来源：TO B新势力

口述：史彦泽

撰文：宇婷

2023年10月，销售易重启Engage 用户大会。过去三年里，这家公司的客户群体发生了一些变化，诸如施耐德电气、伊顿、海能达、海康威视等在内的500强企业开始大量增加，用销售易帮助他们完成软件国产化的替代。

销售易创始人兼 CEO 史彦泽是中国第一代 SaaS 创业者的先锋代表。他习惯于保持高度的热情和激昂，细微到每一句话，甚至每一个微笑。儒雅、乐观，有着职业经理人的高能表达，专业素养，以及可以想象出的对待客户的体贴，这些特质显然让史彦泽占据了先发优势。

图注：销售易创始人、CEO史彦泽

但“该踩的坑你还得踩，你不能休假，也不能思考松懈”，访谈时他说道。

从最初放弃国际大厂的工作，回国创业，到率先投入人力财力做 PaaS 平台，深入行业，史彦泽骨子里是一个大胆的人。虽然中国 SaaS 被各种质疑，且还要承担着比海外 SaaS 更大的压力，销售易仍然扛住了来自国内外大中型企业的考验，从“不被看到”到“怀疑”，再到“信任”，再到“逐步全方面替换”，这离不开史彦泽在关键时间节点的战略思考与执行魄力。他复盘了自己所做的选择和思考——不断扛住最难的一条路，我想这与他个人的性格是一致的。

我们必须承认，在众多500强客户的眼中，中国软件有时是人头和定制化的代名词，而过去几年，资本圈和 SaaS 圈也并未真正跑出一条能够平衡产品和“生意”自造血的模式。

如果一家企业要穿越几十年甚至上百年，它必然会经历经济周期的起伏。还有很多命题，是需要销售易和它的同辈企业所共同探索的。

“海能达说销售易给他们带来的是对中国软件业的信心——在每一个环节都敢用中国 SaaS 软件。”在说这一句话时，史彦泽的眼神泛光。客户从陌生到信任，这是对创业者至高无上的精神褒奖。

我想象着忙碌中的创始人，一次又一次为尚未确定的订单奔赴到客户现场，全力以赴的推进，而所有的努力终将在某一个时间节点产生回报。

离得开资本支持的企业，一定更容易获得资本的加持，我认为这是当下反脆弱和反波动的解法。在过去几年中，纵观或者横看，我想“之众”是乌合的，能够让一位创始人或者一家创业公司走出独特之路，必定是因为他们给了自他人未见过的角度。

比如，今天当大家都在提人效比的时候，是否仍然可以再思考一些不一样的东西？这次采访中，史彦泽提到的关于优质客户的进一步识别，也许是起点之一，我们需要将思考推向前。

我和史彦泽都是这次 SaaS 波折发展中的创业分子，我们共同的希望是中国云服务可以被更高端的客户接受，成为真的云服务和真 SaaS 。在 AI 、AGI 重塑软件的当下， SaaS 创业充满挑战，一切都刚刚开始。转换视角，推进思考，是乐观和客观的前提，是继续前进的动力。

以下是对销售易创始人兼 CEO 史彦泽采访的口述整理。

01

复盘一：SaaS 创始人为什么会被裹挟

当下，外部环境的变化映射出产业预期的调整，对产业前景的判断和思考也产生了分歧。去年开始，美元基金逐渐撤出中国，面对变化，创业者首先要思考如何生存下去，我们必须要快速调整。

中国 SaaS 公司需要先融资，中国大量 SaaS 的业务模型是依托于资本，通过输血成长。因此，过去企业为了规模增长而补贴，只要资本相信你的用户规模在扩张，“故事”就成立。但长时间的这种打法让企业偏离了生意的本质。

销售易没有参与低价免费和地推扩张，我们始终关注的是客户价值和产品力。因为，在产品和市场契合度没有到来的时候，拉来客户也可能会断约。但作为市场参与者，当外部思路是低价“卷”和盲目扩张客户规模的时候，创始人一定程度上会忽略盈利，且员工、投资人也会来和你探讨为什么不能规模扩张？是否能够拿到新的融资？创始人的压力在于，你想长期主义，但你可能撑不过短期。

