如何做好销售的第一步？发现客户
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2024-11-14
2024-1-25
2024-1-23
2024-1-4
2024-1-4
有销售问：“程老师，你对对于“SPIN”、“挑战式销售”这些方法论如何看，学好他们就能成为顶级的销售吗？” 我说，这些都是很好的销售方法论，但是从销售成长的逻辑来看，如果以为这些东西能让你成为顶级销售，那就大错特错。 据我所知，大部分的销售培训师没有做过Top Sales的经历，但他们可以把某一种方法论讲透，这只是销售工具库的武器之一。但你学会了，和运用好，以及实践上阵的时候产生结果，还有很大的距离。 我在国药控股就见过一个人，是国药大学最好的销售培训师，擅长归纳总结，课讲的很精彩，很受学员欢迎。但自己做销售的经历很惨，业绩很普通。因为业绩不好，所以才去做销售讲师啊。 那这种人是怎么回事？就是我们人才素质评估来说，他具备很好的讲师特质、课程设计能力和展现能力，按照人才的底层素质来说，就是产品经理特质。他可以设计很好的销售课程，并且展现出来，但他可能不具备顶级销售的基础素质（我用测评测过他，也得到周围人对他过往业绩的验证）。具体的原因，动力、执行这些基础素质很可能不到位，所以业绩才不好。 成为顶级销售，不只是学会某一种方法论那么简单。 关键的是执行，不断的练习，具备强大的身体和心理素质，在实践中执行到位。 我参加挑战式销售培训，也是刚加入前东家之后，去新加坡公司培训的。当时听了十分钟后，我说这不就是我过去六年多在甲骨文一直在实践的么？ 第一个步骤：用建设性的洞察给客户震撼(Constuctive Tension)，告诉客户他不知道的东西，用独特的见解教育客户（Teaching Customers）。 第二个步骤：跟客户达成共识（Conion vision)。其中达不成共识的放弃，这不就是我说的拉黑么。 第三个步骤：裁剪方案(Tailor Solution)，跟进控制(Take Control)，直到关单。学习挑战式销售的童鞋，请记住记住这“三T”：Teaching, Tailor, Take Control. 挑战式销售，对很多人来说，学了也没用，为什么？因为他不够专业，或者胆子太小，没有自信和底气，干不了这事。所以对他这也只是工具之一而已。我当时就跟同事说，看来我天生是个挑战式的销售。 其实方法论和人的特质是高度相关的。就像武器和武将的匹配。关羽适合使用青龙偃月刀，张飞适合使用丈八矛蛇，李元霸适合大锤，武松适合双刀，每个人都有他适合的武器，他能把这种武器的功效发挥到极致。 看SPIN理论，销售初学觉得很神奇，但对于顾问来说，那也只是基础之一。顾问还需要强大的系统整合能力，在知道客户痛点的基础上，整合出方案和策略来。 很多销售不知道的是，你问半天，背景问题（Situation questions），难点性问题（Problem questions），隐含性问题（Implication Questions），解决问题后回报性问题(Need-Payoff Questions)，你以为客户就知道自己的痛点么？大部分客户是不知道的，对于可以做的更好，他们很多时候是完全无感的。 很多时候，需要你告诉他最佳实践是什么，我们的经验是什么，让客户跟着我们一起去体验，去验证。天啊，这不就是挑战式销售么？所以很多时候，SPIN最后又回到挑战式销售来了。 很多销售干脆很简单，带一个厉害的顾问来，由自己扮演关系构建者（关系型销售），由这个顾问扮演挑战者，结合使用SPIN方法论。这样不也很好么？ 看见没？关系型销售、挑战式销售、SPIN这三者完美结合在一起了。 所以销售永远不要躺在一个理论上睡大觉，以为学习一种武功可以搞定一切。你用最破的方法论，也如“野球拳”，也可以练到最顶级，结合利用好顶级的资源，也可以做到无往而不利。 即便你在挑战式销售、SPIN上做到最好，So what，你仍然可能百分之九十以上概率不是顶级的销售。 因为你的体能、跟进等基础素质不达标，销售动作执行不到位，没有得到名师指点，完全靠自悟，所以即便学了无数的技法，仍然也只是普普通通的销售而已。 比如销售有个方法论，是针对竞争对手的客户，如何打进去的：在组织内找现有供应商的现状“不满者”，把他们发展成自己的 “Coach-内线”。这个办法需要你跟组织内很多的人去交流，去拜访，做大量的艰苦工作。但大部分销售不够勤奋，于是就做不到。那他知道这个方法有用么？只是知道而已，但你做不到。 销售这个行业，最重要的是实践。实践中杀出来无数销售冠军和英雄。很多的东西，因为你基础素质不行，知道了也做不到。 比如阿里的销售选才标准：很傻很天真，很猛很持久。不怕你的二百五，不怕你没情商，因为这些可以后天慢慢训练。什么顾问式销售，挑战式销售，这些都不是问题。而身体里流的血液是“很傻很天真”这种，能按规定近乎傻逼一样执行销售动作，不打折扣，这是很多人一辈子都无法具备的销售潜质。 再补充说明下“很傻”这个特质。很傻并不是说是真的傻，而是说这个人内心是开放的，空杯的，能接纳别人所教的一切，不带任何抵触的去接纳和学习，这不就是人力资源届常说的“学习敏锐”么？从性格特质底层来说，就是“好奇心”高，对“自我成长”有强烈的需求，并且是“自知的”。对自己有清醒的认识，那些自大、傲慢（脱轨因素之一）的人，很难做到自知，学习敏锐不够。 所以一个销售的素质模型，专业只是其中一个组成部分，勤奋自驱，跟进执行，客户思维，自信果敢，学习敏锐，抗压能力，这些都很重要。尤其是前两者，对能够成为优秀的销售特别重要。下面是我给某客户做的一个的客户经理胜任力模型：2962对于销售来说，沉迷于理论，不是什么好事，最重要是：空杯心态，不断学习，自驱勤奋，敢于行动。 本文作者：程时旭本文来源：微信公众号 战略人才盘点（更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。）
最近一直在思考B2B业务（企业对企业端的销售，Business to Business）的增长战略。因为服务很多客户，包括SaaS、软件、云、高科技等行业的创业公司，以及自己所在禾思也算是创业公司，都有这个需求。如何把里面的增长逻辑关系整理清楚？ 有人说：简单，把产品和销售做好就行。真的是这样吗？ 1 业务增长和战略、人才、组织的关系 企业战略，是对一个大型系统成长性的认知。 产品概念（0）、产品创新（1）、企业成长（10）、企业规模化壮大（100），这是企业成长的4个重要阶段。 0到1的过程不需要战略，靠的是运气，所以企业家不需要太纠结，有产品理念后，自己开发或者找核心技术团队开发，或者直接买过来，都是可行的方案。 买是很好的策略，比如BOSS直聘创始人赵鹏创业一开始就买了一个APP——分智网，每天UV十几万，在上面做优化改造起步。因为0-1这个过程无论谁去做，都只有不超过1%的成功概率。这里面最关键的不是技术的先进性，而是技术的商业可行性。0-1你一做就成功，说明你确实有天赋，并且运气真的好。 1到10，10到100，战略就开始起作用了。很多学霸为什么也做不好呢？比如每日优鲜的徐正，学霸出身，企业也做砸了。 这个过程是战略、人才和组织体系共同作用的结果。要问最重要因素是什么？我认为第一是战略，第二是人才，第三是组织体系（个人不喜欢组织能力这个词）。 战略和人才这两个因素不是先后关系，是并列关系。柳传志提出的管理三要素包括：搭班子、定战略和带队伍。一是好的人才才能制定好的战略；二是创业公司雇主品牌不够，愿意一起创业的优秀人才稀少，所以很多时候先上车，再跑路，在前进中不断寻找优秀人才，调整战略，这两者同步做是常态。有的公司制定了战略再去找人才，也是有的。 3047 事业成功有了战略，有了关键的高管团队，后面才有千军万马，才需要组织体系。 2 产品为王 前段时间聊了位HR SaaS公司创始人，为什么业务销售增长缓慢？这个问题困扰了他好几年。 在我看来，销售遇到的问题往往是：一. 客单价做不高；二. 很难做高价值销售(Value Selling)。那么客单价如何做起来？这个应Back to Basic，回到产品本身。 “很多公司，现在的产品在客户那里的主要价值是工具。如果只成为工具，注定是卖不出价钱的。” 他问为什么？我说： “这个要从老板角度看，下面干活的人还是那些人，你给了他们一个工具，但是没有这个工具他们是不是还要干现在的这些活？是啊，活还是那些活，人还是那些人，为何要增加一个那么贵的工具呢？定位在工具就注定不可能把客单价做出来。” “好的软件、SaaS产品承载管理价值，它必定是带有强势的管理模式：我不只是你的管理工具，而是帮助你变革的工具，我软件、SaaS里承载的管理方法和模式比你先进。因此它带有一定的强势性，甚至有时候客户有被PUA的感觉。这才是要害。否则客户为什么要高溢价采购你的产品？” 管理模式或者方法如何做出来？我说，很多来源：一个是领先的企业、关键客户或者战略客户已有的最佳实践；二是优秀的架构师设计出来；三是优秀咨询公司的创造。 一个好的软件、SaaS产品是理念、方法论、设计共同构成的，需要从底层把这个问题解决好。设计包含架构设计、功能设计、流程设计、界面设计(UI)等。目前国内优秀的设计师特别是架构设计师最为稀缺。 3048软件或SaaS的高价值销售，是业务增长的根本。从工具销售，变成管理模式或方法论销售，承载变革的需要，这样才能把客单价做出来，业务增长才能有保障。 3 别家的销冠到你这里来为什么不行？ 产品突破以后业务就肯定能爆破性的增长吗？如何增长？ 对于一个创业公司来说，如果产品好，很多人想当然以为找销售啊，把销售打造成为铁军，公司不就起来了吗？ 但实际情况比这个复杂。产品好，对于C端客户来说口碑效应会比较快，但对于B端客户来说，即便销售力量很强大，因为品牌力不够，对于B端销售也会缓慢到令人无法忍受。 创业公司一开始面临的情况往往是：产品足够好。于是开始建销售团队，大量加编制，打造销售铁军。这个时候发现抓瞎了，因为销售的单产起不来，部署了很多销售，亏的一踏糊涂。 那为什么销售在别家能做好，比如每年做300万，到你这里只能做50万？