果要做，不同的品牌营销是否有标准化的落地方法呢？ 同一品牌不同阶段，又是否有标准化营销方法？ 日常经营，营销是贯穿产品研发、渠道搭建、终端销售的每个环节，动态长周期性，产品研发、定价、渠道建设、到促进销售都是日常经营范畴。 销售，不难理解，营销的销就对应销售。销售，是企业的生命线，也是最终能否存活的根基； 需求，是时刻去关注顾客想要什么？我有什么？怎么去传递和交付到到顾客，满足顾客的需求。 上面提到各种模型、方法论、理念、分析工具等等，都是战术上面多角度去阐述，营销怎么做。 通过战术层面的思考，我们可以提炼营销解释，通过围绕顾客偏好去构建顾客价值，打造差异化产品，塑造、并经营品牌并最终实现销售的过程。 然而，在做之前，需要思考为什么，正如张亮老师提到大运营的观点，也适合营销。做运营动作，做营销行为，无非就是两件事。 为了营收增长 为了用户规模增长 做投放，写文章，搞活动，做裂变……在做之前，我们需要想好目的和目标，否则执行过程中动作会不断的变形，最终会偏离原始动机。 拿电商促销为举例，有消费品牌成本15元，售价19.9包邮，算上各项成本，平台抽佣、员工工资、物流费用、产品损耗、投放支出等。 最终的结局是卖一单、亏一单、卖得越多，亏得越多。也许有人会说，这是当代亏本获取用户的常用手段， 想做规模就要这样。 真的是这样的吗？未必！ 至少在亏本赚吆喝这件事情上，是畸形和错误的营销手段。 因为，他违背商业的基本逻辑，企业和项目要生存，良性的生存就必须在创造价值的情况下，获取对应的收益，同时拿出相对比例的预算做营销支出。 对于亏本，杀敌八百自损一千的决策，良性企业是难以出现。除非一开始就是抱着跑马圈地资本的玩法，那种另当别论，也不是正常营销谈论的范畴。 02 宏观思考：营销绕不开大运营目标 营销，不是我们通常认为的多高大上的事情，而是由细节组成的一件件朴素小事。而简单概括，营销就是满足别人需求的同时，实现自己的目的，完成双赢的结果。 还记得5年前可口可乐组织架构的调整吗？ 首席增长官（CGO）取代以运行24年的CMO，相比营销，运营和增长似乎更受当下企业追捧。 传统Marketing营销，可能有范儿，更多是从宏观上研究产品市场渠道。而现在经营策略已经在发生变化，从产品经营时代，迭代到用户经营时代。 一切利于增长的小事，都是营销的过程。 比如，小马宋老师提到的100元预算，也可以完成有效的营销策略。 比如：街边餐饮小店，低成本营销方式很多，可能是门店门口放个跑马灯、变得更亮，让进店率得以提升；对菜单细节微调可降低用户决策阻力，菜品组合调整没准就拉动存量客单价……每次小改变，让经营变得更好的过程，就是营销。 营销，不只是概念，要到这目的深入到业务中。不是聚光灯下的闪耀、流量虹吸，而是围绕经销和销售打造的一切可落地的经营策略。 文案说，我写了10万+文章，转发收藏率增加； 设计说，我的传递很美消费者都在赞誉讨论； 活动说，激活30%沉睡用户，完播率提升100%； 用户增长说，我们本月新增用户环比增长100%等。职能岗位不同。 其实，都在为大运营的2个指标服务，第一，营收数据；第二，用户规模。 文章、视觉。活动本质目的是基于用户，最终要么短期、要么长期通过用户变现。 03 微观思考：营销模型拆解、刻意练习应用 4P模型的深入思考，产品（product）、价格（price）、渠道（place）、促销（promotion）看似简单的4大模块，实则需要深度思考，结合长期行动去验证。 产品，是为了满足消费者需求诞生，满足市场需求的细分。提到需求，离