另一个方面，过去几年资本充裕，大家都可以通过融资拿到钱，再用互联网的思维通过极致的免费提高市场占有率，此前处于行业上升期的互联网行业也面临相似的问题。

但 TO B 和 SaaS 最终还是要价值导向，即能不能给客户提供好的服务和过硬的产品，从而保证续约率。不考虑单个经济模型的健康，只考虑客户体量，不可持续。

来源：摄图网

02

复盘二：效率的前提是挑选出优质客户

在这种被“裹挟”着往前走的情形下，好在销售易始终坚持长期主义，坚持生意的本质，我们一直在深耕产品，用专业可信赖的产品及服务，服务高质量客户。

过去中国企业的发展是在人口红利、资本红利等方面都水涨船高的时候。中国大部分企业在过去很长一段时间是不需要软件的，这也是为什么企业级客户会默认硬件有成本，软件没成本的原因。但企业收入下降后，生意难做了，如何转型？

从红利经济转向效率经济，意思是企业以前是追求规模，现在要追求利润。利润的本质是怎么服务好优质的好客户，持续让好的客户在我这里买东西。无论是 TO B 还是 TO C ， 当客户数量大了之后，就得分析最优质客户的特点，用以做客户分层，比如 TO B 客户根据行业，收入规模（收入，人数）地区，所购买产品，毛利等很多维度来进行分析和分层， TO C 则根据消费者众多属性进行分析分层。有了最优秀客户画像和分层后，我们就可以设计针对这些最优质客户（分层）的获客流程，服务和保客流程等。这些流程又得通过 CRM 来落地和数字化，从而支持企业围绕每个目标客户群体形成一套高效可复制的获客保客运营体系，提升客户生命周期的体验，这是每家企业能持续规模增长的基础。

很多企业在粗放增长过程中，根本不知道哪些客户群体是最优质目标客户，也没设计针对性精细流程，只是遇到客户就做，亏损与否，客户体验好坏事后再说。未来， CRM 的价值会越来越重，这是因为企业得挑出高质量的客户，后文我会详细解释如何挑选出高质量的客户。

03

复盘三：生态的前提是软件公司守住产品边界

大部分中国软件公司既做产品又做交付，还要做客户成功，都压在自己身上，这很重。这是中国 SaaS 与美国 SaaS 业务模式很大不同的一点。

产品和生态在中国没有边界在于两个原因：一个原因是，企业发展的前期产品力不行，市场和生态伙伴不愿成为你的合伙人。第二个原因是，对很多企业来说，交付变成了营收冲量的手段。

生态收入，广告收入、金融收入，这些都被叠加到 SaaS 企业的整体营收里。这部分的收入毛利不一定高，这也是规模导向下的必然结果。

我们到底是一家产品公司，还是一家以产品交付为核心的服务公司？怎么能够做成到如美国 SaaS 的高毛利，高增长，高续约率？这是每一家中国 SaaS 公司要思考和想解决的。

人效低的优化方式是，要在 SaaS 产业里形成多方盈利的局面，让大家有动力一起把生态建大。对于销售易来说，会花精力去把共盈的生态构建起来，这是我们战略中很重要的一点。比如，以前汽车等垂直行业，销售易都是自己做，现在跟生态合作伙伴一起去做。

换一种思路经营，我们需要清晰地定位自己为一家产品公司，把平台能力和组建能力构建好。当你的边界很清晰的时候，别人和你合作构建行业方案，大家各司其职，各有擅长，能够扩展进入更多垂直领域，机会也变大。

SaaS 领域里有三座大山，第一，从中小市场到中大市场；第二，单一产品到多产品线；第三，则是从通用到垂直细分行业的交错拓展。销售易正在跨越的过程中，我们非常有信心。

来源：摄图网

04

复盘四：优质客户，等待三年是对的坚持

这三座大山背后对组织能力的要求，突破点在于“组织惯性”。

销售易在过去成长的过程中，并不是一步做成大客户，而是先做中小客户。中小客户的销售模式是通过市场营销寻找客户，让客户看到我们，进行注册，接下来把商机分给销售团队跟进，结单之后再交给客户成功和交付团队。大中型客户则是自上而下，把客户分配给前端销售。销售通过有组织、系统性的把客户的门敲开，产生商机，接下来主动出击，直到为客户进行交付。这个过程里，需要以客户为单位做经营，要深入到行业里，理解老板的痛，深度陪伴。绝对不是打一枪就跑。