所以产品好，不足以让销售单产起来。 这里面的原因是什么？品牌，或者还有别的原因？ 很多创始人跟我说：“别家的销冠来我这里做不出来业绩，这是为什么啊？” 我问：“产品有没问题？” 回答：“没有啊客户那里也验证过了。百思不得其解。” 很多甲方有很深切的体会，项目负责人找到老板汇报的时候，老板就会问：为什么采购这个产品？回答：因为这个产品很知名，我们行业大家都在用。如果你采购的是一个非知名的产品，你会怎么解释？特别功能解决我们特定的问题？性价比高？说服起来就特别困难。因此对于B端客户来说，品牌对于产品销售的作用，比C端来说有过之而无不及。 前分享销客市场副总裁黄海钧，在《信任生长：To B品牌之路》（此处有链接，可以点开文章）一文中，讲过一个亲身经历的故事：3049 B2B销售在一线要跟客户成交，就类似打怪，需要过十关，没准就挂在第九关，是个"Hard"模式。品牌在销售见不到的人那里，可能就是决定性的。下面这个图可以说明品牌对一个决策人的影响： 3050 通过产品价值定义、内容营销抢占情感，通过客户成功案例、客户证言、用户大会、用户俱乐部、产品演示和POC(Proven of Conception，产品概念验证）等方式抢占客户信任，最后综合运用各种营销方式，长期坚持，整体占据了客户心智认知，这是品牌的最高目标。 很多创始人这时候就认为是市场总监的问题：品牌没有做好。我在人才盘点中也会经常遇到这种情况。创始人说这个CMO能力不行，花了很多钱，我们的品牌没有起来。 但品牌仅仅是砸钱就能解决的么？B2B业务的品牌和关键客户、战略客户的采用高度相关，这两者会同步增长，很强的相关性。好吧，又回到了销售问题。这仿佛变成了死循环：品牌不行，销售不力；销售不力，没有关键客户，所以品牌不行。而正循环是：关键客户越多，品牌越强；品牌越强，加上销售力量也很强，关键客户就越多。注意：品牌强，但如果销售力量不够强，也很难赢得关键客户。 4 业务增长和客户成功的关系 和品牌有重大关系的一个因素是客户口碑，即交付的客户价值是否能让客户满意。所以软件和SaaS公司里都有“交付经理”或称作“客户成功经理”的角色。3051B2B公司里需要市场传播客户的成功实践就是这个道理，让客户自己出来讲述产品/解决方案带给他们的价值，形成User Community(用户社区)，这样销售团队就可以做Reference Selling（基于样板客户的销售）。依靠用户社区和口碑，从而形成品牌里的最核心元素：客户价值。 5 B2B业务增长飞轮 因此创业公司有了好产品后如何做起来？做好这三件事情： 1. 销售：一开始的关键客户销售； 2. 客户成功：专业服务/交付团队把关键客户服务好，体现产品和解决方案价值； 3. 品牌：通过内容、故事、体验、价值/利益等等方式，达到改变用户认知的目的。通过市场活动用户分享、用户社区(User Community) 、样板客户成功案例宣传( Reference Selling)，等等方式，逐渐提升品牌力。3052销售、客户成功、品牌这三者类似一个飞轮，转到足够快的时候，就会出现B2B产品销售的“雪崩效应”——即大量的客户不假思索的选择你。最早我在甲骨文的PeopleSoft HCM业务看到这种效应。很多人说，公司品牌足够强，客户就自然多，必然的。现实中对于2B业务来说，这个逻辑不成立。名义上的品牌和客户感知到的品牌以及做出来采购决策是两回事。大量2B产品很好，品牌很强，因为销售团队不够强，最后市场很小。 6 创始人之殇——B2B品牌 几乎所有创始人都困惑于品牌如何提升。对于很多技术和产品出身的人来说，品牌是个很神秘的东西。甚至对于很多销售出身的也是一样。 品牌究竟是什么？为什么在客户那里没有品牌会那么难办？ B2B采购决定是一个复杂的旅程，Gartner有个图阐述B2B采购的流程：3053总之B2B采购，和B2C采购不同的地方，就是它的流程复杂性，人们靠逻辑来做采购决定，比较的是性能、价格、成本、收益等，而不是B2C采购里的靠情感吸引、冲动消费。但是品牌营销的目的又是一样的：拉近客户的情感，赢得客户的信任，占据客户的心智认知。B2B的客户是理智的，他们不太可能只靠感觉来做出采购。 按照品牌的理论，核心是要建立客户和产品之间的关联，因此B2B品牌构建的核心办法有四种：情感、故事、体验、价值/利益（来源：《九枝兰专访资深营销大咖李国威：B2B营销-人对人的暧昧 ——来自通用电气品牌与传播总监的15年经验总结》）（此处有链接，可以点开文章） 3054按照这四个关键维度，设计出来B2B营销的对应手段如下：3055 备注：上图是本文基于作者在甲骨文（6年半，负责甲骨文PeopleSoft HCM在中国的业务发展）和上一家公司（6年多）的营销经验，提供了一个品牌构建的框架，供企业后续扫描、行动参考和实践验证。 7 总结和应用 总体来说，在B2B业务增长里，一般行动步骤如下： 1. 创始人首先要明确业务战略和找到关键人才，这两者一般是并行操作的。然后可以开始做组织建设，确保先把产品做出来。因为产品还是靠团队而不是个人做出来的。 2. 做出来产品是根本，有产品才有未来。并且产品需要体现理念、方法以及优秀的设计，才能实现高价值销售，把客单价做起来。 3. 开始同步建设销售、客户成功和品牌。这三者共同起作用，才能形成强劲的业务增长。 3056 品牌仅仅靠CMO是不够的，仅仅靠销售团队也不够。怎么办？销售、客户成功和品牌要形成联动，同步增长。创始人要时刻扫描自己的团队，哪一块还有严重短板。 总体来说，本文提供了B2B业务一个初步的业务增长模型，供公司创始人和CEO参考和扫描诊断自己的组织。 他们需要了解业务增长的逻辑，并且不断通过实践得到结果，才能掌握好方法论，指导企业取得更大的成功。 本文作者：程时旭本文来源于微信公众号： 战略人才盘点（更多销售干货分享请关注本站，销售·易社区，做最专业的销售交流平台，专注分享销售知识、经验、观念，让销售变得更容易。）
在创业公司中，最常见的失误之一就是销售问题。如何识别、避免和解决销售问题呢？本文作者总结了9个问题，并提出了相对应的解决方法，一起来看一下吧。 关于创业的真相： 90% 的创业公司都失败了； 67% 的初创公司在风险投资过程中的某个阶段停滞不前，无法退出或筹集后续资金； 97% 的硬件公司倒闭（或变成僵尸企业）。 根据对超过16万家失败的创业公司研究以及创始人访谈、复盘和数据分析，最常见的失误有：心态问题、商业模式问题、市场研究问题、资金问题、产品开发问题、组织结构、销售问题、增长问题，还有一些其他想不到的失误。这些失误容易被忽略且对公司有重大（负面）影响。 那如何识别、避免和解决销售问题？ 常见的9大销售问题： 缺销售人才 缺销售指标 没有销售框架 产品-市场不匹配 定制产品 销售不够好的产品 定价失误 承诺的多交付的少 拒绝收入 01 缺销售人才 销售部门经常发生的两个问题，一个是完全没有销售部门或人员，二是，当初创公司规模变大，项目经理、客户支持人员、管理层或其他一些人员承担了销售的职责。虽然这些人可能擅长也可能不擅长，但他们不是专业的销售人员。 尽量不要让那些非专业的人进行销售。为了获得订单，非专业人士尽力满足客户各种各样的要求，可能会导致产品变得过于定制化，CPO（每笔订单的成本）会很高，也无法规模化。 销售应该是业务的核心。无法通过某种类型的销售来带来收入，那么就等于没有业务。没有销售意味着没有现金流或无法验证产品。销售人员是创业公司的命脉。 如何解决——请专业的销售人员。 如果公司没有至少一名经过培训的销售人员，那需要请一名销售人员。 没有销售人员，无法销售产品或服务，至少来说很不可靠。随着业务增长，在销售环节的各方面增加不同的人员，使流程更加顺畅，减少任务分配中的冗余。 02 缺销售指标 销售指标是初创公司的健康检查表。不量化目标就无法改进，被量化的目标才能衡量进度。 衡量销售渠道中的转化很重要。有多少用户访问公司的网站或营销渠道，有多少用户打电话或在线咨询？长度是多少，其中有多少转化为会员或注册用户？ 监测多个指标来衡量业务进度。 如何解决——跟踪业务数据。 创业过程中不应该出现任何未经检查的东西、没有量化的指标或抱着碰碰运气的心态。创始人要时时刻刻了解业务情况。对于实体店和线上业务来说都是如此，但显然前者通常比后者更少追踪业务数据。因为线上业务不需要额外的劳力来监控每天、每小时和每分钟有多少客户进门。对于实体店老板来说，这种级别的跟踪需要花更多力气，然而对跟踪业务数据是需要的。 03 没有销售框架 销售框架的两个主要组成部分是销售漏斗和客户关系管理（CRM）系统。没有完善的销售框架会导致结果完全不可预测并损害公司业务。 没有销售计划，企业的营收就很不稳定。比如接到一个客户订单开始工作，但同时需要每天抽出时间来引进新业务，否则订单完成后就没有新的订单和收入。还有一些企业会有季节性问题。比如，冰激凌店需要思考在天冷的时候加入什么销售计划来生存。 相当多的初创公司确实将时间和精力投入到创建销售漏斗上，但没有花心思在CRM系统上，这会降低效率，且可能会错过很多销售机会。只有大约50%的初创公司和员工少于10人的公司使用CRM系统。一旦公司增加了一个人，这个数字就会跳跃。统计数据显示，拥有11名或更多员工的公司中有91%用CRM系统。CRM工具成本不高，可以帮助公司在销售竞争中占得先机。随着业务增长，没有CRM系统会在之后引起更多麻烦。 如何解决——搭好销售框架并开始用CRM。 搭好销售框架，才有业务。在了解销售框架的时候，有2个流行语：销售漏斗和销售管道。这两个词通常可以互换使用，但它们意思完全不同。 销售管道是销售人员用来集思广益、组织、管理和密切关注每个客户的销售过程。每个企业对销售管道都有自己的解释，但基本是相同的五个步骤：定位潜在客户——了解需求并确保产品合适（包括预算）——销售会议——发送提案——成交。 虽然销售漏斗是销售团队在用，但销售漏斗通常是营销团队设计的。漏斗直观展现了客户从首次被介绍产品或公司后所采取的步骤。漏斗用于说明客户在前五个阶段中每个阶段的总交易量，并且可以显示转化率，看销售管道中是否有什么问题或转化的新机会。 