用户成长体系属于商家和企业的一种运营手段，即通过量化的模型和标准来判断用户行为，是一种将用户区分不同价值从而实行差异化激励和运营策略的方法。 用户的一切行为归总来看，其实有三条主线：用户自身行为、内部运营活动、外部广告传播。 推荐阅读： 如何让业绩增长50%？ChatGPT的回答来了 在业务路径中寻找客户的兴趣点 出海企业选CRM，这三个能力必备！ To B销售用微信拓展业务注意事项 你会给客户讲案例故事吗？ 销售线索的特性分析 如何设计并执行一个销售“流程” 销售管理中的四种销售管控指标 产品的锅，销售不背！ To B销售入职新公司如何快速签单？ To B销售常踩的七个大坑！ 成长体系中可能涉及到的方法如下： 粉丝数： 即多少人对你表示关注，也可在一定程度上反映你在该社区或该网站中的影响力和话语权（微博、知乎）；认证： 实名认证、企业认证等（微博）；等级： 不同的用户等级匹配不同的权利和要求（微博）；积分/成长值/经验值： 评判等级的量化指标（QQ、百度知道）；勋章/奖章/成就： 评判参与度的激励方法（微博）；评价： 自我评价是个人推介，他人评价是社交满足（QQ）；虚拟货币： 某社区或特定群体中流通的虚拟币种，可以获取和实现资源交换（QQ）。标签： 可以自行添加或他人添加，和评价类似，更简洁化（QQ、微博）排名： 根据不同维度进行用户间的排名并做出相应展示（微博）签到/任务/分享： 增加用户粘性、社交推介（QQ、微博） 当然其实不止以上方法，但万变不离其宗，运营目标都是一致的：采取差异化的策略对用户进行筛选，留住有价值的用户，培养高价值的用户。 从五步走，来谈谈如何搭建用户成长体系： 一、成长体系最开始就应当想清楚 奖励需要一开始就想清楚的地方在于，奖励是因为什么奖励？以什么标准奖励？奖励是物质奖励还是精神奖励？如何保证奖励机制的运转。 奖励太小起不到效果，奖励太大增加运营成本，而且或许很多时候奖励也不小，但根本就起不到初衷。烧钱、补贴是否能够获得持续性的用户增长，一旦补贴中断客户能否依旧关注公司的产品和服务，这都是需要面对的现实问题。 体系允许依照环境和具体情况的变化而变化，但频繁的调整，降低的只能是积极性，流失的只能是用户。 二、建立多维度且明晰的等级评分制度 成长体系的评判和唯独应当多元，评判维度尽量避免单一，当然也要避免过于庞杂到让人不知所云。同时，需注意以下两点： 1、量化计算应当有模型 模型即这个成长体系中积分、成长值等指标的计算必须参照一定的量化模型，可以方便有效地进行积分或成长值的运算。 2、让用户对于成长线路有预期 有预期指用户能够根据等级的要求大致判断出自己需要进行多少努力和贡献才能够匹配，对于自己在成长体系中的晋升时间和贡献有大致的判断。 三、培养元老用户的归属感和责任感 与其忙着扩大用户群，不如先培养最早加入的这些人的归属感，让他们凝合在一起。 所谓凝合在一起，不是指在一起吹水扯皮，而是他们真的把这个圈子、这个社区当做是一个可以理性表达想法的场所。知道这个圈子可以用来做什么，知道这个圈子自己的角色和地位，知道这个圈子自己能够获得什么。 新用户的涌入，或者新用户的大量涌入在造成欣欣向荣的景象背后几乎必然会造成矛盾的激化和增多，与其一把拉开大门让用户蜂拥而至，不如闸口关小细水长流。具体例子可以参照知乎由邀请码发放到开放注册的过程变化。 四、规范度、参与度和传播度 规范度是根本底线 根本底线就是：不得违反法律法规严令禁止的内容，比如政治敏感、宗教宣传、色青暴力等，出现这种情况的用户不论过往的贡献度如何，一律严肃处理，不留情面。原则上倡导正向奖励机制，惩罚不是目的，但必须执行到位。 参与度是基本要求 参与度是最根本的要求，如果用户失去参与度便是形同虚设。在用户成长体系的支撑下，可以采取两方面的制度来维护。一为激励制度，如活动激励、社区圈子氛围、礼品荣誉等；二为设立一定的下限，如连续12个月不发言将销号等。 传播度是需要激励而实现的期望 传播度即希望用户可以去分享、去推广公司的产品或服务，但这很难去做强制性要求，用户通常不希望被勉强被要求，应当在不断提升产品和服务，给用户更多的路径、渠道和动力去鼓励用户主动的分享传播。 