当下因国际环境的复杂性，国内有很多大企业都面临一个“国产替代”的问题。如海康威视、华大基因、海能达等，都曾因为“停服”被要求在短时间内切换国产软件。

然而，对于中国软件服务商来说，优质客户并不好拿下。在一些客户眼中，中国软件等于人头外包的代名词，很难产生信任。这三年里，海能达每一年都会把销售易找来，布置“几个作业”，命题验证，以知道销售易的平台边界到底在哪里，能不能用。三年后，海能达最终做出了采购决策。

过去几年里，销售易在这些高质量的客户上投入了很大精力。因此现在对我们来说是一个机遇。与世界500强企业的信任构建是一个过程。他们的管理流程极其复杂，需要软件服务商有处理复杂客户场景的能力。同时也要理解客户在选择中国 SaaS 软件时承担的风险，他们要为信任我们背书。

05

复盘五：SaaS CRM 并非开箱即用

虽然外界环境在改变，但不变的是互联网技术，移动、AI 、大数据，每一个技术都可以和 CRM 融合。技术扮演的是与客户互动，打通链路。CRM 要解决的是和客户互动过程之中的流程问题。

这12年里，销售易的初心没有改变。我们当初为公司起名“仁科互动”，就是认为新一代的 CRM 是生来在云端，通过新型互联网技术去连接和与客户互动。

关于中国 SaaS 是否存在这个话题，我想讨论的点是 SaaS 并不一定是“开箱即用”，如果在云端进行定制化也是可以接受的。通用的 CRM 难于满足特别大的企业，每个行业的流程，以及同一个行业的不同企业都有巨大差别。

相比较 ERP 软件，CRM 软件的获客流程要一直跟着市场变化，变化得更快。涉及到复杂流程的管理软件需要PaaS平台辅助客户定制化。工具类的 SaaS 和管理类 SaaS 不能混为一谈。

互联网技术带给 CRM 的变化是“在线”与“智能”：首先是人在线，企业内部员工、前端销售、业务人员、企业之外的渠道商以及终端客户都是在线的。第二是流程在线，以上所有的角色都在流程之中串起来。第三是数据智能。通过前面的“在线”，CRM 里沉淀了大量数据，基于这些数据，又能自动化的重塑信息流动方式，实现从信息自由流动到自动流动的跃迁，从而实现智能化反哺业务。

关于 SaaS 和云的趋势，我的答案是肯定的。首先。是安全的需求，云保证了性能监控和安全，带来软件的定期修复和高效分发。云计算是一个构建信任的过程。做 To B 生意在跟客户打交道的过程中，能做什么不能做什么，不能短期套路客户，这是一家云计算公司下决心真正能够走得长远的很重要的因素。

这次销售易用户大会的思路核心突出的也是“信”，无论是地缘政治还是其他外在环境，信任越来越重要。

今天的客户对你的要求很高，因为客户用过全球顶级的软件，所以你的服务质量不能输于海外 SaaS 。并且你要在保证服务的过程中持续创新。包括产品的界面、性能、稳定性以及安全等等。

销售易当下到了一个时间节点，是一个可以证明我们是值得被信赖的时间节点。

图注：销售易发布“ NEOUI ”平台

06

复盘六：痛苦带来反思和进化

在今天的外部环境下，裁撤业务或者裁员都是一个很痛苦的过程，但痛苦也让创业者反思。一个企业不论有多少梦想，首先要尊重这是一个商业、是一门生意，企业需要先自己活下来才能源源不断地创新，再提供给客户更优质的服务。

从商业角度看，今天的外部环境对于我作为 CEO 是一个历练和激发，在经商的纬度、能力、敏锐度，我会在这样的环境下更加历练起来。

我的桌子上放着拉姆·查兰的书，提醒我商业的本质，就是一步步提供给客户好的价值，从而你也获得一个好的回报，这是一个简单的逻辑。关键的问题是，我们要挑客户，集中资源服务好自己的优质客户，从而让自己实现盈利。