客户关系管理（CRM）软件对于任何企业都必不可少。CRM是一个大型的客户数据库，帮助企业服务客户和有效发展业务。CRM协助销售漏斗，将潜在客户转变为付费客户，并评估销售漏斗在每个阶段的表现，通过分析报告、更新和提醒团队来帮助他们保持销售流程畅通。CRM系统不仅应该保持销售管道的畅通，还应该让公司的每个部门都按计划进行。其另一个价值在于帮助寻找相似的客户群。 04 产品-市场不匹配 产品-市场不匹配有两种，一种是针对大众市场客户提供高端产品。另一种是针对高端客户提供平价产品。 创始人有时急于将他们的产品卖给第一个感兴趣的客户。但并非所有买家都适合，为自己的产品找到合适的受众更重要。 对于初创公司来说，向不搭边或者不适合的客户销售最终会对业务不利。不适合的客户无法提供初创公司需要的宝贵反馈。他们也不会看到产品的价值，并且可能会对产品有很多问题需要帮助或要求折扣，这会浪费创始人很多时间。此外，这些客户将会是一次性客户或低转化客户，这部分销售成本就浪费了，因为他们不会再购买，只会导致客户流失率增加。这些产品-市场不匹配的情况将无形中损害业务。 如何解决——重新制作或优化改造。 有两种方法可以解决：可以重新制作产品来满足新目标受众的需求，也可以对现有产品进行功能优化或重新定价，以更好地满足现有客户的需求，包括坚持现有产品，通过为高端客户提供更多服务来增加价值，价格也相应上涨。 高价值的、适合的客户会欣赏产品，并经常使用，也会对新开发的产品感兴趣，并不断回购。这些客户往往需要较少的售后服务，因为本身对产品很满意。他们也会提供有价值的产品反馈。适合的客户是公司和团队乐于工作并创造更多价值的意义所在。找到合适的客户，增加产品-市场的匹配度。 05 定制产品 初创企业为了迎合挑剔的客户而竭尽全力的情况并不少见。当客户对创始人说：“我下XX万订单，根据我的确切规格定制下产品。”有些创始人很容易取悦客户并接受这笔钱。但是除非核心商业模式是定制，否则这很容易出问题。作为创始人，首要任务始终是公司的核心产品。通过创造标准产品来帮助所有目标客户比逐个调整产品要好得多。 如何解决——有效发展现有业务。 就像上一部分说到，有合适的客户和不合适的客户。如果不顾一切定制产品取悦不合适的客户，可能会忽略最初创建公司的原因：解决目标受众的痛点。销售现有商品时，公司在有效发展业务和验证现有产品。现有产品满足了目标客户的需求，客户很满意，团队也会对这样的正反馈很积极。 06 销售不够好的产品 一个例子是，三星Galaxy Note 7于2016年8月发布，预售销量飙升。到两周后发布时，它已经打破了世界部分地区的预售纪录。不到一个月后，三星暂停销售并对该设备发出召回通知，称电池制造缺陷导致设备过热起火。他们换上了新供应商的电池。然而，替换的平板手机也起火了。三星发布全球召回该设备，并永久停止了这款产品的生产。 他们的损失超过了147亿美元，且品牌声誉受到的打击让他们付出的代价更大。一旦确定电池有问题，应该停止销售并回到研发阶段，而不是通过简单的电池更换重新发布产品，该设备的电池组件最终成为了故障点。 除了销售不够好的产品之外，产品还没有就开始围绕它建立销售，也容易导致失败。 如何解决——不要抢跑。 这种失败更多是因为急躁和轻视。有些创始人担心在产品上市前资金短缺，可能会尝试发布产品的早期版本，产品其实没有准备好面向市场。从长远来看，这样做不仅会损害企业的声誉，还会损害产品的口碑。 需要做的是不断进行产品测试，直到确定产品准备好面向市场了，不要卖没有准备好的东西。重视质量大于数量，从销售前期就开始建立好口碑。底线：尽可能准确地制定发布时间表，不要像三星一样将爆炸性产品投放市场再花加倍力气来弥补损失。 07 定价失误 定价错误要付出的代价是，要么损坏公司的声誉，要么吃掉利润。 曾经有一家公司做了一项测试，停掉了所有的广告、优惠券和其他限时折扣，将产品价格全部调低。现在产品虽然都降价了，客户都不太接受，因为以前要在节假日通过优惠券才能以这个价格买到产品，他们不满意自己多年来买的产品损失了这部分价值。最后这家公司还是用回了原来的定价策略。 以苹果为例，他们极少促销，但他们卖得很好。客户在为质量买单，无论标签上写的什么价格，都是质量的保证。并且在下一代产品出现前，价格也不太会变，消费者没有理由等到几个月后再买，因为价格都一样。 如何解决——制定以利润为目标的定价策略。 有几种方法可以制定定价策略。 了解市场和受众。确定客户愿意为产品付费的门槛。如果他们已经习惯了优惠券和折扣，那定价结构中也需要包含这部分。如果他们习惯于为高端商品支付固定价格，那就按照这样来定价。 在制定策略之前了解行业的定价策略，是根据生产成本定价还是基于价值（市场门槛）定价。 确认产品或服务的实际成本。包括开发、可变成本（材料、包装等）、固定成本（工资、租金等）以及产品需要支付的任何其他成本，然后确定盈亏平衡点。 考虑公司是否提供多种付款选项、延迟付款或任何其他可能影响利润结构的因素。 市场一直在波动，定价也是如此。紧跟趋势能确保价格符合市场预期。 08 承诺的多，交付的少 过度承诺或交付不足是毁掉一家初创企业最快的方式。 通常在初创企业，创始人倾向于过度承诺他们可交付的成果，让人听着很兴奋并获得他们的支持。然而，他们后续不如意的表现会让客户和投资者很失望，并指责创始人道德相关的问题。 如何解决——少承诺，多交付。 让客户和投资者对公司的产品感到兴奋是一件好事。然而，前期设定的预期太高，未能兑现承诺时，客户和投资者就会对创始人很失望，员工也会对业务失去信心。要鼓足士气，但也要设定合理预期，才有可能超预期达成。用户和投资者更喜欢超额交付，而不是花哨的承诺。 越了解行业和数据，对于潜在的风险越能把控，就越能做好准备，设定的预期也就越合理。能够设定合理预期并一次又一次坚持超额交付，就会有越来越多的客户成为回头客。 09 拒绝收入 这听起来难以置信，但有很多创始人认为他们的企业可以在没有收入的情况下以某种方式生存，他们认为收入会在稍后的某个时间点突然出现，即使现在完全没有。 虽然从第一天就有营收不太可能，但忽视收入是致命的，盈利是创业公司的最终目标。即使埋头致力于开发顶尖的产品，也必须重视销售和盈利，成功之路始于生存。 如何解决——收入才能让业务转起来。 每个初创公司都需要一个收入模式，计划公司盈利的方式。收入模式建立好以后，需要定期进行评估和调整，来满足产品上市后的业务实际情况。 公司制定收入计划包括：选择适合公司的收入模式，展示公司产品或服务对客户有价值（比如，订阅模式），寻找基于收入模式的潜在投资者，确定会影响收入计划的任何关键变量并计划减轻这些变量的影响。 最后 如果企业已经避免了列出的9大销售问题，那么成功率大大提升。下一步就是追求发展。 本文由 @MsQ星球 原创发布于人人都是产品经理
销售本质上是一种交换活动，具有社交属性，销售行为要么是为了创造价值，要么是为了传递价值。那么，在销售行为中，应该如何以客户为中心，进行交换活动？本文介绍了利用数字工作室进行销售活动的方式，一起来看看。 一、为什么要以客户为中心 销售来自于交易，交易来自于交换，销售活动本质上说就是一种交换活动。瑞士洛桑国际管理学院（IMD）市场营销和变革管理领域的教授肖恩·米汉认为：客户价值是客户从某种产品或服务中所能获得的总利益与在购买和拥有时所付出的总代价的比较，即顾客从企业为其提供的产品和服务中所得到的满足。即Vc=Fc -Cc（Vc：客户价值，Fc：客户感知利得，Cc：客户感知成本） 而人们之所以愿意交换，就在于他们认为自己得到的比自己付出的多。而销售活动说到底，就是如何让客户认为“得到更多而形成自愿”，其核心就是通过价值的创造和传递，让客户认为他获得了更“多”的利益，从而心甘情愿地购买。 因此销售行为要么是为了创造价值，要么是为了传递价值，而传递与创造的目的都是为了更好地影响客户采购决策。而这里的价值其实是客户感知到的价值，而不是实际上的价值，只有销售真正以客户为中心，并深度挖掘客户购买的期望、需求和动机，才能针对性地传递和创造价值。 二、什么是数字工作室 那怎样才能让销售组织更好地以客户为中心呢？我们的解决方案就是提供一个“数字化工作室”，让销售能够在这个空间内围绕着客户，展开高效的内容协作、沟通协作、项目协作。 那我们首先看看，没有数字化工具做辅助的时候，销售团队要想真正做到以客户为中心有什么障碍。 第一大障碍很明显，不同的销售对客户的认知是不同的，拉过来一个销售，问他对客户的定义，其实不同的人会有不同的看法。如果没有一个严格的商机辨别机制，不同销售对同一个“客户”的理解可能会天差地别。有了DSR这样的数字化工具，就可以把“客户”具象化，把一个个客户或商机映射到数字空间中。拿DSR来说，就是让销售围绕“客户”转，通过工作室的形式推动“商机”往前进。 大家可能对工作室比较陌生，我来跟你说说工作室在销售场景下的含义。 工作室的本质其实就是一群人围绕着一个共同的目标，在同一个空间中进行沟通协作，完成一个又一个任务，逐渐实现目标。在销售场景中，每个工作室其实就是围绕着一个商机打造的一个数字化的独立空间，销售和客户为了同一个目标，在同一个空间中进行高效协作。 有了“工作室”这样的数字化工具，就可以把“客户”具象化，把一个个客户或商机映射到数字空间中，从而让销售围绕“客户”转，通过工作室的形式推动“商机”往前进。 三、如何把销售过程映射到数字空间？ 以 Salesforce为代表的CRM软件是很伟大的产品，但是典型的CRM和销售管理工具普遍是后验的，往往是通过结果反向优化过程，不能直接赋能一线销售，并提高一线销售的转化率。而数字工作室则专注销售过程，通过工具解决销售在销售过程中面临的问题。 那么工作室是怎么把销售过程映射到数字空间，并赋能销售过程呢？ 比如销售主管要想催办销售和某个客户进行一次产品演示，那销售主管可以在工作室中添加一个任务，写好标题“邀约客户进行产品演示”，并设置好时间，并@ 了同在工作室的销售B和客户C。通过这种方式，工作室内的参与人员随时可以了解整个销售项目进展到哪一步，接下来自己都要做什么。如果某个行动需要详细讨论，也可以围绕着在这个行动下方展开讨论，还可以插入附件，引入视频、图片等外部信息。 