五、给予回应，协同共进 务必有反馈 没人无聊到喜欢对一汪死水喋喋不休。 不论用户做出什么行为，赞扬或是批评，困惑或是愤怒，都请提供给用户相应的回应，得不到回应和反馈的用户在积极性上将受到极大影响，同时也需注意反馈应当避免单调和重复。因为用户需要明确自己面对的是一些鲜活的人而不是钢筋水泥或机器，需要明确所有对于他的回应都是有针对性的。 画大饼先从喂小饼开始 人类有一种心理叫做畏难心理，如果你给用户第一关就过于困难，很可能导致他的直接放弃。如果你为用户描绘了一幅成长蓝图，那请确保他接下来的每一步都能够取得实质性的进展，而不是原地踏步。
对于电话销售人员来说，通过采取有效的询问方式，可以启发客户心智，引导客户积极参与到沟通中，达到自己的销售的目的。 在许多销售书籍上，把提问的方法分为开放式和封闭式两大类别，但是很遗憾的是这两种方法在实战应用方面分析的都比较笼统，而且缺少现场情景环节把握，造成我们销售人员在销售过程无法淋漓尽致的发挥。 推荐阅读： 如何让业绩增长50%？ChatGPT的回答来了 在业务路径中寻找客户的兴趣点 出海企业选CRM，这三个能力必备！ To B销售用微信拓展业务注意事项 你会给客户讲案例故事吗？ 销售线索的特性分析 如何设计并执行一个销售“流程” 销售管理中的四种销售管控指标 产品的锅，销售不背！ To B销售入职新公司如何快速签单？ To B销售常踩的七个大坑！ 那么，销售人员究竟通过什么询问方法才能很快赢得客户好感，并尽快进入主题呢？ 我们根据销售人员在销售过程中实战经验进行总结，来对如何有效的提问的方法进行归类，大致可以分为六种最长用，最实效的提问方法，但愿这六种方法能够广大一线战士提供有效帮助。 不过，以下方法的认知与分类是根据个人经验以及众多销售实践者总结出来的规律，可能无法明显区分孰优孰劣。所以，希望电话销售人员要结合自己的自身状况，选择适合自己的方法，来进行有效的提问。 步骤/方法 请教式提问 人人都有虚荣心的，人人都喜被尊重。 请教是中国社会关系中师生关系的体现。中国人尤其是有一定地位的人，比如经理级别，甚至企业中那些有地位或者有头有脸的人，内心深处都有一种指点别人的内心趋向。所以，我们可以根据客户喜欢充当“老师”、“老大”的心态。 我们电话销售人员可以充分利用的人性的趋向性，在沟通开始阶段时，采取这种请教式的提问，充分抬高对方的价值，让对方心甘情愿的充分回答你的问题。 引导式提问 对于销售人员来讲，最令其痛苦的事情，客户不愿意把自己真正的问题和需求告诉我们的电话销售，而我们销售人员无法通过基础资料调查，发现其需求，这个时候又该采取什么的方式，诱导客户说出自己的心里的话呢？ 这个时候最大考验就是看我们销售员引导能力，客户的内心的想法就是一座宝藏，一旦激发出来，你就能顺理成章的开采成功，如果你无法激发出客户的内心深处的想法，可能就很难把握客户最后的决定。 所以，我们销售人员在无法把握客户内心深处的想法，要通过不断的引导，发现其需求。 所谓引导式提问，从字面理解就是要学会借力打力，先通过陈述一个事实，然后再根据这个事实发问，让对方给出相应的信息。限制式提问 限制性提问法，其实就是把答案限制到一个很窄的范围内，无论客户回答哪一个，都对提问者有利的。也就是说，在限制选择的提问中，必须要使所提出的问题明确而具体，效果才能更明显。虽然，这种提问的方法，都我们销售人员来说，是非常有利的。但是，在此方法运用上，必须是在自己已经能够充分掌握主动权的基础上，而且是自己所问的问题还必须是对方能够有能力做出明确的回答，否则，对方会感到一种压迫约束感，导致对话陷入僵局。 这种提问方法，一般是运用在沟通基本达到高潮期，需要客户做出某些选择和决定的时候，让采取提问的方式，主动为客户做主，使之没有拒绝的机会。