来源：TO B新势力

口述：史彦泽

撰文：宇婷

2023年10月，销售易重启Engage 用户大会。过去三年里，这家公司的客户群体发生了一些变化，诸如施耐德电气、伊顿、海能达、海康威视等在内的500强企业开始大量增加，用销售易帮助他们完成软件国产化的替代。

销售易创始人兼 CEO 史彦泽是中国第一代 SaaS 创业者的先锋代表。他习惯于保持高度的热情和激昂，细微到每一句话，甚至每一个微笑。儒雅、乐观，有着职业经理人的高能表达，专业素养，以及可以想象出的对待客户的体贴，这些特质显然让史彦泽占据了先发优势。

图注：销售易创始人、CEO史彦泽

但“该踩的坑你还得踩，你不能休假，也不能思考松懈”，访谈时他说道。

从最初放弃国际大厂的工作，回国创业，到率先投入人力财力做 PaaS 平台，深入行业，史彦泽骨子里是一个大胆的人。虽然中国 SaaS 被各种质疑，且还要承担着比海外 SaaS 更大的压力，销售易仍然扛住了来自国内外大中型企业的考验，从“不被看到”到“怀疑”，再到“信任”，再到“逐步全方面替换”，这离不开史彦泽在关键时间节点的战略思考与执行魄力。他复盘了自己所做的选择和思考——不断扛住最难的一条路，我想这与他个人的性格是一致的。

我们必须承认，在众多500强客户的眼中，中国软件有时是人头和定制化的代名词，而过去几年，资本圈和 SaaS 圈也并未真正跑出一条能够平衡产品和“生意”自造血的模式。

如果一家企业要穿越几十年甚至上百年，它必然会经历经济周期的起伏。还有很多命题，是需要销售易和它的同辈企业所共同探索的。

“海能达说销售易给他们带来的是对中国软件业的信心——在每一个环节都敢用中国 SaaS 软件。”在说这一句话时，史彦泽的眼神泛光。客户从陌生到信任，这是对创业者至高无上的精神褒奖。

我想象着忙碌中的创始人，一次又一次为尚未确定的订单奔赴到客户现场，全力以赴的推进，而所有的努力终将在某一个时间节点产生回报。

离得开资本支持的企业，一定更容易获得资本的加持，我认为这是当下反脆弱和反波动的解法。在过去几年中，纵观或者横看，我想“之众”是乌合的，能够让一位创始人或者一家创业公司走出独特之路，必定是因为他们给了自他人未见过的角度。

比如，今天当大家都在提人效比的时候，是否仍然可以再思考一些不一样的东西？这次采访中，史彦泽提到的关于优质客户的进一步识别，也许是起点之一，我们需要将思考推向前。

我和史彦泽都是这次 SaaS 波折发展中的创业分子，我们共同的希望是中国云服务可以被更高端的客户接受，成为真的云服务和真 SaaS 。在 AI 、AGI 重塑软件的当下， SaaS 创业充满挑战，一切都刚刚开始。转换视角，推进思考，是乐观和客观的前提，是继续前进的动力。

以下是对销售易创始人兼 CEO 史彦泽采访的口述整理。

01

复盘一：SaaS 创始人为什么会被裹挟

当下，外部环境的变化映射出产业预期的调整，对产业前景的判断和思考也产生了分歧。去年开始，美元基金逐渐撤出中国，面对变化，创业者首先要思考如何生存下去，我们必须要快速调整。

中国 SaaS 公司需要先融资，中国大量 SaaS 的业务模型是依托于资本，通过输血成长。因此，过去企业为了规模增长而补贴，只要资本相信你的用户规模在扩张，“故事”就成立。但长时间的这种打法让企业偏离了生意的本质。

销售易没有参与低价免费和地推扩张，我们始终关注的是客户价值和产品力。因为，在产品和市场契合度没有到来的时候，拉来客户也可能会断约。但作为市场参与者，当外部思路是低价“卷”和盲目扩张客户规模的时候，创始人一定程度上会忽略盈利，且员工、投资人也会来和你探讨为什么不能规模扩张？是否能够拿到新的融资？创始人的压力在于，你想长期主义，但你可能撑不过短期。