而且这个工作室是云端同步的，工作室的人员可以在电脑、手机等不同的终端随时打开，实时同步更新，不用担心像微信群一样，重要的信息被淹没在大量的碎片化消息中，也不用担心自己正在看到的是不是最新，最全的内容。 以前做这件事，就是销售在微信群里各种@或者打电话。至于沟通完了，客户的想法是否和销售达成一致，客户对于项目进展情况是否足够清楚，那是另一件事。对于销售推进销售进程，最重要的莫过于下一步了，要和销售或和客户同步下一步，就得当面去说，或者微信沟通，但这也成了另一件事。但是，这些是不应该被分开的，因为这些都是同一件事，只是因为没有数字化工具，销售不得不花费大量的时间进行信息同步。 如果某个行动需要详细讨论，也可以围绕着在这个行动下方展开讨论，还可以插入附件，引入视频、图片等外部信息。 那工作室映射了什么呢？它给销售过程提供了一个载体，给客户提供了一个接受销售服务的场所，这还只是其一，更重要的是销售动作也数字化了。整个销售流程中的物料发送、面谈邀约，产品演示、解答客户异议等过程，都在工作室中清晰的呈现出来。不只是过程的数字化，它还是一个工作场所，讨论、反思、执行，每个人的行为和贡献，全都被映射到这个为客户打造的数字工作室里，所有的行动全都围绕着客户需求展开。 那只是做到这一点就够了吗？还不行，还需要让销售排除干扰，更专注地围绕着客户。在以往的组织协作中，什么最容易干扰以客户为中心呢？销售团队内部的层级、职位、资历、流程、制。DSR要做的就是从工具的角度，尽可能在内部销售协作中排除这样的干扰，让一切都以客户为中心。 四、数字工作室的价值 工作室给销售过程提供了一个载体，销售人员就能以客户为中心，和其他销售进行高效协作、聚焦任务、并保持较高的专业性。更重要的是销售动作也数字化了。整个销售流程中的物料发送、面谈邀约，产品演示、解答客户异议等过程，都在工作室中清晰的呈现出来。 借助数字工作室，不仅能够实现销售过程的数字化，还能作为一个销售工作台，销售过程中的沟通、计划、执行都能够被有效承载，并利用工作室中的工具高效完成。而工作室中，每个销售和客户的行为和结果，也能够被有效留存下来，从而为客户和销售洞察提供数据来源，并提供管理抓手。 作者：李丹阳，摹因智能产品设计师，东华大学交互设计方向硕士，工业设计和工商管理双学士。 本文由 @李丹阳 原创发布于人人都是产品经理
SaaS销售采用什么模式，才可以达成更高的销售效率？其中，订阅销售是一个不容忽视的方向。那么，什么是订阅销售？为什么采用订阅销售可以给SaaS销售带来更佳效果？本文作者进行了总结和分析，一起来看看吧。 在过往的SaaS销售工作中，我一直沿用受过良好训练的软件销售模式。虽然经常会感觉比较别扭，但又说不出到底别扭在哪里。 最不能忍受的其实还是销售效率太低，低到与软件销售效率差不多。如果按照SaaS行业10X销售员收入的目标要求，所有的销售都感到鸭梨山大。 虽然也知道SaaS不是软件而是服务，但没有想明白它们的销售模式究竟有什么不一样。直到几年前在一场SaaS国际会议上，第一次听到subscription sales，也就是订阅销售这个词，然后有一种豁然开朗的感觉。 再后来将其整理出来，并应用于实际的SaaS销售中，发现其效果非常令人满意。 一、什么是订阅销售？ 如果我们给订阅销售下一个定义，那就是：所谓订阅销售，就是关于销售订阅业务的方式、方法、流程和实践。 但从这个定义中，还看不出订阅销售有什么独到之处，所以，我们需要把订阅销售概念做一个拆解。 首先，所谓订阅业务主要指的就是服务，所以我们才一定要区分SaaS销售，是卖软件还是提供服务。其次，既然SaaS销售的是服务，那么其销售方法、销售流程和最佳实践，一定是有别于软件的。 这也就意味着，SaaS公司原来所用的软件销售模式，需要一个较大的转型。其中最大的变化是：订阅销售的核心，是基于客户业务成果的销售，简称为结果销售或成果销售。 这与ToB的产品，如软件的销售模式非常不同。订阅销售并不是从产品功能开始的销售，而是反向的、由结果到实现验证的销售过程。 由此也能看出，业务成果（business outcomes）是订阅销售的成败关键，这个概念前面已经提到过。通常客户业务会有很多的业务成果，但不是所有成果对于客户都有同样的重要性和价值，客户只愿意为那些最有价值的业务成果买单。 所谓有价值的业务成果即VBO（Value-Based Outcomes），找到了VBO也就可找到了销售的价值点。关于如何找到和验证VBO，如何围绕VBO设计销售流程和销售工具，那是一套复杂的价值工程，这些将在后面内容中再详细讨论。 二、SaaS销售，为什么要用订阅销售模式？ 订阅销售的最大特点，是其销售合同或服务协议，都是根据结果来约定的；而不像软件销售合同那样，是根据功能实现的承诺。比如说，如果要对房间进行保洁服务，你与保洁公司的服务协议，一定是保洁后房间达到的清洁程度；而不是约定保洁公司必须提供什么样的清洁工具。 约定成果的订阅销售，可以使SaaS销售变得更加容易、更有效率和更大收益。你只需要做好两件事：一是与客户就业务成果达成共识，二是与客户共创过程中，验证你确实能帮助客户达成业务目标。 比较软件销售和订阅销售，软件销售是“好说”，而SaaS销售是“说好”。 客户购买软件，只能约定软件必须具备哪些功能和特性，至于软件采用后，能否达实现预期的目标，是一件非常不确定的事。而购买SaaS服务，直接约定业务的目标和结果，SaaS服务商必须事先证明能够达成。 这其实对于销售方也是非常有利的。如果就客户业务目标达不成一致，或者无法证明能实现，销售可以马上放弃，而不是耗费时间和无休止地缠斗。同样，客户看到了结果，也就不会担心因买错而反复论证和拖延签约。 不同的交易模式，带给客户不同的采购心态。客户采购软件时会非常谨慎，因为一旦买错，后果自担，项目烂尾。而SaaS的服务采购要轻松很多，首先是可以预测结果，其次是即使买错了，明年换一家不续费就好了。 这不但可以大大提升销售的效率，对某些领域客户VBO成熟的解决之道，还能稳定提升赢单率。已有海外SaaS销售研究数据表明：相对于传统交易模式，订阅销售模式的赢单率会高于其3~5倍。 三、SaaS销售模式转型，是行业的大势所趋 其实行业内很早就已经意识到SaaS销售的这些问题，也做了大量积极主动的工作。从各种传说的神奇打法，到解决方案销售，再到顾问式销售，训练和培训从来就没有停止过。 但这些努力最终也没有使SaaS销售发生质的变化。 无论是一个销售组织，还是销售个人，要想变得适应这个行业，就必须做到两点：第一，有一个有效的销售模式，第二，这个销售模式在组织内可复制。 首先，国内绝大多数SaaS公司，采用与软件销售一模一样的销售模式，它的问题前面已经说到了。更不幸的是，很多公司在这个销售模式上，投入太多的资源和基础建设，比如开发销售流程，加大销售培训的力度等，但都没有取得什么实效。 其次，复制一个不对的销售模式的危害会更大，这会使整个销售组织跑偏。 最后，是对销售流程的遵守。虽然传统ToB销售也有销售流程，但是销售员却未必就能遵守，因为这种销售模式，对于不同类型的项目和不同的客户，其中充满着变数。强行复制和遵守并不现实，比如赢单率低、销售效率低，这些问题会让销售避而远之。 适合于服务的订阅销售模式更容易复制，因为结果销售是以VBO为目标的销售，它们并不随不同销售方法和环境条件而改变。而VBO的验证和实现方法，确实可以总结为一套最佳流程、实践和工具。这些都会对销售员有实际的帮助，因此他们愿意主动学习。 四、写在最后 实际上，随着全球服务经济和订阅经济的兴起，关于XaaS的服务订阅销售模式，在海外已经成为一门独立销售模式。 而国内SaaS面临的销售问题更加突出，首先是用传统ToB销售模式不好卖；其次是SaaS公司都在压缩获客成本。在这种形势下，不要说增长，就是保证营收不下滑都难。 所以，SaaS销售模式的转型，已是大势所趋。 作者：戴珂；公众号：ToBeSaaS 本文由@ToBeSaaS 原创发布于人人都是产品经理
渠道为王的分销业务和流量为王的电商业务不同，电商的销售分析往往围绕流量*转化率展开，即GMV=UV*转化率*客单价，分销的销售分析往往不具备固定的转化模型，销售业绩受诸多因素影响，主要表现为渠道布局、政策返利、客户能力、产品利润等。 一、影响渠道分销的主要因素 1. 什么是分销？ 在上一篇《如何建立渠道分销体系》向大家介绍了分销的基本概念以及分影响经销商销售的主要因素。这里跟大家再简要的概括一下： 分销即依照地域进行分销链路搭建，将企业的产品从厂商→省级分销商→地市级分销商→零售商→消费者，层层流通。分销链路中的分销商通过赚取产品的利润差实现盈利，产品利润空间越大，分销商盈利越多。企业与分销商之间是互利共赢的合作关系。 企业分销业务的销售能力与分销商紧密相关，分销商销售越多，企业的销售业绩也越高。 2. 影响分销的主要因素有哪些？ 分销的销售受诸多因素共同影响，除了分销商的销售能力和合作意愿之外，还取决于企业自身的分销战略布局、分销政策支持、产品竞争优势等。那么我们应该如何进行分销业务的销售分析呢？ 二、销售目标达成分析 销售分析总是基于销售目标展开，那么销售目标如何制定，销售目标达成又应如何分析？ 分销链路基于地域、经销商、产品三要素组成，因此分销业务的销售目标也是基于这三要素制定，即：地域销售目标、客户销售目标和产品销售目标。 1. 地域销售目标制定和分析 由于渠道分销链路基于地域搭建，经过层层流通，最终流入C端消费者手中。因此分销目标的制定应按照地域进行目标拆解。 例如：某公司全年分销目标为 X 万元，该公司的战略布局将全国划分为华东、华南、华北、华中、东北、西南、西北等区域，分别制定各区域的销售目标。各区域又按照省份、城市、区县进行划分，分别制定省份销售目标，城市销售目标和区县销售目标，则： 分销总目标X=华东销售目标X1+华北销售目标X2+华南销售目标X3+华中销售目标X4+东北销售目标X5+西南销售目标X6+西北销售目标X7华东销售目标X1=山东销售目标Y1+江苏销售目标Y2+安徽销售目标Y3+……华北销售目标X2=北京销售目标Y1+天津销售目标Y2+……企业分销总目标X=34个省级行政区销售目标之和 1）分销总目标不达标：分析各区域的销售达成率，找出造成销售业绩缺口的主要区域。 