也就是你稍稍加把火，就能让水沸腾起来，让销售走向成功。 建议式提问 我们电话销售员在与客户销售沟通的过程中，可以时常采取一些主动性的建议式提问，进而了解客户真实信息，探求客户的真实反映，而且还能坚定客户的购买信心。但是在进行主动性建议式提问时，最好语气不要过于僵硬，仿佛是一种商讨，语气平和，让对方感觉到你是字里行间应该如此询问的，而是为他们考虑或为他们着想，关心他们，才提出如此问题。这样即使对方没有接受你的意见，交谈的气氛仍能保持融洽。 经验告诉我们，采取主动性的建议式提问，往往一个小小的问题，能够感动对方，赢得对方的信任和认同，又能巧妙的介绍或复述本产品的功能买点，给对方留下深刻的印象。 主动性建议式的提问，表面看是一种商讨性，其实，也是一种引导对方向自己有利的方向去思考问题，只是在语气上听来，好像是在与对方协商讨论，实质呢？是在指导对方就应该这么做才是最好的选择。 探求式提问法 以上提问方法的运用，一般都有一个切入口，那就是对客户有一定的了解与研究，那如果我们电话销售人员，在电话沟通前，对客户基础信息知道甚少的情况下，如何通过提问来逐渐了解与掌握客户的信息与需求呢？根据许多销售人员的经验总结，这个时候最好的办法就是采取探求式的提问方法。所谓探求式提问方法，就是通常采用我们常说的6w2h的原则，用他们向对方了解一些基本的事实与情况。6w2h指的是英文what（什么）、why（为什么）、how（如何）、when（何时）、who（谁）、where（在哪里）、which（哪一个）、howmuch（多少、多久）的缩写。 虽然探求式提问可以在某种程度上帮助解决这个问题，但是也只能了解一些浅层的、简单的信息，不适合了解个人情况及较深层的信息，而且探求式的提问方式，如果把握不好，可能话语比较生硬，容易让对方感觉不舒服，造成对方回答你的问题不够精确或者答非所问或者根本不回答你的问题。 其实，最令我们销售人员尴尬的事情，当我们提出一些问题问客户的时候，经常会遇到客户不愿意从正面回答的情况，客户对于电话销售人员所提的问题顾左右而言其他。 这也就是说，探求式提问仅仅可以帮助我们获取那些让客户愿意主动从正面回答的提问，而且一定要把握语言语气的运用，不要弄巧成拙，最好结合请教式提问的方法一起运用。 肯定式提问法 电话销售人员在和客户沟通中，如果提出问题采用一种肯定型的语气，往往能够有效帮助对方做出正面的回答，做出按照你的指引方向做出回答。 END注意事项关于如何有效提问，我们电话销售必须结合实际情景，，把以上提问方法有机结合起来，也许在一段对话过程中，可能只用到其中一种方法，也可能几种方法同时运用。无论怎么讲，只要能搞定掌握客户类型，把控客户心思客户的方法，都是有用的方法，我们电话销售无须局限于某些方法或方式中，束缚自己。
在供过于求、市场竞争日益激烈的当下，企业的增长模式已经逐渐从产品驱动向客户驱动转变。企业想要突破增长瓶颈，依靠“堆人头”的扩张策略、“销售大侠+茅台”的销售方法，只会增加经营成本、摊薄利润，不利于企业健康发展。而想要实现可复制、规模化增长，构建企业的“销售力”是关键。 销售力不仅仅包含销售人员的专业能力，而是不依托于个体和关系，让企业在新领域当中，依旧实现规模增长的能力。可以说，提升销售力，就是提升生产力。 《数字创新派》“2024特别企划”，邀请销售易CEO史彦泽，前IBM大中华区副总裁、前SAP中国区总裁张烈生，共同围绕“企业如何构建绝佳销售力，实现规模化增长？”这一话题展开探讨。 （由于篇幅过长，我们只节选了部分观点内容进行整理，您可在销售易视频号查看完整直播内容。） Q史彦泽：企业在追求规模扩张时，普遍认为只需在全球各地设办事处、招人，就可以顺利开展业务。然而，当局者迷旁观者清，这一逻辑表面简单，但实际上很多企业都失败了，您认为失败的原因是什么？