另一个方面，过去几年资本充裕，大家都可以通过融资拿到钱，再用互联网的思维通过极致的免费提高市场占有率，此前处于行业上升期的互联网行业也面临相似的问题。

但 TO B 和 SaaS 最终还是要价值导向，即能不能给客户提供好的服务和过硬的产品，从而保证续约率。不考虑单个经济模型的健康，只考虑客户体量，不可持续。

来源：摄图网

02

复盘二：效率的前提是挑选出优质客户

在这种被“裹挟”着往前走的情形下，好在销售易始终坚持长期主义，坚持生意的本质，我们一直在深耕产品，用专业可信赖的产品及服务，服务高质量客户。

过去中国企业的发展是在人口红利、资本红利等方面都水涨船高的时候。中国大部分企业在过去很长一段时间是不需要软件的，这也是为什么企业级客户会默认硬件有成本，软件没成本的原因。但企业收入下降后，生意难做了，如何转型？

从红利经济转向效率经济，意思是企业以前是追求规模，现在要追求利润。利润的本质是怎么服务好优质的好客户，持续让好的客户在我这里买东西。无论是 TO B 还是 TO C ， 当客户数量大了之后，就得分析最优质客户的特点，用以做客户分层，比如 TO B 客户根据行业，收入规模（收入，人数）地区，所购买产品，毛利等很多维度来进行分析和分层， TO C 则根据消费者众多属性进行分析分层。有了最优秀客户画像和分层后，我们就可以设计针对这些最优质客户（分层）的获客流程，服务和保客流程等。这些流程又得通过 CRM 来落地和数字化，从而支持企业围绕每个目标客户群体形成一套高效可复制的获客保客运营体系，提升客户生命周期的体验，这是每家企业能持续规模增长的基础。

很多企业在粗放增长过程中，根本不知道哪些客户群体是最优质目标客户，也没设计针对性精细流程，只是遇到客户就做，亏损与否，客户体验好坏事后再说。未来， CRM 的价值会越来越重，这是因为企业得挑出高质量的客户，后文我会详细解释如何挑选出高质量的客户。

03

复盘三：生态的前提是软件公司守住产品边界

大部分中国软件公司既做产品又做交付，还要做客户成功，都压在自己身上，这很重。这是中国 SaaS 与美国 SaaS 业务模式很大不同的一点。

产品和生态在中国没有边界在于两个原因：一个原因是，企业发展的前期产品力不行，市场和生态伙伴不愿成为你的合伙人。第二个原因是，对很多企业来说，交付变成了营收冲量的手段。

生态收入，广告收入、金融收入，这些都被叠加到 SaaS 企业的整体营收里。这部分的收入毛利不一定高，这也是规模导向下的必然结果。

我们到底是一家产品公司，还是一家以产品交付为核心的服务公司？怎么能够做成到如美国 SaaS 的高毛利，高增长，高续约率？这是每一家中国 SaaS 公司要思考和想解决的。

人效低的优化方式是，要在 SaaS 产业里形成多方盈利的局面，让大家有动力一起把生态建大。对于销售易来说，会花精力去把共盈的生态构建起来，这是我们战略中很重要的一点。比如，以前汽车等垂直行业，销售易都是自己做，现在跟生态合作伙伴一起去做。

换一种思路经营，我们需要清晰地定位自己为一家产品公司，把平台能力和组建能力构建好。当你的边界很清晰的时候，别人和你合作构建行业方案，大家各司其职，各有擅长，能够扩展进入更多垂直领域，机会也变大。

SaaS 领域里有三座大山，第一，从中小市场到中大市场；第二，单一产品到多产品线；第三，则是从通用到垂直细分行业的交错拓展。销售易正在跨越的过程中，我们非常有信心。

来源：摄图网

04

复盘四：优质客户，等待三年是对的坚持

这三座大山背后对组织能力的要求，突破点在于“组织惯性”。

销售易在过去成长的过程中，并不是一步做成大客户，而是先做中小客户。中小客户的销售模式是通过市场营销寻找客户，让客户看到我们，进行注册，接下来把商机分给销售团队跟进，结单之后再交给客户成功和交付团队。大中型客户则是自上而下，把客户分配给前端销售。销售通过有组织、系统性的把客户的门敲开，产生商机，接下来主动出击，直到为客户进行交付。这个过程里，需要以客户为单位做经营，要深入到行业里，理解老板的痛，深度陪伴。绝对不是打一枪就跑。