2）区域销售目标不达标：分析各省份的销售达成率，找出造成销售业绩缺口的主要省份。 3）省份销售目标不达标：进一步下钻分析对应城市、区县销售达成情况。 通过分析地域销售数据，了解企业分销渠道的布局重心，哪些省区的分销能力较强，哪些省区的分销能力较弱，省区之间的能力差异大小，有利于合理进行人力物力分配。针对强销省区，招兵买马，加大资源投入，快速扩张。针对弱销省区，进行资源合并，让“先富带动后富”。 2. 客户销售目标制定和分析 经销商与企业合作往往签订了销售协议合同，约定全年销售任务，具体的签约销售额由经销商与企业根据实际情况协商制定。经销商的销售目标围绕年度签约销售额进行。 假设某经销商签订的年度签约金额为X万元，经销商的销售目标应按照企业制定的销售节奏制定。 经销商的季度销售目标和月度销售目标制定依据如下： Q1销售目标=签约销售额*Q1销售任务a%Q2销售目标=签约销售额*Q2销售任务b%（其余季度以此类推）1月销售目标=签约销售额*1月任务a1%2月销售目标=签约销售额*2月任务a2%3月销售目标=签约销售额*3月任务a3%（其余月份以此类推）全年签约销售额=12个月度销售目标总和。 客户销售分析主要分析销售的YTD（全年累计）、QTD（季度累计）和MTD（月度累计）销售达成情况，以及销售同比、环比、来单频次等销售数据。 客户YTD销售不达标：分析是哪个季度不达标造成的销售业绩缺口，主要原因是什么。客户QTD销售不达标：分析是哪个月份造成的销售业绩缺口，主要原因是什么。客户MTD不达标：跟进沟通客户，了解客户来单计划、库存周转和当前存在的销售问题困难等。同比、环比和频次分析：分析客户销售能力的增长情况和客户的合作意愿，哪些客户销售能力在扩张，哪些客户销售能力在萎缩，哪些客户合作粘性较高，哪些客户属于一次性买卖。通过分析客户的销售数据，对客户进行分层分级管理，哪些属于优质头部客户，哪些属于潜力腰部客户，哪些属于预流失尾部客户。针对不同的客户给予不同的政策支持和激励，有效进行资源分配，使投入产出最大化。 3. 产品销售目标制定和分析 1）产品类目：按照产品类目进行划分，分别制定各个类目的总销售目标，再将类目按照SKU进行目标拆解，制定SKU的总销售目标。 2）产品毛利：按照产品毛利进行划分，分为高毛利产品、中毛利产品和低毛利产品，分别制定各毛利产品的销售总目标。 3）产品生命周期：按照产品上市期、稳定期和退市期，分别制定产品的销售总目标。 通过分析产品的销售达成情况，分析企业产品的销售优劣势，帮助企业进行产品生产流通指导和性能优化。 1）产品类目分析：分析哪些类目产品销售不达标，主要由哪些SKU造成，以及主要原因。 2）产品毛利分析： 分析哪种类型的毛利产品销售不达标。高毛利产品销售不达标，分析是哪款产品造成的销售缺口，该产品的市场价格和分销商的利润空间是否存在竞争优势。低毛利产品销售不达标，分析是哪款产品造成的销售缺口，产品销售趋势如何，市场是否出现同类低价竞品，产品是否可以降价竞争，或考虑更新迭代。 3）产品生命周期分析：产品上市期的首销不达标，分析首销前的市场调研和首销目标制定是否合理，若首销目标合理，销售缺口是由哪些省区造成，进一步分析该省区的客户销售达成情况，以及企业自身的排产能力情况等。 通过分析产品的销售数据，帮助企业了解自己的畅销产品、辅销产品和滞销产品，各产品的月销流速和周转情况，帮助企业进行生产预测和备货，有效进行月销计划制定。及时捕获市场动销信息，优化产品性能，推陈出新。 4. 销售目标分析的目的和意义 合理的销售目标是企业的营销指南针，可以保障企业按照既定的标准进行生产和销售活动。 企业的销售目标应依据同期销售数据和预期增长合理制定，同时还需考虑企业自身的排产和运输能力。销售目标的制定不能过高也不能过低，以免造成产能过剩或者供不应求的销售状况，给企业带来经济损失。 通过分析分销业务的地域销售达成、客户销售达成和产品达成等销售数据，有助于企业进行分销政策的制定和资源的合理分配，帮助企业及时进行业务的战略调整，使企业资源投入产出最大化。 本文由@数据小镜子 原创发布于人人都是产品经理
1.时机——要不前不后正当时 什么时候表扬最好?当下属的工作状态正在或已经达到最佳的时候表扬最好，过早地表扬，或滞后表扬都不会取得好的效果，甚至会适得其反。 许多人谈到“表扬”都会强调要“及时表扬”，这是对的。但是我们很多人只是停留在字面的理解上，并没有把握好表扬的“火候”。 “表扬”也是一种资源，只有用得恰到好处，才会取得最佳的效果。如果下属稍有表现就表扬，今天表扬明天表扬，这容易让对方有满足感;如果下属表现很努力，也有很好的业绩，你却迟迟不表扬，这容易让下属灰心泄气。不管怎么样，都会打击下属的积极性。 所以，表扬的时机很重要，当下属的兴奋点还没有到的时候，你不仅不要表扬，有时还需要压一压，激一下，让他尽快兴奋起来;当下属的兴奋点来了，你一定不要吝惜表扬，让他的兴奋点保持的更加高涨一点，持续一点。 如何把握好表扬的时机呢?这就要求你必须要了解下属的需求，了解下属的工作状态，然后细心地呵护他们。从这一点来看，高高在上永远不会成为一个好的领导。 2.方式——要让人受到特有的尊重 在什么场合，用什么方式表扬，这一点也很重要，有的领导会忽视这个问题，表现的很随意，同样不会取得很好的效果。 首先，我们要学会在工作场合表扬自己的下属，而不是在非工作场合表扬下属。很多领导并不注意这一点，我对此却有很深的体会。有的领导在工作场合从不表扬自己的下属，往往会在一些非正式的场合，比如在酒席的闲聊中说上几句“好听”的话，感觉是在表扬下属，但这样的表扬显得很随意，不仅在座的人不会在意，就是受表扬者也不会在意。 其次，即使是工作场合，也要要注意什么情况下公开表扬，什么情况下私下表扬。并不是所有的表扬都需要公开进行的，有的时候，我们需要把下属叫到办公室单独给予表扬和奖励，这反而会更好。一般而言，如果你想表扬一个人，私下进行比较好;如果你想赞扬一件事，或表扬一个团队的时候，公开进行比较好。当然，我们也要根据组织文化和下属的特点有选择地进行，不能一概而论。 表扬是一件非常认真和庄重的事情，正如你批评一个人的时候，不要嘻嘻哈哈一样，当你表扬一个人的时候，也不要随随便便。即使是几句话，即使是私下两个人在一起，也要表现的“郑重其事”。否则，你的下属就不会把你的表扬当回事。 推荐阅读： 如何让业绩增长50%？ChatGPT的回答来了 在业务路径中寻找客户的兴趣点 出海企业选CRM，这三个能力必备！ To B销售用微信拓展业务注意事项 你会给客户讲案例故事吗？ 销售线索的特性分析 如何设计并执行一个销售“流程” 销售管理中的四种销售管控指标 产品的锅，销售不背！ To B销售入职新公司如何快速签单？ To B销售常踩的七个大坑！ 3.赞扬——要能够说到对方的心里去 时机把握好了，场合也对了，剩下就是“怎么说”了。如果说有的领导不会表扬是因为不懂得抓时机、讲场合，乱说一起;那么有的领导不愿表扬就是因为“不知怎么说”，说不到对方心里去。 我们发现有的领导也常常表扬自己的下属，但往往只是笼统地说一些“工作很努力”“大家干得不错”等不痛不痒的话，说与不说没有什么区别，这就叫没有说到对方心里去。而有的领导却说的让人感动，让人兴奋：“你的这个点子太好了，我怎么没有想到?”“这个月费用下来了，销售额却上来了，干得真是太漂亮了!”这就叫说到对方的心里去了。 表扬就是给予，给予就要真心诚意，而不是随便地把一些“溢美之词”送给对方。要学会赞美对方独有的才干和业绩，赞美那些让他们自己引以为荣的东西，一句话，说到对方心里去。让对方感觉到你是了解他的，尊重他的，你的夸奖是真心实意的，而不是敷衍了事的。只有这样，你的表扬才会真正起到激励的作用。 表扬不是说几句好听的话就可以了，要有节奏地表扬，有选择地表扬，深思熟虑地表扬。这才有激励，这才是领导。
来源 / 笔记侠 （ID：Notesman） 作者 / 王军 为了实现业绩增长，很多企业开始学习华为的铁三角销售。但效果并不是很好，究竟是因为体量问题，还是制度问题，还是认知问题？今天这一篇文章，王军老师来给大家系统阐释一下华为铁三角销售。 01为什么需要铁三角销售？ ToB销售相比于ToC销售，ToB销售的难度是指数级的上升。主要体现在两点： 1.销售过程翻译 大客户销售为什么难？作为一个供应商，你有产品，你有服务，你有品牌。你想把东西卖给客户。 但是，尽管你很厉害，客户不一定会买单。为什么？因为客户首先关注的是自己的痛苦，自己的核心需求。你的方案和产品必须有一个和客户需求的匹配过程，客户认可了，才是一个成功的销售过程，这是一个非常难的过程。销售在这里面要做一个翻译，做一个桥梁，说服客户认可供应商。客户认可了，但是客户的预算不够或者现金付款方式比较苛刻，供应商能够同意吗？ 这就需要供应商拿出小算盘，仔细核算自己的收入、利润以及市场占有率等等业务目标，一旦得出结论，值！那就签了这个合同。很明显，销售这里又扮演了翻译角色，代表客户说服公司。 这个过程充满了无数困难和人际沟通，没有一颗大心脏，销售是做不好的，甚至，很多销售做的里外不是人，把供应商和客户两边都得罪了。 2.内部协作整合 当前，懂技术是一个销售的必备技能。只有这样你才能听懂客户的需求，整合出客户需要的个性化方案。 另外，销售还要给客户分层分级，实现高级别服务和长期合作。一切的一切，背后都需要销售有能力推动公司内部多个部门的协作整合。这对于习惯单打独斗的销售挑战很大。 很多大公司部门墙很厚，推动公司内部协作非常困难。很多销售不是死在客户手里面，而是死在内部协作上。 3.铁三角有效降低销售难度 铁三角运作让销售从个人战斗升级为团队运作，极大地降低了销售的难度，让大家一起来分担痛苦。 世界上没有完人，对销售要求又要会喝酒，又要会方案，还要会服务。要求太高了，尤其是大项目，所以 很多公司的HR会非常痛苦，因为找不到合适的销售，通过铁三角通过对销售职能分解，极大降低了招人难度。 