张烈生：执行的根本在于制定明确的目标、策略和设计，然后才能实现有效的落地。过去30年，很多企业在人口红利和供需关系倾向于需求大于供给的情况下，采取了野蛮生长的方式。然而，随着时代的变化，这种方式已经不再适用。今天的企业需要从上到下系统化地经营，考虑目标、策略、组织设计等方面，而不仅仅依赖过去简单的做法。 以华为举例，华为通过转型成功解决了规模扩张不再只依赖于人的问题。首先，华为的变革是全方位的变革，不止变革生产端，更关注销售端，但目前大多数中国企业尚未做到，其次，变革不是某一个职能部门可以独立完成的，而是需要整个公司的共同努力，涉及销售、营销、研发、采购、财务、人力资源等多个职能部门，最后，任正非等领导层对推进变革有着卓越的决心，这些是成功变革的重要因素。 除此之外变革的方法论也很重要，企业需要清晰地了解自己的业务模式、策略、市场和客户，并且企业从上到下需要达成一致，这些貌似简单的问题在实际操作中却可能变得复杂。有了清晰的方法论后，企业需要将打法落实，让不同的人做不同的事，建立规章制度规范人的行为，通过流程打通所有环节，使整个组织能够有序地执行。如果组织是企业的骨骼，流程就是血管，打通所有的肌肉打通所有的环节，让组织可以动得起来，这是企业需要一步一步走下来需要去做的事情。 中国大部分企业在过去30年的管理软件应用主要集中在后端，即生产、供应链、研发、人力、财务等方面。然而，华为在相对短的时间内进行了整体的变革，不仅仅是后端，还包括前端市场的开发。过去的企业主要面临供不应求的环境，只要开发出好产品、拥有大量人才就足够了。但现在的环境发生了变化，市场竞争加剧，客户变得更加聪明，采购决策更为严谨，购买行为更为理性。在这个时候，企业不能再依赖过去的销售和营销方式，而需要在前端发力。 中国企业需要理解华为转型的整套思维，特别是在前端市场的发力，过去花多大力气在ERP上面，未来20年就要花多大力气在市场营销服务CRM上。 Q史彦泽：在上一波建设浪潮中，企业重点精力放在产品高质量和低成本方面，前端市场服务并不是首要考虑的问题。从管理软件的角度来看，数字化构建的优先级在过去确实是这样，因为产品不愁卖的时候，企业不关心这个市场营销服务这个事情。 然而，随着行业出现产品同质化和竞争激烈，供求关系发生变化，产品难以销售，在这种情况下，企业需要从后端产品驱动转向前端客户驱动，关注客户需求。转型不是单一职能的事情，而是整个公司战略的系统工程，具体到销售维度，企业需要如何定义销售力，又该如何构建销售力体系呢？张烈生：企业应将销售力等同于生产力，过去30年，企业有多注重发展生产力，现在就得多注重发展销售力。企业针对于他所生产的产品或者是解决方案去提供服务，说服客户接受，并愿意为其支付相应的价格或价值条件的能力就是销售力。 销售力并非仅仅是个人层面的能力，而是指整个企业规模获取生意和利润方面的能力。销售力不是单一个体或小范围的事务，而是需要整个企业的协同配合。就像过去在发展生产力时强调连接市场一样，销售力的源头同样需要企业进行延伸，确保前端的工作得到妥善处理后才能制定出有效的销售策略和方法。这过程包括企业的规划、目标、定位等多个层面，影响销售力的因素非常繁多，而且它不是依赖于销售人员的数量，是需要后续一整套完备的方法体系的建立。 Q史彦泽：市场竞争激烈，企业在追求规模复制的同时也要做到健康发展。企业如何能够摆脱对个体和人际关系的过度依赖，在新领域实现规模增长并具备可复制性？张烈生：在过去，销售部门是一个孤岛，与组织的其他部门连接较少，尤其是与生产和研发之间的联系较弱。但现在企业需要全局观，需要一盘棋考虑，了解销售在整个企业中扮演的角色，确定其在企业中定位，其次，再明确销售策略，包括确定目标市场、产品定位、客户的需求、触达市场方式等。了解了这些后，才能进行有效的落地操作。