当下因国际环境的复杂性，国内有很多大企业都面临一个“国产替代”的问题。如海康威视、华大基因、海能达等，都曾因为“停服”被要求在短时间内切换国产软件。

然而，对于中国软件服务商来说，优质客户并不好拿下。在一些客户眼中，中国软件等于人头外包的代名词，很难产生信任。这三年里，海能达每一年都会把销售易找来，布置“几个作业”，命题验证，以知道销售易的平台边界到底在哪里，能不能用。三年后，海能达最终做出了采购决策。

过去几年里，销售易在这些高质量的客户上投入了很大精力。因此现在对我们来说是一个机遇。与世界500强企业的信任构建是一个过程。他们的管理流程极其复杂，需要软件服务商有处理复杂客户场景的能力。同时也要理解客户在选择中国 SaaS 软件时承担的风险，他们要为信任我们背书。

05

复盘五：SaaS CRM 并非开箱即用

虽然外界环境在改变，但不变的是互联网技术，移动、AI 、大数据，每一个技术都可以和 CRM 融合。技术扮演的是与客户互动，打通链路。CRM 要解决的是和客户互动过程之中的流程问题。

这12年里，销售易的初心没有改变。我们当初为公司起名“仁科互动”，就是认为新一代的 CRM 是生来在云端，通过新型互联网技术去连接和与客户互动。

关于中国 SaaS 是否存在这个话题，我想讨论的点是 SaaS 并不一定是“开箱即用”，如果在云端进行定制化也是可以接受的。通用的 CRM 难于满足特别大的企业，每个行业的流程，以及同一个行业的不同企业都有巨大差别。

相比较 ERP 软件，CRM 软件的获客流程要一直跟着市场变化，变化得更快。涉及到复杂流程的管理软件需要PaaS平台辅助客户定制化。工具类的 SaaS 和管理类 SaaS 不能混为一谈。

互联网技术带给 CRM 的变化是“在线”与“智能”：首先是人在线，企业内部员工、前端销售、业务人员、企业之外的渠道商以及终端客户都是在线的。第二是流程在线，以上所有的角色都在流程之中串起来。第三是数据智能。通过前面的“在线”，CRM 里沉淀了大量数据，基于这些数据，又能自动化的重塑信息流动方式，实现从信息自由流动到自动流动的跃迁，从而实现智能化反哺业务。

关于 SaaS 和云的趋势，我的答案是肯定的。首先。是安全的需求，云保证了性能监控和安全，带来软件的定期修复和高效分发。云计算是一个构建信任的过程。做 To B 生意在跟客户打交道的过程中，能做什么不能做什么，不能短期套路客户，这是一家云计算公司下决心真正能够走得长远的很重要的因素。

这次销售易用户大会的思路核心突出的也是“信”，无论是地缘政治还是其他外在环境，信任越来越重要。

今天的客户对你的要求很高，因为客户用过全球顶级的软件，所以你的服务质量不能输于海外 SaaS 。并且你要在保证服务的过程中持续创新。包括产品的界面、性能、稳定性以及安全等等。

销售易当下到了一个时间节点，是一个可以证明我们是值得被信赖的时间节点。

图注：销售易发布“ NEOUI ”平台

06

复盘六：痛苦带来反思和进化

在今天的外部环境下，裁撤业务或者裁员都是一个很痛苦的过程，但痛苦也让创业者反思。一个企业不论有多少梦想，首先要尊重这是一个商业、是一门生意，企业需要先自己活下来才能源源不断地创新，再提供给客户更优质的服务。

从商业角度看，今天的外部环境对于我作为 CEO 是一个历练和激发，在经商的纬度、能力、敏锐度，我会在这样的环境下更加历练起来。

我的桌子上放着拉姆·查兰的书，提醒我商业的本质，就是一步步提供给客户好的价值，从而你也获得一个好的回报，这是一个简单的逻辑。关键的问题是，我们要挑客户，集中资源服务好自己的优质客户，从而让自己实现盈利。