从销售升级为铁三角管理，销售职责明确界定后，销售管理的难度显著降低，使得销售越来越像科学，不仅仅是艺术。 其实对于大客户，他们最关注的是能赚钱的能力，他们愿意为效果、为整体解决方案买单。而不是为功能或者厂家品牌买单。 4.数字时代的组织转型 传统的组织一般是烟囱型的，他们无法满足协同作战的效果。铁三角运作在客户界面把各个产品线拉通，使得大家连成一股绳，共同给客户服务。 传统企业属于管控型，类似金字塔结构，以功能为核心。数字时代，组织的转型方向是以项目为核心的灵活性为主。一个个项目就是一个个自我组织实现自我生存的小细胞，细胞在快速变化的环境里适者生存。比如，腾讯内部，一个微信火了，其实背后死掉了无数类似产品。 这个解释了为什么创新难的底层逻辑？按照美国宝洁公司的研究，企业要同时提供了十个创新，开发一阵后，十个变成五个，运行过程中，五个又死掉了四个，只剩下最后一个活了，这个活的话就非常好，它可以大规模复制。这里，企业创新的成本是非常大的。 数字时代，企业都会转型到像这样的一种三层组织架构，细胞型的组织架构。每一个小细胞，一个小团队对于这个产品的生老病死进行负责，这个细胞非常灵活，对外界的环境变化特别敏感，很快地灵活地适应外面的环境变化。总公司干什么呢？公司就是给这些小细胞提供营养，提供HR，提供各种各样的配套服务。 快速适应环境变化，所有的企业未来都会向这个项目型的方式去转变。无巧不巧，铁三角转型，就是以项目型为核心的这么一个组织。所以，做好铁三角管理的前提就是先建立项目型的公司管理形式。 5.呼唤炮火 一线铁三角部队，一个个灵活的小细胞，可以面对变化的环境，实施机动战术。 那么，火力不够怎么办？ 这就需要后台功能平台和资源部门来支撑了，铁三角可以很顺畅地向后台的这些部门调用强大的炮火支持。 另外，总部决策层可以非常频繁的感知到一线客户的需求，他们可以非常迅速的整合资源储备这一类能力。 6.技术和业务雌雄同体 顺应数字化时代的转型需要，技术跟业务越来越雌雄同体，成了一个硬币的两面。所以我觉得销售越来越不像销售了，它更像一个产品经理。产品经理有哪些特点？ 第一，你得听懂客户需求，针对客户需求做好产品规划。第二，产品经理要能整合内外部资源，把提供给客户的个性化产品做好。 最初20世纪五十年代，技术跟业务是老死不相往来的，技术是高科技。后来，技术在专门的一些领域用了起来，比如CRM，ERP等等，提升企业的内部效率，技术和业务还是比较远。 移动互联网来的时候，技术就厉害了，通过手机，能够全面探测客户的需求，然后倒逼公司的业务进化，技术给业务带来差异化优势。 当前呢，技术和业务实现了深度融合，带来了全新的商业模式。为什么你看抖音视频跟我看的抖音视频完全不一样？ 因为抖音平台利用人工智能对我们进行了个性化画像，它会不停地给你贴标签，标识你喜欢什么类型的视频。然后针对性的推荐合适视频给你，你看，技术这里已经成为业务的主宰了。技术已经到了你家了，成为主人了，技术和业务之间融合在一块了。 所以，做销售的不懂技术，仅仅会喝酒是不行的，未来企业也会因为技术和业务融合，成为一个无边界企业，企业所有人都要协作起来，为客户服务。这里的协作能力也为铁三角运作提供了天然的技术支持。 7.铁三角的重要性 最后总结一下，铁三角为什么重要？ 第一，铁三角降低了大客户的销售难度； 第二，项目型的组织为铁三角的运作提供了管理基础； 第三，数字化转型推动了技术和业务的深度融合，技术协作给铁三角协作提供了一个技术平台，这个无比重要，它对传统的销售颠覆很厉害。 02铁三角是什么？1.铁三角基础概念：角色 要讲清楚铁三角，首先要强调一个概念，角色。我们每个人扮演了很多角色，比如说在不同的任务流程里面角色扮演是不同的。比如，在家里我可能是父亲角色，这会儿我可能是老师角色。 一个人可以扮演多个角色，单个角色也有可能由多个角色来扮演。一定要明白这个概念，这个非常关键，华为的铁三角中的角色也符合这个特点。它不是组织角色，也不是管理岗位。 实际上，华为的铁三角不是凭空冒出来的，它有其内在发展规律，背后体现了一个公司的发展过程，一开始，初创期，销售一般都是个人英雄，一个人负责一个区域，这家伙也很能干，喝酒方案服务一肩挑，渐渐地发现业务做大后，干不动了。于是，就增加了解决方案角色，两者紧密合作，我们通常把它叫狼狈为奸，狼代表客户经理，狈代表方案经理，他们紧密合作，互相监督，同时盯着客户。 那再往后发展，后来你会发现第三个角色越来越重要，那就是服务经理。大客户销售的精髓在于什么？重复采购，让客户重复采购，重复采购的关键是你前期的服务要好，让客户很满意。客户满意了，第二次采购就不用再投标了，所以，服务成为大客户销售的关键，服务经理这个角色越来越关键。 从一个销售流程看也符合这个发展特点，最初强调关系，在竞标过程中强调方案，最后强调交付。你看，铁三角无缝覆盖了整个销售流程。 华为对于铁三角的三类角色定义，一个叫AR，负责客户关系；SR 叫解决方案， FR 就是服务经理。2.铁三角有2大特点 第一个特点：五五开铁三角它具有两面性，它既代表企业，又代表客户。 我甚至认为，虽然销售是有供应商公司发工资的，但是我觉得销售人员只能一半代表公司，另外一半应该代表客户。 很多销售脾气不好？为什么？没办法，因为我既要代表公司，也要代表客户。把客户需求往后方组织推进，从而推动公司的内部进化。 一个销售，他完全代表公司，最终结果是什么？把客户给搞破产了，对吧？那这个就很难持久。 反过来，销售全代表客户，把公司挤压得一塌糊涂，公司搞倒闭了，销售也很难长久生存，也不好。 销售一定要注意平衡，比例多少呢？华为认为，55开。铁三角目标要一致，一只脚踩在公司，一只脚踩在客户，各50%。真有这样才能达到平衡，像走钢丝一样。 注意，销售铁三角从本质上看，不是一个三权分立的制度，它不互相制约，而是抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。 第二个特点：承担共同KPI 为什么很多企业搞铁三角不成功，我认为最重要的一个原因是，它们承担的KPI不一致。所以屁股决定脑袋，你公司对我怎么考核，我就怎么给客户提供服务。所以，这个特别强调一点，铁三角三类角色，需要承担同样的KPI。同样的KPI是不是意味着没有任何区别？当然有区别，区别在哪里？就是某一个具体的小的考核条目，它们所占的比重不一样。 客户经理，很明显他的客户关系肯定非常重要，所以关于客户关系质量的考核比例就比较高。方案经理，对应客户技术满意度，现金流、利润指标就比较重要。服务经理，重点考核回款周期和客户服务满意度，因为你服务不好，钱收不回来，绝对会影响回款周期。 每个小的考核条目的比例大小不一样。但总体的销售KPI指标铁三角都要承担。一定要记住这一点，如果做不到位，铁三角将很难顺畅运行。权责不清，职责不明，常常就是铁三角的吵架根源。 3.铁三角的角色说明 ① 客户经理 客户经理负责客户关系，负责盈利，负责合同谈判，所以每次去和客户谈判主谈判人一定是客户经理。另外客户经理还是回款的主要负责人。 相信你会发现，华为认为客户经理通常是最关键的角色，华为铁三角，其实是客户经理逐渐进化而来的。 ② 方案经理 方案经理，很明显主要负责解决方案，第一技术要好，第二要会引导标书，招投标要放入有利于我们的条款。第三个就是报价，方案经理是公司利润的守护神，客户经理给客户报多少钱，最终的商务投标价格应该由方案经理来定。因为客户经理不能又当运动员，又当裁判，那是不行的，方案经理一定要保证利润，所以他们俩要互相制约。 方案经理还要负责客户关系，也要陪客户喝酒。对于铁三角，一定要在客户关系方面有备份，这样，当走了一个铁三角成员，只要备份关系还在，整个铁三角还可以继续向前滚动。 ③ 服务经理未来，一切都是服务，销售解决方案中的服务比重越来越大。所以，服务经理越来越关键。 初期是客户经理比较重要，投标阶段，方案经理比较重要，合同签订完以后，服务经理比较重要。当然，总体而言，还是客户经理最重要，因为客户经理要负责整体销售周期，最后回款也是客户经理。 记住，不同阶段，不同角色，他们的戏份比重不一样。 4.铁三角的职责说明 铁三角有四个核心职责： ① 洞察客户需求 3210 权力地图、痛苦链等销售工具，都是华为销售经常用的。所以，我认为华为最厉害的一点，是把这些工具都嵌入到流程里面去了。通过流程，潜移默化，提升了销售的技能。 我记得《第五项修炼》的作者，彼得圣洁，曾经说过一句话：改变一个人，不要给他讲太多的道理，直接给他一个工具让他用，用着用着他就养成良好习惯了。所以，华为把销售工具嵌入到流程里面去了，就深刻体现了这一点。每个销售如果想顺畅地往下推动项目，就必须得过这个流程中的关键点，那你就得用相应的工具，所以，大家不知不觉就养成这么一个良好的销售习惯。 ② 管理客户关系华为强调普遍的客户关系。客户关系管理方面，华为与其他企业最大的区别在于，它倡导和实行全面客户关系管理，它包含普遍客户关系、关键客户关系、组织客户关系3个方面。 一般企业在客户关系管理上容易犯的错误是过于短视和功利，直奔主题，客户关系主要围绕一两个人开展。市场一线试图说服公司，只做最关键的关系，因为这样成本最低。 但这样做的弊端是什么呢？ B2B类企业的决策特点是集体决策，决定事情的时候需要大家讨论。比如在总经理办公会上，如果决策者的意见与大家的不一致，他也不可能坚持己见，因为在现在的决策体系中，一个人决定一切的社会环境不存在了。 不管想不想，都得开个会，开会后，决策者周边的其他因素也可能会对决策结果产生很大的影响。华为在发展初期与众多小公司就有所区别，小公司偏重短视，有合同就一窝蜂地来了；没合同，就一窝蜂地走了，它们忽视了客户关系的长期建设与经营所具有的战略性和结构性。 这有点像下围棋，关键客户就是围棋的棋眼，如果你只有一个棋眼，被对手一堵，你就很可能满盘皆输。所以华为强调普遍的客户关系，有它强大的生命力。 ③ 运作销售项目铁三角在领导销售项目成功中的角色职责主要有： 1）发掘培育机会点，领导项目运作，并对成败负责；2）对合同质量负责，规避经营风险；3）项目端到端管理，参与确保项目履约交付，提升客户满意度；4）对订货、回款、利润等经营指标负责。 