要落地打法，能够使其规模可复制化需要从以下四点着手： ▶ 端到端流程是否铺设到位，是否可复制企业要做大做强离不开流程，流程的标准化程度越高，重复性越强，企业越能实现高效的成本控制，同时保证客户体验。通过细化拜访客户等小颗粒度的流程，实现相对标准化，确保销售不会忽略重要细节，能更好的帮助企业提效。 ▶ 内容（产品/解决方案）是否标准一致确保企业内不同销售人员对产品和解决方案的理解一致性，有助于消除信息传播的差异，防止理解偏差，减少对客户产生负面影响。 ▶ 资源配合是否到位如果人员素质参差不齐，企业资源匹配不到位，企业仍然无法实现重复性和规模化。因此，企业需要建立资源的系统体系，以确定使用何种组织和岗位来传导流程和内容，除此之外，企业的资源、体系跟系统需要考虑到如何去激励，如何去做绩效，如何去做提升，使得人的积极性、动机、兴趣能够被满足。 ▶ 是否有数字化支持日常运营体系流程和内容非常复杂而重要，没有信息化和数字化的支持难以在实际操作中落地。因此，企业需要通过信息化系统落地流程和内容执行，以确保十年如一日落地执行。 然而，构建企业销售力往往是企业最容易忽略的一部分，当销售力建立起来，数字化系统自然就会被需要。 Q史彦泽：如果没有数字系统体系的帮助落地，企业无从提炼关键指标。借助数字化系统，企业可以通过对每个流程节点的检查，确保标准化流程的有效执行；设置关键指标，监测执行情况，以实现对问题的及时发现和调整，在日常运营中持续优化，提升盈利体系的强大程度，同时确保客户满意度在每个节点上都得到提升。 流程很重要，但当要去贯彻销售流程的时候，从过去几十年环境中成长起来的核心销售VP就会抗拒，难以推行，企业出现投鼠忌器的困难，怎么办？张烈生：无论销售是否喜欢，该推行的流程还得推行，在推行的过程当中，让销售看到流程的好处能为其带来的及优点，他们会逐渐改观。销售力体系的建设离不开人，所以在完成企业层面销售力的建设后，要自上而下落到销售层，从“人”的层面进行建设。 首先通过精确的销售人才画像选对人，然后激发一线销售的表现，一方面不断提升销售人员的专业能力，另外还需要提升其动机从而让他有勇闯高峰的动力，增强其兴趣从而保持工作激情。 企业层面和人的层面从上到下连起来，组成了企业销售力的构建图谱。销售力是多方面因素之间的乘法效应，需要确保流程、内容、资源、执行管控、人员等每一个环节都尽可能能达到“1”，才能最终实现整体“1”的目标。大部分企业已经具备一定销售力，评估当前所处阶段、公司的战略是否清晰、销售定位是否明确、整个销售团队是否清楚公司的方向和打法等都是至关重要的。此外，企业需要检视流程是否高效有效，对于一些可能存在的流程断层，需要进行梳理和优化，确保整体流程的连贯性和最优性从而更好地了解自身现状，为未来的销售力提升制定明确的方向和策略。史彦泽：很多人会疑惑销售力和客户为中心有什么关系。在产品为中心时，企业对客户体验关注较少；然而，以客户为中心时，企业必须认清资源有限，无法服务所有市场和客户，因此需要有针对性地选择目标客户群。 实现客户为中心的核心问题在于明确服务的对象。在过去，企业主张规模至上，认为客户定位不是关键因素。然而，在当前商业环境下，随意对待不符合企业定位的客户可能导致亏损。当前环境下，企业从规模增长转向追求利润和现金流，首要问题是明确目标客户。客户为中心的思维需要在流程中体现，好的流程应该以解决客户问题为目标，不断优化以提高客户体验。 另一个关键点是确保企业流程端到端流程完整。企业跟客户是全生命周期对接，但企业团队往往只关注解决某个节点的问题，而客户则期望无论何时都能得到全方位的服务。因此，企业的流程应是一个端到端以客户为中心的完整流程。销售力实际上是获取客户和持续增长、盈利的能力，而最强大的销售力就是站在客户视角，将客户为中心的思路与构建销售力融合。