3211 这里有华为常用的一张销售检查表格，销售可以在不同的阶段打勾，分析自己哪些动作还没做到位，查漏补缺。 这是华为在销售管理给我们的一个启发：你不能指望所有人都是销售高手，要利用清单使大部分人能够达到及格线。管理清单可以帮助销售避免犯一些低级错误，那就 OK 了，每个销售都打 70 分，整体而言，就很厉害了。 ④ 客户满意度 3212 华为特别强调客户满意度，这是华为从埃森哲获取的一套咨询管理方案。什么意思？就是客户感知与客户期望要相匹配，且华为的绩效也能达到客户期望，客户才会持续满意。 如果客户感知达到客户期望，而华为的绩效不行，客户的感知会很快下滑，所以这时候客户只是暂时满意，但是销售的收入比较差，销售就会很不开心，他很难持久的给客户提供高质量服务。因此，客户的满意度是动态变化的。 做好管理客户满意度要管理客户的期望和感知。管理客户的期望，首先要理解客户的期望，知道客户要什么，另外要基于我们的目的引导客户的期望。 管理客户的感知首先要把客户的事情做好，在这个基层上做好同客户的有效沟通。要及时评估客户满意度状况，并针对性改进。 所以，华为给销售很高的提成，很高的工资，所以销售也很满意，绩效很好最终客户也满意。 3213 华为对客户进行满意度管理，他通过统一的流程梳理进来，一旦流程进来以后，后面的所有的部门都要动起来给客户服务。 华为真正做到了以客户为中心，以销售为驱动，推动整个公司的进化。 03铁三角怎么落地？ 1.重视大客户管理 我参加过几个企业的私董会，发现大家最大的困惑是怎么突破销售额天花板，实现持续增长。 我对这个问题的回答是：优化销售结构，重点锁定大客户。金字塔为什么千年不倒，因为它有很好的结构，它由大石头来做核心支撑，然后是中等石头填补大石头的缝隙，最后才是小石头，所以金字塔的这个结构特别好。 同样的道理，公司能不能实现突破，关键就在于你公司的这个销售结构好不好。 公司想破局，重中之重是对大客户进行重点管理，大客户才是你业绩增长的破局点。它不是一个简单的管理决策，因为大客户有大需求、大支付、大复购，是公司的核心命脉所在。 2.很多公司的大客户管理，为什么做不起来？ 有三个原因： 第一个是没有战略。很多公司的销售都是老板加几个销售英雄，销售英雄一走，那整个公司就完了，很多老板也没有想过公司的长期战略。 第二个是没有组织。一般来说公司比较小的时候，老板的能力就是公司的天花板，但是超过 3 个亿以上或者 10 个亿以上，老板的管理能力就是公司的天花板。 第三个没有画像。找大客户，你没有这大客户，没有分类标准，没有客户画像，那销售就一脸懵了。 企业拓展大客户需要专业销售人员，更需要对大客户整体生命周期进行管理。 大客户生命周期管理需要解决八大问题，实现闭环。 定战略：如何设计大客户战略目标？ 优架构：如何设计三大部门联合作战的大营销架构？ 高挑选：如何设计大客户画像、产品画像以及销售特种兵画像？ 深通关：如何提升销售特种兵的开发能力？ 抓管理：如何对大客户的开发过程进行管理？ 精机制：如何设计对内和对外的激励机制？ 明策略：如何设计价值策略和关系策略？ 项目制管理：如何绑定大客户，并将大客户做大、做深、做透？ 3214 我认为，一个企业的铁三角团队，是从大客户生命周期管理里面进化过来的，从销售特种兵进化到销售铁三角。很多企业没有认识到这一点，直接学铁三角，导致效果不好。 3.铁三角落地的4点建议 第一个，全面梳理营销三大部门职责，将整个营销部门一分为三，三个部门联合作战：市场部，负责售前锁城，锁定大客户；销售部负责售中攻城，开发大客户；客服部负责售后守城，管理大客户。 这三个部门也被我称为大客户开发管理体系的三大支柱。 第一根柱子：市场部负责售前，在售前环节，企业要让市场部参与进来，由外而内地进行市场调研，研究大客户画像，并设计匹配大客户需求的产品画像。 也就是说，市场部从一开始就要做好精准布局和精准设计。今天很多企业之所以销售效率低下，就是因为市场部的工作没有做到位，导致子弹打得不准。 第二根柱子：销售部负责售中，过去，售前、售中和售后由销售部一手包办。现在，销售部就只需要专注于售中环节的大客户开发。一旦市场部完成了布局和设计，销售部就可以开始攻城略地，对大客户发起进攻了。 第三根柱子：客服部负责售后，大客户开发进来后，企业如果守不住，那么过去在大客户身上做的投资就打水漂了。因此，企业还需要建立专业的客服体系，由客服部专门承接售后工作。值得注意的是，这里所说的售后不是指简单地处理客户的投诉与理赔，而是将企业与大客户深度绑定，对大客户进行管理，持续挖掘大客户的新需求，将客户做大、做深、做透。 有了这三根柱子的紧密合作和共同支撑，企业才能保证大客户在全生命周期的前段、中段和后段都有专业的部门来服务。如此一来，大客户战略目标才能真正落地。 第二个，销售部尤其需要重点关注大客户的管理，加大对于销售特种兵的培养。 通过线上+线下的通关培训，三大宝典，销售秘籍，服务宝典，项目真经，实现销售特种部的批量复制。 第三个，完成一线作战单元的流程化管理，以铁三角为核心的项目团队，端到端负责项目运作，另外建设IT平台，支持铁三角高效运作。 第四个，完成销售铁三角的薪酬激励机制，像华为就是实行自下而上获取分享制，奖金从最小作战单元生成，奖金规则清晰明了、机制透明，员工和组织更愿意投入到项目中，对一线形成直接激励，极大激发了销售积极性。
内容来源 / 量子教育，企业人才培养优质内容及创新解决方案服务商。分享嘉宾 / 张坚，思科中国原副总裁，中国惠普政府事业部原总经理，惠普商学院高级讲师。 大家好，我是张坚，1982年大学毕业后，分别在国企中石化和外企洛克希德·马丁做了几年工程师。 1995年，到惠普公司转做销售，从普通大客户销售一步步做到了政府事业部总经理、行业销售总经理、区域业务总经理，在此期间不断获得各项奖励，国内奖，亚太奖，全球奖。 之后又去了思科，做到了思科中国区副总裁及公共事业部总经理，期间挑战完成了2 亿美金的销售额。 从这些工作经历中，我总结了一些大客户销售的经验，今天借此机会和大家分享一二。 一、大客户销售，是一个漫长的过程 1.要有对销售的正确认知 提到销售，给人的印象虽然不一而足，但各种标签也非常深刻：卖东西的，辛苦；纠缠，死缠烂打；老王卖瓜，自卖自夸；不择手段的骗子，不靠谱，不值得信任；求着别人、取悦别人、恭维别人，低人一等…… 有这些标签的销售并不是好销售，是要被淘汰的销售，是过去的销售；也是人们对销售不正确的认知。 什么是销售？未来的销售应该是什么样的呢？丹尼尔·平克的《全新销售》中提出，销售是为客户创造价值，是帮助客户成功的。是为了帮助客户了解更好的产品，了解更好的方案，帮助客户实现他的愿望。 以为销售就是“卖产品”的，那是你对销售没有真正的了解。 真正的销售其实只在做三件事：第一，说服别人；第二，打动别人；第三，影响别人。所以，销售离不开沟通。 真正的销售只做三件事：说服别人；打动别人；影响别人。 2.成为专业，是一个需要不断精进、漫长的过程 ① 成为专业，需要不断学习 当然，销售要不断学习，要不断提升自己。杰克·韦尔奇也说：你可以拒绝学习，但你的竞争对手不会。所以，销售必须不断学习，否则将被学习者所超越。 我们常说“读书要读经典”，其实销售也要学“专业”的销售。如何辨别是“专业”还是“非专业”呢？ 那些所谓“搞定客户”“拿下客户”“控单”的技巧都是“非专业”的，试想：哪一个客户希望被搞定？哪一个客户希望被拿下？哪一个客户希望被控单？ 甚至还有专门教销售如何收款的课程，在你学习之前，请想一想为什么会收不回款？ 原因无外乎这么几个： 第一，客户本来就没钱或者经营状态不好，销售迫于业绩压力选择了这个客户，导致收不回款，所以这是大客户选择的问题； 第二，销售吹牛皮了，做出的承诺兑现不了，也会导致收不回款； 第三，做事不到位，不靠谱，让客户不满意，收不回款； 第四，一些突发事件，也会导致收不回款。 所以，不是最后收不回款，而是前面的功夫不到位，事情做不好，才导致收不回款。 专业的销售要学什么呢？怎么做的呢？ 首先，要学“指导”。要学习与客户建立信任得到客户的指导。最了解客户的情况的人是客户，最了解客户需求的人是客户，最了解客户之间关系的人还是客户，最了解客户之间有无矛盾的仍是客户。 当客户内部有人来指导你时，你会无往不利。为什么客户没人指导你？是因为你与客户还没建立信任。 其次，要学“帮助”。对大客户销售来说，帮助客户成功，客户也会帮助你成功。 最后，要学“共创”。把客户的需求、我的方案和产品变成“我们的”，帮助客户成功之后形成联盟，就是“把你的、我的、变成我们的”；这就是共创。 ② 销售的专业知识体系 如何成为合格的大客户销售呢？需要从四个层面入手：销售技能、销售策略、专业销售和销售管理。 销售技能是基础，包括情景式商务谈判SSN（Situational Sales Negotiation）、专业销售技巧PSS（Professional Selling Skills）和有效的商业演讲。 销售是说服别人、打动别人、影响别人，所以必须具备高超的演讲技巧；和客户的沟通无处不在，专业让你随时能应对自如；谈判也无处不在，对内协调需要谈判，对外销售也离不开谈判。 有了销售技能基础，还要学习销售策略，包括大客户经营艺术TAS （Target Account Selling） /MAPS （Major Account Planning System）（目标客户销售/大客户计划系统）；顾问式销售（解决方式销售）CDSM (Customer Drive Selling Method)（客户驱动的销售方法论）；向高层客户销售SellEx (Selling at The Executive Level)。 再往上要学习专业销售知识，包括渠道管理与实践CHMP、行业客户销售管理ESP以及区域销售规划与管理TSM。 最后，还要学习销售管理知识，比如《打造卓越销售团队PSM》(PSM-Professional Sales Management)等。 以上这些课程都是专业机构开发的好课，不是某个人自创或某公司自己总结的。 ③ 专业的价值 世界上最厉害的武功是基本功，见客户之前要多练这些基本功，我一直提倡“专业致胜”，作为大客户销售需要做得更专业一些。 什么是“专业”？专业跟你的学历没关系，跟你从事行业没关系，跟你的职位没关系。 专业，是对工作的自豪，对高品质的追求，对客户的关注； 专业，是一种态度，而不是一系列技能； 专业，不是自己贴的标签，而是你期待别人看待你的方式。 专业，是在说“你办事，我放心”，是靠谱； 专业，是“你值这个钱”； 专业，代表着你对自己的要求，一种追求致臻致美的内心境界。 经常有销售说：客户不愿意见他。这时就要反过来想一想：那客户愿意见谁呢？ 可以肯定的是，客户愿意见“更专业”的人。比如，生病了要看医生，因为医生对疾病是专业的；有纠纷了要找律师，因为律师是专业的人；要健身了请健身教练。当有需要帮助的时候，一定是找专业的人。 专业的销售，可以让客户没有压力，你自己也倍感轻松；专业的销售，斯文-有涵养、有礼貌、有尊严、有教养又优雅、文质彬彬、懂得尊重人；专业的销售，客户会和你一起做方案，并且自己消除反对意见； 专业的销售，客户会主动成交，而不是总是说“再考虑考虑”；专业的销售，客户会一直感谢你，并且持续为你转介绍；专业的销售，可以打破客户对销售人员的固有认知和偏见。 “顺着人性做销售，逆着人性修自己”。 好销售都是懂“人性”的，他不是“狼性”，也不是“佛性”。 他知道如何同别人沟通，会与别人共情，也会和别人形成“交响曲”，但对于自己，尤其是在销售前的准备方面要求非常严，可以说是逆着“人性”的。 二、拜访客户前，做好三方面准备 没有准备就去拜访客户，实际很难达到拜访目的。但拜访客户前，要做三方面的准备：第一，自己方面的；第二，客户层面的；第三，竞争对手层面的。 1.自己的准备 对自己的准备，也有三方面，我称之为“三件套”：自我介绍、推荐信和证明人。 首先，自我介绍能体现你的“价值”。 我们都知道“销售”是为客户创造价值，帮助客户成功的。但客户是如何定义和衡量价值的呢？ 客户定义价值首先看重的是产品和服务，当产品和服务特别好的时候，销售的价值其实不高了。 但现在的产品和服务同质化非常严重，这时候比的是团队，团队是不是团结的，协调能力强，让人放心的。当团队也差不多的时候，比的是个人，你与别人有什么不同？你对客户而言有何价值？ 很多销售最头疼的一件事是“客户只认价格”，如果客户只认“价格”，就说明你的产品和服务同质化了，你的企业和团队也不出众，你也没体现出自己的“价值”。 但凡客户认可你的价值，也会与你协助价格，而不是只认价格不认人。 怎么体现“价值”？“个人介绍”是重要的载体。 People（人物） 杂志是非常有特色的畅销杂志，它对人物介绍总是一篇“单页纸”：一张有特色的照片，加上第三人称的介绍。它之所以“畅销”，有两个与人性相关的因素： 第一，人类是视觉动物，第一眼看的就是照片；第二，人物除了工作以外还有生活，人们对别人的生活总是充满好奇。例如你写上：我是我们县的高考冠军。我跑过马拉松，我上学时就自立了…… 个人介绍不仅是自己使用的，当需要团队作战时，有特色的团队成员介绍也会让你从众多待选者中脱颖而出。 其次，推荐信是重要的背书。 客户为你写推荐信，其实就帮你背书，推荐信能大大提升你的认知度。推荐信有三个要求：第一，你为客户所取得的成果和成功案例；第二，要用客户公司的专用纸，要有客户的签字或盖章；第三，推荐信里的项目是在两年之内，时间太久就没有说服力了。 最后，证明人列表是公司实力的最好证明。 证明人可以让客户产生充分的信任感。如果项目案例足够，你也可以多写一些；如果新公司的成功案例比较少，也可以写一些正在进行的项目；如果是新销售，可以请老销售帮忙罗列出来。 证明人需征得对方同意，内容包括联系人、电话、邮箱以及在什么地方做了什么项目，为客户创造了什么价值。 2.客户层面的准备 在准备这方面内容要坚持“以客户为中心”的原则，应该做到三点： 第一点，从客户的角度思考问题。要想知道客户如何看这个项目，客户现在是什么情况？可以从部门、企业以及行业等多个层面去了解和准备。 第二点，用客户的语言跟客户交流。要说客户的行话，如果见客户的领导，也要用领导的“语言”同他交流，可以看一看领导最近的讲话，了解领导的简历，这样就能与领导有更多“共同”的语言，拉进与客户之间的关系。 第三点，想想如何为客户创造价值并帮助他成功。 3.竞争对手层面的准备 首先，了解参与项目有哪些竞争对手？潜在的对手有哪些？ 其次，过去谁在这个客户这里被淘汰了？原因是什么？这样你就不会犯同样的错误。 最后，你的竞争对手领先吗？在哪一方面领先？如果领先，如何击败它？ 充分而详尽的准备，离不开一份准备清单。你可以用清单来检查准备情况。准备清单有三大原则和好处：简单、可测、有效。 除此之外，对大客户而言，你的形象和着装非常重要。顶尖的大客户销售，穿着考究，他们自信优雅而又有礼貌，他们看起来就很职业，看着就像成功人士。作为大客户销售，着装不仅是你的职业形象展示，还代表着公司的形象。 哈佛商学院在一项研究中发现：“事业的长期发展优势中，视觉效应应是你的能力的九倍。 ”乔·米查尔（领导学形象专家）说：“形象如同天气一样，无论是好是坏，别人都能注意到，但却没有人告诉你。”尼采也说：“伟大的人是自己理性形象的扮演者。” 三、沟通受阻时，如何打动客户？ 沟通时受阻，这是一个伪命题。首先，证明你没准备好，其次，你做得还不专业。 沟通受阻会有哪些原因？别急着找答案，我们先问自己10个问题： 客户为什么会应付你？ 客户为什么会对你失望？ 客户为什么会后悔其采购决策？ 客户为什么会相信自己人的话？ 客户为什么不愿意见你？ 客户为什么找借口推脱？ 客户为什么推迟签约？ 客户为什么总是要你证明你自己？ 客户为什么总是要你提供成功客户的案例？ 客户为什么就是不买你的产品？ 1.和客户建立信任 对于To B客户而言，购买都是建立在信任的基础上的。没有和客户建立信任，沟通在任何时候都不会顺畅。 如何信任建立？要建立信任关系，首先必须要有同理心，要站在别人角度考虑问题，能与别人产生共情；其次，要彰显你有信誉的能力。 同理心加上彰显“信誉”的能力，就是信任感。有信誉，是被客户视为可靠、有能力、可信赖。 可以通过“PICC模型”同客户建立信任：P（Propriety，仪表），衣着及言行举止是否恰当；I（Intent，意图、初心），是否有协助客户解决问题的动机；C（Commonality，共同点），和客户之间是否有共同点，例如：同学，同乡，同姓，同属相，同星座…；C（Competence，能力），是否有能力协助客户。 2.别一开场就low了 很多时候，一开场low（失误）了，拜访和沟通就不可能太顺利。 沟通开场时应相互介绍，征得对方的同意，是客户还是自己先做介绍；例如：如果沟通过程需要录音，也需要征得对方同意。 所谓“顺着人性做销售”，征得对方同意就是“顺人性”，否则，“逆人性”怎么会有良好的沟通？ 客户的称呼也很重要，你连客户的称呼都不知道，怎么算准备好了呢？同时，基本的礼仪也很重要，会议的座次，就餐的安排，坐车的安排，细节无处不在，但也往往是容易失误之处。 学过专业销售技巧的人，一开场就能显出专业性： 首先，与客户寒暄后提出议程，并加以时间限制；其次陈述议程对客户的价值，这样把重心放到客户身上，这次拜访是帮助客户成功的；然后是要征求对方同意，再开始。 很多销售见了客户，总是不停地说，介绍自己，介绍公司，介绍产品，想说服客户，而忽略了最重要的一点——“寻问”。注意我在这里用的是“寻问”而不是“询问”，好的销售需要寻找的问，去探寻客户的需求。 善于寻问的销售是“医生”，医生是先问诊后开药，而只会说服的销售是卖药的。医生当然比卖药的有价值。所以，要提问先行，而不能说服先行。 3.沟通时说服的FABE法则 寻问之后才是说服，针对客户的需要去说服。这时候是“特征先行”还是“利益先行”？很多销售沟通的时候都是“特征先行”，讲公司的实力，公司的产品，这都是特征。 客户要听的是能为他带来什么利益，而特征不是给客户带来的利益，所以沟通不顺畅。 这就不得不提到沟通FABE法则的四大要素：F（Features），特征；A（Advantages），优势；B（Benefits），利益；E（Evidence），证据。 公司背景，产品、服务介绍都是特征；优势是你所具有，而别人不具备的；客户最想听的是你的特征和优势能给客户带来什么利益，比如公司成立二十年了是特征，利益是我们做长线稳定使客户放心。 在行业中有很深的积累，产品的功能是行业中领先是特征，对客户利益是有经验、有能力把客户的事情办好，节省精力和提升效率。最后列举一些证据，谁用过这些产品或服务，取得了什么成就等等。 四、项目推进时，如何收获承诺？ 一次拜访不一定就能获得最终的结果，但每一次拜访都应该是向前推进，每一次拜访都应该达成阶段的协议。 当交流得差不多时，客户会说“今天就谈到这，我还有个会。” “我们相互认知了，以后多多保持联系。” 遇到这样的情况你怎么回应？80%的销售会说“好的，好的！我们保持联系！” 客户这样说，其实也是在考验销售会不会做“结束”，对这件事认不认真。 “结束”“达成协议”是一项很专业的事情。达成协议的目的是为跟客户取得下一步共识，向着达成互惠互利的决定迈进。 一个专业的销售，不管客户多急，通常都会用三步来达成协议： 首先，当客户说就谈到这里时，销售会这样对客户说：“行，领导，我们就谈到这，我来做个小结”（主要表述重提先前客户已经接受的利益。就是谈了什么，取得了什么共识，接受了什么建议等）。 其次，跟领导说下一步：我下周一做好了方案后，在XX时间来找您？还是跟您下面具体负责人联系一下？ 所有的拜访、所有的见面，如果没有下一步，任何事就不会有推进。 最后，你要征得客户同意。要问问领导：“领导，您看这样安排行吗？”如果领导认为不行，就让领导提出应该怎么做。 只有这样，每次的拜访才能不断向前推进，去达成客户和你共赢的目标，让客户感觉到你是一个靠谱的人。 所谓“靠谱”，就是“凡事有交代，件件有着落，事事有回音”。做一个“靠谱”的销售，成功还会离他远吗？
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